W.W. Grainger, Inc. (NYSE:GWW) Conférence téléphonique sur les résultats du 1er trimestre 2020 23 avril 2020 11:00 AM ET

Entreprises participantes

Irene Holman – Vice-présidente des relations avec les investisseurs

Donald Macpherson – Président et directeur général

Thomas Okray – Premier vice-président et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Ryan Merkel – William Blair & Company LLC

David Manthey – Robert W. Baird & Co. Inc.

Nigel Coe – Wolfe Research

Christopher Glynn – Oppenheimer & Co. Inc.

Adam Uhlman – Société de recherche de Cleveland

Deane Dray – RBC Marchés des Capitaux

John Inch – Conseillers de recherche Gordon Haskett

Patrick Baumann – JPMorgan Chase & Co.

Christopher Dankert – Longbow Research LLC

Hamzah Mazari – Jefferies LLC

Michael McGinn – Wells Fargo Securities, LLC

Justin Bergner – G. Research, LLC

Opérateur

Salutations, et bienvenue à la conférence téléphonique sur les revenus du premier trimestre 2020 de W.W. Grainger. Pour l’instant, tous les participants sont en mode écoute seulement. Une séance de questions-réponses suivra la présentation officielle. [Operator Instructions] Pour rappel, cette conférence est en cours d’enregistrement.

J’ai maintenant le plaisir de vous présenter votre hôte, Mme Irene Holman, vice-présidente des relations avec les investisseurs. Je vous remercie, Madame. Vous pouvez commencer.

Irene Holman

Bonjour. Bienvenue à l’appel de Grainger sur les résultats du premier trimestre 2020. Je suis accompagné de D.G. Macpherson, PDG, et de Tom Okray, SVP et directeur financier.

Pour rappel, certains de nos commentaires d’aujourd’hui peuvent être tournés vers l’avenir. Les résultats réels peuvent différer sensiblement en raison de divers risques et incertitudes, y compris ceux détaillés dans nos documents déposés auprès de la SEC. Les rapprochements de toutes les mesures financières non conformes aux PCGR avec les mesures correspondantes conformes aux PCGR figurent dans les tableaux à la fin de cette présentation de diapositives et dans notre communiqué de presse du premier trimestre, tous deux disponibles sur notre site web IR. L’appel de ce matin portera sur les résultats ajustés pour le premier trimestre 2020, qui excluent les restructurations et autres éléments qui sont décrits dans notre communiqué de presse.

Je vais maintenant le remettre à D.G.

Donald Macpherson

Merci, Irène. Bonjour, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui. Je commencerai par un aperçu de nos actions et expériences en réponse à la pandémie COVID-19, ainsi qu’un aperçu du trimestre. Ensuite, Tom abordera plus en détail notre réponse financière à la pandémie, ainsi que des informations détaillées sur nos résultats du premier trimestre.

Avant de commencer, je tiens à remercier les 25 000 membres de notre équipe dans le monde entier, qui continuent à vivre nos principes et travaillent dur pour atteindre notre objectif de faire fonctionner le monde. Nous sommes une entreprise essentielle qui soutient les hôpitaux, les gouvernements, les premiers intervenants, les fabricants de produits alimentaires, les sociétés de distribution et bien d’autres qui mènent ce combat en première ligne. Nous vivons une période incroyablement stressante pour tous.

Des membres de notre équipe qui sont sur place avec nos clients pour les aider à relever les défis quotidiens, à ceux qui veillent à ce que les commandes soient correctement cueillies, emballées et expédiées, je suis fier du travail que nous accomplissons pour assurer la sécurité des membres de notre équipe, de nos clients et des communautés. Je suis également reconnaissant à nos fournisseurs et à nos partenaires logistiques des efforts qu’ils déploient pour nous aider à fournir à nos clients les produits dont ils ont tant besoin en ces temps de crise.

Pour donner vie à ce projet, j’ai pensé partager une photo que j’ai reçue d’un de nos dirigeants dans une succursale située à Brooklyn, New York. Cette succursale et son partenaire de Maspeth sont tous deux situés entre plusieurs hôpitaux qui sont l’épicentre de la lutte contre la pandémie.

Chaque jour, les équipes des deux sites viennent travailler consciencieusement, accrochent le drapeau américain et relèvent leurs manches, et selon leurs propres termes, ils font cela pour que l’Amérique continue de fonctionner. C’est cet esprit qui m’inspire, me rend vraiment fier de diriger cette entreprise et nous donne à tous de l’espoir dans notre capacité à traverser cette crise.

Passons à la diapositive 5. Permettez-moi de vous donner un aperçu des mesures que nous avons prises et continuons de prendre en réponse à la pandémie. La plus grande préoccupation à l’heure actuelle est notre santé et notre bien-être collectifs. En tant qu’entreprise, c’est notre priorité absolue. Lorsque nous jetons un regard rétrospectif sur cette crise, c’est ainsi que nous serons tous jugés. Avec la santé comme objectif principal, nous avons établi trois priorités au cours de ce défi.

Premièrement, nous devons continuer à bien servir nos clients. Ce sont ces clients qui ont tant à faire pour soutenir le système de santé et d’autres secteurs critiques aux États-Unis et dans les autres pays où nous sommes présents. Deuxièmement, nous devons soutenir les membres de notre équipe en leur offrant un environnement sûr et une continuité d’emploi aussi grande que possible.

Pendant cette période, tout le monde a peur et nous essayons d’apporter aux membres de l’équipe la stabilité et la sécurité. Et troisièmement, nous devons nous assurer que nous restons dans une position financière solide afin de réaliser nos deux premières priorités et de rester en mesure de prospérer lorsque nous dépasserons cette pandémie. Nous avons fondé et continuerons à fonder notre processus décisionnel sur ces trois objectifs.

En commençant par le premier, Grainger a été désigné comme une entreprise essentielle pour tous nos sites dans le monde, ce qui nous permet de continuer à servir nos clients et à vivre notre objectif. Dans de nombreux cas, nous travaillons côte à côte avec les hôpitaux, les gouvernements nationaux et locaux et les entreprises manufacturières essentielles pour nous assurer qu’ils puissent continuer à faire leur travail essentiel. Nous avons traversé une période difficile.

Le virus a créé d’importants déséquilibres entre l’offre et la demande d’EPI et d’autres produits, ce qui pose des problèmes considérables à nos clients. Nous avons dû faire des choix difficiles en matière de priorités et le défi se poursuivra dans un avenir proche. Mais notre équipe travaille très dur pour trouver des solutions afin d’aider nos clients. Dans certains cas, cela signifie qu’il faut faire preuve de créativité pour trouver des solutions à court terme. Nous continuons à être un partenaire précieux pour tous nos clients, même si nous accordons la priorité au système de santé.

Nous avons commencé à planifier et à réagir à la pandémie fin janvier et avons mis en place un groupe de travail sur la préparation aux situations d’urgence peu après. Dans les premiers jours, nous nous sommes concentrés sur l’approvisionnement en produits. Nous avons effectué d’importants préachats de produits non pandémiques, en tirant parti de notre capacité supplémentaire à Louisville pour nous assurer que nous pourrions approvisionner nos clients pendant cette période. Nos niveaux de service en matière de fournitures non pandémiques restent élevés.

Comme il est apparu clairement que la pandémie aurait un impact important sur tous les marchés développés, nous avons élaboré des plans de continuité des activités en suivant les conseils du CDC, de l’Agence de santé publique du Canada, de l’Organisation mondiale de la santé et des gouvernements fédéraux et des États. Dans de nombreux cas, nous allons au-delà de ces directives, notamment en contrôlant la température de tous les individus avant leur entrée dans les installations de Grainger.

Nous avons pris un certain nombre de mesures préventives pour protéger les membres de notre équipe et nos clients, notamment en réduisant au minimum l’exposition des membres de l’équipe concernés aux autres membres de l’équipe et aux clients, en augmentant les procédures de nettoyage dans nos installations, en introduisant un service obligatoire en bordure du trottoir dans toutes nos agences, en fournissant des équipements de protection individuelle aux membres de l’équipe travaillant sur place avec les clients et en imposant le travail à domicile à tous les membres de notre équipe qui le peuvent, y compris nos agents du service téléphonique et de l’assistance technique.

Nous avons été en mesure de passer rapidement au travail à domicile pour les membres de l’équipe qui en sont capables et nous n’avons pas manqué un seul instant. En outre, nous avons déplacé notre réunion nationale des ventes vers une réunion virtuelle après avoir annulé la conférence en Floride. Nous apprécions la flexibilité dont les membres de notre équipe ont fait preuve lors de la mise en œuvre de ces solutions.

Je continue à recevoir de nombreuses lettres et appels de remerciement de la part des clients et je suis inspiré par la façon dont l’équipe Grainger prend soin de ses clients et de ses collègues en cette période difficile. J’ai également reçu de nombreux appels de clients qui ont besoin de solutions que nous et personne d’autre ne peut leur apporter pour le moment. Le stress dans le système est extrêmement élevé, comme vous pouvez l’imaginer.

Sur le plan de la chaîne d’approvisionnement, notre chaîne d’approvisionnement de classe mondiale est restée résistante. Comme je l’ai mentionné, nous avons eu peu de perturbations jusqu’à présent sur les articles non liés à la pandémie. Nous continuons à maintenir des niveaux de stocks élevés et nous tirons parti de nos relations solides avec nos fournisseurs et nos partenaires de transport pour sécuriser les produits et nous assurer que nous respectons notre promesse de livraison complète le jour même aussi régulièrement que possible.

Comme dans d’autres régions du monde, nous continuons de constater des pénuries et des ruptures de stock d’articles essentiels liés à la pandémie, notamment les masques N95, les désinfectants et autres EPI. Nous travaillons avec diligence avec nos fournisseurs, aux côtés de nos clients gouvernementaux et du secteur de la santé pour obtenir le plus de produits possible, et nous essayons d’identifier et de trouver des alternatives appropriées.

Pour vous donner une idée de l’ampleur du problème, en quelques semaines, nous avons reçu des commandes pour la même quantité de masques de sécurité que celle que nous recevons habituellement sur plusieurs années, voire dans certains cas, des décennies. C’est vraiment un défi sans précédent et il est essentiel de remettre l’Amérique au travail.

Laissez-moi vous assurer que Grainger reste fidèle à nos valeurs. Nous continuerons à travailler avec nos clients et nos partenaires fournisseurs pour trouver les meilleures solutions sur tous les produits pandémiques, nous honorons nos contrats et n’avons pas augmenté les prix, sauf si nécessaire, pour récupérer nos coûts accrus.

Pour ce qui est de notre deuxième priorité, nous nous engageons à prendre des décisions en gardant à l’esprit l’intérêt des membres de l’équipe. Grainger est une entreprise saine qui croit depuis longtemps à la nécessité de disposer d’une main-d’œuvre stable pour servir les clients et faire fonctionner le monde. Lorsque nous sortirons de la pandémie, nous voulons nous assurer que nous sommes bien positionnés avec une équipe expérimentée pour accélérer la croissance pendant la reprise.

Bien que nous ne connaissions pas encore l’impact financier total de COVID-19, nous avons mis en place des plans d’urgence pour toute éventualité. À court terme, nous avons mis à pied une petite partie de notre personnel et réduit les heures de travail des autres. Dans les deux cas, grâce à la loi CARES renforcée, nous nous efforçons de maintenir les membres de notre équipe aussi près que possible de la prise.

Au-delà, nous avons retardé les augmentations au mérite pour les salariés et avons institué des réductions de salaire à court terme pour les cadres. Nos plans d’incitation s’adapteront en fonction des conditions du marché. Notre objectif est de maintenir les membres de notre équipe employés sur le long terme, traités équitablement et travaillant pendant cette période.

Notre troisième priorité, que Tom abordera en détail, est le maintien de notre solidité financière. En bref, nous sommes bien positionnés, avec un bilan exceptionnellement solide et une position de liquidité solide. Nous sommes préparés à une multitude de scénarios et avons déjà mis en œuvre des changements axés sur les flux de trésorerie à court terme. Notre solide position financière devrait nous permettre de résister aux environnements économiques et de marché les plus difficiles, tout en permettant la poursuite des investissements tout au long du cycle.

En prenant du recul, ces trois objectifs créent naturellement une certaine tension. Comme vous pouvez l’imaginer, étant donné la taille de nos effectifs, nous avons eu des cas de COVID-19 au sein de nos installations. Dans chaque cas, la sécurité des membres de l’équipe est notre priorité absolue. Cela signifie que nous avons dû déplacer des volumes dans notre réseau, car nous avons temporairement fermé des bâtiments pour nettoyer en profondeur les installations et mettre en quarantaine tout membre d’équipe exposé.

Nous versons également aux membres de l’antenne de DC et de l’équipe KeepStock une prime de navire, en reconnaissance de leur excellent travail et de leur engagement pendant cette période difficile. En conséquence, nous fonctionnons à un coût unitaire plus élevé que la normale dans nos DC et ailleurs afin de garantir que nous servons nos clients selon nos normes élevées et de contribuer à remettre l’Amérique et le monde sur pied.

Enfin, et avant de passer à autre chose, étant donné l’incertitude quant à la profondeur et à la durée de cette pandémie et à la réponse économique qui y est associée, nous suspendons les orientations pour 2020. Comme vous pouvez l’imaginer, nous avons des clients qui sont complètement fermés. Nous avons des clients qui fonctionnent avec des volumes réduits. Nous avons des clients qui fonctionnent normalement. Et nous avons des clients qui fonctionnent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Avec toutes ces pièces en mouvement, il n’est pas logique de faire des prévisions dans cet environnement.

Bien que nous ne puissions pas garantir l’avenir, nous avons déjà affronté des tempêtes au cours de notre longue histoire et nous avons déjà commencé à planifier la reprise chaque fois qu’elle pourrait se produire. Nous devrons donc tous penser différemment à mesure que cette pandémie nous changera, nous et nos clients. Il y a beaucoup à apprendre et je crois qu’il y a beaucoup de possibilités à saisir.

À mesure que nous avancerons, nous continuerons à évaluer toutes les actions pour nous assurer que nous respectons nos priorités, à savoir servir nos clients, soutenir les membres de notre équipe et veiller à ce que nous restions en bonne santé financière.

Passons maintenant à nos résultats trimestriels. Nous avons enregistré une forte croissance de nos ventes au cours du trimestre, tout en traversant cette période d’incertitude. Nous avons enregistré une croissance quotidienne des ventes de 5,7 %, soutenue par la mise en œuvre de nos priorités de croissance et l’augmentation des ventes d’articles liés à la pandémie.

Sur le segment américain, nous avons dépassé le marché des services MRR d’environ 700 points de base. Si l’on exclut les ventes estimées liées à la pandémie, qui sont par nature un calcul compliqué, nous étions en ligne avec notre objectif de 300 à 400 points de base de croissance supérieure à celle du marché. Nous avons donc obtenu un bon résultat en termes de chiffre d’affaires.

Les marges d’exploitation ont été mises à mal par des facteurs tels que le calendrier de certains investissements de SG&A, les effets de la pandémie sur la composition des activités, les effets de la composition des unités commerciales ainsi que le calendrier des mesures de tarification et de coûts d’une année sur l’autre. Tom abordera les détails dans un instant.

Nous avons produit de solides flux de trésorerie au premier trimestre, dont 244 millions de dollars de flux de trésorerie d’exploitation et 194 millions de dollars de flux de trésorerie disponible et enfin, nous continuons à progresser dans la réalisation de nos priorités pour 2020. Nos efforts de recommercialisation se sont poursuivis au cours du trimestre alors que nous travaillons à améliorer encore les informations sur les produits et les recherches. Nous continuons à améliorer l’efficacité de nos initiatives de marketing

Notre assortiment sans fin a connu une croissance de 17 %, grâce à la bonne performance de MonotaRO et à l’ajout d’articles à Zoro. Masaya Suzuki, notre nouveau leader du portefeuille d’assortiments infinis, et son équipe mettent en œuvre le playbook de MonotaRO dans l’ensemble de Zoro et examinent de près un certain nombre de domaines à améliorer, notamment en ce qui concerne la stratégie de rabais et d’autres possibilités d’améliorer la rentabilité.

Nos efforts de redressement au Canada et à Cromwell ont été conformes à nos attentes malgré les turbulences du marché. Et même si nous avons réduit les dépenses non essentielles dans certains domaines, nous continuerons à investir là où cela compte le plus. Plus important encore, nous continuons à améliorer l’expérience des utilisateurs dans nos activités principales, les commentaires des clients étant extrêmement positifs.

En regardant vers l’avenir, nous nous concentrerons sur ce que nous pouvons contrôler et prendre des décisions basées sur des faits. L’entreprise est bien placée pour survivre à cette pandémie et je suis convaincu que nous en sortirons plus forts de l’autre côté.

Sur ce, je le remettrai à Tom.

Thomas Okray

Merci, D.G. Comme D.G. l’a mentionné, nous avons établi trois grandes priorités qui nous servent d’épine dorsale pour relever ce défi sans précédent. Notre troisième principe décisionnel est de veiller à ce que nous restions sur une base financière solide. À cet égard, nous avons pris plusieurs mesures pour renforcer une situation financière déjà solide.

Du point de vue du bilan, au cours du trimestre, nous avons augmenté la taille de notre revolver à 1,25 milliard de dollars et avons procédé à un refinancement à grande échelle. Ensemble, ces initiatives ont permis d’augmenter nos liquidités disponibles d’environ 625 millions de dollars et d’éliminer toutes les échéances importantes à court terme.

À la fin du mois de mars, nous avons exploité de manière proactive 1 milliard de dollars sur la facilité de crédit renouvelable de 1,25 milliard de dollars. Comme l’indiquent notre bilan et nos résultats de trésorerie d’exploitation, nous avons agi avec beaucoup de prudence. Dans ce contexte de taux bas, il s’agit d’une police d’assurance peu coûteuse.

En outre, avec le refinancement, nous avons consolidé une majorité de notre dette libellée en devises étrangères, ce qui a repoussé toute échéance importante jusqu’en 2025. Notre revolver ne contient aucune clause financière et nous continuons à bénéficier d’une forte notation de catégorie A de S&P et de Moody’s. Au total, nous avons terminé le trimestre avec plus de 1,7 milliard de dollars de liquidités disponibles, dont 1,5 milliard de dollars en espèces et seulement 1,2 fois le ratio d’endettement net.

Lorsqu’il est apparu clairement que nous pourrions être confrontés à un grave ralentissement économique, nous avons commencé à mettre en œuvre de manière proactive des initiatives visant à conserver les liquidités et à optimiser la rentabilité. Pour être clair, l’initiative établit un équilibre entre les économies de coûts et de liquidités à court terme et garantit que nous sortirons forts de la crise.

Parmi les exemples de ces initiatives de base, citons le licenciement temporaire des membres de l’équipe pour s’aligner sur les volumes réduits, les réductions de salaire à court terme pour les cadres, le report des augmentations au mérite pour notre personnel salarié en Amérique du Nord, la réduction des dépenses pour les services professionnels externes, la réduction des dépenses publicitaires, l’élimination des voyages non essentiels et le report des décisions d’embauche.

Nous prévoyons que ces initiatives de base et le chevauchement de certains éléments du premier trimestre permettront de réaliser des économies séquentielles de 40 à 55 millions de dollars au cours du deuxième trimestre 2020, même si l’une d’entre elles représente un niveau de coût accru pour soutenir notre réponse à la pandémie. Nous avons également identifié plusieurs initiatives supplémentaires qui peuvent être mises en œuvre en fonction des niveaux de volume.

Nous restons agiles et suivons de près l’évolution des ventes, de la trésorerie et du fonds de roulement. En outre, nous reportons certaines dépenses d’investissement discrétionnaires et nous prévoyons maintenant que nos dépenses en capital pour l’ensemble de l’année 2020 se situeront entre 150 et 175 millions de dollars. C’est une baisse par rapport à nos prévisions précédentes de 250 millions de dollars.

En ce qui concerne le fonds de roulement, nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients et nos fournisseurs pour maintenir nos relations solides, tout en assurant un cycle de conversion des liquidités gérable. Jusqu’à présent, nous n’avons pas constaté de changement significatif en matière d’impayés ou de créances douteuses. En outre, nous restons déterminés à restituer le capital excédentaire à nos actionnaires. Toutefois, pour préserver notre flexibilité financière, nous avons interrompu notre programme de rachat d’actions.

En ce qui concerne le dividende, nous restons attachés au programme et ne prévoyons pas actuellement où nous réduirions ou suspendrions son paiement. Nous comprenons l’importance de réaliser notre 49e année consécutive d’augmentation du dividende. Bien qu’il soit difficile, dans ce contexte, de prévoir l’avenir, nous avons modélisé, du point de vue de la trésorerie, de multiples scénarios qui reflètent des cas de perte de volume d’une profondeur et d’une durée variables. Compte tenu de ce que nous sommes en mesure de voir maintenant, nous sommes convaincus que nous disposerons de liquidités suffisantes pour soutenir nos activités commerciales pendant cette pandémie.

Nous avons la réputation de bien gérer les périodes difficiles et nous pensons que cette crise ne sera pas différente. Sur la base de ce que nous savons aujourd’hui, nous sommes convaincus que nous sortirons de cette pandémie comme un partenaire de confiance pour nos clients et fournisseurs et que nous sommes bien adaptés à la reprise.

Lorsque nous examinons nos résultats trimestriels détaillés et que nous réfléchissons à l’impact financier que la pandémie de COVID-19 a eu sur nos activités, il est très difficile de le quantifier précisément. Il y a de nombreuses pièces mobiles, notamment les ventes d’unités de gestion des stocks liées à la pandémie, la détermination des produits de substitution, l’impact des réductions ou des fermetures de capacité des clients et l’identification des préachats des clients.

Tous ces éléments combinés font qu’il est difficile de déterminer l’impact spécifique de la pandémie sur nos finances. C’est pourquoi, en examinant nos résultats financiers, je vous ferai part d’un commentaire directionnel estimé sur l’impact de la pandémie. Comme indiqué sur la diapositive 9. Pour l’ensemble de l’entreprise, les ventes quotidiennes ont augmenté de 5,5 % au cours du trimestre, 5,7 % à taux de change constant. Cette hausse est due à une augmentation d’environ 7 % du volume, compensée par un vent contraire d’environ 2 % par rapport au prix.

Environ la moitié de l’augmentation des prix est due à la combinaison de produits et de clients, l’autre moitié étant liée à la hausse des prix de 2019. Pour l’ensemble de l’entreprise, nous estimons que les ventes de produits liés à la pandémie ont représenté environ la moitié de la croissance de nos ventes. En outre, pour mettre les choses en perspective, il convient de noter que nos activités principales aux États-Unis et notre assortiment sans fin combinés ont connu une croissance quotidienne de 7,3 % au cours du trimestre.

La marge bénéficiaire brute de l’ensemble de l’entreprise a diminué de 180 points de base par rapport au trimestre de l’année précédente. Cette baisse est due aux vents contraires de la clientèle et de la gamme de produits, et à notre segment américain largement lié aux ventes d’articles liés à la pandémie, ainsi qu’à la composition des unités d’affaires résultant de la croissance plus élevée de notre activité d’assortiment sans fin à faible marge. Les taux de marge brute sont beaucoup plus stables lorsque nous regardons de manière séquentielle.

Nous avons gagné 20 points de base de l’effet de levier des SG&A avec des coûts en hausse de 47 millions de dollars par rapport à l’année précédente, car nous continuons à faire des investissements pour soutenir nos priorités stratégiques. Comme nous l’avons déjà communiqué, nous nous attendons généralement à ce que les frais de vente et d’administration augmentent environ de moitié par rapport au chiffre d’affaires. Pour le trimestre, la croissance de nos frais de vente et d’administration a été supérieure à cet objectif annuel d’environ 20 millions de dollars. Ces 20 millions de dollars sont dus aux effectifs supplémentaires qui ont été ajoutés au cours du second semestre 2019, aux investissements marketing supplémentaires, qui seront réduits à l’avenir et aux dépenses accrues pour soutenir nos efforts de réponse à la pandémie.

En outre, nous avons été touchés par des éléments non récurrents et ponctuels, notamment un jour de paie supplémentaire et des coûts uniques pour certaines questions juridiques. Ces impacts ont plus que compensé la baisse des frais de déplacement et de rémunération variable ainsi que l’amortissement favorable de l’année en cours.

En excluant ces éléments non récurrents et inhabituels, nous étions en ligne avec notre plan du point de vue des coûts, qui supposait des frais généraux et administratifs élevés au premier trimestre. Nous avons généré un flux de trésorerie d’exploitation de 244 millions de dollars, que nous utilisons pour investir dans l’entreprise et rembourser le capital aux actionnaires.

Au cours du trimestre, nous avons utilisé 178 millions de dollars en rachats d’actions et en dividendes et avons eu des dépenses d’investissement totales de 50 millions de dollars. Même en ces temps économiques difficiles, nous continuons à investir prudemment dans notre entreprise, tout en maintenant un ratio d’endettement net sain de 1,2x.

Le cash-flow opérationnel représentait 106 % des bénéfices nets ajustés et le rendement du capital investi était supérieur à 29 %. Dans l’ensemble, les ventes quotidiennes des segments américains ont augmenté de 5,7 % au cours du trimestre, soit environ 700 points de base de plus que le marché MRO plus large. La croissance des ventes au cours du trimestre comprenait une croissance du volume d’environ 8 %, partiellement compensée par un prix défavorable d’environ 2 %. Environ la moitié de l’augmentation des prix est due à la clientèle et à la gamme de produits, l’autre moitié étant liée à la hausse des prix de 2019. Dans le segment américain, nous estimons que les ventes de produits liés à la pandémie ont représenté environ la moitié de la croissance de nos ventes.

La marge brute a été de 230 points de base défavorable par rapport à l’année précédente. Cet écart s’explique en grande partie par deux facteurs principaux. Environ la moitié est liée au dépassement des prix et des coûts de 2019 et l’autre moitié est liée à un mix produit et client défavorable.

Comme nous l’avons mentionné lors de l’appel des résultats du quatrième trimestre 2019, nous nous attendions à ce que notre numéro du premier trimestre 2020 soit confronté à des comparaisons difficiles par rapport à la période de l’année précédente, car nous avons agressivement augmenté les prix pour lutter contre les augmentations prévues de l’inflation des tarifs au premier trimestre 2019. Nous avons reconnu que nous avons dépassé la barre et avons réduit les prix tout au long de l’année 2019. De plus, les augmentations des tarifs liées aux coûts n’ont pris effet que plus tard en 2019, ce qui a créé un deuxième vent contraire au premier trimestre 2020.

Si l’on regarde dans l’ordre, on constate une inflation positive des prix au cours de ce trimestre par rapport au quatrième trimestre de 2019. A l’avenir, nous prévoyons que cette comparaison difficile d’une année sur l’autre s’atténuera au cours du second semestre 2020. La partie restante de la baisse de la marge brute en glissement annuel est due aux vents contraires de la clientèle et de la gamme de produits, qui ont été exacerbés par les ventes d’articles à faible marge liés à la pandémie à des clients à faible marge plus importants.

Nous nous attendons à ce que ces vents contraires liés à la combinaison de produits se poursuivent pendant la pandémie, car nous vendons des niveaux accrus de sécurité et de produits de nettoyage à nos grands clients du secteur des soins de santé, du gouvernement et de l’industrie manufacturière essentielle. Ce phénomène de change sera encore plus prononcé au deuxième trimestre, car nous prévoyons que l’impact plus spectaculaire de la composition des ventes que nous avons observé en mars se poursuivra au cours du deuxième trimestre.

Au cours du trimestre, nous avons également connu un mix défavorable lié à notre stratégie de croissance de la clientèle multi-sites. Comme nous en avons discuté lors de l’appel du quatrième trimestre, cet impact sera temporaire et se poursuivra tout au long de l’année fiscale 2020. Du point de vue des ventes et des frais généraux, nous avons gagné 30 points de base de levier, les coûts ayant augmenté de 30 millions de dollars au cours du trimestre. Ce niveau d’augmentation est dû à plusieurs des facteurs que j’ai mentionnés précédemment, notamment l’augmentation des effectifs au deuxième trimestre 2019 ainsi que les investissements en marketing, le coût de soutien de notre réponse à la pandémie et un jour de paie supplémentaire.

La marge d’exploitation a été forte à 15 %, mais a baissé de 200 points de base au cours du trimestre en raison de la diminution de la marge brute, qui a été compensée par une légère augmentation de l’effet de levier des frais généraux et administratifs au cours du trimestre.

En ce qui concerne plus particulièrement le marché américain de la MRR, bien qu’il soit extrêmement difficile à prévoir dans cet environnement, nous estimons que le marché américain de la MRR a reculé de 1 à 1,5 % au premier trimestre. Grainger a réussi à capturer environ 700 points de base de croissance au cours du trimestre, ce qui est bien supérieur à notre objectif de croissance constante de 300 points de base à 400 points de base au-dessus du marché, grâce aux ventes d’articles liés à la pandémie. Même en excluant la contribution des ventes liées à la pandémie, nous sommes restés bien dans notre fourchette d’objectifs, ce qui montre que nos initiatives de croissance ont eu un effet d’entraînement constant.

Passons aux autres entreprises. Les ventes quotidiennes ont augmenté de 8,5 % ou de 8,8 % à taux de change constant. Cette croissance est due à l’expansion continue de notre assortiment sans fin, qui a augmenté de 17 % par jour entre Zoro et MonotaRO. Les deux entreprises continuent de croître rapidement et ont bénéficié d’une augmentation des ventes liées à la pandémie, bien que l’impact soit beaucoup plus faible que celui de nos activités aux États-Unis.

La marge bénéficiaire brute a baissé de 60 points de base au cours du trimestre, en raison de la combinaison d’unités commerciales provenant des entreprises d’assortiment sans fin qui connaissent une croissance plus rapide, ainsi que des remises plus importantes dans une combinaison plus importante d’activités de livraison directe chez Zoro U.S.

Nous continuons à obtenir un effet de levier sur les frais de vente et d’administration au premier trimestre, ce qui se traduit par une augmentation de la marge d’exploitation de 80 points de base. Cela s’explique en grande partie par la diminution des dépenses chez Cromwell et par l’effet de levier d’un assortiment sans fin. Cromwell a réalisé des performances imprévues au premier trimestre et a pu réduire de moitié ses pertes par rapport au premier trimestre 2019. Ces résultats ont été obtenus en grande partie avant l’arrêt des activités liées à la pandémie dans toute l’Europe.

Nous avons pris une charge de dépréciation sur notre entreprise Fabory, reflétant une marge brute continue et un EBITDA stable ou en baisse dans un contexte de déclin du secteur industriel en Europe. Cette situation a été amplifiée par les conséquences à long terme de la pandémie COVID-19, entre autres facteurs.

Passons à la diapositive 13. Les ventes quotidiennes ont diminué de 6,1 % ou de 5 % à taux de change constant, soit une baisse d’environ 4 % en volume et un vent contraire sur les prix, qui comprend une composition de la clientèle d’environ 1 %. Le taux de change a créé un vent contraire de 110 points de base. Les marges d’exploitation globales ont augmenté de 110 points de base, la marge brute étant restée à peu près stable par rapport à la période de l’année précédente, et les frais généraux et administratifs ont augmenté de 110 points de base grâce à la gestion des coûts qui a permis d’obtenir un effet de levier important.

Pour l’avenir, outre la pandémie, Grainger Canada lutte également contre les prix extrêmement bas du pétrole étant donné sa clientèle plus concentrée en ressources naturelles, ce qui entraînera d’autres vents contraires au cours du deuxième trimestre.

Avant de revenir à D.G., je voudrais vous donner un aperçu de ce que nous observons au cours des premières semaines d’avril. Du point de vue des ventes, au 21 avril, nous constatons une baisse d’environ 10 % d’une année sur l’autre, en monnaie constante, pour l’ensemble des entreprises, avec des différences spectaculaires selon le marché final, les catégories de produits et la taille des clients.

Il n’est pas surprenant que notre industrie manufacturière essentielle aux soins de santé et les poches du gouvernement croissent beaucoup plus rapidement d’une année sur l’autre et que nous constations un déclin rapide ailleurs dans des domaines tels que l’hôtellerie et la fabrication lourde.

En ce qui concerne les produits, les produits de sécurité et de nettoyage sont en nette augmentation d’une année sur l’autre, tandis que la plupart des autres catégories ont connu une baisse spectaculaire. Pour être clair, c’est ce que nous constatons au cours des 15 premiers jours ouvrables du mois et cela ne doit pas être interprété comme une indication pour le trimestre.

Comme au premier trimestre, ces éléments relatifs à la clientèle et à la gamme de produits continueront d’avoir un impact sur les marges de nos GP. En outre, le deuxième trimestre sera marqué par le changement de format de notre réunion nationale des ventes, qui créera un vent contraire à la marge bénéficiaire brute d’environ 40 à 50 points de base pour le segment américain au cours du deuxième trimestre.

Pour l’année, l’impact de la réunion nationale sera un frein à la marge brute, mais sera à peu près stable pour l’année sur la base de la marge d’exploitation, compte tenu des économies réalisées sur les frais de déplacement et les frais liés aux événements.

Sur ce, je vais retourner à D.G. pour quelques réflexions finales.

Donald Macpherson

Merci, Tom. Nous avons une entreprise et un bilan solides, ainsi qu’un accès au capital, et nous prenons des mesures proactives pour maintenir la santé de l’entreprise et la stabilité de notre personnel, tout en continuant à bien servir nos clients. Nous prenons très au sérieux le fait d’être une entreprise essentielle et nous nous engageons à vivre notre objectif et à être ce partenaire essentiel pour nos clients tout au long de cette pandémie et au-delà. Bien que cette crise soit certainement différente de toutes celles que nous avons connues, je suis convaincu que Grainger en sortira plus forte qu’avant et que nous serons en mesure de diriger cette industrie pendant les années à venir.

Nous allons maintenant l’ouvrir aux questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. La parole est maintenant à vous pour poser des questions. [Operator Instructions] Notre première question aujourd’hui nous vient de Ryan Merkel de William Blair. Allez-y, je vous en prie.

Ryan Merkel

Bonjour à tous. J’espère que tout le monde va bien.

Donald Macpherson

Bonjour.

Thomas Okray

Bonjour, Ryan.

Ryan Merkel

Tout d’abord, merci pour la couleur du mois d’avril. Mais je suppose que le niveau est élevé, et je me rends compte que la visibilité est faible en avril. Mais vous pouvez nous aider en ce qui concerne les perspectives, peut-être des réflexions sur une série de déclins industriels cette année ? Ou peut-être nous dire si 2019 est un bon cadre dans votre esprit pour 2020 ou s’il y a des différences majeures ?

Donald Macpherson

Eh bien, je pense que c’est – comme Tom l’a dit, il est très difficile de faire des prévisions en ce moment. Je pense que nous pouvons dire ce que nous voyons. Et comme je l’ai mentionné, nous avons quelques clients qui sont pour la plupart en arrêt de travail. Nous travaillons beaucoup avec les compagnies aériennes, qui ne sont évidemment pas aussi occupées que les compagnies de croisière, comme vous pouvez le deviner. Lorsque vous entrez dans certaines des sous-industries, vous constatez de très grandes différences. Il est évident qu’il y a un tas de clients qui sont très, très occupés.

Je pense qu’une chose que je dirais est que le monde n’est pas nécessairement fermé et vous pouvez le voir dans nos volumes quotidiens. Nous avons été très constants ces dernières semaines et nous avons été assez résistants. Mais les chiffres diffèrent selon les sous-segments. Je pense que la question qui se pose pour nous est de savoir combien de temps il faudra pour revenir et, selon la personne à qui vous parlez, qu’il s’agisse d’un épidémiologiste ou d’un économiste, cela pourrait être relativement court ou vraiment long. Il y a donc une incertitude à ce sujet. Donc Ryan, je n’essaierais même pas de prévoir cela.

Nous avons le sentiment de prendre les bonnes mesures pour nous assurer que nous maintenons la rentabilité dans tous les cas de figure et nous sommes confiants dans notre capacité à gagner des parts. Une chose dont nous n’avons pas parlé, et qui est assez intéressante, c’est que nous constatons un flux très sain de nouveaux clients, compte tenu des demandes liées à la pandémie, et nous avons le sentiment que nous allons en sortir avec une belle augmentation de notre fichier clients également. Mais pour l’instant, il est vraiment difficile de faire des prévisions au-delà de ce mois-ci et du mois prochain, et c’est la rapidité de la reprise du travail qui sera déterminante.

Ryan Merkel

Oui, c’est juste. J’ai pensé que je devais demander. Très bien. Et ensuite, j’espérais que les frais de vente et d’administration allaient compenser un peu mieux la baisse des marges brutes. Je sais que vous en avez parlé un peu, mais pouvez-vous nous dire exactement ce qui s’est passé ? Il me semble que vous ne faites pas beaucoup de profits sur ces ventes pandémiques, alors peut-être que vous devriez en parler. Et puis, est-ce que c’est surtout un problème de timing avec le coût des prix et l’augmentation des frais de vente et d’administration ? Et puis, ces tendances devraient commencer à s’améliorer un peu au deuxième trimestre ? Aidez-nous à répondre à cette question.

Donald Macpherson

Oui, je vais donc répondre à votre question en tenant compte de la marge brute et des frais généraux et administratifs. Et je vais la passer à Tom dans une minute. Du point de vue de la marge brute, sur les éléments liés à la pandémie, nous avons pris une décision, à savoir que nous allons aider les infrastructures de santé et les clients du gouvernement. Cette décision signifie que, dans un monde où l’offre est rare, nous fournissons essentiellement des produits aux clients sous contrat et ces produits ont généralement une marge plus faible au départ. Cela a donc un impact sur la marge brute et un impact assez important sur le trimestre.

C’est la bonne chose à faire. C’est absolument la bonne chose à faire. Avec le temps, ce sera un peu plus facile parce qu’il y aura plus de produits et, espérons-le, plus de clients qui s’ouvriront et que nous pourrons servir. Donc, en ce qui concerne le bénéfice brut, cela a certainement eu un impact, que nous verrons au deuxième trimestre. Mais je pense qu’avec le temps, cela en soulagera certains. Les frais généraux et administratifs sont un peu plus simples. Plus de la moitié de l’augmentation de nos frais généraux et administratifs est due à des éléments exceptionnels ou inhabituels. Et nous avons le sentiment que l’augmentation des frais généraux et administratifs de moitié plus rapide que le taux de croissance des ventes est un endroit très confortable pour aller de l’avant, compte tenu de ce que nous savons, à part les éléments ponctuels. Je vais laisser Tom vous donner quelques détails à ce sujet.

Thomas Okray

Oui. Alors laisse-moi ajouter un peu plus de couleur, Ryan. Commençons par la marge bénéficiaire brute. Comme nous l’avons dit dans nos remarques préparatoires, nous avons fortement augmenté les prix au premier trimestre de l’année fiscale 2019 et nous les avons ensuite réduits tout au long de l’année. Donc, à votre avis, la comparaison des prix s’améliorera tout au long de l’année. Toujours du point de vue des coûts, si vous regardez simplement comment les tarifs se comportent d’une année sur l’autre, les deux grands tarifs pour nous sont la partie 3 et la partie 4A.

Et d’après l’impact d’une année sur l’autre pour la partie 3, au cours de l’exercice 2019, le tarif était de 10 % au premier trimestre, il est de 25 % au premier trimestre de cette année. Si nous regardons la partie 4A, il n’y avait pas de tarif et il y a 15 % ou 7,5 %. C’est donc l’impact tarifaire que nous avons constaté au premier trimestre. La situation s’améliorera également tout au long de l’année, à mesure que nous réaliserons pleinement le rodage de nos tarifs. La situation s’améliorera également à mesure que nous réaliserons nos augmentations de coûts non tarifaires.

Permettez-moi de passer aux SG&A et de les présenter un peu mieux que nous ne l’avons fait dans les remarques préparées. Nous avons augmenté de 47 millions de dollars sur la base de l’ensemble des entreprises, ce qui représente une hausse de 6,4 %. Si vous regardez les éléments ponctuels, et cela inclut les questions juridiques ponctuelles, le jour de paie supplémentaire. Nous avons également eu un problème d’avantages sociaux, où nous avons dépassé les ajustements de l’année précédente et certains autres coûts ponctuels.

D.G. a déclaré que plus de 50%, c’était en fait plus proche de 60% des 47 millions de dollars. Donc, si vous corrigez cela, nous avons vraiment augmenté de 2,7 %, ce qui correspond à environ la moitié de la croissance des ventes. L’augmentation de 2,7 % concerne les postes pour lesquels nous avons dit que nous investissons dans la publicité, la technologie et l’augmentation des effectifs dans la moitié inférieure.

Cela étant dit, nous avons noté dans les remarques préparées que nous réduisons la publicité, nous examinons plus attentivement les coûts en termes de retrait séquentiel de 40 à 55 millions de dollars par rapport au premier trimestre. Enfin, je tiens à préciser que nous avons également dû faire face à des coûts supplémentaires pour faire face à la pandémie, en termes de salaires, de fournitures de nettoyage et d’articles de ce type. Mais le gros problème des frais de vente et d’administration est le coût unique ainsi que le coût d’investissement, que nous allons réduire au deuxième trimestre. Désolé pour la réponse trop longue, mais c’était une question générale. Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de David Manthey de Baird. Allez-y, je vous en prie.

David Manthey

Bonjour à tous. Grainger nous donnait chaque mois les fourchettes de croissance des marchés finaux des clients. Et compte tenu des circonstances, y a-t-il une chance que nous puissions obtenir des taux de croissance généraux pour le mois de mars sur les marchés finaux sur la diapositive 17 ?

Donald Macpherson

Nous reviendrons vers vous à ce sujet. Il serait peut-être plus utile de vous donner franchement des fourchettes en avril qu’en mars.

David Manthey

Oui. D’accord.

Donald Macpherson

Nous reviendrons vers vous à ce sujet et nous déciderons si nous allons faire quelque chose de tout cela ou non. Je dirais que c’est – si vous le voyiez, ce ne serait pas si surprenant. Comme je l’ai déjà dit, certains segments, sous-segments sont en très forte baisse et près de 90%, 70%. Et il y en a d’autres qui sont en hausse significative, et ce sont exactement ceux que vous pensez. Je ne pense donc pas que vous seriez surpris par tout cela, mais nous discuterons de la question de savoir si nous allons ou non fournir cela au fur et à mesure que nous traverserons les pandémies.

David Manthey

Je l’apprécie. Et deuxièmement, vous avez vu une très belle croissance de l’assortiment sans fin, qui a également été un domaine d’investissement récent. Avez-vous dit que la moitié du taux de croissance de 17 % était liée à COVID ?

Donald Macpherson

Oui, c’est les États-Unis. C’est le Zoro. Oui. Maintenant, laissez-moi juste faire une petite mise en garde à ce sujet. Si vous le faites sur la base d’un produit, c’est vrai. Mais même les clients qui sont de gros acheteurs de produits COVID, ont dépensé moins pour d’autres choses au cours du mois. Il s’agit donc d’une estimation un peu approximative. Je ne veux donc pas sur-indexer à ce sujet. Nous voulons être très prudents lorsque nous disons combien a coûté COVID. Mais c’est certainement vrai du point de vue du produit.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Nigel Coe de Wolfe Research. Allez-y, je vous en prie.

Nigel Coe

Merci les gars. Bonjour. J’apprécie vraiment le détail. Je voulais juste en savoir plus sur les SG&A. De toute évidence, vous avez déjà fourni beaucoup de détails sur ce sujet. Mais au moment où nous entrons dans le deuxième trimestre et si les ventes continuent à baisser de 10%. Je veux dire, qui sait, mais nous nous attendons à ce que 50 % de la croissance ou de la baisse des ventes se maintienne, D.G. ou Tom ? Est-ce que les impacts de certaines de ces améliorations séquentielles des coûts comme – je crois que vous avez mentionné 40 millions de dollars, 50 millions de dollars de baisses séquentielles des coûts. Est-ce que cela signifie que les frais de vente, d’administration et de commercialisation pourraient baisser un peu plus que cela ? Je me demande simplement comment nous devrions envisager les frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux pour le reste de l’année ?

Donald Macpherson

Tom, tu veux prendre celui-là ?

Thomas Okray

Bien sûr. Oui, c’est une excellente question, Nigel. Je pense que cela dépend, Nigel, de la façon dont nous voyons le volume baisser, très franchement. Si le volume doit rester au niveau actuel de 10%, nous n’allons probablement pas tirer les leviers les plus draconiens en termes de réduction des coûts. La situation est plus grave que cela. Ensuite, nous avons un certain nombre d’initiatives prêtes à l’action.

Si vous regardez le haut de la fourchette que nous avons donnée à Nigel, ces 55 millions de dollars se traduiraient successivement par une réduction d’année en année de près de 3 %. Nous obtiendrions également une réduction des coûts variables en volume en plus de cela. Je pense donc qu’il s’agira d’une réduction significative des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux pour le deuxième trimestre. Mais nous observons cela quotidiennement et nous essayons de déterminer quels sont les leviers que nous utilisons pour réduire le volume.

Nigel Coe

J’ai compris. C’est utile. Et c’est ce que nous essayons de faire en enfilant l’aiguille. Je comprends cela. Et puis juste sur le facteur de mélange, encore une fois, vous avez passé beaucoup de temps à parler de mélange, mais le seul point de pression de mélange que vous avez vu dans 1Q, nous l’avons tous compris, nous comprenons ce qui motive cela. Qu’est-ce que ce serait normalement ? Parce qu’il est évident que les comptes nationaux sont en pleine croissance, nous sommes normalement confrontés à des pressions de mixage. Qu’est-ce que ce serait normalement ? Où cela se situe-t-il ? Est-ce que cela se situe normalement dans les fourchettes de prix ou de volume ? Et ensuite, comment se répartit – comment pensez-vous que la répartition va évoluer – encore une fois, je déteste être si courte ici, mais pensez-vous que les pressions de répartition s’accélèrent jusqu’au deuxième trimestre ou restent assez stables ?

Thomas Okray

Oui, je veux dire que vous parlez spécifiquement de Nigel à propos du profit brut ou vous parlez de revenus des ventes.

Nigel Coe

En parlant ici de – eh bien, je suppose que les deux, je veux dire, mélanger les impacts, principalement la marge brute, mais quelle que soit la meilleure réponse.

Thomas Okray

Oui, si vous regardez les choses du point de vue des recettes, nous avons en fait une certaine composante de composition de la clientèle, qui est en volume, mais la majorité va tomber dans le prix. Nous avons mentionné dans nos remarques préparatoires, les clients multisites, mais c’était une partie beaucoup plus petite de la composante “mix”. Il s’agissait principalement de nos clients à faible marge dans le domaine de la santé et du gouvernement. C’était le principal facteur de la composition de la clientèle.

Donald Macpherson

Oui, j’ajouterais simplement que nous avons commencé très récemment, comme ces derniers jours, à recevoir des demandes de clients de taille moyenne qui pensent à redémarrer. Ils ont été assez durement arrêtés. C’est donc un mélange négatif qui dépend de la rapidité avec laquelle certains de ces clients de taille moyenne reviennent. Les problèmes de mélange pourraient être atténués. Nous nous attendons cependant à ce que, pour le mois d’avril et probablement pour une grande partie du mois de mai, nous soyons confrontés à certaines de ces pressions mixtes, et nous espérons que lorsque tout le monde reprendra le travail, nous verrons ces problèmes s’atténuer.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Christopher Glynn de Oppenheimer. Veuillez poursuivre avec votre question.

Christopher Glynn

Je vous remercie. Bonjour. Si l’on considère Zoro et/ou Zoro et MonotaRO, je suis curieux de savoir s’il est possible de tirer un bénéfice net cette année, l’effet en ligne bénéficiant réellement de la distanciation ? Ou sinon, s’il y a peut-être une expérience divergente de la récession de COVID pour l’assortiment sans fin par rapport au segment américain ?

Donald Macpherson

Oui, je peux donc prendre celui-là. Le Japon n’a donc pas encore connu une fermeture brutale comme certains des autres marchés que nous avons vus. Nous avons certainement vu que le modèle en ligne y a très, très bien fonctionné. Aux États-Unis, Zoro s’est également très bien comporté. Et en particulier grâce à l’acquisition de nouveaux clients, qui recherchent des solutions numériques différentes, nous voyons arriver un très grand nombre de nouveaux clients chez Zoro.

Nous voyons aussi beaucoup de ces informations sur le site Grainger.com. Il y a donc certainement un passage au numérique et nous pensons être bien placés pour ce passage, à la fois avec le modèle d’assortiment, mais aussi avec grainger.com, qui est une solution exceptionnelle pour les entreprises industrielles. Nous pensons donc que nous sommes bien positionnés pour ce changement.

Christopher Glynn

D’accord. Et sur le segment américain, la moitié de la croissance a été non pandémique et le brut absolu s’est amélioré à mesure que le benchmark ralentissait, certainement le spread, curieux si vous pensez que c’est davantage pour le – en raison de la dynamique du prix par action sur les grands contrats promulgués l’année dernière ou si c’est plus largement le système Grainger et la queue de pénétration du marché sur les talons des remises à zéro de 2017.

Donald Macpherson

Je pense que c’est tout ce que nous faisons. Je pense que ce sont les initiatives de croissance dont nous avons parlé. Nous obtenons de bons résultats grâce au merchandising, de beaux résultats et un marketing plus efficace. Nous avons mis l’accent sur notre programme KeepStock. Nous proposons donc davantage de solutions de gestion des stocks à nos clients. Je pense que la dynamique des prix n’est pas vraiment en cause, mais plutôt les mesures que nous prenons pour stimuler la croissance.

Thomas Okray

Oui, je suppose que la seule chose que je voudrais ajouter qui pourrait être utile est que lorsque vous regardez notre gain d’actions, nous avons dit qu’il était de 700 pb de croissance au premier trimestre, si vous regardez en mars, il était sensiblement plus élevé que cela, presque le double de gain d’actions en termes de mars, ce qui vous amènerait potentiellement à conclure que lorsque les temps sont vraiment difficiles, les bonnes choses que nous faisons, les clients viennent à nous et nous permettent de prendre des parts.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient d’Adam Uhlman de Cleveland Research. Veuillez poursuivre avec votre question.

Adam Uhlman

Salut, les gars. Bonjour. J’espère que toute l’équipe est en bonne santé. J’avais une question complémentaire sur la discussion de la marge brute pour le deuxième trimestre. Comprenez qu’il y a beaucoup de pièces en mouvement et merci pour les détails sur la réunion nationale des ventes pour le vent contraire qui s’y est déroulé. Mais y a-t-il un moyen de savoir jusqu’où nous devrions nous préparer pour que la marge brute baisse au deuxième trimestre ? Je veux dire, parlons-nous de quelques centaines de points de base de ce mélange que nous voyons persister en avril ?

Thomas Okray

Oui, bien sûr. C’est vraiment difficile à prévoir, Adam, parce que nous avons de bons éléments qui se produisent en termes de comparaison de l’inflation des prix qui a baissé de manière significative au cours du deuxième trimestre. Nous avons également un meilleur rodage en termes d’inflation, d’inflation non tarifaire et d’inflation tarifaire. Ce sont donc de très bonnes choses.

Il est tellement difficile de prédire la pandémie et de savoir dans quelle mesure elle sera compensée. Et on en revient vraiment au point de D.G., à savoir quand les autres entreprises non pandémiques vont-elles vraiment commencer à reprendre le travail. Nous avons donc un gros morceau de vent arrière. C’est juste que nous ne savons pas quelle serait l’ampleur du vent de face, sans vouloir être évasif, c’est juste difficile d’appeler la balle en ce moment.

Adam Uhlman

Ok, compris. Et puis, sur un autre sujet, y a-t-il un moyen de déterminer quelle proportion de votre clientèle est fermée en ce moment ? Et ensuite, il y a probablement des clients qui limitent l’accès aux distributeurs automatiques, ou bien avez-vous une idée générale de la quantité de votre force de vente qui est limitée en ce moment ? Merci.

Donald Macpherson

Oui. Nous avons donc un certain nombre de clients que nous ne pouvons pas approvisionner nous-mêmes en distributeurs automatiques, mais nous en avons transféré la plupart dans des stocks gérés par les clients. La plupart de ces clients ont des personnes qui travaillent. Je dirais qu’il est très difficile de dire combien sont vraiment fermés, mais c’est certainement le cas – une partie de l’entreprise est vraiment fermée.

Comme je l’ai dit, si nous examinons les quatre groupes, ceux qui sont vraiment occupés en ce moment, vous dites en quelque sorte 10-40-40-10, ce qui signifie que 10 % sont vraiment occupés, 40 % sont des entreprises essentielles moins touchées, 40 % sont non essentielles mais elles sont vraiment – elles travaillent selon une sorte de calendrier réduit, et 10 % environ sont ce que nous appellerions des entreprises perturbées. Il s’agit donc d’entreprises qui connaissent actuellement une perturbation importante, qui ne font pas grand-chose. Elles ne sont peut-être pas complètement fermées, mais à toutes fins utiles, elles sont fermées.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Deane Dray, de RBC Capital Markets. Je vous en prie, allez-y.

Deane Dray

Je vous remercie. Bonjour à tous. La première question est pour Tom. Les perspectives de flux de trésorerie disponible pour l’année, du point de vue des distributeurs industriels, se traduisent généralement par une réduction des stocks et une baisse de la demande, ce qui donne un coup de fouet à la conversion des flux de trésorerie disponible.

Thomas Okray

Oui. Bonjour, Deane. Oui, nous sommes très satisfaits de notre trésorerie disponible. Si vous regardez notre cycle de conversion des liquidités, malgré le fait que nous travaillons avec les clients pour être constructifs en termes de conditions de paiement, nous avons en fait été meilleurs de quatre jours par rapport au trimestre de l’année précédente. Nous pensons donc que nous gérons très bien notre fonds de roulement.

En ce qui concerne le déstockage des stocks, franchement, ce n’est pas le livre de tactique que nous utilisons. Nous sommes positionnés pour l’avenir ici. Lorsque la reprise se produira et que ces clients commenceront à revenir, nous voulons nous assurer que nous sommes en mesure de leur en faire profiter. Nous pensons que notre bilan et nos liquidités nous placent dans une position unique qui nous permettra de sortir de la crise en force lorsque le marché prendra son envol.

Deane Dray

C’est une fin utile pour cette réponse parce que c’est ce sur quoi j’aimerais interroger D.G., et non pas sur le moment de la reprise, car personne ne le sait vraiment à ce stade. Mais D.G., vous avez suggéré qu’il y aurait des moyens pour que Grainger sorte plus fort, vous avez ajouté des clients, mais je suis également intéressé par ce que vous pensez des changements dans l’entreprise en termes de votre base de clients, de leurs niveaux de stocks qui vont porter.

Avant, c’était juste à temps, maintenant c’est plutôt un inventaire tampon au cas où vous devriez nettoyer davantage vos DC, juste la dynamique de ce qui change de l’autre côté, à la fois du comportement des clients, peut-être l’ajout de nouveaux clients et peut-être des coûts supplémentaires comme c’est le cas dans les affaires courantes. Merci.

Donald Macpherson

Oui. Alors merci, Deane. J’ai dit que vous ne pouvez pas prédire ce qui va se passer. Mon hypothèse est que, pendant un certain temps, nous allons être dans une situation où nous devrons être prudents face au virus à un certain niveau, même si les entreprises reprennent le travail. Et donc, à court ou moyen terme, je pense qu’il y aura beaucoup de questions à se poser : avons-nous le bon stock de produits de nettoyage et d’EPI pour nous assurer que nous pouvons réellement travailler ?

Et donc nous parlons déjà aux clients, nous parlons avec les clients de la façon de revenir au travail et de la façon dont nous pouvons les aider, réfléchir à la façon de revenir au travail. Ce sera donc un très, très grand sujet.

La question de savoir si nous nous tournons ou non vers des stocks tampons plus importants est discutable. Nous avons subi des chocs dans le passé et cela n’a pas changé les comportements. Celui-ci semble pouvoir changer. Je suppose donc que nous allons être dans une position où nous allons aider les clients à penser davantage aux stocks que nous ne l’avons fait par le passé pour certains produits.

Je continue de penser que la gestion des stocks et la réduction des niveaux de stock seront des sujets importants pour la plupart des clients à l’avenir. Mais il est certain que certaines industries seront très, très différentes et que d’autres seront nouvelles, et nous allons devoir naviguer à travers tout cela et nous avons déjà commencé à en parler.

En ce qui concerne nos propres affaires, je pense que nous allons tous devoir être plus prudents. Nous pensons différemment à la configuration de nos bâtiments. La plupart de nos centres de distribution ont été conçus pour amener les gens dans les salles de déjeuner, par exemple, pour la camaraderie. Pour l’instant, cela n’a pas autant de sens. Et donc nous parlons de, eh bien, comment nous voyons – comment nous avons plusieurs cantines.

Il y a toutes sortes de détails sur lesquels nous travaillons et qui vont changer. Je pense que nous allons avoir les mêmes priorités, assurer la sécurité des membres de notre équipe, bien servir nos clients, le faire de manière responsable, et c’est ce sur quoi nous allons nous concentrer. Et nous avons une équipe de pandémie qui travaille sur toutes ces questions opérationnelles en ce moment et sur la manière de reprendre le travail et de fonctionner à l’avenir.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de John Inch, de Gordon Haskett. Allez-y, je vous en prie.

John Inch

Merci beaucoup. Bonjour à tous. D.G., je me demandais, compte tenu des nouvelles réductions de valeur de Fabory, si vous pouviez nous faire part de vos réflexions stratégiques sur la conservation ou la cession de Cromwell ou de Fabory. Comment pensez-vous à ce cadre, en particulier par rapport à ce qui se passe dans l’économie ?

Donald Macpherson

Oui, je veux dire, nous évaluons toujours le portefeuille et nous examinons si nous devons investir ou non dans des entreprises. Maintenant, ce n’est pas différent. Nous continuons à examiner toutes nos entreprises et nous ne pouvons évidemment pas faire de commentaires sur les actions spécifiques que nous prévoyons de prendre. Mais il est certain que nous examinons des entreprises. Ces deux entreprises sont importantes à examiner.

Une chose que je voudrais souligner, c’est que c’est assez intéressant, Cromwell et le Canada tous les deux, avant la pandémie, dans le trimestre, étaient en fait sur les attentes, ce qui était bon à voir. Nous avons donc réussi à obtenir un certain succès auprès de ces deux entreprises, ce qui est très bien. Et puis, bien sûr, le monde a changé. Et pour Cromwell, nous sommes impatients de voir si nous pouvons continuer sur une voie solide, et le Canada aussi. Je dirais donc que nous continuons à examiner ces portefeuilles, nous continuerons à le faire de manière cohérente.

John Inch

Oui, c’est bien. J’apprécie la réponse, j’avais pensé que vous les aviez peut-être mis sur une sorte de calendrier, si ma mémoire est bonne, vous allez en quelque sorte attendre que la tendance soit au profit ou autre. Juste à titre de suivi, je me demandais si vous pouviez également faire un commentaire sur Zoro. Il est évident qu’il est très bien fait et, point final, il pourrait prendre beaucoup de part virtuelle.

Je me demande juste comment vous envisagez la pandémie dans le contexte d’une éventuelle monétisation de cette activité à l’avenir, peut-être en même temps que tout l’assortiment infini. En théorie, est-ce que cela va faire avancer les choses ou est-ce que cela va les faire avancer, ou est-ce que cela n’a pas vraiment eu d’impact jusqu’à présent ?

Donald Macpherson

Il va y avoir un – évidemment, qui sait, mais je ne vois pas combien de temps cela va durer. Mais je pense que cela n’a pas beaucoup d’impact sur notre calendrier. Masaya Suzuki dirige donc MonotaRO, il a été le PDG de MonotaRO, il est maintenant en charge de Zoro au Royaume-Uni et aux États-Unis. Nous constatons une bonne progression. À un moment donné, cette question pourrait se poser à plus court terme, mais pour l’instant, ils se concentrent vraiment sur l’amélioration de l’entreprise et travaillent ensemble pour s’assurer que nous y parvenions. C’est donc sur ce point que nous nous concentrons en ce moment.

John Inch

Merci beaucoup.

Donald Macpherson

Merci, John.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Patrick Baumann de JPMorgan. Allez-y, je vous en prie.

Patrick Baumann

Merci. Bonjour, D.G. Bonjour, Tom. Merci de répondre à mes questions.

Donald Macpherson

Salut, Patrick.

Patrick Baumann

Salut. Juste la première, peut-être dans les limites des 10 % de baisse en avril. Je suis juste curieux de savoir si vous pouvez nous donner un aperçu de la croissance des fournitures de sécurité et de nettoyage ou de tout ce que vous considérez comme étant lié à la pandémie, et ensuite de la longueur de la queue que vous voyez sur cette demande, si vous regardez l’arriéré des demandes pour ces produits. Et puis, il serait également utile, dans ce domaine, de comprendre quel pourcentage de votre activité est lié à une pandémie ou ce que vous considérez comme pouvant l’être.

Donald Macpherson

Oui. Nous n’avons donc pas publié ces chiffres. Les articles liés à la pandémie sont, je ne dirais pas, en hausse, des chiffres idiots, le retard accumulé est encore plus stupide que cela, pour être franc. Je l’ai donc mentionné lors de l’appel, je l’ai mentionné dans les remarques préparées, nous avons littéralement pris des commandes pour des décennies de produits en quelques jours dans certains cas. Et donc nous continuons à recevoir des produits. Nous continuons à établir des priorités. Nous avons dû modifier nos processus pour ces articles et cela dépend de ce que vous pensez – la durée pendant laquelle nous avons augmenté les ventes d’articles pandémiques dépend en grande partie du fait que vous croyez ou non que l’arriéré est réel.

Dans de nombreux cas, elle est réelle, en fonction de ce qui se passe. Il se peut que certaines choses ne se produisent pas. Mais il est certain que nous avons un important arriéré de ces produits et que nous continuerons à les vendre. La pandémie est une minorité du produit total, mais ce n’est pas une petite minorité. C’est une partie importante de ce que nous vendons, normalement le nettoyage et la sécurité et nos grandes catégories de produits pour nous en général.

Patrick Baumann

D’accord. Et puis, il y aurait juste un suivi en marge. Au premier trimestre, vous avez eu des marges plus faibles malgré des ventes plus élevées pour toutes les raisons que vous avez évoquées. Je me demande si vous pourriez nous donner une idée du type de gamme à laquelle nous devrions penser pour réduire les marges en cas de baisse des ventes, disons de 10 %. Je pense que lors de la dernière récession, les marges réduites n’étaient que de 20 %, mais celle-ci semble un peu différente. Je suis donc curieux de savoir ce que vous en pensez.

Donald Macpherson

Oui. Tom, tu veux prendre celui-là ?

Thomas Okray

Bien sûr, la marge décroissante est un calcul intéressant, surtout dans le contexte de la pandémie, simplement parce qu’il y a – les hypothèses sont tellement liées à la détérioration du volume et à la marge brute. Vous avez fait référence à 2008 ou 2009, il y a une petite nuance là où je ne pense pas que ce soit des pommes ou des oranges, comme vous l’avez dit, nous avons eu un grand impact sur les prix en 2008 et 2009, ce qui, lorsqu’on le date, la marge décrémentielle.

Si vous envisagez une baisse de 10 % avec une marge brute raisonnable, je pourrais voir des marges réduites de 45 à 50 %, et cela est largement dû à – si la baisse n’est que de 10 %, nous n’allons probablement pas prendre ces initiatives draconiennes en matière de coûts.

D’un autre côté, si nous commençons à nous attendre à une récession plus grave et de plus longue durée, nous nous tournerons vers notre guide des initiatives en matière de coûts que nous avons préparé et nous retirerons davantage d’initiatives en matière de frais de vente, de dépenses administratives et de frais généraux et je pourrais alors constater que la marge de diminution est de 35 à 40 %. Il s’agit donc d’une question très sensible par rapport à ce que vous supposez. J’espère que cela vous aidera à vous faire une idée de la fourchette.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question est posée par Chris Dankert de Longbow Research. Allez-y, je vous en prie.

Christopher Dankert

Bonjour à tous. Positif, je l’ai manqué. Avez-vous surveillé la croissance des comptes nationaux au cours du trimestre ? Juste une mise à jour que vous pouvez donner sur le type d’initiatives de croissance des ventes pour les cadres supérieurs. Je suppose que vous avez eu beaucoup plus de points de contact au milieu du virus, mais peut-être moins d’accès, donc juste quelques commentaires sur ce plan de croissance des comptes nationaux.

Donald Macpherson

Oui, je pense que nous avons connu une croissance solide. Nous avons remporté un certain nombre de victoires. Je pense que les chiffres du premier trimestre vont être gonflés en raison de la pandémie, car toutes nos activités dans le domaine de la santé reposent essentiellement sur des comptes d’entreprise. Mais nous continuons de voir une bonne progression de nos comptes d’entreprise et nous pensons que nous allons être en mesure de faire croître nos activités et de partager les gains avec les comptes nationaux. Je dirais qu’il n’y a pas de réel changement en termes de stratégie. Nous avons remporté un certain nombre de victoires et nous sommes très confiants quant à la voie que nous suivons avec nos comptes d’entreprise.

Christopher Dankert

J’ai compris. Si je pouvais en glisser un dernier ici. Pour revenir à Zoro très rapidement, Masaya est à bord depuis deux, trois mois maintenant. N’importe quelle couleur sur les plus grandes opportunités d’investissement ou d’optimisation qu’il a pu mettre en avant. Y a-t-il eu des changements ? Juste des réflexions de haut niveau sur la direction stratégique que nous allons prendre ?

Donald Macpherson

Oui, je pense qu’il y a des changements importants. Je pense que l’équipe réfléchit beaucoup à la stratégie de rabais, à la question de savoir quand accorder des rabais ciblés par rapport à de grosses promotions, je pense que nous allons passer à des rabais plus ciblés, à des taux de rabais plus bas pour l’acquisition, en passant beaucoup de temps à réfléchir à quels clients. Nous attirons les clients professionnels intéressants et ce qu’il faut faire pour les gagner et les inciter à acheter régulièrement. Je pense donc que l’équipe travaille vraiment dur sur ces questions et que sa taille l’aide à réfléchir à toute une série de questions sur la façon de se développer, mais aussi sur la façon de se développer avec des idées plus claires.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Hamzah Mazari de Jefferies. Allez-y, je vous en prie.

Hamzah Mazari

Bonjour. Je vous remercie. J’espère que vous êtes tous en bonne santé et en sécurité. Ma première question porte sur les clients moyens. Qu’est-ce que vous entendez là ? Je sais que vous avez indiqué que la plupart d’entre eux sont en cessation d’activité, mais toute mise à jour sur la stratégie visant à gagner des parts de marché dans ce secteur et si, en période de ralentissement économique, vous avez mentionné que vous avez – historiquement – gagné des parts de marché, cela s’applique-t-il également à la clientèle moyenne ou est-ce différent par rapport aux gros clients ?

Donald Macpherson

Non, je pense que cela s’applique vraiment aux clients de taille moyenne. Je pense que – donc certainement nous avons vu plus d’impact chez les clients de taille moyenne, plus de ces clients ont été fermés. Cela dit, nous avons continué à obtenir de bons résultats de nos activités de marketing auprès des clients de taille moyenne, et notre position de stock et notre capacité à fournir un service solide fonctionnent très, très bien dans cette situation, et nous espérons que ces clients reviendront, que nous pourrons en acquérir davantage, ce que nous avons fait, et aussi augmenter les volumes de manière assez significative. Nous sommes donc très enthousiastes à l’idée de suivre cette voie.

Comme je l’ai dit, nous commençons à recevoir des demandes de renseignements de la part de clients de taille moyenne sur des nouveautés. Et des nouveaux clients de taille moyenne, pouvez-vous nous aider à nous remettre en marche ? C’est très intéressant à voir et nous allons donc travailler très dur pour en tirer profit.

Hamzah Mazari

Super. Et ma question complémentaire porte sur Zoro et vous avez peut-être déjà abordé le sujet, alors je m’excuse si c’est une répétition, mais dans quelle mesure cette chaîne d’approvisionnement est-elle aujourd’hui indépendante de la société mère GWW et quelles sont les réflexions sur la re-ségmentation de cette chaîne pour plus de visibilité ? S’agit-il d’une plateforme technologique différente de celle de la société mère ? Avez-vous des idées sur l’indépendance de cette entreprise aujourd’hui par rapport à il y a quelques années et ensuite, je sais qu’elle est enterrée dans d’autres entreprises, mais avez-vous des idées sur la re-ségmentation ? Je vous remercie.

Donald Macpherson

Oui, alors laissez-moi répondre à ces deux questions. Premièrement, une grande partie des investissements que nous avons réalisés l’année dernière ont permis à Zoro d’acquérir beaucoup plus d’indépendance et donc, bien qu’elle dépende toujours de la chaîne d’approvisionnement de Grainger dans de nombreux cas, elle devient de moins en moins dépendante car elle a d’autres partenaires qui lui fournissent un service de livraison à ses clients.

Nous nous efforçons donc de rendre cette entreprise plus indépendante et de l’exploiter de manière plus similaire à ce que fait MonotaRO, c’est-à-dire tirer parti de plusieurs tiers pour les articles de faible volume afin de stimuler réellement la croissance. En termes de segments, nous allons suivre les directives de la SEC et nous allons réfléchir aux segments au cours de cette année et nous vous reviendrons d’ici la fin de l’année s’il y a une différence.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Michael McGinn de Wells Fargo. Je vous invite à poser votre question.

Michael McGinn

Merci, j’apprécie le temps que vous m’avez accordé. Si je peux revenir rapidement à la discussion sur la marge, les 40 à 55 millions de dollars d’économies sur les frais de vente et d’administration identifiés, est-ce un chiffre fixe ou cela inclut-il aussi une certaine flexibilité vers le bas en pourcentage des ventes ?

Thomas Okray

Il comprend une certaine quantité de flex down mais pas la totalité de la flex down. Nous nous attendons donc à obtenir un volume variable supplémentaire en plus des 40 à 55 millions de dollars.

Michael McGinn

D’accord. Donc, en supposant que les 40 à 55 millions de dollars, vous pensez à une base de 728, plus vous dites un pourcentage supplémentaire d’économies sur les ventes. Cela nous situerait donc quelque part dans – je pense à mon dos – le calcul de l’enveloppe, dans une marge d’exploitation de 8 %, ce qui est 200 points de base en dessous du creux de 2009. Est-ce la façon de voir les choses pour ce ralentissement économique tel qu’il se présente sans les mesures supplémentaires à prendre ?

Thomas Okray

Je pense que la façon de penser aux SG&A, prenons simplement la réduction de 55 millions de dollars des SG&A à la limite supérieure. Si vous comparez cela à ce que nous avons fait au deuxième trimestre pour les SG&A, cela représenterait une réduction d’environ 20 millions de dollars, soit environ 3 %. Maintenant, en fonction de l’évolution du volume, vous allez obtenir quelques variables de volume supplémentaires. Je dirais donc que vous allez obtenir une réduction de plus de 3 % des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux par rapport à l’année précédente.

Michael McGinn

D’accord. Et puis, rapidement, en ce qui concerne les EPI, vous avez mentionné les ventes importantes, les commandes générales, avez-vous collecté des dépôts pour celles-ci ou sont-elles concrètes ou comment voyez-vous leur progression tout au long de l’année ?

Donald Macpherson

Eh bien, cela dépend. Je veux dire que pour la plupart des commandes en attente, nous n’aurions pas de dépôts collectés. Pour les grosses commandes spéciales, nous faisons souvent encaisser les acomptes. Mais en ce qui concerne l’arriéré, nous ne recevons généralement pas de paiement avant d’avoir effectivement expédié et facturé.

Opérateur

Je vous remercie. Notre dernière question aujourd’hui sera posée par Justin Bergner de G.research. Allez-y, s’il vous plaît.

Justin Bergner

Bonjour, D.G. et Tom, et merci de m’avoir intégré. Bon travail sur tout ce que la société fait. Je suppose que ce qui n’a pas été couvert, c’est la hausse des ventes au détail au milieu des années 20. Voyez-vous une sorte d’accélération en dehors de la demande de COVID-19 ? Quel est le pourcentage de votre chiffre d’affaires ? Encore une fois, les marges sont-elles dilutives lorsque vous normalisez pour une sorte de produit COVID-19, ou bien elles sont similaires ou bien elles augmentent ?

Donald Macpherson

Eh bien, pour nous, le commerce de détail dessert généralement des centres de distribution qui desservent le commerce de détail et nous avons donc de très gros clients qui sont des acteurs du commerce électronique et qui tombent généralement là-dedans. C’est un mélange légèrement dilutif en tant que groupe de clients, certes, mais c’est aussi un groupe de clients très important. Et donc, ce dont nous parlons ici, c’est de servir le côté industriel du commerce de détail par opposition aux magasins de détail. Et pour l’instant, nous avons surtout constaté que la quasi-totalité du trafic du commerce électronique, comme vous vous en rendez probablement compte, est en hausse. Ainsi, notre activité vers les centres de distribution qui servent ce trafic de commerce électronique est très élevée.

Justin Bergner

J’ai compris. Bon travail. Et puis, une question complémentaire sur le fait que les frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux sont plus élevés au cours du trimestre. Une partie de cette hausse est-elle due à des coûts non alloués de l’entreprise ? Parce que cela va augmenter de manière significative d’une année sur l’autre et d’un trimestre sur l’autre. Y a-t-il eu une autre dynamique sur le marché des coûts des entreprises ?

Thomas Okray

Non, j’aurais – c’était environ – la moitié de ce montant qui passait par l’entreprise sans être alloué. Et si l’on tient compte de cela, nous sommes très comparables à l’année dernière en ce qui concerne les fonds non alloués. Et si l’on considère l’ensemble de l’année, nous ne devrions pas être sensiblement différents en ce qui concerne la part de la société non allouée. C’est donc une bonne question, Justin. La moitié de ce chiffre est attribuable à l’entreprise.

Opérateur

Je vous remercie. Ceci nous amène à la fin de notre session de questions-réponses. Je voudrais redonner la parole à D.G. pour les remarques finales.

Donald Macpherson

Super. Merci de nous avoir rejoint aujourd’hui. J’espère vraiment que vous êtes tous en sécurité et en bonne santé. Je veux juste réitérer que nous faisons tout ce que nous pouvons pour vous aider. Et aider d’abord la crise sanitaire est la chose la plus importante pour que nous puissions tous retourner au travail. Nous avons pris de nombreuses mesures pour nous assurer que nous pouvons continuer à fonctionner, à très bien servir nos clients pendant cette période, à assurer la sécurité des membres de notre équipe et à veiller à ce que nous soyons dans une position financière solide. Nous considérons cela comme une menace à court terme, certes, mais aussi comme une opportunité à long terme.

Nous pensons que nous allons en sortir plus forts, nous pensons que nous allons gagner des clients. Nous pensons que nous allons trouver toutes sortes de nouvelles opportunités et nous commençons déjà à les exploiter et nous avons déjà mis en place des plans de mise au travail. Nous sommes donc très enthousiastes pour l’avenir. Nous vous remercions d’avoir passé du temps avec nous et vous en sommes très reconnaissants. Nous vous parlerons bientôt.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, je vous remercie de votre participation. Ceci conclut l’événement d’aujourd’hui. Vous pouvez déconnecter vos lignes ou interrompre la diffusion sur le web à cette heure, et passer une merveilleuse journée.


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