The Boston Beer Company, Inc. (NYSE:SAM) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 22 avril 2020 17h00

Entreprises participantes

Jim Koch – Fondateur et président

David Burwick – PDG

Frank Smalla – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Bonnie Herzog – Goldman Sachs

Vivien Azer – Cowen & Company

Kevin Grundy – Jefferies

Steve Powers – Deutsche Bank

Nik Modi – RBC Marchés des capitaux

Laurent Grandet – Partenaires du Guggenheim

Kaumil Gajrawala – Crédit Suisse

Sean King – UBS

Eric Serotta – Evercore

Opérateur

Salutations, et bienvenue à l’appel aux gains du premier trimestre 2020 de la Boston Beer Company. Pour l’instant, tous les participants sont en mode d’écoute uniquement. Une brève séance de questions-réponses suivra la présentation officielle. [Operator Instructions] Pour rappel, cette conférence est en cours d’enregistrement.

J’ai maintenant le plaisir de vous présenter votre hôte, Jim Koch, fondateur et président de la Boston Beer Company. Je vous remercie. Vous pouvez commencer.

Jim Koch

Merci. Bonjour, et bienvenue à tous. Voici Jim Koch, fondateur et président, et je suis heureux de donner le coup d’envoi de l’appel de fonds du premier trimestre 2020 pour la Boston Beer Company. David Burwick, notre PDG, et Frank Smalla, notre directeur financier, se joignent à l’appel de Boston Beer. Et en ces temps de distanciation sociale, Dave, Frank et moi sommes dans des lieux différents pour cet appel.

Je commencerai mes remarques cet après-midi par quelques commentaires introductifs, y compris une discussion sur la pandémie COVID-19 et les points forts de nos résultats, puis je passerai la parole à Dave, qui donnera un aperçu de nos activités. Dave passera ensuite la parole à Frank, qui se concentrera sur les détails financiers de nos résultats du premier trimestre.

Immédiatement après les commentaires de Frank, nous ouvrirons la ligne pour vos questions. Alors que le monde est aux prises avec la pandémie de COVID-19, nous nous efforçons avant tout d’exploiter nos brasseries et notre entreprise en toute sécurité et de soutenir nos partenaires de l’industrie de la bière. Nous disposons d’une trésorerie et d’un bilan solides et nous nous estimons très chanceux de pouvoir aider les autres, le soutien des communautés dans lesquelles nous vivons et travaillons étant l’une de nos valeurs fondamentales.

Après tout, notre entreprise a démarré dans les bars et les restaurants, et nous reconnaissons le rôle que nous pouvons jouer dès maintenant pour redonner. Nous sommes fiers de vous faire part de certaines des initiatives que nous avons lancées en très peu de temps et qui, nous l’espérons, feront la différence. Nous avons mis en place un fonds solide pour le restaurant Samuel Adams et nous avons fait don de plus de 2,1 millions de dollars pour soutenir les employés des bars et des restaurants qui ont été touchés par les fermetures liées à la pandémie, dans 20 États.

En outre, nous avons été un partenaire fondateur du restaurant Relief America, qui s’est engagé à aider les travailleurs du secteur de la restauration en difficulté dans le sillage de COVID-19. Les deux fonds distribueront 100 % de leurs recettes sous forme de subventions, aux employés des bars et des restaurants, et pour répondre à nos besoins internes ainsi qu’à ceux des hôpitaux locaux, nous avons commencé à produire du désinfectant pour les mains dans notre distillerie Dogfish Head à Milton, dans le Delaware.

Nous sommes reconnaissants envers nos collègues, distributeurs et détaillants exceptionnels qui se sont concentrés sur nos activités pendant la COVID-19 et qui ont fait preuve de diligence pour continuer à fonctionner et nous aider à développer notre entreprise Boston Beer Company. L’épuisement de la société a augmenté de 36 % au cours du premier trimestre, dont 30 % sont dus aux anciennes marques de Boston Beer et 6 % à l’ajout des marques de Dogfish Head.

Notre activité au cours du premier trimestre a été forte, de sorte qu’il reste des incertitudes importantes dues à COVID-19. Ces incertitudes concernent notamment la poursuite de l’exploitation de nos brasseries et un niveau de sécurité supérieur à nos normes, la poursuite de la distribution dans les points de vente au détail hors site, la durée de l’arrêt actuel sur site et la durée du chargement du garde-manger des consommateurs dans les semaines à venir. Nous continuerons à travailler dur tout au long de la pandémie de COVID-19 et nous donnerons la priorité à la sécurité avant tout.

Je suis fier de la passion, de la créativité et de l’engagement communautaire dont la Boston Beer Company a fait preuve pendant cette pandémie. Je vais maintenant passer la parole à Dave pour un aperçu plus détaillé de notre entreprise.

David Burwick

Merci, Jim. Bonjour à tous. Avant de passer en revue nos résultats commerciaux, je commencerai par notre clause de non-responsabilité, que nous avons modifiée compte tenu des circonstances actuelles. Comme nous l’indiquons dans notre communiqué sur les résultats, certaines des informations dont nous discutons dans le communiqué et qui peuvent être évoquées lors de cet appel, reflètent les attentes ou les prévisions de la société ou de la direction pour l’avenir. Ces prédictions et autres sont des déclarations prévisionnelles. Je tiens également à souligner, comme nous l’avons indiqué dans notre communiqué de presse sur les résultats, et comme Frank l’expliquera plus en détail par la suite, que la société n’est pas en mesure de prévoir avec précision le risque futur pour les revenus et les bénéfices résultant de l’impact des perturbations et autres effets liés à COVID-19 et qu’elle a retiré ses prévisions financières pour l’ensemble de l’exercice 2020.

Cela dit, les résultats réels de l’entreprise peuvent différer sensiblement des résultats prévus dans ces déclarations prospectives. Des informations supplémentaires concernant les facteurs qui pourraient entraîner une différence significative entre les résultats réels et ceux prévus dans les déclarations prévisionnelles sont contenues dans le dernier 10-K et le premier trimestre 10-Q de la société. Vous devez également être informé que la société ne s’engage pas à mettre à jour publiquement les déclarations prévisionnelles, que ce soit en raison de nouvelles informations, d’événements futurs ou autres. D’accord. Permettez-moi maintenant de vous présenter un aperçu plus détaillé de nos performances commerciales.

Comme au premier trimestre de l’année dernière, le volume de nos expéditions du premier trimestre a été sensiblement plus élevé que celui de l’épuisement, car nous avons pris des mesures actives pour nous assurer que les niveaux de stock de nos distributeurs sont suffisants pour soutenir la demande des consommateurs. La croissance de nos épuisements au premier trimestre a été le résultat de l’augmentation de nos marques Truly Hard Seltzer et Twisted Tea, en plus des marques Dogfish Head, qui n’ont été que partiellement compensées par la diminution de nos marques Angry Orchard et Samuel Adams.

La croissance de la marque Truly, et de la limonade Truly Hard récemment lancée, s’est accélérée et a continué à se développer au-delà de nos attentes. Depuis début janvier, Truly a accéléré sa vitesse et maintenu sa part de marché alors que d’autres marques nationales de limonade dure ont cédé des parts. Nous continuerons à investir massivement dans la marque Truly, à faire évoluer notre communication sur la marque et à travailler à l’amélioration de notre position dans la catégorie des boissons gazeuses à forte teneur en sel, à mesure que de nouveaux concurrents entreront sur le marché. Nous sommes prêts à lancer une nouvelle campagne publicitaire passionnante pour Truly, mais nous avons reporté le lancement en raison de l’incertitude entourant COVID-19. Twisted Tea continue de générer des taux de croissance à deux chiffres en volume, supérieurs aux tendances de l’année 2019.

Nous voyons d’importantes possibilités de distribution et de croissance en volume pour nos thés Truly et Twisted Tea et nous cherchons à continuer à étendre la distribution de nos marques Dogfish Head. La poursuite de ces opportunités en 2020 reste une priorité absolue. Les volumes de Sam Adams et Angry Orchard’s continuent de baisser car ils sont plus profondément touchés par la fermeture des locaux. Nous continuons à travailler dur pour relancer la croissance de ces marques, mais nous ne nous attendons pas à ce qu’elles se développent en 2020. Nous avons réagi de manière décisive à COVID-19 et nous continuons à travailler pour contrôler ce que nous pouvons contrôler, notre objectif principal étant la sécurité de nos collègues, de nos distributeurs, de nos détaillants et de nos buveurs.

Nous avons travaillé avec acharnement pour mettre en place de nombreux protocoles de sécurité dans nos brasseries, notamment des contrôles à l’entrée et des vérifications de température, l’obligation de porter un masque, la réorganisation du travail pour accroître la distance sociale entre les équipes et l’ajout de temps de nettoyage à chaque équipe.

De plus, nous avons fermé tous nos lieux d’accueil à partir du 13 mars. Nous travaillons dur pour rééquilibrer notre chaîne d’approvisionnement afin de répondre à la demande supplémentaire et nous pouvons impliquer des emballages chez des détaillants hors établissement contre une très faible demande de fûts étant donné la fermeture des établissements sur place. La modification de la composition des volumes se fera probablement à un coût supplémentaire plus élevé en raison de l’utilisation accrue de brasseries tierces, ce qui a un impact négatif sur notre marge brute.

Nous avons reporté certaines de nos nouvelles campagnes de marketing car nous évaluons et gérons la situation de près. La demande des consommateurs pour nos marques reste très forte, en particulier pour nos marques Truly et Twisted Tea. Avant le COVID, la croissance de notre consommation au cours de la période de 9 semaines se terminant le 29 février était d’environ 32 % par rapport à la période comparable en 2019.

Et nous avons constaté une nouvelle accélération de la demande pour nos marques à partir de la seconde moitié du mois de mars. Il ne nous est pas possible d’estimer le montant de la nouvelle demande, c’est-à-dire une réaction temporaire à COVID-19. Nous sommes dans un secteur très concurrentiel et nous sommes optimistes quant à la poursuite de la croissance de notre portefeuille de marques actuel. Et nous restons prêts à renoncer aux bénéfices à court terme, car nous sommes les mieux placés pour soutenir une croissance rentable à long terme, en fonction des opportunités que nous voyons.

Sur la base des informations dont nous disposons, on estime que les appauvrissements cumulés de l’année signalés à la société jusqu’aux 15 semaines se terminant le 11 avril 2020 devraient passer à environ 32 % pour les semaines comparables en 2019. Si l’on exclut l’impact de la tête d’aiguillat, les déperditions ont augmenté de 27 %. Frank va maintenant fournir les détails financiers.

Frank Smalla

Merci, Jim et Dave. Bon après-midi à tous. Pour le premier trimestre, nous avons déclaré un bénéfice net de 18,2 millions de dollars, soit 1,49 dollar par action diluée. Une baisse de 0,53 $ par action diluée au quatrième trimestre de l’année dernière. Le revenu net a diminué car la hausse des recettes nettes a été plus que compensée par l’augmentation des dépenses d’exploitation et la baisse des marges brutes. Nous avons commencé à constater l’impact de la pandémie COVID-19 sur nos activités au début du mois de mars. Avant cela, nous étions sur la bonne voie pour maintenir nos prévisions financières pour l’ensemble de l’exercice 2020. Compte tenu des nombreuses variables en rapide évolution liées à la pandémie, nous ne sommes pas en mesure actuellement de prévoir avec précision les effets futurs de la pandémie et nous retirons donc nos prévisions financières pour l’ensemble de l’exercice 2020.

Jusqu’à présent, l’impact direct de la pandémie s’est principalement traduit par une réduction significative de la demande en fûts de bière sur place et par une augmentation des coûts de main-d’œuvre et de sécurité dans nos brasseries. Au cours du premier trimestre 2020, nous avons enregistré des réductions des recettes nettes avant impôts liées à la COVID-19 et des augmentations des autres coûts totalisant 10 millions de dollars. Ce montant se compose d’une réduction de 5,8 millions de dollars des recettes nettes pour les retours de fûts estimés avec les distributeurs et les détaillants et de 4,2 millions de dollars d’autres coûts directs liés à COVID-19, dont 3,6 millions de dollars sont enregistrés dans le coût des marchandises vendues et 600 000 dollars dans les dépenses d’exploitation. En plus de ces impacts financiers directs, les mesures de sécurité liées à COVID-19 ont entraîné une réduction de la capacité interne. Cela a entraîné un transfert de volume plus important vers des brasseries tierces, ce qui a entraîné une augmentation des coûts de production et une diminution des marges brutes.

Nous continuerons d’évaluer et de gérer la situation et nous fournirons de nouvelles mises à jour dans notre communiqué sur les résultats du deuxième trimestre, dans la mesure où l’effet de la pandémie de COVID-19 sera alors connu plus clairement. Le volume des expéditions s’est élevé à environ 1,42 million de barils, soit une augmentation de 32,2 % au premier trimestre 2019. En excluant l’ajout des marques Dogfish Head à partir du 3 juillet 2019, les expéditions ont augmenté de 27,5 %. Le volume des expéditions pour le trimestre a été nettement supérieur au volume des épuisements et a entraîné une augmentation significative des stocks des distributeurs au 28 mars 2020, par rapport au 30 mars 2019.

Nous pensons que les stocks des distributeurs au 28 mars 2020 étaient en moyenne d’environ 6 semaines et se situaient à un niveau approprié, compte tenu des contraintes de capacité de la chaîne d’approvisionnement et des besoins en stocks pour soutenir la croissance prévue des marques Truly et Twisted Tea au cours de l’été. Nous nous attendons à ce que les niveaux de stocks des grossistes, en termes de semaines disponibles, reviennent à des niveaux plus normaux d’environ 4 semaines disponibles plus tard dans l’année.

Notre marge brute du premier trimestre 2020 de 44,8% a diminué par rapport à la marge de 49,5% réalisée au premier trimestre de l’année dernière. Cette baisse est principalement due à l’augmentation des coûts de transformation due à l’accroissement de la production dans les brasseries tierces et à la hausse des coûts de transformation des produits finis, à la radiation des stocks de clés, aux brasseries appartenant à la société, partiellement compensée par les hausses de prix et les initiatives de réduction des coûts dans les brasseries appartenant à la société. En excluant notre évaluation actuelle de l’impact des retours de fûts COVID-19 et des autres coûts directs connexes, la marge brute du premier trimestre s’est élevée à 46,8 %.

Les frais de publicité, de promotion et de vente ont augmenté de 26,2 millions de dollars au premier trimestre 2019, principalement en raison de l’augmentation des investissements dans les médias, la production et le marketing local, de l’ajout des dépenses liées à la marque Dogfish Head à partir du 30 juillet 2019, de la hausse des salaires et des coûts des avantages sociaux et de l’augmentation du fret aux distributeurs en raison de l’augmentation des volumes.

Les frais généraux et administratifs ont augmenté de 3,6 millions de dollars au premier trimestre 2019, principalement en raison de l’augmentation des salaires et des coûts des avantages sociaux et de l’ajout des frais généraux et administratifs de Dogfish Head à partir du 3 juillet 2019. Nous avons retiré 100 millions de dollars de notre ligne de crédit existante en mars 2020 pour améliorer notre situation de trésorerie et notre capacité à faire face aux conséquences de la pandémie de COVID-19. Nous prévoyons que notre solde de trésorerie de 129,5 millions de dollars au 28 mars 2020, ainsi que les futurs flux de trésorerie d’exploitation et les 50 millions de dollars restant sur notre ligne de crédit, seront suffisants pour financer les besoins de trésorerie futurs.

Nous allons maintenant ouvrir l’appel à questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] Notre première question vient de la lignée de Bonnie Herzog avec Goldman Sachs. Veuillez poursuivre avec votre question.

Bonnie Herzog

Je voulais vous interroger sur vos opérations. Vous en avez parlé, et je suis curieux de savoir si vous pouvez nous donner un peu plus de détails sur la manière dont vos opérations se sont déroulées. Je sais que vous êtes très attentif à la sécurité de nos employés. Je suis donc curieux de savoir si vous avez limité les heures de travail des équipes ? Et donc, le rendement est plus limité en ce moment, compte tenu de tout ? Je suppose que j’essaie simplement de me faire une idée de l’ampleur de la réduction que vous avez dû opérer. Et puis je pense que vous nous avez donné l’inventaire qui est disponible en ce moment, mais je veux juste être sûr d’avoir bien entendu.

David Burwick

D’accord, Bonnie, merci. Voici Dave. Je pense que comme nous sommes dans des endroits différents, je vais jouer le rôle de MC aujourd’hui pour canaliser les questions. Je pense que c’est probablement une bonne question pour Frank.

Frank Smalla

Oui. Donc Bonnie, il est clair que la capacité a été affectée. Quand tout a commencé, nous étions très, très concentrés sur la sécurité de nos collègues dans les brasseries, mais aussi sur le maintien en activité des brasseries. C’était essentiel pour nous. Nous avons donc mis en place d’importantes mesures d’hygiène et de sécurité dans les brasseries pour nous assurer qu’elles sont un lieu de travail très sûr et que nous pouvons continuer à les faire fonctionner même en cas d’incident.

C’est pourquoi nous avons séparé les équipes, par exemple, et mis du temps entre les équipes afin que les équipages ne se rencontrent pas. Et nous avons également mis en place des procédures d’assainissement afin que les postes de travail soient assainis avant le début de la nouvelle équipe. Cela a réduit la capacité. Nous n’avons pas eu d’impact significatif sur la production globale, mais nous avons transféré davantage de volume vers des brasseries tierces, ce qui, comme vous le savez, augmente nos coûts et donc réduit la marge. Cela se reflète dans les données financières, la partie qui a frappé comme à la fin du mois de mars, elle n’est pas incluse dans les 10 millions de dollars que nous avons indiqués comme coût direct.

Les 10 millions de dollars que nous avons mentionnés sont littéralement des coûts directs liés aux retours de fûts et aux coûts supplémentaires que nous avons encourus à la société, mais ils n’incluent pas le coût indirect du transfert de capacité.

Bonnie Herzog

D’accord. C’était utile. Et donc, quand on pense à cet environnement, personne ne sait vraiment combien de temps il va encore durer, mais j’imagine que ce surcroît de pression va continuer. Alors, avez-vous un moyen de nous donner une idée du pourcentage de votre activité, peut-être au cours du trimestre, qui a été externalisé ? Je pense que c’était autour de 26% ou 27% de votre activité l’année dernière. Je veux dire que je suppose que cela a aussi augmenté, non ?

Frank Smalla

Oui, il est donc clair qu’il a augmenté, comme nous l’avons également indiqué lors du dernier appel, nous fournirons – nous avons encore fourni des orientations en février. Comme notre volume augmente de manière significative, nous mettons en place une capacité supplémentaire. Nous avons effectivement mis en place une nouvelle ligne en Pennsylvanie, qui est en train d’être mise en service à peu près maintenant. Mais le volume continue à dépasser nos capacités. Il était donc assez clair que le premier trimestre allait être un trimestre où nous avons une production externe nettement plus importante.

Nous ne divulguons pas ces chiffres ni le pourcentage, mais il s’agit d’une augmentation significative, même sans COVID. COVID a fait mouche et je pense qu’en mars, lorsque nous avons mis en œuvre ces mesures, il y a eu une augmentation qui s’est déplacée. Il y a une raison pour laquelle nous ne donnons pas de conseils, car nous ne savons pas exactement ce qui va se passer. Mais bien sûr, nous faisons notre planification de scénario. Et nous avons été très prudents lorsque nous avons mis en place les mesures.

Et je pense que nous allons nous améliorer. Je veux dire, nous allons certainement maintenir le niveau de sécurité et d’hygiène, mais nous le ferons – comme pour tout, on s’améliore avec les choses au fur et à mesure qu’on les fait et qu’on apprend. Nous pensons donc que nous allons améliorer la capacité interne au fur et à mesure que nous progressons tout au long de l’année.

David Burwick

Et Bonnie, voici Dave. Pour compléter ce que Frank a dit. On a sauté sur l’occasion très tôt. Nous parlons donc de début mars pour faire beaucoup de ces changements. Nous sommes donc un peu en dessous de la courbe unique. Les choses évidentes que nous avons faites sont les contrôles de température, le masque facial, tout depuis le tout début.

Il faut donc espérer que la situation s’améliore, mais nous ne savons pas comment cette endémie se manifeste, car nous savons qu’elle va se propager par vagues. Mais nous avons l’impression d’avoir beaucoup appris et je suis assez confiant dans le fait que nous savons ce que nous faisons en ce moment. Mais encore une fois, nous sommes — comme je l’ai dit, nous pouvons contrôler ce que nous pouvons contrôler.

Opérateur

Notre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Vivien Azer avec Cowen & Company. Veuillez poursuivre avec votre question.

Vivien Azer

J’espère que vous êtes tous les trois en sécurité et en bonne santé comme le reste de votre équipe. Mais juste une suite à la question de Bonnie sur la capacité. Vous avez donc évoqué le renforcement des capacités en Pennsylvanie. Et j’ai entendu Dave dire que la capacité continuera à augmenter au cours de l’année. Y a-t-il des projets de CapEx supplémentaires qui doivent être réalisés cette année ? Ou s’agit-il seulement d’une ligne en Pennsylvanie ?

David Burwick

D’abord, nous avons… Je vais répondre. C’est Dave. Nous avons une ligne à Memphis qui va entrer, au deuxième trimestre avec Citi, qui est dans les temps. Nous sommes donc satisfaits. Nous avons également – bien que nous n’ayons pas décidé où placer le capital, nous nous sommes engagés, nous avons obtenu l’approbation du conseil d’administration en interne pour placer plus de lignes soit en Pennsylvanie, soit dans l’Ohio, à partir de très bientôt.

Nous continuons donc à avancer sur cette voie aussi agressivement que possible. Même dans ce contexte où nous envisageons des projets d’investissement coûteux qui ne sont peut-être pas stratégiques ou critiques, nous les reportons. C’est un projet que nous poursuivons à plein régime pour renforcer les capacités.

Vivien Azer

D’accord. C’est très bien. C’est tellement bon d’entendre que la construction continue. Avec un peu de chance, sans entraves. En ce qui concerne l’impact des retours de fûts, avez-vous une idée de l’endroit où vous vous trouvez dans ce processus ? J’essaie juste de penser à l’impact du deuxième trimestre, comme si vous aviez récupéré 50 % de vos fûts ? Y a-t-il un moyen de le savoir ?

Frank Smalla

Alors Vivien, voici Frank. Nous avons — le processus n’a pas vraiment commencé d’un point de vue opérationnel. Mais ce que nous avons fait, c’est que nous avons une politique de longue date concernant tous les retours que nous recevons — pour des raisons de fraîcheur, nous obtenons de nos distributeurs que nous leur remboursons 50%. Nous avons toujours eu cette politique pour les emballages des boîtes de conserve. Nous n’avons pas l’intention de changer cela, et nous l’avons fait savoir à nos distributeurs.

Et nous avons examiné les stocks que nous avons chez les distributeurs, et nous avons examiné les stocks chez les détaillants, qui reviendront probablement aussi aux distributeurs. Et sur cette base, nous avons comptabilisé les coûts au premier trimestre. C’est ce que vous voyez qui fait partie des 10 millions de dollars. Donc, 5,8 millions de dollars représentent une réduction des recettes parce que nous avons comptabilisé les stocks de fûts que nous prévoyons de restituer à 50 %. Nous pensons que nous avons une assez bonne maîtrise de ce stock. Nous ne prévoyons donc pas de changements importants à cette estimation.

Vivien Azer

D’accord. Parfait. C’est super utile. Un dernier pour moi, et je retourne dans la file d’attente. Pouvez-vous nous rappeler quelle est la répartition de vos revenus pour l’ensemble du portefeuille de l’entreprise sur site et hors site ?

Frank Smalla

Oui, nous ne partageons pas cela. Je pense que ce que nous avons dit, nous le disons quelque part – nous parlons de notre fût, 20% au total, ce qui représente 12%. Les ventes de fûts représentent donc 12 % de notre assortiment, mais nous ne faisons pas la distinction entre les ventes sur place et les ventes hors site. Il est donc évident qu’il n’y a pas que les fûts qui sont vendus sur place.

Vivien Azer

Il suffit de dire que c’est de minimis pour Truly ?

Frank Smalla

Il est de minimis. Il est juste de dire que c’est de minimis pour Truly. C’est aussi de minimis pour le Twisted Tea.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la réplique de Kevin Grundy avec Jefferies. Veuillez poursuivre avec votre question.

Kevin Grundy

Merci. Je voudrais juste faire écho, j’espère que vous et votre famille, vos proches sont en sécurité et en bonne santé. Je voudrais commencer par une question plus générale pour Jim et Dave. Comprenez qu’il y a encore beaucoup d’inconnues à ce stade. Mais je pense que ce qui est peut-être un peu plus connu, c’est qu’il y a une évolution plus large vers la consommation à domicile. Les consommateurs travailleront aussi plus souvent à domicile. Il semble juste qu’il y aura des implications prolongées de la distanciation sociale qui vont nous accompagner pendant un certain temps. Il semblerait donc qu’il y aura un impact négatif durable sur le canal de la consommation sur place. Peut-être êtes-vous d’accord ou non avec cela. Mais si c’est effectivement le cas, je serais intéressé de connaître votre point de vue sur les implications à plus long terme, non seulement pour votre portefeuille, mais aussi pour l’industrie en ce qui concerne la consommation globale d’alcool.

David Burwick

Merci, Kevin. Je vais laisser Jim… Je vais laisser Jim sauter sur ce coup-là.

Jim Koch

Oui. Je veux dire que nous avons vu, jusqu’à présent, la dévastation complète de notre entreprise de tonneaux. C’est un barrage près de 0. Et c’est arrivé dans… le verrouillage dans les États où il a été mis en œuvre a fait que notre activité de fûts est une affaire de ruissellement. Quelle part de ce chiffre reviendra ? N’importe qui peut le deviner. Je veux dire que dans une année normale, il y a un chiffre d’affaires décent dans les restaurants de toute façon. Ils font faillite, de nouveaux restaurants prennent leur place. Il y aura donc beaucoup de restaurants qui ne rouvriront pas. Certains d’entre eux allaient probablement fermer pendant l’année de toute façon.

Et il est probablement au-delà de ma capacité à prédire à quel point l’activité sur site sera plus faible à court et à long terme, si ce n’est pour dire qu’elle sera plus faible et qu’elle sera nettement plus faible. Et si je devais deviner, c’est — en partie à cause de la fermeture, mais en grande partie à cause de ceux qui veulent sortir et se frotter à beaucoup de gens jusqu’à ce qu’il y ait un vaccin ou un traitement ou une thérapie efficace. Nous prévoyons donc que l’activité sur site ne va pas simplement reprendre. Et il faudra peut-être attendre un an ou deux avant qu’elle ne se rapproche de ce qu’elle était à la fin du mois de février.

Et nous avons le sentiment que, contrairement à beaucoup d’autres brasseurs artisanaux, nous avons développé un portefeuille et un modèle d’entreprise capables de prospérer même dans cette nouvelle normalité. Nous – et les excellents résultats des ventes jusqu’à présent cette année, je pense – validons ce modèle commercial qui repose sur des marques fortes, sur une innovation réussie, sur le soutien de notre réseau de distributeurs et sur notre meilleure force de vente.

Nous considérons donc les résultats obtenus jusqu’à présent cette année comme une validation de nos points forts. Et parce que nous sommes assez confiants dans notre modèle commercial et dans notre position sur le marché, nous sommes prêts à investir de manière agressive dans les programmes et dans les médias, quand et où nous pouvons générer une croissance continue à deux chiffres, et nous allons faire les investissements en capital, comme l’a demandé Vivien, qui sont nécessaires pour soutenir cette croissance principalement en interne, mais aussi des investissements chez notre partenaire de brassage sous contrat, et nous allons également investir du capital pour augmenter nos marges brutes par rapport à leur niveau actuel. Elles sont en baisse depuis plusieurs années alors même que nous avons augmenté nos activités, et ce n’est pas naturel ni même sain. Nous pensons donc pouvoir améliorer sensiblement notre marge brute au cours des deux prochaines années, et nous allons investir les capitaux nécessaires pour y parvenir. Et cela répond-il à votre question ?

Kevin Grundy

Oui, je l’apprécie. Juste pour gagner du temps, je voudrais parler de l’eau de Seltz, si ça ne vous dérange pas ? Ainsi que les tonnes de questions à poser, évidemment. Comprendre quoi — nous ne savons pas nécessairement en ce qui concerne l’ampleur du chargement du garde-manger et ensuite le temps qu’il faudra aux consommateurs pour le déstocker. Peut-être pourriez-vous nous parler, je suppose, de ce que nous savons et de ce que vous avez appris au cours des trois derniers mois, depuis notre dernière rencontre, en ce qui concerne les nouveaux clients, la fréquence de consommation des clients existants, la force de la marque et la fidélité des consommateurs, car, comme vous l’avez souligné à juste titre, la marque a tenu bon, c’est-à-dire assez bien, compte tenu de l’arrivée de certains nouveaux venus. Alors peut-être que vous pourriez parler un peu de la valeur de la marque et de ce que vous avez appris sur le consommateur principal et même sur les nouveaux consommateurs au cours des trois derniers mois, et je vous transmettrai.

David Burwick

D’accord. Merci, Kevin. En fait, je pense que je vais… peut-être que je vais sauter sur celui de Truly. Répondre complètement à cette question prendra environ une heure. Je vais essayer d’être beaucoup [free]. Je pense tout d’abord que ce que nous avons fait à la fin du quatrième trimestre de l’année dernière pour nous préparer aux assauts, que nous appelons les Marcheurs blancs, est venu s’ajouter à nous en janvier. Nous sommes très confiants dans le fait que la reformulation a augmenté les dépenses médiatiques au cours du quatrième trimestre afin de construire une certaine notoriété de la marque, en préparant la limonade pour son lancement. Et ce que nous avons fait, c’est que Truly est actuellement la seule branche de Hard Seltzer à avoir vu sa part augmenter de manière séquentielle depuis le début du mois de janvier. Donc, dès le début de l’année, nous sommes les seuls à croître.

Maintenant, si vous regardez nos 22 à 22.1, ce n’est qu’un dixième de point d’action, mais nous le prenons. Et les taux de croissance se sont maintenus. Ils ont donc été supérieurs à 200 % au cours des 13 dernières semaines, avec les 13 dernières [rest over the last one, 2.10, 2.13, 2.18]Elle est donc en pleine croissance. Je pense que nous regardons aussi – nous regardons les ventes par point et c’est vraiment important, ça s’accélère.

Ainsi, au cours des quatre derniers mois, plus 65, plus 71, plus 89, plus 99, et maintenant Truly Lemonade arrive à environ 5,2 parts, ce qui est significatif. Du point de vue du consommateur, nous avons appris que d’autres acteurs ont joué un rôle très intéressant, car on peut alors voir où va la part de marché, de quelle marque à quelle marque. Et lorsque nous examinons les données du panel, en général, c’est Nielsen, nous commençons à travailler avec un peu de numérateur également, ce qui est assez intéressant.

Mais si vous regardez Nielsen, vous nous voyez comparer Truly à White Claw. D’ailleurs, White Claw est une marque phénoménale. Je n’ai que du respect pour ce qu’ils ont fait, pour la façon dont ils ont construit cette marque. Mais utilisez cela comme comparaison. Nous — Truly a des ménages à revenus plus élevés, des acheteurs plus jeunes, des ménages d’achats ethniques plus diversifiés, plus d’approvisionnement en vins et spiritueux, 51 à 39 ans, un panier d’achat plus élevé, un taux de répétition plus élevé, en fait maintenant 36 à 34 ans. Nous constatons que les entrées d’eau-de-vie en lot ont tendance à être un peu plus anciennes et les revenus plus faibles similaires, mais un peu plus diversifiés. Mais similaire à White Claw à bien des égards.

Et nous avons donc taillé ce que nous croyons être un consommateur différent. Ce qui m’intéresse le plus, c’est de voir que le mois dernier, après COVID, c’est-à-dire les semaines après COVID, c’est-à-dire les données dont ils disposent, est comme la première semaine de mars, la première semaine d’avril, la pénétration réelle a doublé entre février et mars. Et la répétition a augmenté de 25%. Nous constatons donc – et vous l’avez tous constaté – que les taux de croissance se poursuivent dans cette catégorie. Et les gens le rapportent à la maison.

Nous avons l’occasion de faire des essais auprès de nombreux nouveaux consommateurs, 41% des consommateurs qui ont essayé Truly le mois dernier étaient nouveaux pour la marque. Nous nous sentons donc plutôt bien. Et puis la dernière chose que je dirai, c’est que ça avance. Et la pénétration dans les foyers a continué à croître de manière significative pour la catégorie. Donc 7,5 % au cours des 52 dernières semaines. White Claw est un 3,7, Truly était un 2,7. Mais au cours des 4 dernières semaines, je pense que c’est autour de 7,7. Donc, c’est sur ce chemin. Nous pensons que la Hard Seltzer pourrait atteindre 8, 9, 10 % de la bière pendant cette période. C’est donc ce qui fait la une des journaux, et je m’en tiendrai là.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la ligne de Steve Powers avec la Deutsche Bank. Veuillez poursuivre avec votre question.

Steve Powers

Alors peut-être d’abord, très rapidement, pour revenir à la prémisse, une question technique, je pense, pour Frank. Frank, dans la file d’attente, si je lis bien, il est question de remboursements aux distributeurs de l’ordre d’environ 8,2 millions de dollars. Je suppose que la question est de savoir si cela inclut les 5,8 millions de dollars que vous avez mentionnés comme étant liés à COVID ? Ou bien le numéro COVID s’ajoute-t-il aux 8,2 millions de dollars ?

Frank Smalla

Non, comme — je ne suis pas sûr des 8,2 millions de dollars. Le coût du retour des barils — ou la réduction des recettes est de 5,8 millions de dollars. C’est le chiffre. Il y a d’autres coûts liés à l’impact de COVID, qui concerne principalement les brasseries, et c’est le reste des 10 millions de dollars. Il y a environ 600 000 $ de dépenses d’exploitation, mais en dehors des 5,8 millions de dollars, il y a aussi 3,6 millions de dollars dans la ligne de la marge brute, si vous voulez, mais ce sont des dépenses directes. Il n’y a pas de coût supplémentaire à cela.

Steve Powers

C’est vrai. Ok. Donc… ok. Je peux faire le suivi hors ligne. Je suppose qu’alors prendre du recul peut-être pour construire sur ce que tu viens de dire, Dave, autour de la catégorie Seltzer. Comme vous — je suppose que j’y réfléchis, pensez-vous que la perturbation de la catégorie est en train de se produire maintenant — que toute l’industrie est en train de se produire maintenant, nous aurons des impacts durables, bons, meilleurs et différents sur la façon dont la catégorie se développe, la catégorie Seltzer, c’est-à-dire ? Comme vous l’avez dit, vous avez un nouveau procès en ce moment, car les gens restent à la maison et essaient de remplir le garde-manger, je suppose, mais la bonne nouvelle, c’est que vous avez cette nouvelle période d’essai.

D’autre part, les rassemblements sociaux en général seront probablement limités pendant un certain temps. Je considère l’eau de Seltz comme une boisson pour les occasions sociales, c’est peut-être une erreur. Mais que pensez-vous de l’impact sur cette catégorie en particulier, de son évolution et de la façon dont elle pourrait changer au cours de la prochaine année ?

David Burwick

D’accord, comme l’a dit Frank, c’est encore une fois difficile à prévoir. Je dirais, je veux dire, évidemment, celle qui profite aux maisons de catégorie qui existe vraiment — que ce n’est pas le cas — elle existe en principe, mais elle n’est pas très significative. Ainsi, alors que les locaux sont fermés et que Jim a parlé de revenir, Kevin, a fait allusion à — très lentement. Cela a beaucoup moins d’impact sur cette catégorie. Vous avez des gens qui ont beaucoup stocké. En fait, nous voyons les chiffres, le stock augmente vraiment, il y a des achats de réapprovisionnement qui sont presque au même taux de croissance qu’un stock en hausse. Il y a donc eu une légère baisse.

Mais comme vous le savez, nous sommes toujours à la recherche d’une croissance significative dans l’ensemble du secteur de la bière, mais certainement aussi dans celui des Seltzers. Je pense donc que chaque fois que vous avez un nouveau produit, une nouvelle catégorie, une nouvelle marque qui fait l’objet de nombreux essais et qui présente beaucoup d’attrait, il va en profiter. Et je pense que nous obtenons – en gros, je pense que nous obtenons beaucoup d’essais progressifs, nous voulons dire que toute la catégorie obtient beaucoup d’essais progressifs qu’elle n’aurait pas obtenus dans une autre situation.

Donc, pour moi, si je devais parier, je parierais que ce sous-segment de la catégorie de la bière évoluera pour avoir plus loin et plus vite qu’il n’aurait évolué si cette terrible situation ne s’était pas produite. Et en ce qui concerne le volet social, je pense que nous l’examinons — je veux dire que presque la bière est de toute façon une occasion sociale, donc elle est probablement annulée.

Et je pense que si je regarde un gagnant, je veux dire que je suppose que le gagnant n’a pas changé dans la catégorie ces deux dernières années. Je pense que c’est toujours le même, la partie gagnante de la catégorie.

Opérateur

Notre prochaine question provient de la ligne de Nik Modi avec RBC Capital Markets. Veuillez poursuivre avec votre question.

Nik Modi

Dave, je suis juste curieux de savoir si, lorsque vous réfléchissez à la situation des capacités et que vous investissez évidemment pour étendre les lignes, mais compte tenu de ce qui se passe sur le plan de la concurrence, je suis juste curieux de savoir si vous voyez des possibilités d’avoir des partenariats uniques pour produire plus à un coût inférieur à ce que vous faites potentiellement avec les co-packers ou même d’acquérir des capacités tout court ? C’est la première question.

Et puis la deuxième question se résume vraiment à ce dont vous venez de parler. Ce genre d’accélération incroyable dans les essais que vous avez vu dans la catégorie et que vous n’auriez probablement jamais vu avant COVID-19, et comment pouvez-vous – par le biais du marketing, qu’il soit numérique ou télévisuel ou autre, comment pouvez-vous créer une adhérence avec les consommateurs qui ont essayé la catégorie et la marque au cours des dernières semaines ?

David Burwick

Super. Merci, Nik. Je vais laisser la première question à Jim, et peut-être que je reviendrai pour répondre à la deuxième question.

Jim Koch

J’étais prêt à répondre à la deuxième, Dave. Nik, pourrais-tu… répéter la première question ?

Nik Modi

Je suis désolé. La première question, Jim, concerne en fait la capacité. Et pendant que vous investissez des capitaux pour étendre les lignes, voyez-vous des possibilités d’acheter des capacités ?

Jim Koch

Nous sommes toujours à la recherche d’opportunités. Nous sommes — nous préférerions posséder nos propres capacités. Si l’économie est égale, mais nous avons été assez agnostiques si l’économie est supérieure. Dans ce cadre, nous prévoyons donc qu’il y aura des opportunités. Elles n’ont pas encore fait surface, mais je pense qu’il y a des brasseurs artisanaux qui ont emprunté de l’argent et se sont développés. Et comme vous le savez probablement, pour les brasseurs artisanaux, nous – cette partie de l’activité et de l’artisanat de Boston Beer, en général, a été beaucoup plus importante sur place, d’un ordre de grandeur en quelque sorte, 30 % contre peut-être 18 % pour l’industrie.

Il y aura donc des brasseurs artisanaux qui ont dépassé leur capacité et qui n’ont plus de demande et qui seront soumis à une certaine pression. Et lorsque ces opportunités se présenteront, nous les examinerons. Mais ce qui est arrivé à notre entreprise, c’est que nous avons cette très, très forte croissance, mais tout est dans les boîtes de conserve. Et 12 % de notre activité était en fûts. Nous avons plus que compensé cela par les boîtes de conserve. Mais cela signifie que nous n’avons pas besoin d’une plus grande capacité de fûts, et nous n’avons pas vraiment besoin de la capacité de brassage.

La capacité qui nous serait utile devrait donc être la capacité de mise en conserve. Et ce n’est généralement pas ce que les brasseries artisanales ont, alors nous examinerons ces choses s’il y a des possibilités où l’économie totale de l’achat et peut-être de la construction, de la mise en place d’une ligne de mise en boîte est meilleure que de le faire dans l’une de nos brasseries ou l’un de nos – ou dans la ville, notre principal partenaire contractuel, nous le ferions. Cela peut donc arriver, probablement pas, mais ce n’est pas hors de question.

David Burwick

D’accord. Et donc, en tant que Nick, je vais passer à la deuxième question, je pense, qui était de savoir comment faire pour que la marque dure ? Je pense que lorsque nous regardons la catégorie, nous l’avons dit dès le début, nous croyons vraiment que cette catégorie va être composée de quelques méga-marques ; elle va ressembler davantage à des boissons gazeuses et ressembler à la marque des boissons gazeuses et elle ressemble à de la bière artisanale, en soi. Et nous verrons si cela se passe ainsi, il est encore trop tôt pour le dire. Mais je pense que pour nous, ce que nous cherchons à faire, c’est – en fait, je pense à 4 choses, le genre de principes fondamentaux, la création d’une conscience de la marque, n’est-ce pas ?

Et nous n’avons pas les mots qu’il nous faut, mais vous les obtenez par toutes sortes de médias. La différenciation est également essentielle. Nous la reformulons parce que nous pensons qu’il est important d’avoir le produit le plus savoureux. Ce n’est qu’un début. Nous devons différencier la marque sur d’autres plans par le biais de notre communication de marque et nous avons une campagne dont nous sommes très enthousiastes et dont le lancement était prévu pour avril. Et en fait, nous avons mis en avant, nous en savons autant – nous avons dépensé – nous avions prévu de dépenser au début de cette année parce que nous savions que la concurrence allait arriver, nous allions attendre l’été. Nous avons une nouvelle campagne prête à être lancée en avril. Ce n’est évidemment pas le bon moment pour lancer une campagne.

Nous devons nous assurer que les consommateurs sont prêts à apporter quelque chose de nouveau que nous avons. Mais c’est certainement une autre façon dont nous prévoyons de construire la marque. Je pense que l’innovation, comme nous le voyons avec Lemonade, nous pensons que nous sommes sur une voie où il y a un moyen – nous essayons essentiellement de redéfinir ce que peut être l’eau de Seltz dure par rapport à la saveur de kiwi du prochain moulin à eau, est-ce qu’il y a – d’autres plateformes plus substantielles autour desquelles nous pouvons construire ?

Et je pense que l’innovation sera un autre moyen. Nous ne voulons pas trop innover, nous ne voulons pas non plus sous-innover, mais ce sera un moyen de nous différencier et de mettre notre marque en valeur. Et la dernière chose qui compte, c’est l’exécution. Et grâce à notre réseau de grossistes. Jim a mentionné que nous entretenons d’excellentes relations dans ce domaine. Les autres aussi, et nous faisons un travail d’exécution formidable. Il y a toujours un avantage, si vous regardez notre distribution à travers les canaux, en particulier dans les magasins de proximité, au total, dans l’épicerie, il y a toujours des possibilités pour nous de conduire cela. C’est donc une combinaison de toutes ces choses qui se rejoignent. Mais je pense qu’il est important que nous nous présentions et j’espère que les gens reconnaîtront, lorsqu’ils ne présenteront jamais une nouvelle campagne, que nous présentons une marque avec un point de vue distinct qui est pertinent pour les 21 à 35 ans.

Opérateur

[Operator Instructions] Notre prochaine question vient de la ligne de Laurent Grandet avec Guggenheim Partners. Veuillez poursuivre votre question.

Laurent Grandet

En fait, ma première question serait un suivi de votre réponse précédente, Dave. Je veux dire qu’il y a certains concurrents qui viennent avec des marques de bière forte et qui développent une sorte de Seltzer et de sous-marque. Pensez-vous que c’est un avantage et pourquoi, d’avoir une marque autonome par rapport à — la concurrence de ces marques de bière qui sont florissantes en ce moment ? Pourriez-vous donc expliquer, en termes de marketing, pourquoi vous pensez que c’est un avantage pour vous ?

David Burwick

Oui, je pense qu’avoir une marque pure-play dans la catégorie, avec n’importe quelle catégorie, est plus puissant parce que je pense que c’est juste un mélange d’une idée plus singulière de ce qu’est une marque. Et je pense que les consommateurs – les consommateurs ne veulent pas acheter de couteau suisse. Ils veulent le meilleur couteau, la meilleure fourchette, la meilleure cuillère qu’ils peuvent obtenir, et ils vont le faire — et je pense qu’ils sont très perspicaces et très intelligents. Ils vont choisir des marques qui, selon eux, offrent les avantages et les points positifs de la catégorie.

Et ils ne veulent pas être confus. C’est juste mon point de vue. J’ai été à Pepsico, et je sais que vous y étiez aussi. J’ai été responsable de faire le contraire. Et je pense que j’ai appris de mes erreurs qu’il n’est généralement pas bon de faire cela. Maintenant, je dois dire que ces autres extensions de gamme ne fonctionneront pas parce que ce sont évidemment des marques très puissantes. Mais si je devais choisir, je préférerais avoir une marque qui n’est pas une grande extension.

Laurent Grandet

D’accord. La prochaine question, je veux dire, c’est probablement une clarification avec Frank ou vous, Dave. Mais il semble que vos chiffres en déflation sont de plus 36%, et que votre cargaison est de plus 32%. Donc, à mon avis, sur la base du pourcentage de croissance, il semble que la croissance de la déflation ait été plus élevée que celle des expéditions. Quel était donc, à mon avis, votre objectif au début de l’année, pas vraiment, je veux dire ? Ou alors je vous ai mal compris à l’époque. Mais qu’est-ce que – où j’en arrive – je veux dire le nombre de semaines d’inventaire ? Vous avez mentionné 6 semaines, est-ce que c’est le niveau des détaillants plus celui des grossistes ? Est-ce — et comment cela se compare-t-il à l’année dernière ? Et y a-t-il un risque, compte tenu de l’énorme croissance de Truly, que nous risquions de nous retrouver en rupture de stock si les ventes continuent à être ainsi ?

Frank Smalla

D’accord. Laurent, c’est Frank. Je vais prendre cette question sur les expéditions par rapport à l’épuisement. Si vous vous rappelez, en février, nous avons dit que parce que nous avons une contrainte de capacité, nous allons pré-construire des stocks pour le Truly and Twisted Tea. Ainsi, dans notre activité de boîtes de conserve, nous maximisons la capacité dont nous disposons. Et c’est très similaire à ce que nous avons fait l’année dernière. Et en général, nous continuons à constituer des stocks chez les grossistes jusqu’au milieu ou aux deux tiers du deuxième trimestre. Et c’est là que nos expéditions dépassent généralement l’épuisement des stocks. En ce qui concerne COVID, nous avons commencé à constituer des stocks au début du premier trimestre et jusqu’au mois de mars. Ensuite, COVID a eu lieu et il y a eu un chargement important dans le garde-manger, comme vous l’avez vu avec de nombreux produits, avec de nombreuses denrées de base.

Ainsi, les grossistes peuvent s’épuiser au profit des détaillants parce que nous avons constitué avec eux le stock de produits de qualité supérieure. Heureusement, ils avaient suffisamment de stocks. Mais cela a un peu changé la dynamique, car au cours de la deuxième moitié du premier trimestre, nous avons épuisé plus de stocks que nous ne l’avions prévu. Par conséquent, les prélèvements que nous avions prévus, cela fait évoluer les niveaux que nous avions prévus. Maintenant, il se peut qu’il y ait un peu d’introduction progressive, qui se fera au cours du deuxième trimestre. Nous n’en savons rien. C’est pourquoi nous faisons des recommandations, nous ne les connaissons pas exactement.

Si cela continue, alors qu’il y aura moins de pré-construction que ce que nous avions prévu, et nous le découvrirons. À ce stade, nous pensons que nous avons suffisamment de capacités, peut-être pas tout en interne. Mais si nous regardons ensuite en interne pour y répondre, mais tout se résume, quelle sera la demande finale. Je veux dire que vous prévoyez un certain nombre et qu’ensuite vous avez un certain tampon. Mais ils s’en rendront compte. Mais c’est vraiment la dynamique qui s’est produite au cours du premier trimestre.

Nous essayions de constituer un stock plus important en tant que grossiste pour être prêts pour l’été. Mais la crise de COVID a aggravé l’épuisement des stocks au-delà de nos prévisions et c’est pourquoi nous n’avons pas atteint l’objectif de constitution de stocks.

À votre question sur le niveau, maintenant, en termes de semaines d’approvisionnement, comme nous l’avons mentionné, nous en sommes à environ 6 semaines. C’est à peu près le niveau où nous en étions l’année dernière, peut-être un peu – peut-être quelques jours de plus, mais moins d’une demi-semaine. C’est un peu en dessous du niveau que nous avions visé. En termes absolus, bien sûr, le stock est nettement plus élevé parce que l’entreprise a connu une croissance énorme. Comme vous le savez, nous envisageons de doubler l’activité. Vous pouvez imaginer qu’au fur et à mesure que nous construisons le pré-construction, les niveaux absolus sont sensiblement plus élevés que l’année dernière, mais à peu près au même niveau en termes de semaines d’approvisionnement par rapport à l’année dernière.

Jim Koch

Oui. Permettez-moi d’ajouter une autre dynamique en réfléchissant à la quantité d’inventaire que nous – la pré-construction et comment nous allons passer l’été. Nous avons deux nouvelles lignes de canettes pleines. L’une d’entre elles est devenue opérationnelle il y a deux semaines. C’est très bien venu. C’est en Pennsylvanie. Nous avons donc ajouté une ligne complète de boîtes de conserve là-bas et une autre ligne complète de boîtes de conserve à Memphis, qui sera opérationnelle le mois prochain. Cet été, nous allons donc avoir deux nouvelles lignes de canettes entièrement dimensionnées et opérationnelles pour desservir le pic de l’été et la croissance continue que nous prévoyons pour la fin de l’année. Il s’agit donc d’une expansion significative de notre capacité de transport en canettes.

Laurent Grandet

Combien cela représenterait-il en pourcentage ? Ces deux nouvelles lignes, Jim ?

Jim Koch

Oui, on peut penser qu’au premier trimestre, nous avions une sorte de ligne de trois canettes. Je veux dire que c’est une équivalence approximative parce que nous en avons deux dans notre usine, et puis nous avons des contrats avec les brasseries de la ville qui sont plus compliqués. Mais vous pouvez penser que nous avons trois lignes de canettes au cours du premier trimestre. Et au cours du deuxième trimestre, nous en aurons 5.

Voilà donc votre pourcentage de 67%.

Laurent Grandet

Oui. Ok, Jim, les gars, appréciez le bon travail. Excellent trimestre, je dois dire. Et je vais le transmettre.

Jim Koch

Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la ligne de Kaumil Gajrawala avec le Crédit Suisse. Veuillez poursuivre avec votre question.

Kaumil Gajrawala

Tout le monde, Jim, beaucoup de va-et-vient sur la capacité. Si je peux essayer de simplifier, je crois que l’objectif vers la fin de l’année dernière était de doubler votre capacité. Allons-nous – allez-vous encore y arriver ? Y a-t-il un retard pour y arriver ? Est-ce que le chiffre actuel est de 67 %, que vous venez de fournir ? Pouvez-vous simplement nous aider à essayer de simplifier le chemin que vous comptez emprunter ?

Jim Koch

Il s’agissait de doubler notre capacité de — pour les boîtes de conserve élégantes, ce qui est le cas de Truly. Et c’est ce que nous avons fait. Je veux dire que nous sommes sur le point de le faire quand la prochaine se présentera à Memphis en mai. Donc oui, des boîtes doubles aux lignes pures. Et nous avons en fait, nous le pensons, un peu plus que doublé parce que nous avons obtenu une plus grande efficacité des lignes existantes. Cela nous donne donc la possibilité de plus que doubler notre production de Truly.

Kaumil Gajrawala

D’accord. D’accord. Super. C’est une bonne transition. Voyez-vous des goulots d’étranglement du côté des matières premières et de l’approvisionnement ? Il semble que votre capacité arrive à destination, mais les boîtes de conserve sont serrées. On dirait que le CO2 se resserre maintenant. Y a-t-il d’autres goulets d’étranglement auxquels nous devons penser ?

Jim Koch

Nous avons fait un examen préliminaire de cette question. Y avait-il des éléments inattendus, comme le CO2, je veux dire qui aurait pensé que moins de kilomètres parcourus affecteraient la chaîne d’approvisionnement des brasseries, mais une bonne partie du CO2 provient des usines d’éthanol dans le haut Midwest. Avec notre système de production, nous sommes assez proches de l’autosuffisance en CO2. Et nous n’avons jamais voulu rejeter du dioxyde de carbone dans l’atmosphère. Nous avons donc dépensé pas mal d’argent dans des systèmes de capture pour capter le CO2 dans nos brasseries, le nettoyer et le réintroduire dans la bière.

Nous sommes donc très confiants quant à notre approvisionnement en CO2. Nous n’avons pas besoin de tant que ça. Et si nous devions vraiment le faire, nous pourrions être plus économes dans notre utilisation et probablement être proches de l’autosuffisance totale. Nous avons examiné d’autres produits, le malt et le houblon ne posent pas de problème. Nous conservons plusieurs années de houblon et de saveurs qui nous conviennent. Donc, en général, nous ne voyons pas de problèmes chez nos fournisseurs de premier rang. Et nous n’avons pas de chaîne d’approvisionnement vraiment compliquée comme celle du constructeur automobile où il faut passer à deux ou trois niveaux.

Ce sur quoi nous avons travaillé très dur, c’est de nous assurer que nous avons un approvisionnement suffisant en boîtes de conserve, même pour couvrir nos prévisions à la hausse, en particulier les boîtes de conserve élégantes, et nos fournisseurs de boîtes nous ont assuré qu’ils étaient prêts, désireux et capables de fournir les prévisions que nous leur avons données. Nous sommes donc plutôt satisfaits de cette situation.

Kaumil Gajrawala

D’accord. Super. Et juste ma dernière question, si on pouvait passer à la bière. Une des choses qui devient de plus en plus évidente dans les données à mesure que nous voyons la charge du garde-manger, c’est que les marques artisanales nationales comme la vôtre, mais aussi la Sierra Nevada et d’autres, ont vraiment déplacé l’arc de leurs pertes de parts excédentaires pendant une longue période et que le volume diminue pendant une longue période. Et c’est la — la question est vraiment de savoir si c’est quelque chose que vous considérez comme peut-être plus permanent dans un changement qui va probablement dans une direction depuis 7 ans. Ou croyez-vous simplement que c’est aussi simple que le fait qu’à l’heure actuelle, les grandes marques ont l’offre ?

Jim Koch

Je ne voudrais pas prédire un changement du jour au lendemain dans une tendance de 7 ans. Je pense qu’elle pourrait courber un peu l’arc, mais nous sommes très concentrés sur la tentative de ramener Sam Adams à la croissance, et nous n’allons pas supposer qu’un coup du sort va changer cela. Nous pensons que nous devons le faire nous-mêmes. Nous sommes certainement heureux qu’en ces temps difficiles, les consommateurs choisissent le Sam Adams parce qu’ils savent que c’est une expérience de consommation de bière qui est très enrichissante. Il est donc possible que nous puissions en tirer parti, mais je ne voudrais pas que tout change simplement à cause de quelque chose qui finira par passer.

David Burwick

Kaumil, je vais sauter sur le commentaire de Jim. Juste très rapidement parce que je pense — je suis d’accord avec ce que Jim a dit. Je pense, encore une fois, que nous ne faisons que creuser les données du numérateur. Et au cours du mois dernier, environ 42% des acheteurs qui sont venus à Boston Lager étaient nouveaux. Donc c’est bien. Mais comme pour toutes les catégories, il y a une possibilité de faire un procès ou un nouveau procès entre les marques. Mais pour Jim, ce n’est pas suffisant pour faire pencher la balance, il faut nécessairement faire pencher la balance.

Nous avons donc été – en fait, tout notre soutien depuis le début de cette crise, jusqu’à maintenant, c’est vraiment derrière Sam Adams et le programme solide du restaurant dont Jim a parlé dans son discours d’ouverture, parce que nous avons le sentiment que c’est quelque chose – nous faisons quelque chose pour les travailleurs du restaurant. C’est ce qu’il convient de faire. C’est lié à notre histoire, à ce que nous sommes en tant qu’entreprise et à nos valeurs. C’est pourquoi nous avons dépensé l’argent des médias pour soutenir cela. Cette initiative a été bien accueillie. Et c’est un exemple de “hey, voici une occasion de faire cela, de faire quelque chose de bien”. Et aussi de notre reconnaissance du fait que nous devons continuer à faire des choses pour faire évoluer la marque.

C’est donc quelque chose qui se passe et qui est là. Vous pouvez aussi imaginer quand, cependant, les locaux ouvrent. Nous avons la plus grande et nous pensons que la meilleure équipe de vente sur place du secteur, et nous serons prêts à y retourner et à soutenir ces mêmes personnes que nous soutenons dans le cadre du solide programme du restaurant, qui consiste à utiliser toutes les ressources à notre disposition pour les aider et pour faire tourner l’activité une fois que le restaurant sur place sera de nouveau ouvert.

Et il y a d’autres choses aussi. Je pense donc, une fois encore, que c’est le destin d’une entreprise que toutes ces marques se trouvent dans un meilleur endroit. Je pense que le défi est maintenant de savoir ce que vous allez faire dans deux mois, trois mois, six mois.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la ligne de Sean King avec l’UBS. Veuillez poursuivre avec votre question.

Sean King

Je sais que vous ne divulguez pas l’exposition totale de votre portefeuille à l’entreprise, mais peut-être pourriez-vous nous dire quelle part de vos dépenses de marketing et de promotion est consacrée à l’entreprise ? Ou, si vous ne pouvez pas le faire, vous pourriez peut-être nous dire quelle part de vos dépenses est consacrée à votre marque sur-indexée comme Sam Adams et Angry Orchard ?

Frank Smalla

Sean, voici Frank. Nous ne divulguons aucun de ces numéros. Nous gérons l’ensemble du portefeuille. Nous prenons nos priorités tout au long de l’année, comme la manière dont nous soutenons la marque, et nous soutenons [each of] la marque de façon uniforme. Oui, il y a certains programmes que nous réalisons sur place, mais dans les marques sur place, comme vous pouvez l’imaginer, Sam Adams, Angry Orchard, c’est ce que nous avons de plus sur place qui fonctionne dans les autres marques. Donc, si vous regardez les dépenses sur place, nous voyons que nous en avons plus que les autres, mais nous ne divulguons pas les détails.

L’autre chose que je veux dire parce que la question a été soulevée plus tôt, contrairement à quel pourcentage est sur place ? Comme vous pouvez l’imaginer, cela change et a changé au fil des ans. Et, bien sûr, il est en train de changer radicalement en ce moment. Et en ce moment, nous parlons de zéro.

Mais la question est de savoir quand il reviendra. Nous sommes désolés, mais nous ne divulguons pas d’autres informations à ce sujet.

David Burwick

Et Sean, je peux peut-être ajouter une chose à ce sujet, je pense que comme je l’imagine trop, tout le monde fait cela, mais ils regardent vers l’avenir. En entrant dans l’espace, nous avons dit que c’est comme 2 grands – peut-être 3 buts. Mais les deux premiers objectifs, l’un d’eux, c’est de gérer la crise, non ? Gérer la crise est en accord avec nos valeurs. Et s’assurer que nous prenons les bonnes décisions pour assurer la sécurité de notre personnel, pour maintenir nos employés et les brasseries en activité. Je sais que nous en avons beaucoup parlé mais, évidemment, les pièces de la brasserie sont le pivot.

Mais nous avons aussi, dans le même temps, parlé de la façon dont nous planifions l’avenir, c’est-à-dire un avenir meilleur. Nous en sortons donc plus forts. Nos gens sont plus engagés et mieux lotis, et nos entreprises sont mieux loties. Et je pense que l’une des choses liées à cela est que nous examinons toutes nos dépenses à travers les canaux, les marques, pour le reste de l’année, et nous essayons d’aligner cela avec les opportunités ? Où se situe la tête du consommateur ? Où pouvons-nous avoir un impact ? Et comme nous l’avons toujours fait, nous le ferons – si nous voyons les opportunités, et si nous pensons que nous obtenons un bon investissement au bon moment, à n’importe quel moment, que ce soit en mai, en juin, en juillet, nous ne le savons pas encore. Mais si nous voyons les opportunités, nous allons investir, et nous allons investir autant que nous avons l’intention d’investir cette année.

Mais si nous pensons que cela n’a pas de sens parce que nous n’allons pas obtenir de rendement ou qu’il y a différentes choses qui se passent, comme investir peut-être derrière sur place, évidemment, quand ça ne revient pas, alors nous ne le ferons pas. Nous aurons donc beaucoup de flexibilité, aussi, en termes de ce que nous dépensons et de ce que nous ne dépensons pas. Mais je pense que notre philosophie sera cohérente, c’est-à-dire que si nous pensons pouvoir créer des marques à long terme et générer de la croissance, nous le ferons.

Mais nous – mais parce que le monde a changé de façon si radicale, nous mettons un tout nouvel objectif sur tout. Et c’est ce que les équipes sont en train de penser ou de regarder en ce moment.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la réplique d’Eric Serotta avec Evercore. Veuillez poursuivre avec votre question.

Eric Serotta

J’espère que tout le monde va bien. Une petite question. Au début de l’année, vous avez parlé d’un plan assez important pour développer la force de vente. Je me demande si tout se déroule comme prévu et dans les temps, quelle est la part de ce plan qui a déjà été réalisée ? Je suppose qu’une grande partie de ce qui a été fait l’année dernière avec l’édition Dogfish a été reportée.

David Burwick

Eric, voici Dave. Oui, nous faisons… et nous allons de l’avant. Nous avons rempli un certain nombre de rôles. Je dirais que si je dis — nous avons parlé de, je ne sais pas, plus de 125 rôles, disons, une minorité de ces rôles que nous pensons être prêts. Nous cherchons à les remplir tous. Maintenant, nous n’allons pas faire venir des gens tout de suite tant que nous ne saurons pas ce qui se passe ici. Mais ce n’est pas le cas – la situation actuelle ne nous a pas dissuadés de le faire. Nous voyons qu’il y a une grande opportunité. Heureusement, nous avons un excellent bilan. Comme l’a dit Frank, nous sommes en bonne position. Pour poursuivre ces projets. Nous ne sommes donc pas – nous avons dû y mettre un terme, nous pourrions, certes, parce qu’il y a encore du travail à faire, mais nous allons voir plus loin.

Eric Serotta

C’est bon à entendre. Et puis nous avons entendu un certain nombre de rapports sur les détaillants et les distributeurs, qui donnent la priorité aux SKUS à fort volume.

Vous vous demandez simplement quel est l’impact sur votre entreprise et comment vous pensez que cela va évoluer dans les mois à venir, si vous pensez que certaines de ces unités de gestion des stocks vont revenir dans le système ou si cela va être le “shakeout” tant attendu ou une accélération du “shakeout” que nous avons connu ?

David Burwick

Je vais donc commencer et laisser Jim finir. Je suis sûr que Jim a un point de vue à ce sujet. Mais je pense que dans les médias et à court terme, il ne fait aucun doute que nos grossistes commencent évidemment par les détaillants, puis qu’ils s’adressent aux grossistes assez rapidement, puis à nous. Ils recherchent vraiment la puissance SKUS, les marques de base. Et en fait, comme vous l’avez probablement remarqué, les grands emballages aussi. Que ce soit 30 boîtes, 24 boîtes, 12 boîtes, des marques bien établies, c’est ce qui permet d’obtenir de la place maintenant parce que personne ne veut être en rupture de stock, et donc ils coupent la longue queue. C’est le cas – c’est l’une des plus grosses récoltes.

Les entreprises homologues nous ont certainement — nous ont bénéficié car quelqu’un fait également référence aux avantages de Sierra [in Belgium] également. Nous suivons donc le mouvement et ce que nos clients veulent, nous allons le leur fournir. Et donc nous constatons – comme vous le voyez chez IRI, nous constatons un revirement de toutes ces marques, y compris Angry Orchard, soit dit en passant, ainsi que le fait d’être Orchard Crisp, qui est considéré comme une marque de base.

Rappelez-vous, Angry Orchard, le client de la catégorie est toujours de 55, 56 actions. Donc à court terme, c’est là que ça va. Je ne sais pas si Jim a un point de vue. Jim, est-ce que c’est… [his clear buoyance]. Il pourrait avoir une perspective à long terme sur la direction qu’il prendra. Je ne sais pas si vous pouvez y réfléchir ?

Jim Koch

C’est très cohérent avec ce que vous avez dit. Ce qui s’est passé, c’est que les détaillants ont apprécié le fait qu’ils pouvaient obtenir plus de volume avec moins de SKUS. Et les grossistes en étaient également très heureux. Je pense donc que les chaînes voudront que nous continuions si elles le peuvent. Qu’est-ce qui ramènerait tout le monde au statu quo : plus de SKUS, un volume plus faible par SKU, une gamme de produits plus difficile à gérer en stock. Il faudra que le consommateur le demande. Je ne pense pas qu’il reviendra automatiquement. Il en sera ainsi parce que les détaillants et les grossistes ont profité économiquement de ce nouvel état de choses. Cela dépendra donc vraiment du consommateur. Le consommateur aura-t-il besoin du même assortiment kaléidoscopique de marques que celui que vous verriez sur un parcours de 12 pieds de bières artisanales ? Nous ne le savons pas.

Opérateur

[Operator Instructions] Notre prochaine question est une question de suivi de la ligne de Kevin Grundy avec Jefferies. Veuillez poursuivre avec votre question.

Kevin Grundy

J’apprécie que vous assuriez le suivi. Celui-ci est probablement pour Frank. C’est un peu dans les herbes. Mais Frank, si mes calculs de dos de serviette sont corrects ici. Donc, les épuisements pour les 13 semaines terminées pour le trimestre x Les aiguillats étaient de 30 % et vous avez également révélé que le cumul annuel pour les 15 semaines était de 27 %, ce qui implique que les épuisements étaient en quelque sorte de l’ordre de 7, 8 % au début du mois d’avril. Est-ce exact ? Et si c’est le cas, peut-être pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la dynamique de la charge du garde-manger au mois de mars ?

Frank Smalla

Donc, bien sûr, nous ne vous donnons pas le numéro direct. Mais le — c’est juste moins de garde-manger et il y a un peu d’impact de la charge du garde-manger qui revient. Mais ce que nous voyons dans les appauvrissements et ce que vous ne voyez pas dans l’IRI, c’est le travail sur place, qui s’est littéralement arrêté de façon criante, du jour au lendemain. Nous ne vendons plus de fûts ni rien d’autre qui allait généralement dans les bars, y compris des bouteilles.

Et je dirais que c’est l’impact le plus important du ralentissement par rapport à ce que vous voyez lorsque vous regardez le chiffre de fin de trimestre de 36% et ensuite le chiffre de l’année en cours de 32%. Nous essayons toujours de déterminer l’impact de la charge du garde-manger, mais c’est vraiment difficile à dire. Jusqu’à présent, nous n’avons pas constaté d’impact spectaculaire. Mais il est clair que nous nous attendons à quelque chose, mais nous ne savons pas exactement de quoi il s’agit.

Jim Koch

Il y a aussi un peu d’effet de Pâques, qui aura lieu une semaine plus tard cette année. Et Pâques est une fête assez importante pour l’industrie de la bière artisanale.

Opérateur

Il n’y a pas d’autres questions en attente. J’aimerais rappeler M. Koch pour ses remarques de clôture.

Jim Koch

Super. Merci à tous d’être à nos côtés et de nous avoir permis de nous rendre dans tous les endroits. Et nous sommes impatients de vous parler à nouveau après le deuxième trimestre. Soyez prudents, tout le monde.

David Burwick

Je vous remercie. Restez en bonne santé.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, ceci conclut la téléconférence d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez déconnecter vos lignes à ce moment. Je vous souhaite une excellente journée.


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