Stephen Squeri, PDG d’American Express Company (AXP), à propos des résultats du premier trimestre 2020 – Transcription de l’appel sur les bénéfices

American Express Company (NYSE:AXP) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 24 avril 2020 8:30 AM ET

Représentants des entreprises

Stephen Squeri – Président, directeur général

Jeffrey Campbell – Directeur financier

Vivian Zhou – Responsable des relations avec les investisseurs

Participants à la conférence téléphonique

Sanjay Sakhrani – KBW

Don Fandetti – Wells Fargo

Mark DeVries – Barclays

Rick Shane – JPMorgan

Bill Carcache – Nomura

Bob Napoli – William Blair

Moshe Orenbuch – Crédit Suisse

Betsy Graseck – Morgan Stanley

Eric Wasserstrom – UBS

Ryan Nash – Goldman Sachs

Craig Maurer – Autonome

Opérateur

Mesdames et Messieurs, merci d’être à l’écoute. Bienvenue à l’appel aux gains d’American Express, T1 2020. Pour l’instant, tous les participants sont en mode d’écoute seulement. Nous procéderons ensuite à une séance de questions-réponses. [Operator Instructions]. Pour rappel, l’appel d’aujourd’hui est enregistré.

Je voudrais maintenant céder la parole à notre hôte, la responsable des relations avec les investisseurs, Mme Vivian Zhou. Je vous en prie, allez-y.

Vivian Zhou

Merci, Alan, et merci à tous de vous joindre à l’appel d’aujourd’hui. Pour rappel, avant de commencer, la discussion d’aujourd’hui contient des déclarations prospectives sur les activités et les résultats financiers futurs de l’entreprise. Ces déclarations sont basées sur les attentes actuelles de la direction et sont soumises à des risques et des incertitudes. Les facteurs susceptibles d’entraîner une différence significative entre les résultats réels et ces déclarations sont inclus dans les diapositives de la présentation d’aujourd’hui et dans nos rapports déposés auprès de la SEC.

La discussion d’aujourd’hui porte également sur les mesures financières non conformes aux PCGR. Les mesures financières comparables selon les PCGR sont incluses dans les documents relatifs aux résultats de ce trimestre, ainsi que dans les documents relatifs aux résultats des périodes précédentes dont nous avons parlé. Tous ces éléments sont publiés sur notre site web à l’adresse ir.americanexpress.com.

Nous commencerons aujourd’hui avec Steve Squeri, président directeur général, qui fera quelques remarques sur les priorités clés de l’entreprise pour 2020 à la lumière de la pandémie COVID-19 ; puis Jeff Campbell, directeur financier, fera le point sur nos résultats financiers du premier trimestre. Ensuite, nous passerons à une séance de questions-réponses sur les résultats avec Steve et Jeff.

Sur ce, je passe la parole à Steve.

Steve Squeri

Merci Vivian. Bonjour à tous et merci de nous avoir rejoints pour l’appel d’aujourd’hui. Tout d’abord, j’espère que vous et vos familles êtes en bonne santé et en sécurité alors que nous traversons cette crise COVID-19.

Comme nous l’avons dit lors de notre appel aux investisseurs le 17 mars dernier, nous vivons une période sans précédent. Nos résultats de janvier et février poursuivent les tendances fortes que nous avons observées au cours des dix derniers trimestres, mais nous évoluons désormais dans un monde très différent.

La détérioration de l’économie due aux effets de COVID-19 qui a commencé au cours du premier trimestre et s’est accélérée en avril a eu un impact considérable sur nos volumes. En ce qui concerne l’avenir, il est impossible de savoir quand l’économie s’améliorera. En attendant, nous nous efforçons de soutenir nos collègues et nos clients, tout en restant financièrement solides, afin d’être en mesure de croître lorsque la crise prendra fin.

Jeff vous expliquera en détail l’impact de cet environnement sur les différents éléments de nos résultats financiers. Mes commentaires porteront sur ce que nous faisons pour gérer l’entreprise à court terme, afin d’être en mesure de tirer parti des possibilités de croissance qui se présenteront lorsque l’économie s’améliorera.

L’année dernière, alors que de nombreux économistes prédisaient un ralentissement économique à un moment donné, nous avons élaboré un plan de gestion pour une série de scénarios économiques potentiels, et nous avons modélisé ce à quoi notre réponse pourrait ressembler dans ces scénarios. Bien entendu, la situation économique à laquelle nous sommes confrontés actuellement ne ressemble en rien à celle que nous avons modélisée. Cependant, nous avons élaboré un cadre qui nous sert à nous guider dans la gestion de l’entreprise à court terme, tout en planifiant l’avenir.

Notre cadre de gestion pour ce cycle repose sur quatre principes que vous verrez sur la deuxième diapositive : soutenir nos collègues et gagner en équipe, protéger nos clients et notre marque, structurer l’entreprise en vue de sa croissance future et rester financièrement solide. Je vais consacrer quelques minutes à chacun de ces principes qui représentent nos priorités pour 2020.

Pour en venir à la troisième diapositive, dès le premier jour de cette crise, notre priorité a été de prendre soin de nos collaborateurs, les 64 000 collègues d’American Express dans le monde. Nous voulions nous assurer que notre collège se sente en sécurité dans leur emploi, c’est pourquoi nous nous sommes engagés à ne pas procéder à des licenciements liés au COVID-19 pour le reste de l’année 2020. En outre, nous continuons à payer les salaires des collègues qui sont touchés par le virus sans avoir à utiliser leurs congés payés. Nous nous sommes également engagés à payer de notre poche tous les frais médicaux liés à la COVID-19 pour nos collègues qui bénéficient de nos plans médicaux aux États-Unis.

Comme le virus se propageait rapidement dans le monde entier, nous voulions assurer la sécurité de nos collègues et avons donc rapidement adopté un système de travail à temps plein à domicile dans tous nos sites, y compris dans les milliers de nos collègues des services de première ligne.

La valeur fondamentale de notre entreprise, depuis ses débuts, est de soutenir les communautés d’où nous faisons des affaires et où nos collègues vivent et travaillent. Lorsque la pandémie COVID-19 a frappé, nous nous sommes engagés à verser plus de 6 millions de dollars en subventions à la Fondation American Express, à un certain nombre d’organisations caritatives dans le monde entier qui soutiennent les travailleurs de première ligne dans cette crise. Nous nous sommes également engagés à verser une somme équivalente à celle des dons des membres de la carte, soit plus d’un million de dollars, pour nourrir l’Amérique, lorsque les membres de la carte américaine ont utilisé leurs points de récompense pour faire un don à l’organisation par l’intermédiaire de JustGiving.com.

En outre, nous travaillons avec nos partenaires pour soutenir nos communautés. Par exemple, nous nous sommes associés au Hilton pour donner jusqu’à un million de nuits d’hôtel à des professionnels de la santé de première ligne aux États-Unis, et nous soutenons l’initiative Rooms for Responders du Marriott pour fournir des chambres d’hôtel [ph] pour les professionnels de la santé dans certaines des régions les plus touchées.

Le prochain principe est de protéger nos clients et notre marque. Notre clientèle mondiale est l’un de nos atouts les plus importants et, comme tout le monde, elle traverse actuellement une période difficile. Nous proposons une gamme d’options d’assistance financière pour aider nos clients à traverser la tempête, en ajoutant de nouveaux avantages aux produits pour qu’ils soient pertinents dans l’environnement actuel et en continuant à fournir un service clientèle de classe mondiale que nos clients attendent et sur lequel ils comptent.

Nos membres consommateurs et petites entreprises profitent des options d’aide financière à très court terme que nous leur offrons pour les aider à traverser cette période, notamment des reports de paiement temporaires, des exemptions intéressantes de frais de retard et des protections contre les appels de recouvrement et les rapports négatifs des agences de crédit.

Nous proposons également une série de programmes d’assistance à plus long terme pour certains clients qui ont besoin de plus de temps. Nous élargissons l’éligibilité à ces programmes et les améliorons afin d’offrir une plus grande souplesse de paiement en fonction de la situation du client.

Pour permettre à nos clients américains du secteur des petites entreprises d’obtenir l’aide financière prévue par le programme de protection des chèques de paie de la SPA, nous avons été autorisés en tant que prêteur SPA, PPP et avons commencé à accepter les demandes de nos clients en début de semaine, que nous soumettrons à la SPA dès l’ouverture de cette fenêtre.

En plus de nos initiatives d’aide financière, nous avons amélioré nos programmes de récompenses pour les membres et nous ajoutons à nos produits haut de gamme de nouvelles offres, de nouveaux avantages et de nouvelles récompenses qui sont particulièrement pertinents pour l’époque où nous vivons. Par exemple, comme les gens ne voyagent pas, ne mangent pas au restaurant ou ne font pas leurs courses en magasin, nous avons ajusté notre programme de MR pour inclure des réductions sur Amazon lorsque vous payez avec des points, et la possibilité de gagner le double de points avec les commandes de GrubHub et Seamless jusqu’à la fin de l’année.

Nous ajoutons également une série d’offres, de crédits et de récompenses d’une durée limitée sur les services à domicile, tels que la téléphonie mobile, la diffusion en continu, la livraison de produits alimentaires et d’épicerie pour nos clients consommateurs et certains clients de cartes co-marquées, ainsi que des services essentiels comme l’équipement de bureau sans fil et la livraison pour nos clients de petites entreprises.

Pour nos clients co-marqués, nous travaillons également avec nos partenaires afin d’étendre les avantages des membres de la carte tels que les certificats de compagnon de voyage et les récompenses de nuit gratuite à l’hôtel, afin que nos clients mutuels aient plus de temps pour profiter de ces avantages. Et pour nos clients voyageurs, nous renonçons aux frais pour tout changement de vol ou toute nouvelle réservation effectuée par l’intermédiaire d’American Express, et ce jusqu’au 31 mai.

En plus de nos membres de la carte, nous soutenons les petites entreprises comme nous le faisons depuis de nombreuses années pour les petits initiés, comme la petite entreprise du samedi et bien d’autres dans le monde entier. Pendant la crise COVID-19, nous continuons à promouvoir l’impact positif que les consommateurs peuvent avoir sur leurs communautés locales et leurs petites entreprises grâce à notre campagne « Restez chez vous et faites vos courses dans les petites entreprises ».

Au début de la semaine, nous avons lancé StandForSmall aux États-Unis, une coalition de plus de 40 entreprises de divers secteurs qui se sont regroupées pour soutenir les petites entreprises en leur proposant un large éventail d’offres, de services gratuits, d’accès à des programmes d’aide aux entreprises et d’autres ressources conçues pour les aider à gérer la crise. Nous espérons que de nombreuses autres entreprises se joindront à cette initiative au cours des prochaines semaines.

Pour nos partenaires commerçants, nous prolongeons aussi temporairement le délai de réponse des entreprises en cas de litige, et nous avons augmenté les seuils de transactions sans contact pour réduire les contacts physiques au point de vente dans 28 pays.

Enfin, nos professionnels du service à la clientèle sont passés rapidement d’une activité de brique et de mortier à une activité de service à domicile et nous l’avons fait avec un minimum de perturbations. En fait, nos niveaux de service sont rapidement revenus au niveau du BAU et nos résultats en matière de satisfaction de la clientèle se sont améliorés pendant la crise et se situent maintenant à des niveaux sensiblement plus élevés qu’en janvier.

Notre prochain objectif est de structurer l’entreprise en vue de sa croissance future. Si nous pensons que la pandémie de COVID-19 va générer certains changements dans notre activité à court terme, et probablement à long terme, elle va également générer des opportunités, et nous avons l’intention d’être en mesure de profiter des opportunités au fur et à mesure qu’elles se présenteront. Nous partons d’une base solide, l’accès dont nous disposons, notre modèle commercial différencié, en particulier nos marques, nos clients et notre réseau de commerçants nous donnent une excellente base sur laquelle nous pouvons nous appuyer.

En outre, les impératifs stratégiques sur lesquels nous nous sommes concentrés ces dernières années restent tout aussi pertinents aujourd’hui. Tout en procédant à quelques ajustements compte tenu de l’environnement actuel, nous continuerons à poursuivre nos stratégies globales dans les domaines suivants : étendre notre leadership dans le domaine des consommateurs haut de gamme, tirer parti de notre position forte dans les paiements commerciaux, renforcer notre réseau mondial intégré pour offrir une valeur unique et faire d’American Express un élément essentiel de la vie numérique de nos clients.

À mesure que la crise se déroulait, nous savions que nous devions redéfinir nos priorités d’investissement dans chacun de ces domaines afin de nous concentrer sur les initiatives qui sont essentielles pour conserver notre clientèle haut de gamme et renforcer notre réseau de commerçants, tout en continuant à investir dans les domaines qui sont essentiels à notre stratégie de croissance à long terme. Cela nous a conduit à un processus approfondi et réfléchi pour identifier les activités que nous devrions arrêter, ralentir, accélérer et poursuivre.

Ce que nous arrêtons pour l’instant comprend des éléments moins critiques dans l’environnement actuel, notamment la publicité traditionnelle, le marketing, les parrainages et les activités d’acquisition de clients. Nous ralentissons le lancement en développement de certains des nouveaux produits que nous avions en réserve cette année. Nous accélérons les investissements dans la téléphonie mobile, les services et les capacités de crédit et de recouvrement qui sont non seulement importants aujourd’hui, mais aussi pour notre croissance continue à long terme.

Et nous poursuivons nos activités dans un certain nombre de domaines, notamment l’acquisition de nouveaux commerçants dans le monde entier, nos efforts permanents pour lancer notre nouveau réseau en Chine, notre initiative de replatformage du réseau, notre stratégie de rafraîchissement des produits haut de gamme, tant pour les consommateurs que pour les entreprises, et la poursuite de l’intégration et du développement de nouvelles capacités numériques, ainsi que l’amélioration à long terme de notre plateforme de services et d’autres domaines clés qui sont importants pour notre succès futur.

Enfin, nous sommes entrés dans cette crise avec des positions de capital et de liquidité particulièrement solides qui nous permettront de rester financièrement solides. Si certaines de nos catégories de dépenses, comme le coût des récompenses et le coût des services aux membres de la carte, diminueront automatiquement à mesure que les dépenses diminueront et que les comportements des clients changeront, nous prenons des mesures énergiques pour réduire les dépenses discrétionnaires dans toute l’entreprise de près de 3 milliards de dollars par rapport à notre plan initial dans les domaines que j’ai mentionnés précédemment, et nous avons réorienté une partie de ces fonds vers de nouveaux avantages liés aux produits et des investissements à plus long terme que j’ai décrits il y a quelques instants.

À court terme, nos revenus seront déterminés par les réponses à deux questions auxquelles personne ne peut répondre aujourd’hui – personne ne peut encore répondre. Premièrement, quand et avec quelle force les dépenses rebondiront-elles à mesure que l’économie mondiale se redressera ? Deuxièmement, combien de temps durent les défis posés par la hausse du chômage et les fermetures de petites entreprises, peut-être souvent en raison des niveaux records de soutien public, et quelles en sont les conséquences sur nos pertes de crédit. Jusqu’à ce que nous ayons tous les réponses à ces questions, nous réduisons nos dépenses dans tous les domaines qui n’ont pas de sens dans le contexte actuel, conformément à notre intention de ne pas avoir de licenciements liés à la COVID-19 d’ici 2020, et conformément à notre intention de protéger nos clients et la marque.

Ce sont donc les principes que nous avons établis pour gérer cette période de manière à nous positionner de manière à retrouver la croissance lorsque l’économie se redressera. Il ne fait aucun doute que nous traversons une période qui ne ressemble en rien à celle que j’ai connue au cours de mes 35 années passées chez American Express. Mais si l’ampleur et l’incertitude des défis actuels sont plus intenses, les leçons que nous avons tirées d’autres crises nous serviront bien pour traverser celle-ci.

Comme toujours, nous resterons concentrés sur ce que nous pouvons contrôler à court terme, tout en gardant un œil sur le long terme, et comme avant, nous avons l’intention de revenir plus forts. Nos équipes travaillent jour et nuit dans le monde entier pour aider nos membres et nos commerçants, comme nous l’avons fait tout au long de notre histoire, et lorsque cela sera terminé, nous avons l’intention d’être en position de force, prêts à capitaliser sur les opportunités à venir, car nous avons géré les défis à court terme tout en restant concentrés sur la croissance à long terme.

Je vous remercie de votre temps et je cède maintenant la parole à Jeff.

Jeff Campbell

Merci, Steve, et bonjour à tous. Aujourd’hui, je vais vous présenter nos résultats avec plus de granularité en temps réel sur les tendances récentes que je ne le fais habituellement. Pour vous aider à comprendre comment notre entreprise se comporte dans cet environnement en évolution rapide.

En commençant par un résumé des données financières, je vous encourage à regarder les diapositives quatre et cinq ensemble. Comme vous pouvez le voir sur la cinquième diapositive, alors que janvier et février ont été des mois forts, mars a été un mois très différent, et les résultats du trimestre complet ne sont donc pas si utiles pour comprendre nos performances dans l’environnement actuel.

Comme vous vous en souvenez, lorsque nous avons fait le point avec les investisseurs le 17 mars, nous avons dit que nous nous attendions à ce que le bénéfice par action du premier trimestre, hors réserves de crédit, se situe entre 1,90 et 2,10 dollars, et c’est là que nous avons atterri. Nous avons également dit que nous nous attendions à une croissance des revenus corrigés des effets de change de l’ordre de 2 à 4 %, mais nous sommes arrivés un peu en dessous de ce chiffre en raison de la détérioration des tendances des dépenses à la fin du mois de mars, encore plus rapide que nous l’avions prévu, ainsi que de certaines de nos lignes de revenus auxiliaires qui ont été un peu plus faibles que prévu.

Pour en venir aux détails de nos performances, je commencerai par les affaires facturées. Il est évident qu’il est remarquable de constater à quel point le monde a changé en un mois et demi seulement. Le plus important, lorsque l’on envisage l’avenir à court terme, est de comprendre ce qui se passe aujourd’hui. C’est pourquoi nous avons inclus une vision différente de nos activités facturées par rapport à nos informations trimestrielles habituelles, que vous pouvez toujours trouver en annexe sur les diapositives 25 à 27.

Au lieu de cela, sur les diapositives 6 et 7, nous vous avons montré les tendances de la croissance de nos entreprises facturées par semaine, jusqu’à la dernière date pour laquelle nos données sont complètes, c’est-à-dire le 19 avril. En examinant toutes ces données, je pense qu’il y a quatre observations clés. Premièrement, la baisse des volumes s’est accélérée de façon spectaculaire en mars, alors que les résultats de janvier et février étaient encore conformes à nos performances de ces dernières années.

Deuxièmement, les frais de transport et d’hébergement, qui représentaient environ 30 % de nos volumes propres en 2019, ont diminué de près de 95 %. Troisièmement, les dépenses hors TIC ont diminué plus modestement. Comme on pouvait s’y attendre, certains domaines comme les dépenses d’épicerie et certains commerces en ligne ont bien résisté et se sont même accélérés, alors que d’autres catégories comme d’autres catégories de commerce de détail plus traditionnelles ont été beaucoup plus faibles. Et quatrièmement, vous constaterez que la baisse de nos facturations pour compte propre s’est quelque peu stabilisée en avril, la croissance globale des volumes pour compte propre ayant baissé d’environ 45 %.

En ce qui concerne la performance des prêts, sur la huitième diapositive, le total des prêts a diminué de 3 % d’une année sur l’autre au premier trimestre, principalement en raison de la baisse des dépenses. Dans l’environnement actuel où le crédit suscite tant de questions, nous avons pensé qu’il serait utile de vous rappeler la composition de notre portefeuille de prêts. À la fin du premier trimestre, 70 % de nos prêts en cours étaient accordés à des consommateurs américains, 10 % à des consommateurs internationaux et les 20 % restants à des petites entreprises, presque toutes situées aux États-Unis.

Passant à la neuvième diapositive, nous voulions consacrer une minute à nos comptes débiteurs, car dans un environnement où le volume des dépenses a connu une évolution spectaculaire, ces soldes ont également connu une évolution spectaculaire. Comme vous pouvez le voir dans le graphique de gauche, avec seulement un mois de baisse des dépenses, nos créances imputées sont en baisse de 21 % par rapport à l’année précédente et de 13 milliards de dollars par rapport au trimestre précédent. Cette dynamique est importante lorsque vous pensez aux liquidités et au capital dans cet environnement, ce que je vais aborder plus tard dans mes remarques.

Bien sûr, nos créances de charge ont également un profil de risque différent de celui de notre portefeuille de prêts, et même dans notre portefeuille de créances de charge, il y a différents types d’exposition au crédit, et nous avons donc inclus une ventilation de l’origine de ces créances de charge sur le côté droit de la diapositive.

Environ 35 % de nos créances proviennent des membres de la carte de paiement des consommateurs et 35 % des membres de la carte de paiement des petites entreprises. Les 30 % restants proviennent des cartes d’entreprise, qui présentent un risque relativement moins élevé.

La diapositive 10 montre ensuite les mesures de crédit traditionnelles pour nos portefeuilles de prêts et de frais. Au cours du premier trimestre, les tendances en matière d’amortissements et d’arriérés ont été solides et sont restées les meilleures de leur catégorie, en partie grâce à tous les efforts que nous avons déployés ces dernières années en matière de gestion des risques pour nous préparer à un éventuel ralentissement.

Vous constatez une légère augmentation des taux de radiation et de retard de paiement d’une année sur l’autre et par la suite, principalement en raison de la baisse des soldes des prêts et des créances, par opposition à tout changement significatif dans les performances de crédit. En outre, nous avons dû examiner les informations relatives aux TDR dans notre rapport T1-10Q. Ces soldes sont également relativement en ligne avec ceux du trimestre précédent.

Il est évident que nos mesures de crédit traditionnelles sont toutes satisfaisantes, car le temps n’a pas été assez long pour que les choses apparaissent dans ces mesures traditionnelles. Ce que nous essayons tous de gérer à l’avenir, c’est la collision entre des niveaux records de chômage, combinés à des niveaux records de soutien gouvernemental.

En passant à la diapositive 11, vous verrez donc le total des soldes inscrits à notre programme de secours aux clients en cas de pandémie, que nous avons mis en place pour soutenir nos clients qui ont rencontré des difficultés en raison de la COVID-19. Depuis que nous avons créé ce programme en mars, près de 845 000 comptes ont été inscrits au programme dans le monde entier jusqu’à la mi-avril, il y a quelques jours à peine.

J’aimerais également souligner que plus de 88 % des prêts et des créances des consommateurs et des petites entreprises américains inscrits à ce programme proviennent de membres de cartes de crédit de premier et de super premier ordre, et beaucoup de ces membres de cartes ont fait une inscription sensée en matière de paiement. En outre, nous avons vu le rythme des nouvelles inscriptions ralentir un peu par rapport au pic atteint il y a quelques semaines.

Nous travaillons dur aux côtés de ces clients pour obtenir le meilleur résultat possible, tant pour nos clients que pour nos actionnaires, en leur accordant des reports de paiement, en leur évitant de payer des intérêts sur certains frais, ainsi qu’en les protégeant contre les déclarations négatives des bureaux et les actions en recouvrement.

Nous travaillons également à ce que les gens abandonnent ces programmes à court terme pour développer de nouvelles solutions à plus long terme, et nous tirons parti de nos programmes préexistants de lutte contre les difficultés pour les aider à conserver leurs membres et à obtenir de bons résultats financiers. L’une des nombreuses incertitudes qui pèsent sur l’avenir économique est donc le résultat de ces efforts, qui sera l’un des facteurs qui influencera nos performances en matière de crédit tout au long de cette crise.

Passons donc à la disposition de la diapositive 12. La première chose que je voudrais faire remarquer est que, tout comme nos paramètres de crédit sont restés relativement inchangés au premier trimestre, nos montants d’amortissement étaient également conformes à nos attentes initiales et ne reflètent pas encore le stress supplémentaire dû à la crise actuelle.

L’augmentation des dépenses de provision concerne la constitution d’une réserve de crédit de 1,7 milliard de dollars, et la constitution d’une réserve de crédit concerne les perspectives macroéconomiques au moment où nous clôturons les comptes au début du mois d’avril, ce qui était soudainement et sensiblement plus pessimiste que lorsque nous avons commencé l’année. Ces perspectives tentent d’intégrer toutes les incertitudes entourant les impacts de COVID-19, ainsi que les compensations potentielles du niveau sans précédent de relance gouvernementale.

Si vous regardez la diapositive 13, vous voyez que nos réserves à la fin du premier trimestre sont presque le double de celles que nous avions dans notre bilan à la fin de l’année dernière. Cette augmentation est due à la combinaison des 1,2 milliard de dollars de réserves que nous avons constituées lorsque nous avons mis en œuvre la méthode actuelle de comptabilisation des pertes de crédit attendues, CECL, le 1er janvier, ainsi que des 1,7 milliard de dollars de réserves de crédit que nous avons ajoutés à la fin du premier trimestre en raison de la détérioration des perspectives macroéconomiques due à COVID-19.

Aujourd’hui, nos réserves de crédit en charge au bilan représentent respectivement 7 % de nos soldes de prêts et 1 % de nos soldes de créances en charge. Donc, la clé qui sous-tend ces réserves ou les hypothèses macro-économiques qui ont servi de base à la constitution des réserves de crédit de 1,7 milliard de dollars que nous avons prises au cours du premier trimestre et que nous vous montrons sur la diapositive 14.

Comme vous le savez, nous n’avons pas d’économiste en interne et nous faisons donc appel à un prestataire externe et examinons une série de prévisions macroéconomiques que nous pondérons ensemble dans nos modèles de réserves de crédit. Lorsque nous clôturons les comptes du premier trimestre, ces scénarios supposent que le PIB diminuerait de 18 à 25 % et que le taux de chômage augmenterait de 9 à 13 % au deuxième trimestre, avec une reprise modeste et constante par la suite.

Il est important de noter que les dernières perspectives macroéconomiques reflètent aujourd’hui une détérioration encore plus importante du PIB et du chômage aux États-Unis que lorsque nous avons clôturé les comptes au premier trimestre. Si ces prévisions se confirmaient, voire pire encore, au moment de la clôture du deuxième trimestre, nous nous attendrions à une nouvelle augmentation importante des réserves.

Cela vous donne donc une idée claire des hypothèses qui sous-tendent la constitution de notre réserve pour le premier trimestre, mais seul le temps nous dira quel sera le niveau final des amortissements compte tenu de la nature totalement inédite de l’environnement mondial.

Après les revenus de la diapositive 15, les frais nets de cartes sont restés notre revenu à la croissance la plus rapide, avec une croissance de 18 % au premier trimestre. Nous nous attendons à ce que cette ligne de revenus décélère moins à court terme que les autres lignes de revenus, en nous basant sur notre expérience historique de forte performance des frais de carte dans la récession, ainsi que sur le fait que nous avons environ 2 milliards de dollars de revenus de frais de carte différés qui figurent déjà au bilan aujourd’hui.

Toutefois, il est également important de noter que la majeure partie de la croissance des frais de carte que nous avons constatée ces dernières années est due à la croissance de nos portefeuilles de produits à base de frais, avec environ 70 % de nos nouvelles acquisitions de cartes en 2019 sur des produits à base de frais. Comme le rythme de la croissance des nouveaux comptes ralentit dans cet environnement, nous nous attendons à un léger ralentissement de la croissance nette des frais de carte au fil du temps.

La croissance des revenus d’intérêts nets de 13 % a été plus rapide que la croissance moyenne des prêts de 3 % que nous avons connue au premier trimestre, grâce à un léger effet de queue dû à la réduction des taux d’intérêt d’une année sur l’autre, ainsi qu’à la poursuite des avantages de rendement découlant de la combinaison et de la tarification des risques. Les détails concernant le taux d’intérêt moyen et les tendances de rendement se trouvent en annexe sur la diapositive 28.

En outre, comme je l’ai déjà mentionné dans mes remarques, nous avons constaté un affaiblissement de certaines lignes de recettes accessoires, en particulier des flux de recettes liées aux voyages qui sont relativement peu importants et qui ne changent généralement pas beaucoup d’un trimestre à l’autre, mais nous sommes en baisse significative d’une année sur l’autre au premier trimestre.

Passons maintenant à la composante la plus importante de nos revenus, les recettes des remises. Je vous propose d’avancer à la diapositive 16. Comme vous pouvez le voir sur la droite, les recettes de rabais ont diminué de 5 % pour l’ensemble du trimestre et de 27 % au mois de mars. La contraction des recettes de rabais a été plus importante que la baisse des affaires facturées. En moyenne, nous gagnons plus de remises auprès de nos marchands de matériel et d’équipement qu’auprès des autres marchands.

Ainsi, étant donné les baisses beaucoup plus importantes que nous observons dans les dépenses de S&E, la divergence des tendances de facturation de S&E et non S&E a entraîné une baisse de 3 points de base du taux d’actualisation moyen au premier trimestre et une baisse de 10 points de base du taux d’actualisation moyen en mars par rapport à l’année précédente. Pour l’avenir, si les tendances des dépenses observées début avril se poursuivent et que les dépenses de matériel et outillage diminuent d’environ 95 % pendant tout le deuxième trimestre, l’érosion de notre taux d’actualisation au deuxième trimestre pourrait atteindre 14 à 18 points de base.

Parlons maintenant de nos dépenses. Lorsque vous pensez à notre structure de coûts, vous avez les coûts qui diminuent naturellement, les dépenses ont baissé et certains comportements changent, et lorsque vous regardez la ligne des trois dépenses d’engagement des clients présentée sur la diapositive 17, vous voyez cette dynamique et le changement séquentiel de la croissance entre 2019 et le premier trimestre de 2020. Dans le contexte actuel, on peut penser que notre chiffre d’affaires diminue à court terme, ce qui pourrait compenser de 50 % environ le mouvement des recettes dans ces lignes.

D’autres dépenses, comme le marketing et l’OpEx, sont liées à des décisions de gestion. Comme l’a indiqué Steve, à la lumière de l’environnement actuel, nous réduisons agressivement les coûts dans toute l’entreprise. En fait, nous réduisons les dépenses discrétionnaires jusqu’à la fin de l’année de 3 milliards de dollars par rapport à nos plans initiaux. Nous choisissons également de réinvestir sélectivement une partie de ces économies dans des initiatives qui sont essentielles à notre stratégie de croissance à long terme.

En regardant la diapositive 18, vous voyez que l’environnement a changé trop rapidement en mars pour que nous puissions constater un impact significatif de ces décisions sur nos dépenses de marketing et de fonctionnement du premier trimestre. Laissez-moi donc vous expliquer comment nous prévoyons que ces réductions de coûts auront un impact sur ces lignes d’un point de vue annuel à l’avenir.

D’ici la fin de l’année, nous prévoyons de réduire considérablement nos efforts de marketing proactif et de réinvestir dans les avantages supplémentaires des produits dont Steve a parlé dans son discours d’ouverture, tout en réduisant de nombreux autres coûts. En conséquence, je m’attends à ce que nos dépenses de fonctionnement diminuent d’environ 1 milliard de dollars d’une année sur l’autre, en cumul sur les trois prochains trimestres.

En ce qui concerne la commercialisation, nous finançons les ajustements supplémentaires des avantages des produits dont Steve a discuté avec nos autres réductions de commercialisation. Le résultat net des deux devrait se traduire par une modeste réduction des niveaux d’investissement en matière de commercialisation par rapport à l’année dernière.

Pour en venir à la dernière diapositive 19, comme Steve l’a mentionné précédemment, nous entrons dans la crise actuelle avec une forte position de capital. Notre ratio CET1 était de 11,7 % à la fin du premier trimestre, ce qui est supérieur à notre fourchette cible de 10 à 11 % CET1. La croissance séquentielle de notre ratio CET1 est due à la nature anticyclique de notre bilan.

À mesure que notre bilan se rétrécit, avec la baisse des RA et des soldes de prêts dans l’environnement actuel, nos actifs pondérés en fonction des risques diminuent en conséquence. Je voudrais également noter que notre ratio CET1 du premier trimestre inclut un impact d’environ 80 points de base provenant de l’option de transition de cinq ans prévue par les règles de la fédération, ce qui retarde tout effet de capital du CECL jusqu’en 2022.

Nous avons racheté pour 0,9 milliard de dollars – 900 millions de dollars d’actions au premier trimestre, qui ont suspendu notre programme de rachat d’actions à la mi-mars et nous ne prévoyons pas de reprendre les rachats d’actions pour le moment étant donné le contexte actuel. Toutefois, grâce à notre forte position en capital, nous avons la capacité et l’intention de continuer à verser notre dividende au deuxième trimestre.

En ce qui concerne la diapositive 20, la nature anticyclique de notre activité se reflète également dans notre position de liquidité particulièrement forte au cours du premier trimestre. Le solde de notre trésorerie et de nos investissements est passé de 32 milliards de dollars à 41 milliards de dollars au premier trimestre, principalement en raison de la baisse des RA et des prêts.

Nous avons également constaté une forte demande de dépôts d’épargne personnelle au cours du premier trimestre, même si nous avons ajusté la tarification en fonction du contexte actuel des taux. Notre base de dépôts d’épargne personnelle est en hausse de 6 % par rapport au trimestre précédent et de 16 % par rapport à l’année précédente. Dans l’ensemble, nos positions en matière de financement des capitaux et de liquidité sont solides et nous disposons d’une grande souplesse pour maintenir un bilan solide en période d’incertitude ou de stress.

En résumé, nous vivons certainement une période sans précédent, et pour ce qui est de l’avenir, il est impossible de prévoir nos résultats financiers pour le reste de l’année sans connaître la réponse aux deux questions que Steve a posées plus tôt, à savoir quand et à quelle vitesse l’économie s’améliore, et ce qu’il advient du chômage dans le rythme de la reprise des petites entreprises. D’ici là, nous nous concentrons sur le soutien de nos collègues et de nos clients, sur la gestion prudente de notre exposition aux risques et de notre base de dépenses, et sur la garantie que nos niveaux de capital et de liquidité restent solides, afin que nous puissions profiter de l’inévitable rebondissement pour nos clients, nos collègues et nos actionnaires.

Sur ce, je renvoie l’appel à Vivian.

Vivian Zhou

Merci, Jeff. Avant d’ouvrir les lignes de questions-réponses, je demande aux personnes qui font la queue de bien vouloir se limiter à une seule question. Je vous remercie de votre coopération et l’opérateur va maintenant ouvrir la ligne pour les questions. Opérateur ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] Notre première question viendra de la lignée de Sanjay Sakhrani avec KBW. Allez-y, s’il vous plaît.

Sanjay Sakhrani

Je vous remercie. Bonjour. J’espère que vous allez bien. Je voulais faire suite au commentaire sur la production de coûts et je suis curieux Steve et Jeff, vous avez mentionné que nous vivons une époque sans précédent et que la situation est en grande partie fluide. Je veux dire que si les choses continuent à être aussi déprimées qu’elles le sont ou même s’aggravent, de combien pouvez-vous encore réduire les coûts, car il semble que vous continuez à faire des investissements sélectifs ici. Est-il possible de réduire les coûts au-delà de ce que vous avez indiqué ? Et, dans le même ordre d’idées, si l’on considère que l’orientation de vos produits de cartes est axée sur les voyages et les loisirs, voyez-vous des gens se tourner vers d’autres cartes en conséquence et existe-t-il des stratégies proactives que vous pourriez employer ? Je vous remercie.

A – Stephen Squeri

C’est une façon très astucieuse de poser deux questions, mais laissez-moi répondre à la seconde en premier.

Je pense qu’il est important de comprendre que 73 % de nos dépenses sont des dépenses autres que des frais de voyage et d’hébergement, et si vous regardez les avantages que nous avons sur notre base de cartes, ce que nos membres apprécient vraiment, ce sont les expériences de tous types, l’excellent service et notre marque, et ce que vous verrez sortir début mai, ce sont de véritables rafraîchissements de certains de nos produits, qui apporteront une valeur ajoutée en plus de la valeur que peut avoir une carte.

Ainsi, si vous regardez notre carte platine, qui vous donne accès à des hôtels et des centres de villégiature de qualité, à des crédits Uber et à d’autres avantages en matière de voyage, à des salons, etc., vous constaterez que d’autres améliorations y ont été apportées, de la téléphonie mobile à la diffusion en continu, voire à d’autres types de crédits de voyage qui pourront être utilisés à l’avenir sur une période donnée. Mais je pense que vous savez qu’à court terme, les membres de la carte utiliseront également ces avantages et les points.

À plus long terme, je pense que c’est là que notre stratégie de rafraîchissement des produits nous aide vraiment, car nous continuerons à modifier les produits au fur et à mesure que l’environnement se modifiera davantage, et nous pensons donc que certains de ces avantages reviendront – certains des avantages que les membres de la carte utilisent reviendront au fil du temps. Je ne pense donc pas que nous verrons les gens changer de produits. Et juste un commentaire sur la co-marque, [inaudible] de nos dépenses de co-marque est hors du partenaire de co-marque. Donc, si vous pensez à Delta, au Marriott, à Hilton, c’est tout – moins de 10 % de ces dépenses sont en fait consacrées à ces propriétés pour ces choses particulières.

Je dirais donc que nous continuerons à évaluer et à surveiller, mais vous verrez une injection de valeur dans ces produits et, historiquement – et ce n’est pas une époque historique, mais historiquement il y a une énorme résilience dans nos portefeuilles à base de frais et donc vous verrez beaucoup de base de frais – vous verrez une grande injection de valeur dans ces cartes à base de frais comme je l’avais mentionné auparavant.

La seule chose que je vais dire, c’est que je vais laisser Jeff parler un peu de la technique des coûts. Ce que je pense être d’une importance capitale pour nous, c’est que nous soutenons nos clients. Je veux dire, vous savez que j’ai commencé pendant cette crise. Nous avons agi rapidement pour faire sortir nos collègues de nos installations. En l’espace de deux semaines, nous étions pratiquement 100% virtuels dans le monde entier. Les seules personnes que vous trouverez dans nos bâtiments aujourd’hui sont des agents de sécurité et des agents de maintenance, et pas beaucoup, et nous avons donc agi rapidement.

Une fois que nous l’avons fait, notre attention s’est ensuite portée sur nos clients, et il était vraiment important, pendant cette crise et pendant toutes les crises dont j’ai parlé – vous savez, pendant la dernière, une dizaine de trimestres, c’est qu’il était important pour nous de protéger notre marque, il était important pour nous d’être là pour nos clients et il était important pour nous de nous en tenir aux initiatives qui seraient inévitablement importantes lorsque cette crise prendrait fin.

La couverture des commerçants sera importante, nos efforts en Chine seront importants, nos initiatives de plateforme seront importantes, et donc, alors que nous sommes très concentrés sur le maintien de notre solidité financière, nous nous efforçons également de garantir que lorsque cette crise sera terminée, nous aurons été là pour nos clients et nous serons prêts à continuer à nous lancer.

Et donc vous savez que nous avons beaucoup parlé de ce que nous avons arrêté, de ce que nous avons accéléré et de ce que nous avons ralenti et je vais vous dire, les 3 milliards de dollars de coûts que nous avons supprimés de notre plan, et je fais de la réduction de coûts depuis des décennies dans cette entreprise. C’est probablement l’une des plus importantes réductions de coûts que nous ayons jamais réalisées et ce n’est pas un chiffre de course. Il s’agit de 3 milliards de dollars qui ont été retirés du plan au cours des huit prochains mois et une partie de cet argent sera réinjecté pour l’injection de valeur.

La réalité est donc la suivante : reste-t-il encore beaucoup à faire ? Il y a toujours plus à faire ; il y aura toujours plus à faire. Nous avons décidé de ne pas faire de licenciements, et la raison pour laquelle nous avons décidé de ne pas faire de licenciements est qu’il y a de nombreuses raisons à cela. Premièrement, c’est l’aspect humanitaire de la question ; deuxièmement, il est presque impossible de licencier des gens dans un environnement virtuel ; et troisièmement, nous ne savons pas à quoi le monde va ressembler. Et donc, même si nous n’allons pas supprimer les licenciements pour l’avenir, nous allons certainement supprimer les licenciements pour le reste de l’année.

Je vais laisser Jeff commenter l’aspect technique de la situation, de l’opportunité qui nous est offerte, mais vous avez constaté une forte réduction des coûts d’exploitation d’une année sur l’autre et la plupart de vos modèles supposaient une croissance des coûts d’exploitation, ce qui est également ressorti, mais Jeff, laissez-moi vous en parler.

Jeffrey Campbell

Eh bien, la seule chose que j’ajouterai Steve est que vous pouvez toujours réagir davantage Sanjay à l’environnement et nous nous sommes posé deux questions sur le coût. Nous avons retiré tout ce dont nous n’avions pas besoin pour soutenir les clients, cela semble juste, et nous avons laissé entrer des choses ou nous avons coupé tout ce qui ne pouvait pas être remis en place rapidement ou nous nous sommes assurés de ne pas couper des choses qui ne pouvaient pas être remises en place rapidement dans l’inévitable rebondissement ?

L’autre point que je voudrais soulever est que nous n’embauchons pas de personnel aujourd’hui, donc la réalité est que lorsque vous avez 64 000 personnes et que vous arrêtez d’embaucher à l’extérieur, nos coûts vont diminuer de trimestre en trimestre et aussi de trimestre en trimestre puisque vous avez soulevé la question de savoir ce qui se passerait si le monde changeait vraiment radicalement et restait en panne pendant une longue période. Chaque trimestre, notre vision de ce que nous pourrions avoir besoin de remettre va changer. Nous allons donc continuer à réagir. Nous devrions donc passer à l’opérateur de la question suivante.

Opérateur

Il viendra de Don Fandetti avec Wells Fargo.

Don Fandetti

Il est certainement bon de voir vos affaires facturées et votre croissance se stabiliser en avril. Je me demandais si vous pouviez nous parler un peu de la sortie de crise en 2009, dont vous avez pris votre part. Beaucoup de banques étaient en quelque sorte en capital, se débattaient avec des problèmes de fonds propres. Pensez-vous – comment pensez-vous que la dynamique concurrentielle se présente de l’autre côté de la médaille, et pensez-vous que vous pouvez être opportuniste et prendre des parts ?

A – Stephen Squeri

Eh bien Don, c’est certainement l’intention. Je veux dire que c’est l’intention, comme Jeff vient de le dire, de ne pas fermer ces canaux. Si vous fermez complètement vos canaux d’acquisition, que ce soit le numérique, le publipostage, si vous commencez à réduire votre organisation de vente et ainsi de suite, il est évident que cela sera difficile à faire.

Vous savez qu’il est difficile de dire où se situent nos concurrents dans l’ensemble de leurs activités. Notre activité est, comme vous le savez, très monolithique. Nous le sommes – le seul élément de notre activité sur lequel nous devons nous concentrer est celui des cartes de crédit, qu’il s’agisse d’une entreprise que vous connaissez, d’une petite entreprise ou d’un consommateur privilégié. Il reste à voir comment cette pandémie va se répercuter sur tous les autres aspects du secteur des services financiers, vous savez quel sera l’impact sur les prêts commerciaux, l’immobilier commercial, les prêts commerciaux, les prêts automobiles, les hypothèques, etc.

Traditionnellement, nous avons rebondi beaucoup plus vite. Notre base de cartes a tendance à être beaucoup plus résistante et la demande pour nos produits et services est plus faible. Nous ne sommes pas dans un environnement traditionnel, mais notre intention est de sortir de cette situation très, très forte, avec nos canaux de vente intacts, avec nos moteurs d’acquisition qui tournent à plein régime, et même de prendre des parts comme nous l’avons fait en 2009 et après la bulle Internet.

C’est l’intention, c’est pourquoi nous nous en tenons à un certain nombre d’initiatives de croissance et, plus important encore, s’il est facile de réduire les acquisitions des commerçants, quand tout cela est dit et fait, les gens vont avoir un énorme désir de dépenser et nous voulons nous assurer que nous sommes en mesure de continuer à fournir l’accès à toutes les alternatives qui sont disponibles pour dépenser chez un commerçant – du point de vue des commerçants.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la ligne de Mark DeVries avec Barclays. Allez-y.

Mark DeVries

Oui, merci, et je veux juste vous remercier pour les nouvelles diapositives. Il y en a de très bonnes – c’est [inaudible]. Ma question porte donc sur le prêt, mais si nous voyons des affaires facturées à ces niveaux, vous savez quel type d’option de fonctionnement nous attendons et quelles en sont les implications pour la nécessité de reprendre peut-être les rachats d’actions pour éviter de devenir trop inefficace en termes de capital.

A – Stephen Squeri

C’est une bonne question. Je pense, quand on pense à notre livre de prêt, qu’il y a bien sûr une bonne quantité de simples transactions dedans. Donc je pense que vous allez probablement – si le monde reste comme il est aujourd’hui, je vois une baisse plus importante du portefeuille de prêts au deuxième trimestre. En fonction de l’évolution du monde, si l’on pense au passé, on peut s’attendre à une stabilisation un peu plus importante.

Du point de vue du capital, notre objectif est de nous assurer que nous restons vraiment solides financièrement, afin que nous puissions être opportunistes sur certains des points dont Steve vient de parler, en essayant de prendre part à l’inévitable rebondissement ou à d’autres opportunités qui pourraient se présenter dans l’environnement actuel.

La dernière remarque que je fais est que cela signifie que lorsque la croissance reprend, le bilan va alors dans la direction opposée et il s’accroît. Nous devons donc nous assurer que nous disposons de suffisamment de capitaux pour soutenir une croissance très rapide lorsque l’inévitable rebondissement se produira. Et vous savez donc ce que cela signifie pour le rachat d’actions ? Je pense que comme beaucoup de choses, Mark, nous devons prendre ce trimestre par trimestre et voir où nous en sommes.

Mark DeVries

D’accord, merci.

A – Stephen Squeri

Merci Mark.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la réplique de Rick Shane avec JPMorgan. Allez-y, s’il vous plaît. Un instant. M. Shane, votre ligne est ouverte.

Rick Shane

Vous m’entendez ?

A – Stephen Squeri

Oui.

Rick Shane

Ok, super. Merci d’avoir répondu à ma question et j’espère que tout le monde est bien là. En ce qui concerne le changement de réserve, sous CECL, la charge allait être traitée – cela allait avoir un traitement très favorable et il y a eu un pic assez important dans le CECL, dans la réserve ce trimestre. Je suppose que c’est lié aux petites entreprises ? Est-ce exact ? Et la deuxième partie de cette question, y a-t-il une possibilité de déplacer une partie du produit de charge pour payer des heures supplémentaires afin de donner un certain soulagement ?

Stephen Squeri

Vous avez donc raison, Rick. Que les réserves de charge sous CECL devaient en fait rappeler à tout le monde une réduction des réserves que nous avions sous FAS 5, alors qu’évidemment les réserves de prêt allaient dans l’autre sens.

Vous avez également raison de dire que lorsque vous regardez les frais et que vous regardez notre portefeuille de prêts aujourd’hui, je pense qu’il est juste de dire que le secteur qui a montré le stress le plus immédiat est celui des petites entreprises, c’est vrai. Vous avez fermé des petites entreprises et un chef d’entreprise avisé va dire : « Eh bien, je dois me mettre en mode de conservation de l’argent et, à bien des égards, nos programmes de secours en cas de pandémie visent à aider les gens à traverser cette transition ».

La question est donc vraiment de savoir combien de temps durent les arrêts de production ? Pouvons-nous aider nos petites entreprises clientes à reprendre leurs activités suffisamment longtemps ? Nous explorons toutes les possibilités pour les aider à respecter les conditions de paiement et à différer les frais, etc. afin de les aider à revenir en force et de favoriser la croissance économique.

Jeffrey Campbell

Oui, je pense que vous savez la seule chose du point de vue des petites entreprises, ce sont des gens qui n’ont pas du tout l’habitude d’être dans cette situation. Je veux dire que vous pensez à toutes les autres crises du crédit que nous avons eues, personne n’a jamais fermé – nous n’avons jamais fermé l’économie, c’est vrai. Je veux dire que les choses sont devenues difficiles, les choses sont devenues difficiles, mais nous n’avons jamais fermé l’économie et vous savez quand vous regardez nos petites entreprises et que vous regardez en quelque sorte le profil de crédit de nos petites entreprises, ce sont des gens qui, vous le savez, auraient une FICO élevée et vous savez que leur prime et leur super prime est bien, un peu comme les consommateurs.

Et vous savez, si vous regardez nos programmes, ils sont d’un à trois mois d’aide, puis nous avons des programmes à court terme et enfin nous avons, vous le savez, notre programme de lutte contre les difficultés à plus long terme. Je pense donc que nous serons en bonne forme là-bas, parce que cela permet vraiment aux gens de traverser cette période tumultueuse, vous savez.

En ce qui concerne le produit payant, le produit payant comporte un élément de rémunération des heures supplémentaires ; c’est ce qu’on appelle le prêt payant, et donc les gens peuvent l’utiliser, mais ils peuvent aussi utiliser l’un de nos programmes de lutte contre les difficultés, et je pense que l’une des choses sur lesquelles nous nous concentrons vraiment est de conserver l’adhésion à la fin de ce programme.

Alors, quelle est la carotte à la fin ? Ce sont de bons clients qui traversent une mauvaise passe sans que ce soit leur faute et nous aimerions les conserver comme clients. Et donc, lorsque vous regardez nos programmes et la façon dont nous les structurons, nous les structurons aussi avec une façon de revenir à la franchise au fil du temps, donc vous savez que cela peut répondre à votre autre question.

Opérateur

Notre prochaine question sera celle de Bill Carcache avec Nomura, allez-y.

Bill Carcache

Merci. Bonjour Steve et Jeff. Y a-t-il des indications selon lesquelles les clients qui déposent des demandes initiales sont largement représentatifs de la clientèle d’Amex ? Il a été suggéré qu’un pourcentage disproportionné de ceux qui déposent des demandes sont par exemple des employés de restaurants de premier niveau qui ne sont peut-être pas représentatifs de la population d’Amex et donc vous savez que la relation traditionnelle que nous avons vue entre les demandes initiales et les retours seulement pourrait s’effondrer. J’aimerais connaître votre avis à ce sujet.

Stephen Squeri

Eh bien, je pense que Bill, je commencerais par revenir sur ce que j’ai dit dans mes remarques, à savoir – je pense qu’il est intéressant de noter que plus de 88% du solde est constitué de consommateurs et de petites entreprises américaines intégrés dans un programmeur par des membres de cartes de premier et de super premier ordre et cela remonte, je pense, à Steve, à votre point de vue, mais ce ne sont pas des gens qui sont habitués à être stressés. C’est juste un environnement sans précédent, et donc regardez, nous devrons voir comment cela se passe. Mais vous savez, ce sont de bons consommateurs et des entreprises florissantes, jusqu’à ce que le gouvernement les oblige soudainement à fermer leurs portes du côté des petites entreprises. C’est pourquoi nous nous efforçons de travailler dur avec eux pour les aider à surmonter l’environnement actuel et, espérons-le, à laisser certains programmes gouvernementaux prendre le relais.

Opérateur

Notre prochaine question sera de Bob Napoli avec William Blair ; allez-y.

Bob Napoli

Bonjour Steve, Jeff. Je suis content que vous alliez bien et j’apprécie l’appel et tous les détails supplémentaires. Vous savez que le monde est – je veux dire le monde post-COVID va changer, je pense, au moins quelque peu. Je suis sûr que nous avons tous reçu beaucoup d’appels de Zoom ou de Microsoft Team, mais vous savez que les voyages d’affaires sont une part importante de vos activités. Je pense que les voyages des consommateurs reviendront, mais les voyages d’affaires seront peut-être moins nombreux, matériellement moins nombreux.

Les paiements B2B, je pense que vous êtes impliqué dans les paiements B2B et à travers plusieurs partenariats avec le build.com ou plusieurs autres sociétés, MineralTree, etc. Que pensez-vous de la façon dont le monde va changer et comment nous y préparer ? En ce qui concerne les paiements interentreprises, voyez-vous une demande accrue pour des choses comme l’automatisation des paiements interentreprises ? Je sais que c’est une petite partie de votre activité.

A – Stephen Squeri

Oui, c’est donc une excellente question et vous savez que nous avons évidemment écouté l’appel aux gains d’Ed Bastian hier et vous savez ce qu’Ed a dit, il faudra probablement trois ans pour que le voyage revienne à son point de départ, et mettons simplement cela dans le contexte, je pense, parce que je pense que c’est vraiment important.

Quand on pense à nos activités de paiement commercial, la majorité de nos activités de paiement commercial sont des petites entreprises, tant aux États-Unis qu’à l’étranger et sur le marché intermédiaire, et une majorité de ces activités sont à 80 % non liées aux transports et à l’énergie, et se concentrent exactement sur ce dont vous avez parlé. Si l’on considère notre activité de cartes d’entreprise, elle représente entre 8 et 9 % de notre facturation globale, dont 60 % pour les frais de déplacement et de représentation. Vous avez donc affaire à environ 5 % de notre activité globale, qui, vous le savez, représente une part moins importante non seulement des recettes, mais aussi du revenu net.

Je pense que cela va ralentir, mais rappelez-vous que dans les T&E, vous avez de multiples composants. Vous avez des restaurants, vous avez des hôtels, vous avez des voitures de location et vous avez de l’air. Et donc je pense que nous avons tous appris dans cet environnement à travailler virtuellement. Vous savez, c’est incroyable, nous n’utilisons pas Zoom, mais nous utilisons WebEx, mais c’est incroyable de voir tout le monde sur l’écran WebEx et très honnêtement, je pense qu’il y en aura encore plus. Il y aura moins de ces voyages nécessaires et je pense donc que vous constaterez un déclin inévitable des voyages probablement en avion. Vous verrez encore des gens faire des voyages en voiture, vous verrez encore des gens aller au restaurant, même si les restaurants seront probablement reconfigurés à court terme, mais à long terme, je pense que tout reviendra à peu près à la normale.

Et donc, quand vous regardez les frais de voyage et d’hébergement, je pense que la part du voyage dans un séjour approprié et le repas qui l’accompagne va probablement diminuer et ce sera un peu comme une remise à zéro, mais nous nous sommes vraiment concentrés sur les grandes entreprises et je l’ai déjà dit, peu de gens ont poussé les frais de voyage et d’hébergement aussi loin. Je veux dire qu’ils cherchaient tellement à maintenir les frais de déplacement et de représentation, à les réduire, et nous nous sommes concentrés sur les paiements interentreprises avec les grandes entreprises.

Ce que nous avons vu, dans ce court laps de temps, c’est une plus grande automatisation des paiements interentreprises, c’est une petite partie de notre activité, mais avec vous savez dans un environnement virtuel, elle a augmenté de manière significative. Je veux dire pas suffisamment pour augmenter nos volumes globaux à ce moment précis, mais il est étonnant de voir à quel point cela augmente du point de vue de l’automatisation avec notre Acompay, vous savez l’acquisition avec nos intégrations dans Bill.com et MineralTree et Sage et d’autres comme SAP. Je pense donc que vous vous concentrerez davantage sur ce point, je pense que vous y verrez plus de dépenses, et je pense que vous verrez un déclin inévitable de certains des divertissements liés aux voyages d’affaires.

Je pense que les voyages des consommateurs reviendront avec le temps et je pense que l’autre chose est que je suis vraiment heureux avec les partenaires de co-marques que nous avons et vous savez Ed en a parlé lors de son appel hier et que du point de vue des compagnies aériennes, la sécurité sera définie de multiples façons maintenant.

Vous savez que la sécurité a été définie du point de vue de la maintenance, mais elle va aussi être définie maintenant sur la façon dont vous traitez vos clients dans l’avion. Ce sera la façon dont vous traiterez vos clients dans l’hôtel, et je pense – vous savez ce que je pense d’Ed, Arne et Chris Nassetta – que nous sommes tous d’accord sur la façon de traiter nos clients. Je pense donc que vous verrez une prime dans ce retour au voyage aérien et je pense que cela joue bien pour notre clientèle également.

Et je pense qu’en ce moment, notre acquisition de Resy va très bien se passer à court terme car les restaurants vont probablement réduire leur capacité, et il sera plus difficile d’obtenir des réservations et nous pourrons utiliser, en parlant d’accès et d’expériences ou d’atouts, de pouvoir aider les membres de notre carte à entrer et à découvrir certains des grands restaurants qui se trouvent dans ce pays.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la ligne de Moshe Orenbuch avec le Crédit Suisse, allez-y s’il vous plaît.

Moshe Orenbuch

Super, merci. Je voulais poursuivre dans cette voie, Steve, parce que je pense que vous savez que vous avez fait des remarques intéressantes au début sur les problèmes liés à vos programmes de co-marquage et à la réduction des dépenses. Vous savez, en dehors du partenaire et des commentaires que vous venez de faire sur vous, sur le fait que la gentillesse est spéciale et qu’elle est en haut de la pile.

Mais je suppose que la question que je me pose est la suivante : vous savez les frais que vous venez d’augmenter sur beaucoup de ces co-marques, vous savez les cartes haut de gamme. Les avantages réels que le partenaire fournit, que ce soit Delta ou Hilton ou les chaînes d’hôtels, vont en quelque sorte être moins précieux pour les gens à ce stade. Comment pensez-vous savoir ce que font les gens, s’ils sont en bas de l’échelle ou s’ils transfèrent les dépenses vers une autre carte ? Vous savez comment fonctionne ce processus ?

Stephen Squeri

Oui, je pense que ce que vous verrez dans la semaine à venir, c’est que d’autres avantages seront ajoutés à ces cartes pour en équilibrer la valeur. Je veux dire, regardez, nous sommes très concentrés sur ce sujet, évidemment pour aller dans un blog. Un blog est très axé sur la valeur que vous obtenez pour ce que vous payez. Vous verrez donc des améliorations apportées à ces cartes qui ne sont pas spécifiquement liées à l’aviation ou à l’hôtellerie, et en particulier aux cartes dont les frais ont été augmentés, et vous verrez donc des extensions des avantages, mais vous verrez aussi d’autres choses qui ne sont pas liées à l’hôtellerie ou à l’aviation, ce qui donnera plus d’utilité à la carte en général.

Je veux dire que les gens ont ces cartes pour accumuler des points pour les séjours à l’hôtel, pour les compagnies aériennes, etc. Mais je pense que vous savez, comme je l’ai dit et comme vous venez de le souligner à nouveau, que 90 % de ces dépenses sont effectuées dans d’autres domaines, et donc ce que nous allons faire, c’est améliorer ces produits pour que les propositions de valeur soient plus en équilibre avec ce qu’est l’environnement aujourd’hui, et c’est ce que nous allons continuer à faire, c’est pourquoi je pense qu’il est très important d’avoir construit l’ADN dans l’entreprise maintenant pour rafraîchir constamment les produits.

Et non pas seulement les actualiser constamment selon un cycle de trois ou quatre ans, mais la possibilité, en quelques mois, d’ajouter tous les avantages et d’ajouter tous les crédits et autres accès et autres choses de ce genre nous servira bien pendant cette période. Parce que nous allons surveiller cela très attentivement, nous allons travailler avec nos partenaires très, très attentivement pour mettre ces avantages qui continueront à maintenir la valeur et le prix que nous nous efforçons d’avoir avec ces cartes. Je pense donc que c’est une excellente question, et c’est ce sur quoi les équipes travaillent avec nos partenaires.

Opérateur

La question sera posée par Betsy Graseck de Morgan Stanley, allez-y.

Betsy Graseck

Salut, merci. Bonjour Steve et Josh.

Stephen Squeri

Bonjour Betsy.

Betsy Graseck

Je sais que nous avons parlé un peu plus tôt des petites entreprises. C’est la plus grande question que je reçois sur American Express, vous savez, allant des questions sur la qualité du crédit à la persistance de l’activité alors que nous traversons la crise COVID.

Je me demandais donc si vous pouviez nous rafraîchir la mémoire, vous connaissez vos commentaires avec plus de détails sur la – vous savez comment vous voyez la qualité du crédit, les différentes industries qui dominent vraiment vos portefeuilles de petites entreprises, et si vous pouviez nous aider à comprendre combien de temps vous pensez que vos partenaires sont – vous savez que vos clients de petites entreprises sont prêts à endurer la fermeture qu’ils doivent affronter.

Jeffrey Campbell

Je vais peut-être commencer par Betsy avec quelques commentaires et Steve pourra ensuite intervenir. Je vais donc commencer par réciter pour la troisième fois la statistique que j’ai soulignée plus tôt, à savoir que lorsque vous regardez à la fois les consommateurs et les petites entreprises, parce que beaucoup de nos membres détenteurs d’une carte de petite entreprise ou qu’ils dirigent leur petite entreprise avec cette carte, ils ont encore un score de crédit et un cycle personnel que nous pouvons suivre. Ainsi, 88 % de ces personnes sont dans la fleur de l’âge et dans la super fleur de l’âge, et je pense que c’est une première chose importante à prendre en compte.

Deuxièmement, nous avons, je pense, beaucoup plus de diversité dans les membres de nos petites cartes professionnelles que beaucoup de gens ne le pensent. C’est pourquoi Steve, vous parliez tout à l’heure de l’importance des restaurants pour nos propositions de valeur et notre partenariat avec Resy.

Si vous regardez nos membres de la carte ouverte, c’est-à-dire que les restaurants sont en fait une partie assez immatérielle de la base des membres de la carte et en fait la base des membres de la carte est dans certains endroits auxquels vous ne pensez peut-être pas intuitivement Betsy comme la construction, les matériaux de construction, les services professionnels, les avocats, les médecins. Et si vous pensez à beaucoup de ces petites entreprises, ce sont celles qui vont revenir et prospérer, mais il est clair que lorsque le gouvernement leur dit que vous devez fermer les portes, ils seraient, à mon avis, financièrement irresponsables s’ils ne disaient pas « Garçon ! Pendant un certain temps, je pourrais payer American Express, mais je dois juste garder mon argent liquide pendant que je comprends l’environnement » et c’est une grande partie du dialogue antidotal que nous avons avec nos clients.

Il faudra donc voir. Comme nous l’avons toujours dit, la question est de savoir combien de temps ce chômage va durer, les niveaux astronomiques auxquels il semble se situer actuellement, et combien de temps les petites entreprises vont rester fermées. Mais Steve, vous pouvez en dire un peu plus.

Stephen Squeri

Oui, je sais. Je pense que c’est une excellente question et vous savez que c’est une question que nous examinons tout le temps, mais Jeff a dit un petit pourcentage. Moins de 5 % de nos petites entreprises clientes sont en fait des restaurants et quand vous regardez près de 25 % de nos petites entreprises clientes, ce sont des choses comme les entrepreneurs, la plomberie, les travaux électriques, la climatisation ; toutes ces choses continuent en fait encore aujourd’hui, peut-être à un niveau plus réduit parce que les gens ne veulent pas d’autres personnes dans la maison.

Mais ces personnes ne vont nulle part et leurs frais généraux sont généralement peu élevés, mais elles peuvent avoir besoin de trois mois pour s’en sortir, et quand on regarde les services aux entreprises, c’est légal, c’est la réparation automobile, les salons de beauté, les coiffeurs, des choses comme ça et on sait que beaucoup d’entre eux seront encore là et reviendront à mesure qu’ils seront là – beaucoup sont des institutions à propriétaire unique.

L’autre chose que je vais souligner concerne les petites entreprises. Bien que notre part de marché soit très élevée du point de vue des dépenses, si l’on considère l’ensemble des portefeuilles de prêts, qu’il s’agisse de fonds de roulement, de prêts hypothécaires, de prêts automobiles ou de petites entreprises qui n’ont que leur propre service de prêt, nous représentons probablement moins de 2 % du marché américain du point de vue de l’exposition.

Donc, quand j’examine la situation du point de vue du crédit, je pense qu’on ne peut pas se contenter de regarder la carte. Il faut considérer l’ensemble de l’écosystème des petites entreprises et nous en sommes à moins de 2 %. Et je vous laisse sur le fait que nous sommes très, très divers en termes de petites entreprises.

Nous pensons donc qu’il va rebondir, et vous savez que nous nous sentons bien, nous nous sentons bien avec notre portefeuille de petites entreprises, mais il va passer comme tout le reste. Elle traversera une période difficile jusqu’à ce que le monde commence à s’ouvrir à nouveau, c’est pourquoi nous pensons que nos programmes d’aide sont parfaitement adaptés aux petites entreprises.

Opérateur

Notre prochaine question sera posée par Eric Wasserstrom de l’UBS, allez-y.

Eric Wasserstrom

Super ! Merci beaucoup. Tu m’entends bien ?

Stephen Squeri

Oui. Ce n’est pas clair, mais nous pouvons l’obtenir.

Eric Wasserstrom

Très bien. Ma question porte donc sur l’expérience COVID, le simple fait de faire le dos rapide de l’enveloppe, d’après votre ratio ACL suggère peut-être une attente d’environ 4,5 % de l’expérience de perte maximale, et je me demande si vous pouvez peut-être mettre cela dans le contexte des ralentissements passés. Si je me souviens bien, les pertes maximales du trimestre en 2009 étaient de 9,7 %, quelque chose comme ça. Je me demandais donc si vous pouviez replacer cela dans son contexte et peut-être que la question plus générale est la suivante : cette circonstance vous suggère-t-elle de savoir ou vous a-t-elle amené à reconsidérer si l’expansion des prêts est le moyen le plus efficace de maximiser la valeur pour Amex ?

Jeffrey Campbell

Permettez-moi donc de faire quelques commentaires sur la réserve de crédit Steven et vous pourrez ensuite parler de la gestion des risques dans l’environnement actuel.

Vous savez donc Eric, mon Dieu, si vous pensez aux expériences passées, à la grande crise financière, je pense qu’il a fallu six trimestres pour que l’économie atteigne un taux de chômage proche de 10 % et que dans le contexte actuel, en six semaines, nous sommes allés bien au-delà. Il est donc très difficile de prévoir exactement comment les choses vont se dérouler. Il est clair que si le chômage reste au niveau actuel, il faut s’attendre à des pertes à vie dans l’ensemble du secteur des services financiers qui seront plus importantes que ce que vous avez connu lors de la grande crise financière.

D’un autre côté, le gouvernement consacre des sommes sans précédent à des choses ici ; nous devrons voir où cela nous mènera. Je ne suis pas sûr non plus que les taux d’amortissement maximums soient vraiment une bonne façon de réfléchir à tout cela, n’est-ce pas ? Dans le cadre du CECL, nous essayons de clôturer les comptes tous les trimestres et d’inscrire dans les livres notre réserve pour les pertes à vie que nous prévoyons pour les prêts et les créances inscrits dans les livres, et c’est ce que nous avons fait, c’est-à-dire que nous avons clôturé les livres en avril, et maintenant nous devrons voir où nous en sommes à la fin du mois de juin, mais je vais conclure avant de céder la parole à Steve en disant que vous savez que le chômage aujourd’hui est pire qu’il ne l’était lors de la grande crise financière et pire qu’il ne l’était dans n’importe quel test CCAR et DFAS, et que vous vous êtes attaqué à cette fermeture de petites entreprises aux États-Unis.S. Il faudra donc voir combien de temps cela va durer.

Stephen Squeri

Oui, alors laissez-moi répondre à la dernière partie de la question. Vous savez qu’il y a un regret à prêter et la réponse est non. Je ne pense pas que l’on puisse être dans le secteur des paiements sans fournir une large gamme de services, et je pense donc que notre stratégie, qui consiste à vous faire connaître les prêts à nos clients et à comprendre par qui nous prêtons, nous permettra de bien nous en sortir pendant cette pandémie.

Je pense que l’autre chose, ce qu’il est important de remarquer, c’est que, vous savez, il y a quelques années, nous avons vraiment commencé à investir encore plus lourdement dans nos capacités de crédit. Et vous savez donc que la différence entre 2009 et aujourd’hui est un gouffre. Je veux dire que nous ne sommes même pas la même entreprise qu’elle.

Quand je pense à ce que nous avons fait du point de vue de la surveillance externe, à la façon dont nous faisons la modélisation et l’évaluation des risques, vous savez si c’est de l’apprentissage machine et comment nous en faisons plus grâce à l’évaluation du cycle, à notre évaluation globale des clients, à notre capacité à augmenter et à réduire les dépenses et à prêter, à la façon dont nous évaluons les risques et à notre capacité de recouvrement des crédits, qui est bien meilleure, y compris nos programmes de difficultés.

Je veux dire que nous n’avions pas de programmes d’aide aux personnes en difficulté pendant la grande crise financière et maintenant vous savez que nous avons mis en place le programme de réanimation cardiorespiratoire en quelques semaines. Nous avons d’autres programmes qui viennent s’ajouter à nos programmes traditionnels de lutte contre les difficultés, qui, soit dit en passant, ne sont pas traditionnels en 2009.

Je pense que l’élément clé de ce cycle sera notre évaluation constante de nos clients, notre capacité constante à modifier les dépenses et les prêts que nous avons, et nos capacités de crédit et de recouvrement, et notre capacité à parler à nos clients pour comprendre leur situation et à travailler réellement avec eux, de sorte que vous sachiez que les clients dont vous savez qu’ils ont le potentiel d’être de bons clients lorsque tout cela sera terminé, nous nous assurons d’être là pour eux.

Je pense donc que je ne regrette pas du tout l’expansion de nos prêts et que nous sommes bien mieux positionnés, vous savez, bien mieux positionnés qu’en 2009 et bien mieux positionnés qu’il y a seulement deux ans.

Opérateur

Notre prochaine question sera celle de Ryan Nash avec Goldman Sachs, allez-y s’il vous plaît.

Ryan Nash

Bonjour, les gars.

Stephen Squeri

Bonjour, Ryan.

Jeffrey Campbell

Bonjour.

Ryan Nash

Peut-être juste un suivi de la dernière question. Vous avez donc parlé de 88 % de clients amorcés, de super-prime, mais Jeff vous mentionnez également que le chômage est plus élevé que là où nous étions pendant la crise financière. Je suppose donc que vous avez une idée de l’ampleur des pertes d’emploi parmi vos clients ? Comment cela s’inscrit-il dans vos prévisions de pertes, et je suppose qu’en gros, comment voyez-vous la relation entre les pertes d’emploi et le chômage dans votre clientèle ? Merci.

Jeffrey Campbell

Eh bien, je pense que nous le disons depuis un certain temps, mais il est certain que les niveaux généraux de chômage, même s’ils ne sont qu’un des nombreux facteurs qui influencent nos pertes de crédit en fin de compte, sont probablement le facteur le plus important. Je pense que votre question porte également sur le fait que, lorsque nous examinons notre base de clients consommateurs, nous pensons que les niveaux de chômage parmi nos clients sont bien inférieurs aux niveaux généraux de chômage lorsque l’on pense aux personnes qui ont été licenciées.

Lorsque vous regardez les petites entreprises, vous savez les petites entreprises, nous avons parlé plus tôt de l’éventail des membres effectifs de la carte que nous avons pour nos petites entreprises et il y a beaucoup de secteurs différents, mais vous avez probablement un échantillon plus représentatif parmi notre base de membres de la carte parce que nous couvrons tous les secteurs et si la petite entreprise est fermée, c’est une chose difficile à court terme pour eux.

Il faudra donc voir comment cela se passe, mais je pense que je vais revenir à l’endroit où Steve a en quelque sorte terminé sa dernière réponse. Nous avons mis en place des capacités de gestion des risques extrêmement solides au cours de la dernière décennie. Nous avons pris de nombreuses mesures au cours des deux dernières années pour renforcer nos pratiques de gestion des risques et je vous rappelle que nous utilisons les meilleurs paramètres de crédit. Nous pensons avoir les meilleures capacités et nous pensons avoir une clientèle, tant les particuliers que les petites entreprises, qui est absolument plus orientée vers les primes, ce qui devrait nous aider en fonction des résultats économiques.

Opérateur

Notre prochaine question sera posée par Craig Maurer de Autonomous, allez-y.

Craig Maurer

Oui, bonjour Steven et Jeff.

Stephen Squeri

Bonjour, Craig.

Craig Maurer

Donc, deux questions. J’espérais que vous pourriez nous mettre au courant de vos expositions régionales aux États-Unis et, deuxièmement, dans ce qui a été, j’en suis sûr, des conversations approfondies avec Ed Bastian et d’autres, vous pouvez nous dire comment vous pensez que les voyages vont réapparaître en termes de frontières et non plus en termes de voyages intérieurs. L’un des plus grands débats que nous avons actuellement avec les investisseurs est le rythme auquel les voyages transfrontaliers peuvent reprendre ? Merci.

Jeffrey Campbell

Permettez-moi donc de passer rapidement à la question régionale Steven et vous pourrez parler de voyage. La réponse régionale Craig est assez courte, ce qui est, je pense, comme vous vous en doutez, le cas de nos fortes concentrations de membres de notre base de membres de cartes à primes dans des endroits comme la Californie, le nord-est du Texas. Tous ces endroits ont été touchés de manière assez significative aux États-Unis. Lorsque vous allez à l’extérieur des États-Unis, en particulier dans les grandes zones urbaines, à Londres, Paris, Tokyo.

Je dirais donc que nous sommes dans le droit fil du défi COVID-19 en ce qui concerne la région. Nous ne constatons cependant pas de différences particulières lorsque nous examinons l’ensemble de ces régions et pays en termes de performance de crédit ou de volume. Je dirais que c’est remarquablement similaire dans le monde entier.

Stephen Squeri

Ouais, alors écoute, je parle à Ed probablement une fois par semaine. Vous savez, non seulement nous sommes de bons partenaires, mais nous sommes aussi de bons amis et je pense qu’il vous dira que vous verrez davantage de voyages intérieurs avant de voir la frontière et la raison pour laquelle vous verrez cela est, je pense, vous savez, écoutez, je veux dire comment les pays ouvriront leurs frontières aux vols entrants numéro un, et comment la psychologie fonctionnera du point de vue du consommateur.

Je pense qu’il y aura une demande refoulée pour faire quelque chose en été, vous savez en septembre, mais je pense que beaucoup de consommateurs américains feront probablement cela, les États-Unis pourraient le faire dans l’île. Je pense donc que les voyages se feront d’abord davantage au niveau national et ensuite au niveau international.

Cela dit, j’ai parlé à Willie Walsh il y a quelques semaines chez BA et vous savez que leurs vols vers la Chine font des allers et retours et vous savez qu’ils sont relativement pleins à mesure que ces marchés rouvrent également.

Je pense donc que ce sera, ce sera intéressant, mais je pense que ce qui va faire la différence ici, c’est la sécurité de votre compagnie aérienne et la sécurité de votre expérience de voyage. Et vous savez certainement que nous allons travailler avec Ed et nos autres partenaires pour faire notre part pour aider à cela, que ce soit à partir d’un processus d’embarquement et il prendra soin une fois que vous êtes dans l’avion, ils feront un travail fantastique et lui et son équipe réfléchissent à ces choses et je suis sûr qu’ils arriveront à un produit de très haute qualité et de première classe comme ils le font toujours, donc.

Mais je crois qu’un voyage intérieur va émerger plus qu’un voyage transfrontalier, et je pense qu’il faudra plus de temps pour revenir à un voyage transfrontalier, c’est ce que je pense et vous savez je pense que c’est évidemment une meilleure question pour Ed et les autres dirigeants de compagnies aériennes, mais nous avons une sorte de chien dans ce combat aussi, donc, mais je pense que c’est ce qui va arriver Craig.

Vivian Zhou

Avec cela, nous mettrons fin à l’appel. Merci Steve, merci Jeff. Merci encore de vous être joint à l’appel d’aujourd’hui et merci de votre intérêt continu pour American Express. L’équipe IR sera à votre disposition pour toute question complémentaire. Opérateur, à vous.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, cette conférence sera disponible pour une rediffusion numérisée à partir de 14 heures (heure de l’Est) aujourd’hui et jusqu’au 30 avril à minuit (heure de l’Est).

Vous pouvez accéder au système de retransmission de la téléconférence AT&T en composant le numéro gratuit 866-207-1041 et en entrant le code d’accès de retransmission 2060183. Vous pouvez également composer le 1-402-970-0847 avec le code d’accès 2060183.

Cela clôturera notre conférence téléphonique d’aujourd’hui. Nous vous remercions de votre participation et d’avoir utilisé le service de téléconférence pour cadres d’AT&T. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.