Kansas City Southern (NYSE:KSU) Conférence téléphonique sur les revenus du 1er trimestre 2020 17 avril 2020 8:45 AM ET

Entreprises participantes

Ashley Thorne – Vice-présidente des relations avec les investisseurs

Pat Ottensmeyer – Président et directeur général

José Zozaya – Directeur général, Mexique

Jeff Songer – Vice-président exécutif et directeur de l’exploitation

Sameh Fahmy – Vice-président exécutif, Transport ferroviaire régulier de précision

Mike Naatz – Vice-président exécutif et directeur du marketing

Mike Upchurch – Vice-président exécutif et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Chris Wetherbee – Citi

Tom Wadewitz – UBS

Jason Seidl – Collins

Allison Landry – Crédit Suisse

Jon Chappell – Evercore

Ken Hoexter – Bank of America Merrill Lynch

Groupe Scott – Wolfe Research

Justin Long – Stephens

Amit Malhotra – Deutsche Bank

Ravi Shanker – Morgan Stanley

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de Kansas City Southern First Quarter 2020 Earnings. Tous les participants seront en mode écoute seulement. [Operator Instructions] Après la présentation d’aujourd’hui, il sera possible de poser des questions. [Operator Instructions]

J’ai maintenant le plaisir de vous présenter Ashley Thorne, vice-présidente des relations avec les investisseurs pour Kansas City Southern.

Ashley Thorne

Merci, Drew. Bonjour. Et merci de vous joindre à l’appel aux gains du premier trimestre 2020 de Kansas City Southern.

Avant de commencer, je tiens à vous rappeler que cette présentation contient des déclarations prospectives au sens de la loi sur les opérations de bourse telle que modifiée. Les lecteurs peuvent généralement identifier ces déclarations prospectives par l’utilisation de mots tels que “peut”, “devrait”, “probablement”, “planifier”, “projeter”, “attendre”, “anticiper”, “croire” ou d’autres mots similaires. Les résultats réels pourraient être matériellement différents de ceux anticipés par ces déclarations prospectives en raison d’un certain nombre de facteurs ou d’une combinaison de facteurs, y compris, mais sans s’y limiter, les risques identifiés dans notre rapport annuel sur le formulaire 10-K pour l’année se terminant le 31 décembre 2019 et dans d’autres rapports déposés par nous auprès de la Securities and Exchange Commission, y compris notre rapport trimestriel pour le trimestre se terminant le 31 mars 2020.

Les déclarations prospectives ne reflètent les informations qu’à la date à laquelle elles sont faites. KCS ne s’engage pas à mettre à jour les déclarations prévisionnelles pour tenir compte d’événements, de développements ou d’autres informations futurs. En plus de la divulgation des résultats financiers conformément aux normes américaines, le communiqué de presse et la présentation des résultats ci-joints contiennent des résultats financiers non conformes aux normes américaines. Ces mesures non conformes aux PCGR doivent être considérées comme un complément et non un substitut à nos mesures de performance et de liquidité selon les PCGR américains, et les résultats financiers calculés conformément aux PCGR américains et les rapprochements de ces résultats doivent être évalués avec soin. Tous les rapprochements avec les mesures financières les plus directement comparables calculées et présentées conformément aux GAAP américains sont disponibles sur notre site web et notre déclaration complète sur la sphère de sécurité se trouve à la page 2 de la présentation des résultats.

Sur ce, j’ai maintenant le plaisir de vous présenter le président et directeur général de Kansas City Southern, Pat Ottensmeyer.

Pat Ottensmeyer

D’accord. Merci, Ashley. Bonjour à tous.

Nous allons en tirer le meilleur parti. Nous sommes tous réunis ici, si vous allez à la diapositive 4, vous verrez la liste des présentateurs et des autres personnes disponibles. Nous allons tous nous en tenir au format qui vous est familier et que vous utilisez pour entendre, même si nous sommes tous éloignés.

Je vais faire le commentaire. Brian Hancock, que vous connaissez tous, est notre vice-président et directeur de l’innovation. Une grande partie de notre infrastructure de continuité des activités s’inscrit dans l’organisation de Brian. Il pourrait donc avoir d’autres occasions de donner des conseils sur notre stratégie d’intervention COVID-19, dont je parlerai dans quelques minutes. Et évidemment, José Zozaya est encore au téléphone, s’il y a des sujets d’intérêt particulier liés au Mexique, et ce qui se passe au Mexique, mais encore une fois, je vais en couvrir certains.

Passons à la diapositive 5, nous avons eu un excellent trimestre. Les trois premiers points, nous allons passer en revue tout cela de manière beaucoup plus détaillée au cours des prochaines minutes, mais les recettes ont augmenté de 8 %, le volume est en hausse de 4 %. Je vais parler du ratio d’exploitation ajusté et du BPA puisque les ajustements concernent des éléments de restructuration, mais le ratio d’exploitation ajusté pour le trimestre est de 59,7, soit une amélioration de 650 points de base par rapport à l’année dernière, le meilleur ratio d’exploitation que nous ayons jamais affiché. Et puis le bénéfice dilué par action ajusté de 1 96 dollars, une augmentation de 30 % par rapport à l’année dernière. Et encore une fois, nous aurons beaucoup plus de détails sur ces deux éléments au cours des prochaines minutes.

Je veux parler de notre situation COVID-19, du profil de santé de notre entreprise ; de ce que nous faisons brièvement pour prévenir la propagation du virus sur notre réseau. Depuis le tout début, lorsqu’il est apparu clairement que nous avions un problème et que nous devions trouver une réponse appropriée, nous avons été très clairs sur deux grandes priorités dans notre approche de la réponse à cette pandémie. La première est de protéger la santé et le bien-être de nos employés. Et la seconde est d’assurer la continuité de nos activités. Notre stratégie, notre réponse, notre communication avec nos employés, avec nos clients et avec les autres, ont donc été axées sur ces deux objectifs.

Encore une fois, nous devrons entrer dans les détails, mais je vais parler un peu du profil de santé de l’entreprise, tant aux États-Unis qu’au Mexique. Une remarque importante que je vais faire ici est que nous avons commencé à réagir avec de la distance, une protection faciale, des gants, en travaillant à domicile, des procédures sanitaires, en gros tout ce que nous avons fait pour répondre à la pandémie de COVID ; nous l’avons fait à la fois aux États-Unis et au Mexique. Je pense que c’est important car il y a beaucoup de nouvelles, beaucoup de questions sur le profil sanitaire mexicain, l’exactitude des données, d’autres choses que, encore une fois, je serais heureux de donner notre avis au cours de l’appel.

Mais je dirai que notre — je pense que notre effort, notre réponse en traitant les États-Unis et le Mexique de la même manière et en faisant tout ce qui est possible dans notre réseau, quel que soit le côté de la frontière, nous a extrêmement bien servi et a donné lieu à des statistiques sanitaires assez remarquables. Et je dirai que le meilleur indicateur de ce qui se passe au Mexique est le profil de santé de notre propre base d’employés – encore une fois, 3500, peut-être plus près de 4000 employés au Mexique, dans tout le pays, y compris dans les centres à forte densité de population.

Et je me contenterai de vous donner un rapide aperçu de la situation à partir de ce matin. Nous avons un total de 272 employés au Mexique qui restent chez eux conformément au mandat sanitaire et aux directives sanitaires qui ont été émises par le gouvernement. 247 d’entre eux sont mis en quarantaine en raison de maladies chroniques, 24 en raison de leur âge et un en raison d’une grossesse. Aucun d’entre eux n’a signalé de confirmation de COVID-19, aucun cas confirmé de COVID-19 et vraiment très peu sont mis en quarantaine en raison de symptômes. Donc, encore une fois, la plupart des – notre propre expérience au Mexique est due aux conditions de santé et à l’âge des – ont trait à la quarantaine, aux directives sanitaires qui ont été émises par le gouvernement et aucun à cause des symptômes ou du diagnostic confirmé de COVID.

Au Mexique, nous avons trois personnes supplémentaires mises en quarantaine en raison d’une exposition possible et aux États-Unis, nous en avons 18 actuellement en quarantaine en raison d’une exposition possible, aucune en raison de symptômes ou d’un diagnostic COVID. Là encore, nous serons heureux de répondre aux questions, mais cela vous donne un aperçu rapide du profil de santé de notre entreprise dans l’ensemble de notre réseau. Et nous n’avons connu aucune interruption de nos activités en raison d’une pénurie de main-d’œuvre, d’une pénurie d’équipes ou d’une indisponibilité des personnes dont nous avons besoin dans ces endroits clés.

Donc, comme vous le savez, les chemins de fer sont classés comme des infrastructures essentielles aux États-Unis et au Mexique. Et j’aimerais faire un commentaire ici si vous me permettez une trentaine de secondes sur le dévouement et l’engagement de nos plus de 7000 employés aux États-Unis et au Mexique. On a beaucoup parlé des héros méconnus de cette pandémie mondiale. Et bien sûr, en haut de la liste de ceux qui ont réagi avec un courage et un engagement extraordinaires, il y a les travailleurs de la santé. Mais les cheminots doivent certainement être inclus dans cette liste. Non seulement notre service est jugé essentiel par les directives gouvernementales aux États-Unis et au Mexique, mais il sera absolument essentiel pour sortir nos économies du ralentissement que nous attendons et que nous connaissons actuellement.

Nos employés des deux côtés de la frontière et tous les cheminots d’Amérique du Nord ont fait preuve d’un engagement, d’un dévouement et d’une détermination extraordinaires face à cette pandémie sanitaire mondiale et méritent la même reconnaissance que les autres héros de première ligne. Nous remercions donc tous les cheminots du KCS et du KCS De Mexico, qui peuvent écouter en direct ou en différé. Nous sommes fiers de vous et apprécions grandement ce que vous faites chaque jour pour que notre entreprise, nos clients et l’économie de notre pays fonctionnent au plus haut niveau possible.

Une fois de plus, en passant à cette diapositive, nous parlerons beaucoup de l’échelle des opérations et des coûts dans cet environnement en rapide évolution. Puis, nous réitérerons nos perspectives en matière d’initiatives et d’économies dans le domaine de la RSP. Et encore une fois, Sammy et d’autres, nous parlerons de notre effort de RSP, mais je voudrais encore une fois, prendre une minute pour exprimer un peu plus que des chiffres.

Notre infrastructure PSR et nous en avons parlé au cours des quatre ou cinq derniers trimestres, sous la direction de Sammy. Comme vous le savez tous, Sammy a rejoint l’équipe il y a un peu plus d’un an et a réuni un groupe de professionnels interfonctionnels, très large et très approfondi, qui ont été les moteurs de nos initiatives et de notre transformation en matière de RSP au cours des quatre derniers trimestres. Cela nous a mis dans une position exceptionnelle pour répondre à cette dernière balle courbe étrangère à laquelle nous avons été confrontés et à l’évolution rapide de l’environnement commercial qui nous a mis sur la sellette. Sammy a dirigé cet effort et a suscité beaucoup d’enthousiasme et d’excitation dans toute l’organisation, un effort très transversal, là encore. L’équipe de direction est également très impliquée dans ce domaine. Mais elle nous a mis en très bonne position pour tirer parti des progrès que nous avions réalisés, qui, en soi, étaient remarquables, et les a vraiment stimulés alors que nous sommes confrontés à des conditions et à un environnement commercial en rapide évolution, comme nous l’avons vu au cours des quatre ou cinq dernières semaines.

Nous en parlerons donc davantage et serons heureux de répondre à vos questions à ce sujet. Mais je veux juste dire que l’infrastructure et le leadership de Sammy dans cette entreprise interfonctionnelle nous ont mis en très bonne forme, car nous avons maintenant changé d’orientation et répondu à un défi différent.

Passons à la diapositive 6. Il n’est pas surprenant que cela ne surprenne personne à l’appel. Nous revenons sur la plupart des conseils que nous avons donnés précédemment. Je pense que le meilleur conseil que j’ai entendu récemment, car nous avons probablement tous regardé davantage CNBC, est celui de Jim Cramer qui a dit : “Il faudrait être idiot pour donner des conseils sur ce marché”. Donc, nous ne sommes pas idiots et nous allons en grande partie mettre les conseils sur la tablette, nous nous en tiendrons à nos conseils en matière de dépenses d’investissement et nous avons ensuite quelques informations supplémentaires que Mike Upchurch passera en revue plus tard sur le cash-flow libre.

Sur ce, je vais donc céder la parole à Jeff Songer.

Jeff Songer

D’accord, merci, Pat et bonjour.

À partir de la diapositive 8¸, tous mes commentaires d’aujourd’hui avec un bref aperçu de nos efforts liés à COVID-19 et un peu plus de détails sur ce dont Pat a parlé.

Nous avons mis en place un vaste programme de continuité des activités. Dès l’apparition du virus, nous avons pris plusieurs mesures pour assurer la sécurité de nos employés et la poursuite de nos activités. Dès le début, nous avons pris des mesures pour adhérer aux recommandations de distanciation sociale, telles que la séparation de notre centre d’exploitation du réseau et des fonctions de dispatching. Nous opérons actuellement à partir de cinq centres d’exploitation distincts sur le réseau. Assurer la sécurité de nos travailleurs reste notre première priorité et nous avons mis en place des protocoles d’auto-isolation pour toute personne potentiellement exposée au virus ou présentant des symptômes du virus.

Le nettoyage régulier des installations, l’assainissement des cabines de locomotives, la fourniture de masques faciaux et la mesure de la température dans les grandes installations sont quelques-unes des mesures spécifiques que nous avons prises jusqu’à présent. Nous pensons que nos actions visant à suivre les recommandations pertinentes du CDC ont conduit à un faible taux d’incidents et à des impacts relativement faibles sur l’exploitation en général. Actuellement, nos effectifs sont stables et nous continuons à suivre la situation au jour le jour. D’autres efforts liés à l’industrie comprennent des mises à jour quotidiennes avec la FRA, NSTB, car nous travaillons à assurer des communications solides sur l’ensemble du réseau ferroviaire.

En ce qui concerne les principaux paramètres d’exploitation pour le trimestre, la vitesse de 15,9 miles par heure s’est améliorée de 26% par rapport à l’année précédente et de 4% par rapport à l’année précédente. La durée d’utilisation de 19,8 heures s’est améliorée de 99 % en glissement annuel et de 1 % par la suite. Les performances transfrontalières continuent à être supérieures, avec des volumes en hausse de 12 % d’une année sur l’autre. Certaines des nouvelles possibilités de consolidation des trains dont nous parlerons plus tard continueront à soutenir la croissance dans ce segment.

En ce qui concerne la diapositive 9, les mesures de la RSP ont montré une amélioration significative d’une année sur l’autre et nous sommes sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs de 2020. La colonne à droite de l’écran montre une amélioration substantielle dans la plupart des catégories par rapport à la moyenne du premier trimestre. Notre infrastructure PSR améliorée nous a permis de nous adapter rapidement aux récents changements de volumes et de modèles commerciaux et a créé des opportunités, tout en continuant à améliorer l’efficacité de l’opération.

Le nombre de voitures-kilomètres par jour, la vitesse et la longueur des trains ont augmenté de manière significative au cours des dernières semaines, car notre attention et notre discipline accrues ont permis de consolider davantage les trains, de réduire le nombre de démarrages et d’adapter les dépenses aux changements de volume.

Sammy fournira plus de détails sur ces actions spécifiques car nous voyons une opportunité dans l’environnement actuel d’accélérer ces améliorations de la productivité.

Comme Mike Upchurch le détaillera, ces améliorations opérationnelles ont un impact direct sur les résultats. Pour ne citer que quelques exemples, l’amélioration de la vitesse a contribué à une réduction de 3 millions de dollars de la location de voitures ou les gains de rendement énergétique ont entraîné une réduction de 5 millions de dollars dans cette catégorie.

Alors que nous attendons avec impatience la reprise, je tiens à reconnaître la résilience et les efforts extraordinaires de l’équipe opérationnelle en ces temps difficiles.

Je passe maintenant la parole à Sammy.

Sameh Fahmy

Merci, Jeff, et bonjour.

Sur la diapositive 11, j’aimerais donc décrire deux histoires qui se sont produites au cours de ce trimestre. Janvier, février et mars, qui se trouve en bas de la diapositive. Donc, en janvier et février, nous avons continué à suivre à peu près la même stratégie et la même phase que nous avons adoptée depuis le début de la RSP au début de l’année dernière. Nous nous sommes donc concentrés sur l’élimination des retards et des pannes mécaniques, sur l’amélioration de la vitesse du réseau, sur le service et sur la croissance des revenus. Et grâce à cela, comme Jeff l’a mentionné, nous avons augmenté notre vitesse de manière significative. L’année dernière, à la même époque, au Mexique, nous avions l’habitude de rouler à environ 11 miles par heure.

En janvier et février, nous avons couru à 16 miles par heure, dans une minute je vais vous décrire ce qui se passe en mars et avril. L’équipement en sort évidemment, je veux dire, plus vous avez de fluidité dans le réseau, plus vous pouvez sortir de l’équipement. Donc, nous avons retiré beaucoup de locomotives du parc. Nous avons diminué d’environ 20 % depuis le début du PSR, alors qu’avec 1046 locomotives, nous avons commencé l’année – cette année, avec 880 locomotives vers la fin février, nous n’en avions plus que 825 environ. Nous avons donc retiré environ 20 % de toutes les locomotives. Nous avons retiré environ 10 % des voitures, en nous concentrant sur la location de voitures parce qu’elles nous coûtent de l’argent tous les jours, c’est-à-dire les voitures étrangères et les voitures TTX qui ont diminué de 13 %.

Et nous nous concentrons aussi beaucoup sur le retour des voitures louées, car cela nous a évidemment coûté de l’argent. Ainsi, les voitures de Grey et Harper ont rendu environ 300 d’entre elles pour – tout en rendant environ 400 voitures. Nous avons également environ 700 voitures vertes garées, stockées même si nos volumes verts ont en fait augmenté et continuent d’augmenter malgré la croissance. Donc, beaucoup d’équipements sortent, beaucoup d’améliorations. L’efficacité énergétique est une autre chose qui découle de la fluidité et d’une meilleure conception du service, où nous avons des trains plus longs et plus lourds et une meilleure puissance en chevaux par rapport au tonnage. Nous avons donc amélioré le rendement de 6 %. Une autre chose qui se produit lorsque nous obtenons la fluidité, c’est évidemment les équipages. Vous pouvez réduire les activités de loisir, réduire le nombre de passagers, économiser sur les taxis et vous arrivez à un point où vous pouvez en fait éliminer une partie de l’équipage, l’équipage change de point parce qu’un train peut se rendre d’un point à un autre sans avoir à changer d’équipage parce que vous pouvez faire tout le trajet en moins d’heures. Cela a donc un impact important sur nos équipages.

En janvier, nous avons également effectué une visite sur le terrain dans le nord du Mexique, nous avons examiné la cour de Sanchez, puis la frontière et la région de Saltillo, qui est une zone très industrielle. Et nous avons beaucoup de nouvelles idées qui vont certainement se concrétiser même si nous traversons cette couronne, bien que nous continuions comme si le pont, par exemple, était une grande zone où nous pouvons améliorer considérablement la vitesse sur le pont, qui est de l’ordre de deux miles par heure parce que les trains doivent attendre des fenêtres de six heures en direction du nord et ensuite de six heures en direction du sud. Donc si vous manquez la fenêtre, c’est comme si vous manquiez un ferry, vous devez attendre le prochain. C’est donc un autre domaine sur lequel nous nous concentrons. C’est donc ce qui s’est passé en janvier et février, de manière très similaire à ce qui s’est passé tout au long de l’année dernière.

Et puis, les usines ont commencé à fermer en mars et nous avons reçu des conseils à ce sujet et nous avons essayé d’agir aussi vite que possible pour prendre de l’avance et retirer des actifs et des coûts. Et c’est ce que nous faisons chaque jour. Nous nous sommes donc inspirés d’un modèle de PSR personnalisé que nous avions construit pour générer des revenus et nous avons commencé à pivoter vers la partie traditionnelle et démodée du PSR, si vous voulez éliminer les coûts et les trains et réduire les stocks de trains et autres. Cela ne signifie pas que nous négligeons le service. En fait, la vitesse est passée à 18 miles par heure au Mexique. En 2018, elle était de 8 miles par heure, puis elle est passée à 11 ou 14 miles par heure l’année dernière. Maintenant, elle est de 18 miles par heure. En fait, la fluidité s’est même améliorée, alors que nous avons fait un effort très important pour retirer des actifs et pour réduire les coûts. Nous avons donc retiré les 179 trains, soit en quantité, soit par consolidation. Nous avons économisé 416 équipages, stocké 50 locomotives supplémentaires et 2 500 wagons. Et la façon dont nous avons fait cela, c’est que nous avons renforcé l’alimentation. Avec cela, nous n’avons pas le temps ici de faire des études, nous n’avons pas le temps de faire des modèles. Nous avons toujours hésité, par exemple, sur la taille de nos chantiers au Mexique parce qu’ils sont petits ; seraient-ils capables de gérer des trains de regroupement ? Parce qu’avec les trains groupés, vous prenez les wagons d’un train, vous les donnez à un autre train, donc ils doivent attendre un certain temps. C’est comme le temps entre deux vols, quand vous faites une correspondance, vous ne voulez pas les retenir trop longtemps et nous ne voulons pas encombrer la cour.

Nous avons donc déjà eu un peu d’hésitation sur la longueur des trains tout au long de l’année dernière a augmenté de 4%. Depuis que nous avons commencé à faire cet effort intensif en avril, la longueur des trains – et je vais le montrer sur une diapositive dans une seconde – a augmenté de 6 %, le tonnage du train a augmenté de 16 %, donc sans un train allant de Lazaro sur le Pacifique vers le nord à Laredo au Texas et qui allait jusqu’au bout, nous prenons maintenant ce trafic à un endroit appelé Carretera, qui est au milieu du Mexique. Et puis il est pris en charge par un autre train à Carretera qui va en fait vers le Nord. L’équipe est pleine d’énergie, elle dirige notre opération au Mexique, qu’elle appelle maintenant une expérience religieuse, ce qui est intéressant David Ethan et il a une équipe – une équipe fantastique, Erwin Bernal, Jesus Baltazar, Fidel Ortega, [indiscernible] pour n’en citer que quelques-uns. Ces gars font un travail formidable et ils enlèvent le coût extrêmement rapidement et évidemment, l’accent est mis sur la location de voiture.

Nous voyons aussi évidemment beaucoup moins de locomotives. Comme nous avons décidé, nous allons sortir 50 locomotives en plus de tout ce que nous avions prévu. Et nous ne l’avons pas étudié, mais nous ne l’avons pas analysé. Nous avons dit que c’est d’ailleurs la légende de cette industrie, que Hunter Harrison avait l’habitude de faire. Vous enlevez les actifs et ensuite vous faites en sorte que cela fonctionne et cela a fonctionné. Ainsi, 50 locomotives supplémentaires ont été mises hors service, ce qui fait que nous n’avons plus que 770 locomotives. Lorsque nous avons commencé notre voyage avec PSR à 1046, il y avait un bourdonnement. Maintenant, cela signifie beaucoup moins de travail pour les ateliers de locomotives et nous avons le choix, soit nous licencions des gens, ce qui va nous handicaper lorsque la reprise commencera, ce qui est très important pour nous, soit nous les orientons vers d’autres travaux et ces autres travaux consistent à rattraper le retard pris dans les révisions.

Nous avons beaucoup de locomotives qui auraient dû être révisées au cours des années qui sont en retard. C’est donc le moment de faire ce travail. De la même manière que pour les travaux d’ingénierie de la voie, les personnes chargées de l’entretien qui font les réparations, elles ont un temps improductif, un temps supplémentaire. Nous leur confions maintenant certains des programmes d’investissement et nous évinçons les entrepreneurs et économisons de l’argent.

C’est donc en grande partie ce qui se passe. Cela se passe très, très vite. Et nous voyons les chiffres, nous avons regardé les chiffres hier soir, en fait le rythme pour les mois d’avril et nous voyons l’argent commencer à être retiré immédiatement. Par exemple, l’efficacité énergétique a augmenté de 7 % au Mexique. C’est plus que les 6 % dont je parlais en haut de la diapositive et qui sont le résultat de ce travail de consolidation, sans compter que les coûts des carburants diminuent parce que les prix sont en baisse et les volumes aussi.

Le dernier point de cette diapositive, qui est très important, est que nous voulons tirer des enseignements de ce que nous faisons. Nous ne faisons pas cela uniquement pour réduire les coûts afin de compenser la diminution des recettes. Nous continuons à dire à nos agents sur le terrain que, chaque matin, lors de l’appel du matin, il faut noter tous les apprentissages effectués ici, il faut voir où vous consolidez les trains. Nous voulons que le personnel reste en place une fois que tout cela est terminé. Nous ne voulons pas revenir sur Google à tous les départs de train que nous avions avant même que les volumes ne reviennent. Et maintenant, nous nous concentrons sur les gares de triage, où nous faisons beaucoup de consolidations, où vous êtes un peu à l’étroit et que pouvons-nous faire pour ces gares de triage parce que maintenant, il va s’agir de changements avec un capital ciblé basé sur une expérience en direct, et non sur la conception, la modélisation et les simulations, d’accord ? Donc, nous travaillons déjà là-dessus et évidemment sur des observations qui peuvent être étendues pour accueillir des trains aussi longs que possible.

Les deux dernières diapositives, je vais aller très vite sur celles-ci. J’ai déjà pris beaucoup de temps. Ceci n’est qu’une illustration de la façon dont, à gauche, à la page 12, diapositive 12, vous voyez que le train démarre à environ 100 démarrages par jour. Puis la première semaine d’avril, ils sont descendus à 79, puis la deuxième semaine d’avril, ils sont descendus à 66 et nous commençons en fait à descendre encore plus que cela, comme dans les années 50. Et vous devez garder à l’esprit que chaque départ de train coûte deux millions de dollars par an. Donc tous ceux que nous pouvons prendre vont rester et nous porter. Il est évident que certains de ces départs de trains devront revenir une fois les volumes revenus.

On le voit aussi dans la longueur du train. La longueur du train augmente de manière évidente. Et si je passe à ma dernière diapositive, qui se trouve à la page 13, celle-ci montre maintenant toute l’étendue du PSR depuis à peu près son début, vers avril ou 2019. Et vous voyez que nous avons progressivement amélioré la longueur des trains. Mais ce n’était pas vraiment notre priorité. Nous avons mis l’accent sur la vitesse, le service et la fluidité, que nous avons atteints et avons retiré beaucoup d’équipements à la suite de cela. Maintenant, nous nous concentrons sur la longueur des trains et le graphique du bas est axé sur le tonnage des trains et vous voyez la démarcation significative sur le côté droit de chaque diapositive où vous voyez les lignes jaunes, qui est que le train commence à tomber comme une pierre.

Alors que les longueurs des trains sur le graphique du haut et le tonnage des trains sur le graphique du bas commencent à monter en flèche vers le nord. Et c’est une bonne chose, car plus le train est long et lourd, plus il consomme de carburant, plus les équipes sont réduites, même si nous ne pouvons pas licencier en raison de certains accords de travail. Si vous n’appelez pas et ne payez pas, et l’exemple, pas l’exemple, les chiffres que j’ai donnés, 416 équipages, ont été sauvés jusqu’à présent au Mexique, cela représente environ 1000 personnes parce que l’équipage peut être de deux ou trois personnes ; dans certains cas, en fait, quatre personnes ont enfreint la règle au Mexique. Vous économisez cet argent. Et encore une fois, hier soir, nous avons examiné les chiffres et il y a une bonne réduction. En fait, les départs en équipage ont diminué de 38 % au Mexique, tandis que les GTM et les cargaisons ont diminué d’environ 24 %, 25 %. Et c’est la différence. C’est la productivité. Et la percée mentionnée en haut de la diapositive est que maintenant nous trouvons des choses qui nous auraient pris un an ou deux à trouver grâce à la conception et à d’autres choses que nous faisons pour vivre et que nous apprenons de ce que nous faisons. Et puis, une fois que la poussière s’est installée ici, une grande partie de tout cela était malade.

D’accord. Donc, à ce stade, je m’adresse à Mike Naatz.

Mike Naatz

Merci, Sammy, et bonjour à tous.

Je commencerai mes commentaires à la page 15. Malgré les impacts de COVID-19, qui se sont produits dans la dernière partie du mois de mars, nous avons eu un très beau trimestre. Les recettes ont augmenté de 8 % par rapport à l’année précédente et le volume a augmenté de 4 %. La croissance des recettes a été menée par les suspects habituels. Notre activité de franchise transfrontalière a connu une forte croissance des revenus d’environ 13 % pour un volume en hausse de 12 %. Cette croissance est due à la vigueur de notre activité de réforme énergétique au Mexique, qui a connu une augmentation de 43 % de ses recettes pour un volume en hausse similaire. Notre activité transfrontalière totale représente maintenant environ 53 % de notre chiffre d’affaires total.

Nous avons également bénéficié d’une facilité de calcul d’une année sur l’autre en raison de la grève des enseignants de 2019 ainsi que d’une augmentation des recettes provenant de la surcharge de carburant. Nos prix de base et nos renouvellements ont été conformes à nos attentes et nous sommes similaires aux niveaux enregistrés au trimestre précédent.

Il est quelque peu difficile de discuter des facteurs de recettes pour le trimestre sans aborder les effets de l’environnement économique actuel. Néanmoins, j’aborderai d’abord les performances du trimestre en cours et nous conclurons par quelques réflexions sur la situation actuelle.

Là encore, nous avons constaté un impact limité de la situation COVID-19 au cours du premier trimestre. Notre chiffre d’affaires dans le domaine de la chimie et du pétrole a augmenté d’environ 18 % et une augmentation de 14 % dans les segments de la réforme énergétique et du plastique, qui sont les principaux contributeurs à la croissance de cette unité commerciale. Le segment des métaux a été le principal moteur de la croissance de notre unité commerciale industrielle et de consommation, enregistrant une augmentation de 6 % des recettes et une hausse de 4 % des chargements de voitures.

Notre unité commerciale ag et min a également connu un excellent trimestre, avec une croissance des revenus de 9 %. Notre secteur des produits alimentaires a bénéficié d’un changement dans les modes d’approvisionnement et le secteur des céréales en franchise transfrontalière continue de tirer parti de l’amélioration de nos niveaux de service.

Nos revenus et nos volumes énergétiques se sont détériorés, en grande partie à cause de la faiblesse du charbon de service public résultant du temps chaud et des faibles prix du gaz naturel. Il est intéressant de noter que nos revenus du brut étaient élevés au début du trimestre et compensaient partiellement le déclin du charbon. Malheureusement, les prix du pétrole brut ont chuté en mars et ont entraîné une forte baisse de notre trafic de brut.

En ce qui concerne notre activité intermodale, nos recettes de franchise transfrontalière ont augmenté de 22 %, grâce à l’amélioration du service et à une tarification positive. Malgré l’impact de COVID-19, nos revenus de Lazaro ont connu une forte hausse de 16 % sur les comps relativement faciles, en raison de la grève des enseignants de 2019 et des changements apportés à l’application des surtaxes sur le carburant.

Les revenus du secteur automobile ont diminué de 6 % d’une année sur l’autre en raison d’une réduction de 12 % des volumes. Le trimestre a commencé en douceur avec des volumes plus faibles en raison de la baisse de la production lors des changements de modèles et, bien sûr, nous avons assisté à des arrêts liés à COVID-19 chez la plupart de nos principaux équipementiers au cours de la deuxième moitié du mois de mars.

Je voudrais passer à la page 16, s’il vous plaît. Vous regardez une diapositive qui tente de communiquer comment chacune de nos unités commerciales a été et continue d’être touchée par le ralentissement économique. Toutefois, avant d’entrer dans les détails, j’aimerais commenter les résultats de notre volume d’affaires du mois d’avril à ce jour.

Alors que nous enregistrons une baisse d’environ 21 % des volumes d’avril depuis le début du mois, je voudrais rappeler au groupe que nous avons un décalage dans le temps par rapport à la date des vacances de Pâques entre 2019 et 2020. Cette année, la baisse des volumes de Pâques est déjà derrière nous, alors que l’année dernière, Pâques avait lieu plus tard dans le mois. Et lorsque Pâques tombe plus tôt, les volumes du Mexique sont affectés de manière disproportionnée car l’industrie mexicaine a tendance à prendre une pause plus longue pour les vacances. Bien entendu, les comps de Pâques se réconcilieront d’ici la fin du mois.

Très bien. Pour en revenir à la diapositive, je pense que ces informations seront intuitives pour beaucoup d’entre vous. À une extrémité du spectre, nous avons des unités commerciales telles que ag min qui n’ont pas été touchées de manière significative par la situation COVID-19. Bien sûr, cela ne veut pas dire que nous n’avons pas constaté de changements dans l’unité commerciale, mais les poulets continuent de manger et les biscuits sont toujours fabriqués. Cependant, la faible demande en carburant a eu un impact sur le marché de l’éthanol et le maïs devra trouver un autre débouché sur le marché.

À l’autre bout du spectre, il y a le secteur automobile. Bien sûr, les usines d’Amérique du Nord sont fermées et les automobiles ne sont pas produites. Si l’on examine les données de l’AAR pour la semaine 15, les véhicules à moteur et le trafic au pair ont diminué de près de 90 % d’une année sur l’autre. Bien sûr, ces fermetures temporaires d’usines ont des répercussions sur d’autres industries, notamment l’acier et le plastique, et le commerce intermodal des pièces automobiles a certainement été touché.

Au milieu du continuum, vous avez une variété d’impacts, certains positifs comme les produits chimiques qui entrent dans la composition des produits de nettoyage et d’autres négatifs comme les produits de construction. Et pour rappel, les unités commerciales qui se situent dans la moitié supérieure de ce continuum représentent environ 70 % de notre portefeuille de revenus.

En plus de ces informations, la baisse des prix du carburant et la détérioration du peso sont susceptibles de créer des revenus qui seront affectés et ces baisses seront compensées par une diminution des dépenses. Il n’est pas surprenant, étant donné les circonstances, que nous ayons reçu quelques demandes de logement de la part de nos clients. Notre stratégie tarifaire visant à atteindre l’inflation plus les prix reste la même. Nous nous concentrerons sur l’optimisation du rendement par des améliorations opérationnelles et la conception des services et nous continuerons à travailler avec nos clients, à développer des solutions gagnantes pour tous où nous pouvons partager les bénéfices.

Nous poursuivons ces stratégies avec une attention renouvelée dans l’environnement actuel, et continuons à travailler avec nos clients pour atteindre des résultats mutuellement désirables. Comme Pat l’a indiqué précédemment, il est très difficile de prévoir ce qui pourrait arriver dans un avenir proche et nous ne sommes certainement pas en mesure de fournir des orientations. Cependant, l’économie était saine au début de la crise, le gouvernement a depuis lors mis en place des plans de relance significatifs, les stocks ont diminué dans certains secteurs et nous sommes optimistes quant à la reprise. À cette fin, nous continuerons à rester en étroite communication avec nos clients afin d’être prêts à gérer efficacement les volumes lorsqu’ils reviendront.

Comme Sammy l’a fait remarquer précédemment, nous nous efforçons de réduire rapidement les coûts tout en restant prêts à faire face au retour des volumes. Cela nous permettra certainement de tirer parti de nos possibilités de croissance uniques à l’avenir.

Je vous remercie de votre temps et, sur ce, je vais céder la parole à notre directeur financier, Mike Upchurch.

Mike Upchurch

Merci, Mike, et bonjour à tous.

Je vais commencer mes commentaires sur la diapositive 18, les résultats du premier trimestre mis en évidence sur cette diapositive comme déjà couverts. Je vais donc répéter une fois de plus que la combinaison des revenus records du premier trimestre et d’un contrôle rigoureux des coûts a permis d’obtenir des résultats financiers exceptionnels, soit une croissance de 8 % des revenus et une baisse de 2 % des dépenses ajustées, le tout combiné à une croissance de 29 % du résultat d’exploitation ajusté et à des marges supplémentaires de plus de 100 %.

Notre ratio d’exploitation ajusté de 59,7 s’est amélioré de 650 points de base par rapport au premier trimestre de 2019 et est le premier ratio d’exploitation inférieur à 60 affiché par KCS pour un trimestre donné. Le BPA déclaré est de 1,58, le BPA ajusté est de 1,96, en hausse de 30% par rapport à l’année précédente. Notre bénéfice par action publié comprend un impact négatif de 0,33 $ provenant du net des pertes de couverture de change et de l’avantage compensatoire que nous voyons dans les impôts sur le revenu.

Veuillez vous référer aux diapositives 28 et 29 de l’annexe pour le rapprochement du BPA déclaré et ajusté et pour des détails sur notre perte nette de couverture.

Notre bénéfice par action inclut une charge de 6 millions de dollars, soit 0,05 dollar par action, pour les ajustements liés à nos mesures de restructuration du PSR et concerne principalement l’achèvement de l’achat de locomotives louées que nous avons effectué plus tôt en janvier 2020.

Passant à la diapositive 19, j’aimerais rappeler à tout le monde que la mise en œuvre du PSR de Kansas City Southern entraîne une amélioration significative et durable de notre structure de coûts. Nous réitérons nos prévisions d’économies de 125 millions de dollars pour 2021 et de 61 millions de dollars d’économies supplémentaires en 2020. Ces perspectives sont inchangées par rapport à la mise à jour que nous avons fournie en janvier, malgré l’impact négatif prévu de COVID-19 en termes de volume par rapport à nos plans initiaux. Et comme l’a indiqué Sammy, nous réduisons énergiquement les dépenses en temps réel, ce qui, selon nous, compensera toute réduction en raison des réductions de volume.

En ce qui concerne la diapositive 20, les dépenses d’exploitation ajustées ont diminué de 2 %, nos réductions de dépenses étant dues à une gestion rigoureuse des coûts dans toute l’entreprise.

La réduction des effectifs, des heures de travail et du prix du carburant a entraîné une diminution de 6 millions de dollars chacun. Nous avons également obtenu un bénéfice de 5 millions de dollars pour l’efficacité énergétique, qui a plus que compensé une augmentation de 4 millions de dollars de la consommation de carburant. Nous avons transporté 4 % de GTM supplémentaires au cours du premier trimestre 2020 tout en réduisant nos gallons de 2 %. Les loyers de location ont permis de réaliser des économies de 5 millions de dollars d’une année sur l’autre, y compris l’avantage du rachat de location de locomotives que j’ai déjà mentionné.

Nous avons également réalisé un bénéfice de 3 millions de dollars sur les dépenses de location de voitures, principalement grâce à la réduction continue des temps de cycle. À ce moment-là, le temps de cycle de nos voitures à l’étranger a diminué de 12 % au premier trimestre. Enfin, la dépréciation du peso au cours du trimestre a entraîné une augmentation de 4 millions de dollars des bénéfices d’exploitation en glissement annuel, compensant partiellement ces réductions de dépenses par une augmentation des paiements estimés pour les primes d’encouragement à court et à long terme. Nous avons connu une augmentation de 4 millions de dollars — l’inflation des salaires, une augmentation de 4 millions de dollars. La consommation de carburant a augmenté en volume et le nombre de déraillements et de victimes a augmenté de plusieurs millions, principalement en raison de l’augmentation du nombre de déraillements.

Passant à la diapositive 21, j’aborderai brièvement les points forts de notre allocation de capital. Notre flux de trésorerie disponible au premier trimestre a augmenté de 14 % malgré le rachat de 78 millions de dollars de location de locomotives que nous avons effectué en janvier. Nos capitaux propres ont baissé de 50 %, principalement en raison de l’achat de locomotives pour un montant de 74 millions de dollars au premier trimestre 2019. Le retour aux actionnaires au premier trimestre a augmenté de 170 %, principalement en raison de l’augmentation des rachats d’actions. Plus important encore, nous disposons de 700 millions de dollars de liquidités entre les soldes de trésorerie et une facilité de crédit renouvelable non utilisée de 600 millions. Enfin, nous n’avons pas de dettes arrivant à échéance avant 2023, et nous pensons donc que notre bilan est en excellente forme.

En ce qui concerne la diapositive 22, bien que vous l’ayez déjà entendue, nous ne pouvons pas prévoir avec précision l’impact de COVID-19 sur les volumes et les revenus des wagons en raison de ces événements sans précédent et nous avons donc retiré nos indications concernant les volumes, les revenus, les RUP et le BPA. Toutefois, nous souhaitons partager avec vous quelques scénarios que nous préparons.

Notre premier scénario suppose une baisse d’environ 15 % des recettes au deuxième trimestre, associée à des baisses d’environ 10 % et 5 % en glissement annuel au troisième et au quatrième trimestre de cette année respectivement.

Notre deuxième scénario suppose une baisse plus spectaculaire de près de 30 % au deuxième trimestre, ce qui correspondrait approximativement au pire trimestre de la grande récession de 2009, puis à des baisses de 10 % et 5 % aux troisième et quatrième trimestres. Il s’agit simplement d’hypothèses de planification et aucun de ces scénarios ne représente nos prévisions pour le reste de l’année. Nous ne pouvons tout simplement pas prévoir ou contrôler avec précision ce qui se passe avec les volumes et les revenus à ce stade de la crise COVID-19.

Toutefois, je voudrais souligner notre capacité à ajuster notre structure de coûts dans un environnement de volume en déclin et la manière dont nous prévoyons d’ajuster à la baisse nos dépenses d’investissement pour le reste de l’année. Environ 60 % de notre structure de coûts est variable ou semi-variable et environ 40 % de plus est de nature fixe. Pour plus de détails sur notre structure de coûts, veuillez vous référer à l’annexe.

Comme Sammy l’a déjà dit, nous avons pris des mesures énergiques pour réduire les coûts variables en réduisant et en consolidant considérablement les trains sur notre réseau. Ces mesures devraient nous permettre de réduire immédiatement les coûts de main-d’œuvre des équipes et des gares de triage, la consommation de carburant, le rendement énergétique et les loyers des voitures de location. Enfin, nous ciblons stratégiquement la réduction du capital de croissance afin d’améliorer encore notre flux de trésorerie. Comme Pat l’a mentionné précédemment, nous avons déjà réduit nos perspectives de capital à 450 millions de dollars pour 2020 et nous avons identifié des actions supplémentaires qui pourraient nous permettre de réduire le capital de cette année de 50 millions de dollars supplémentaires pour le ramener à 400 millions pour l’année entière. Nous prendrons les décisions finales sur cette réduction supplémentaire de 50 millions de dollars d’ici le 30 juin, avant d’engager des dépenses pour l’un de ces projets.

Donc, encore une fois, bien que nous ne puissions pas prévoir avec précision les volumes et les recettes pour le reste de l’année, j’espère que nous sommes d’accord, nous avons déjà pris des mesures très agressives pour gérer nos dépenses et nous avons réduit nos dépenses d’investissement ; gérer agressivement ce que nous pouvons contrôler est notre objectif pour le moment. Et sur la base des différents scénarios de planification que nous avons préparés, nous visons au moins 500 millions de dollars de cash-flow libre en 2020, ce qui représenterait une croissance de plus de 10 % par rapport à 2019.

Enfin, en ce qui concerne la diapositive 23, nous comprenons que les analystes et les investisseurs ne sont pas certains de pouvoir échelonner nos indemnités et nos avantages au Mexique en raison des règles de mise à pied les plus onéreuses par rapport à nos activités aux États-Unis. Et s’il est vrai que les effectifs au Mexique ne diminueront peut-être pas au rythme des volumes, environ 75 % des principales MSC, des transports, des salaires syndicaux sont variables, et nous nous attendons pleinement à pouvoir réduire les indemnités et les avantages, car les équipes et le personnel des chantiers sont appelés à travailler moins fréquemment. Et pour illustrer ce point, nous avons produit un graphique qui montre que les effectifs au Mexique pendant la grande récession de 2008 et 2009 n’ont pas diminué. En fait, nous avons réduit les coûts de la main-d’œuvre d’environ 50 % entre le sommet et le creux de la vague, tout en enregistrant une baisse de volume de 19 %. Il y a donc peut-être là une très bonne leçon à tirer.

Et sur ce, je renvoie l’appel à Pat.

Pat Ottensmeyer

Ok. Je pense qu’on a beaucoup parlé. Nous avons pris un peu plus de temps pour préparer les commentaires. Je vais donc simplement faire quelques remarques pour renforcer certains des messages clés. Encore une fois, notre priorité restera la santé et le bien-être de nos employés et l’assurance de la continuité de nos opérations commerciales. Et comme nous avons commencé à voir, espérons-le, le retour aux affaires plus tôt que tard et la réouverture dite des économies, nous continuerons ces pratiques pour nous assurer que ces deux objectifs sont atteints.

Je suis très satisfait de l’accent mis sur la réduction des ressources. Comme je l’ai mentionné au début, l’infrastructure de RSP que nous avons mise en place avec Sammy comme chef de file et la nature fonctionnelle croisée de cet exercice nous a mis dans une forme formidable. Nous sommes sur le qui-vive, nous réagissons quotidiennement aux changements de circonstances et à la baisse des volumes ici ces dernières semaines. Mais nous nous efforçons de rester prêts à faire face à un retour de la croissance des volumes chaque fois que cela se produit. Et je pense qu’avec certaines des nouvelles récentes, le gouvernement fédéral américain commence à parler plus spécifiquement de la réouverture de l’économie, de nouvelles technologies de vaccins qui semblent très prometteuses et de grandes entreprises telles que Boeing qui reprennent le travail dès la semaine prochaine. Il est à espérer que la réouverture de l’économie se fera plus tôt que tard. Et nous voulons être prêts à aider nos clients à se redresser et à voir une croissance des volumes le plus rapidement possible lorsque cette économie rouvrira.

Sur ce, nous allons donc ouvrir les lignes de questions. Je vais être — puisque nous sommes tous distants et séparés, je vais être le quarterback ici. Je vais donc renvoyer les questions à mes collègues ici présents au fur et à mesure qu’ils arrivent. Je vais donc ouvrir la ligne pour les questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] La première question vient de Chris Wetherbee de la Citi. Allez-y, s’il vous plaît.

Chris Wetherbee

Peut-être pour commencer avec les commentaires de Mike sur le cash-flow libre et peut-être une partie de l’analyse de scénario que vous avez faite, est-il juste de supposer que 500 millions de dollars ou le cash-flow libre que vous visez en 2020, est un chiffre qui vous convient dans le cadre de plusieurs scénarios que vous êtes – les deux scénarios que vous avez exposés dans les commentaires préparés ? Et je pense qu’il faudrait peut-être faire un suivi, juste si je peux le faire, et cette question serait en quelque sorte liée à Sammy et à la réflexion sur la RSP et la capacité du réseau à s’adapter à cette situation et à savoir s’il y aura ou non une bonne opportunité de levier supplémentaire au fur et à mesure que les volumes reviennent au réseau. Je sais que ce sont deux questions, mais c’est en quelque sorte ce que je demandais.

Pat Ottensmeyer

Et Mike, tu veux commencer par celui-là ?

Mike Upchurch

Bien sûr. Sur les 500 millions, la réponse à votre question est oui. Nous avons examiné une variété de scénarios différents, très difficiles à modéliser exactement. Ce qui se passe ici, à quelle vitesse nous sortons de cette crise. Mais nous sommes convaincus que nous pouvons atteindre ce niveau de cash-flow libre dans le cadre de ces scénarios. Si quelque chose d’autre se produisait ici et modifiait ces scénarios, nous en informerions certainement les gens. Mais, nous sommes plutôt satisfaits des 500 millions.

Pat Ottensmeyer

Et pour ce qui est de la deuxième question, Chris, la deuxième partie de votre question, oui, je vais demander à Sammy de faire quelques commentaires ici. Mais, oui, comme il l’a mentionné dans ses commentaires, nous ne nous contentons pas de répondre quotidiennement à l’évolution des volumes et des circonstances, mais nous essayons de nous assurer que nous tirons les leçons de ce que nous voyons et que nous réagissons au moment où nous sortons de la reprise, lorsque les affaires reprennent. Et, à mesure que nous grandissons et que nous accélérons les choses, nous le faisons peut-être un peu plus intelligemment en tirant profit de cette expérience. Donc, nous gardons les choses bien en main. En réduisant nos activités, nous nous assurons de garder les équipements et les personnes à proximité afin que, lorsque la reprise se produira, nous ne manquions pas de chaleur, mais en même temps, en faisant vraiment attention à faire des diagnostics sur les choses que nous faisions pour récupérer la façon dont nous utilisons nos chantiers. La façon dont nous gérons les trains et le service aux clients individuels afin d’être très bien préparés lorsque la reprise se produira. Sammy, je ne sais pas si tu as quelque chose à ajouter à cette question de Chris.

Sameh Fahmy

Je peux peut-être donner un ou deux exemples, Pat, pour renforcer ce dont nous parlons tous. Et avant de dire cela, Chris, j’ai reçu votre rapport hier soir et je pense que vous y avez mentionné que la vitesse est 56 % plus élevée que pendant la quinzième semaine de l’année dernière, d’une année sur l’autre. Je vous remercie donc de voir cela. Et, nous lisons toujours vos rapports.

Maintenant, je vais juste donner quelques petits exemples comme ce train dont je parlais, je n’ai pas développé parce que je ne voulais pas prendre trop de temps, mais ce train de Lazaro qui va au Texas, il nous a dérangé pendant un certain temps, même avant Corona, d’accord ? Comme s’il avait déposé beaucoup de trafic dans un endroit appelé Escobedo, qui se trouve au milieu du Mexique. Et c’est Escobedo jusqu’à San Luis Potosi qui se trouve à 250 miles. Il y aurait très peu de voitures, d’accord ? Honnêtement, c’est même gênant, comme le dimanche, cinq voitures, huit voitures. Donc ici, vous avez deux locomotives ou équipes, parfois même une troisième locomotive. C’est le gaspillage. Maintenant, nous avons plus de travail à faire à San Luis Potosi, et puis un endroit appelé Victoria Salinas à Monterey en route vers le nord pour transférer le trafic et l’échange vers une autre compagnie de chemin de fer.

Maintenant, c’est toute la pression que nous avons maintenant et l’attention que nous avons portée sur le fait que nous allions prendre ce train uniquement pour aller à un endroit plus proche d’Escobedo, qui s’appelle Carretera, et puis nous avons quitté Carretera en transportant les voitures qui nous restaient et en continuant à faire le travail pour ce train à San Luis Potosi et Victoria Salinas, d’accord ?

Ce sont donc des situations qui étaient celles d’avant Corona. Et maintenant, avec toute l’attention et l’intensité que nous avons et aussi la prise de risque et la responsabilisation des gens sur le terrain, je ne cesse de le répéter. Soudain, ces gens font des déclarations que nous n’avons cessé de répéter, alors que vous savez, je ne sais pas si les chantiers peuvent gérer cela ou non, que puis-je vous dire, peuvent gérer cela et cela a fonctionné.

Sur le plan mécanique, nous faisons aussi des choses qui sont en quelque sorte uniques et qui continueront à l’avenir. Pour ce qui est de l’ingénierie des voies, j’ai mentionné deux ou trois choses où l’on repère le temps productif du personnel de maintenance. Dans le même temps, nous avons des entrepreneurs engagés et payés pour travailler avec les équipes de production qui travaillent sur les subdivisions de ces personnels de maintenance. Donc, tant qu’ils sont là pour le programme de production, nous n’allons pas jumeler les entrepreneurs, plutôt que de dire à nos gens de complimenter le groupe de production et de faire le travail, ce qui est efficace.

Donc, beaucoup de ces choses vont rester en place et l’accent va maintenant être mis sur le démarrage des trains et la longueur et le tonnage des trains va être aussi important que la vitesse, qui a été l’accent depuis le premier jour. Maintenant, il y a quelque chose entre les deux qui s’appelle le temps d’attente. Lorsque vous faites de la consolidation, vous pouvez parfois payer un certain prix en termes de temps d’attente. Vous le remarquez dans votre rapport d’hier soir. Et oui, c’est un peu le résultat de la consolidation. C’est pourquoi vous devez mettre l’accent non pas sur les chantiers, mais sur la compréhension des chantiers.

Nous avons donc un chantier appelé [Venegas] [ph]qui se trouve au milieu du réseau au nord de San Luis Potosi. Et vous dites, et nous avons passé quelque temps hier à étudier la question, que pouvons-nous faire rapidement, des petites choses qui coûtent un million, 1,5 million, un allongement de la voie pour accueillir de longs trains, peut-être une meilleure piste pour faire de meilleurs aiguillages et des points de classement comme ça. Il se peut que les termes soient alignés au milieu de la cour de triage, ce qui est terrible parce que les aiguillages et les block streams et ils doivent s’asseoir à l’extérieur de la cour de triage. Maintenant, on peut peut-être construire la ligne principale autour des voies de classification. Des choses simples qui ne coûtent pas beaucoup d’argent, mais maintenant nous savons par expérience que ce n’est pas de la simulation, ce n’est pas de la modélisation. C’est la vie réelle. Nous voyons ce que les gars font tous les jours et vous dites, d’accord, je vais me concentrer sur cela maintenant à l’avenir et je vais porter cela et donc le PSR vient de faire un petit saut ici et sa portée a été élargie avec des informations de la vie réelle et dans un mode très accéléré. J’espère que cela répond à votre question, Chris.

Chris Wetherbee

Oui, c’est une information fantastique. J’apprécie le temps que vous m’avez accordé. Merci.

Opérateur

La question suivante vient de Tom Wadewitz de l’UBS. Allez-y, s’il vous plaît.

Tom Wadewitz

Oui. Bonjour. Belle exécution dans le quartier. Résultats très impressionnants au cours du trimestre et il semble que vous ayez pris un très bon départ en termes de réponse à la baisse du volume. Je voulais voir si vous pouviez nous donner un peu plus de perspective sur les produits raffinés au Mexique. Je sais que cela a été un puissant moteur de croissance pour vous et je pense qu’il y a quelques pièces mobiles qui sont un peu difficiles à lire. Je pense donc que l’une d’entre elles serait de savoir comment vous envisagez la réaction du marché ? Vous attendriez-vous à ce que la demande de produits raffinés au Mexique diminue de manière significative ? Et que pensez-vous de la performance de ces produits ? Avez-vous une bonne visibilité auprès de vos clients en prenant des parts de PEMEX et la possibilité de compenser ce qui pourrait être une baisse de la demande de produits raffinés au Mexique. Je vous remercie.

Pat Ottensmeyer

D’accord. Merci, Tom. C’est une question parfaite pour Mike. Naatz.

Mike Naatz

Merci, Pat. Je suppose qu’en général, la demande va vraiment être le moteur des produits raffinés. Je veux dire la consommation, que ce soit aux États-Unis ou au Mexique, certainement avec ces commandes de séjour à la maison ou de logement en place que vous voyez dans les deux pays, la demande pour le produit est en baisse. Et bien sûr, la demande baisse à des niveaux différents selon qu’il s’agit d’essence ordinaire ou de diesel.

En ce qui concerne le partage, nos clients nous disent toujours qu’ils poursuivent leurs projets. Ils considèrent que la situation actuelle est de nature temporaire. Ils s’attendent donc à un rebondissement et ils vont de l’avant avec l’ouverture de leurs stations de vente au détail. Cela répond-il à votre question ?

Tom Wadewitz

Alors, vous les avez rassemblés. Vous attendez-vous à une baisse significative de vos volumes et de vos produits raffinés ou est-ce que le type de gain de parts compense le déclin du marché ?

Mike Naatz

Non, je pense qu’avec une réduction de la demande de personnes dépendantes, elle peut atteindre 50 % ou plus dans certaines circonstances. Je pense que la demande sera plus forte à court terme. Alors, nous aurons des gains de parts. Nous assisterons donc probablement à une baisse des volumes à court terme. Une fois que l’économie sera rouverte, nous pensons que la situation va rapidement se redresser.

Tom Wadewitz

Oui. D’accord. C’est très utile. Je vous remercie.

Opérateur

La question suivante est posée par Jason Seidl de Collins. Allez-y, je vous prie.

Jason Seidl

Merci à l’opérateur et à Pat et son équipe pour avoir pris le temps de nous rencontrer. Et je tiens à exprimer mon admiration pour les hommes et les femmes du réseau KCS qui contribuent à la bonne marche de l’économie ici. J’ai voulu poser une question à José, vous avez mis ce graphique sur le Mexique et comment vous avez réussi à compenser la dernière récession. Quelle a été la réponse du gouvernement mexicain à COVID ? Pouvez-vous le comparer et le mettre en contraste avec l’Amérique du Nord ? Et pensez-vous que des règles supplémentaires pourraient vous aider ou vous nuire dans cet effort pour faire fonctionner le réseau ? Plus précisément, si l’on considère la taille des équipes, il est évident qu’elles sont beaucoup plus nombreuses au Mexique qu’aux États-Unis.

Pat Ottensmeyer

Hé Jason, avant que j’aille voir José. Merci de reconnaître le rôle et la contribution des employés. Et José peut parler de la réponse du gouvernement et ensuite spécifiquement des coûts de l’équipage, il peut en référer à Jeff dans la façon dont nous utilisons nos équipages. Mais allez-y, José. José, tu es là ?

José Zozaya

Merci, Jason, et merci pour votre question. Comme vous le savez peut-être, le gouvernement mexicain, et plus précisément le président, le 5 avril, il [indiscernible] dans le plan de relance économique touchent deux parties fondamentales, sanitaires concernant les mesures du gouvernement déclare pour lutter contre la pandémie qui est maintenant partout dans le monde. Et économique, comment les gens vont soutenir l’économie du pays à la finance du pays pour aller de l’avant dans une phase de croissance de cette pandémie.

Ce qui n’est pas conforme à la stratégie commerciale, donc il n’y avait pas assez d’efforts de la part du gouvernement et qu’ils ont déclaré après avoir vu cette tendance. Mais il y a eu quelques accords qui ont guidé comme la dévolution de la DAT immédiatement ou commencer à faire la dévolution immédiatement pour soutenir certaines des entreprises et certains soutiens aux petites et moyennes entreprises pour lutter contre ces crises.

Il s’agit d’une négociation toujours en cours entre les chambres et associations et le président et le gouvernement mexicain sur la manière de lutter contre ces crises. Et un effort particulier est fait par le [Condamine] [ph] ou les associations industrielles nationales, dont nous faisons partie et nous jouons un rôle très important, ainsi que le CTE, qui est une organisation du secteur privé et les autres membres internationaux comme les chambres américaines. Nous jouons un rôle important dans toutes les chambres et, par l’intermédiaire de ces chambres, nous participons à ces efforts avec le gouvernement mexicain. Comme je l’ai dit, des négociations sont toujours en cours pour voir ce que le gouvernement va faire d’autre.

Comme vous le savez peut-être, le pic de la crise au Mexique est attendu pour le 8 ou le 10 mai. Il y a donc des plans sur la manière de réagir et de soutenir l’économie mexicaine. Je ne sais pas si j’ai répondu à cette partie de la question.

Jason Seidl

Non, la réponse a été largement donnée, mais je suppose que lorsque je regarde la taille des équipages, est-ce quelque chose que votre entreprise voudrait voir réduit ? Ou bien est-ce quelque chose qui vous convient dans le cadre des réglementations existantes ?

José Zozaya

C’est quelque chose que Pat pourrait vouloir faire directement.

Pat Ottensmeyer

Je suis désolé, Jason, pourriez-vous répéter cette question ? Vous parlez de notre désir ?

Jason Seidl

Oui, vous souhaitez potentiellement réduire la taille des équipages au Mexique grâce à COVID-19 ?

Pat Ottensmeyer

Oui, cela n’a pas changé. Nous sommes toujours engagés avec le syndicat pour des solutions à plus long terme et je parle de modernisation et d’actualisation de certaines de nos règles de travail au Mexique. Évidemment, cela a été mis en veilleuse jusqu’à un certain point ici, à mesure que nous avançons et que nous nous assurons que nous nous concentrons uniquement sur la santé et le bien-être de nos employés. C’est encore quelque chose qui est très présent sur notre écran radar et qui constitue une stratégie à plus long terme.

Je vais juste faire quelques commentaires en plus de ce que José a dit sur la réponse du gouvernement. Et nous sommes proches de ce qui se passe au Mexique. José a poursuivi le dialogue avec les représentants du gouvernement au cours de ces dernières semaines et nous avons été très, très clairs dans nos communications internes avec nos employés, avec nos clients. Nous allons soutenir toutes les initiatives du gouvernement concernant les procédures sanitaires. Et dans de nombreux cas, nous l’avons fait, comme je l’ai mentionné au tout début, parce que nous avons commencé à faire ces choses à la suite de ce que nous voyions du côté nord de la frontière et nous les faisions de manière cohérente dans l’ensemble de notre réseau. Nous avons commencé à faire certaines de ces choses avant même qu’elles ne fassent partie des directives gouvernementales.

Mais en ce qui concerne la relance économique, vous savez tous ce qui se passe au Mexique. Je pense que le dialogue entre la chambre des affaires, le monde des affaires, le secteur privé et le gouvernement continue d’être actif et, je l’espère, sain. Certaines des mesures d’incitation et de stimulation spécifiques sur lesquelles le gouvernement mexicain s’est vraiment concentré concernent davantage les petites et moyennes entreprises.

Et un commentaire ici, et je ne veux certainement pas vous donner l’impression que nous pensons que notre entreprise au Mexique va être immunisée contre ce qui se passe au Mexique, quelle que soit la manière dont cela se passe. Mais une grande partie de notre clientèle au Mexique, nos entreprises américaines ou les multinationales qui font des affaires au Mexique fabriquent des produits qui sont vendus dans d’autres parties du monde. Ils vont donc être – ils vont avoir des vents contraires, faute d’un meilleur mot qui leur vienne à l’esprit, par exemple, parce que le stimulus qui se produit aux États-Unis va aider ces entreprises et, à mesure que le marché américain se rouvrira, que l’économie se réouvrira, le Mexique va en faire partie. Nous allons donc bénéficier de certaines de ces mesures de relance, même si elles ne viennent pas du gouvernement mexicain. Et je pense que l’élan positif et je ne sais pas s’il y a des questions sur le calendrier de la mise en œuvre du MCA aux États-Unis, pensent toujours que cela pourrait être le 1er juillet. Cela offre certainement une couverture aérienne très positive à mesure que les marchés se rouvrent et que l’économie se redresse ; la tension qui aurait pu exister auparavant entre les États-Unis, le Mexique et le Canada a été éliminée.

Opérateur

La question suivante est posée par Allison Landry, du Crédit Suisse. Allez-y, s’il vous plaît.

Allison Landry

Merci. Bonjour, les gars. Il est donc clair que vous avez fait des progrès rapides, et même accéléré, là où vous pensiez être avec la consolidation des trains étant donné la baisse des volumes. Je suppose donc que le delta d’environ 10 % entre le nombre de départs de trains et les volumes que vous observez en avril est quelque chose que vous pensez pouvoir maintenir à l’avenir ? Ensuite, ce niveau de productivité ainsi que l’augmentation de la longueur et du poids des échanges suggèrent que l’objectif de 61 millions de tonnes de marchandises pourrait être atteint. Je vous remercie.

Matt Upchurch

Oui. Alison, je vais prendre ça. Oui, je pense qu’on peut le garder. Et en termes de bénéfices supplémentaires pour les 61 millions, il est difficile de comprendre exactement ce qui va se passer avec nos volumes d’ici la fin de l’année. Mais nous avons une grande confiance dans les 61 millions. Je pense que tous les exemples que Sammy vous a donnés sont de bons exemples de la manière dont nous accélérons les choses et dont nous réalisons des économies. Nous sommes donc très, très confiants en ce qui concerne les 61 millions et nous continuerons à informer tout le monde lors des appels téléphoniques ou des présentations en conférence.

Opérateur

La question suivante vient de Jon Chappell d’Evercore. Allez-y, s’il vous plaît.

Jon Chappell

Je vous remercie. Bonjour, les gars. En ce qui concerne le rendement du capital, la générosité des rachats au premier trimestre est logique compte tenu de la volatilité du prix des actions, mais nous devons tenir compte de l’incertitude qui règne au deuxième trimestre et peut-être au troisième trimestre. Pouvez-vous nous aider à réfléchir sur les deux leviers de rendement du capital ? Si le dividende est en quelque sorte intouchable, le rachat peut être mis en pause, au moins pendant la période d’incertitude maximale.

Matt Upchurch

Oui. Bonne question, Jon. Rappelez-vous que le premier trimestre a été influencé positivement par le RSA que nous avons annoncé en novembre 2019. Ce programme a donc pris fin au cours du premier trimestre et c’est pourquoi vous avez vu un nombre important de rachats. Vous ne dites jamais “jamais” dans ce domaine, mais je dirais que nous n’avons même pas pensé à réduire le dividende. Nous nous sentons donc très, très engagés dans cette voie. Et nous allons simplement voir ce qui se passe sur les marchés des actions ici. Nous avons beaucoup de poudre sèche. Nous avons la possibilité de continuer à racheter des actions sur la base de notre plan et nous allons en quelque sorte évaluer les conditions du marché, mais une certaine prudence à l’heure actuelle, compte tenu de la volatilité, est probablement judicieuse.

Pat Ottensmeyer

Je pense que la seule chose que j’ajouterais à cela, c’est que personne ne sait à quel point cela va être profond et long. Nous avons eu un point de contact avec notre conseil d’administration hier pour les mettre au courant de certains des scénarios de prévision que nous avons examinés, dont certains avec vous tous ici aujourd’hui. Nous allons être très vigilants et voir comment les choses se passent, à quelle vitesse les économies reviennent à la normale et ce que cela signifie pour nos perspectives de trésorerie. Mais nous devons avoir une bonne marge de manœuvre financière pour le moment et nous sentir très confiants dans notre capacité à gérer cette situation.

Jon Chappell

D’accord. Merci Pat. Merci Mike.

Opérateur

La question suivante vient de Ken Hoexter de la Bank of America Merrill Lynch. Allez-y, je vous en prie.

Ken Hoexter

Bonjour. Un excellent travail au premier trimestre. J’espère que vous êtes tous en bonne santé et en sécurité. Et ce fut un grand détail sur le Mexique et les mises à jour du PSR. Mais si je peux juste faire un suivi. Deux choses, premièrement, Mike, vous avez dit dans vos remarques préparées, que le passage de la frontière représentait maintenant 53% des revenus. Je voulais juste clarifier ce point. Et deuxièmement, Pat, comment équilibrez-vous vos réflexions sur ces scénarios ? Et ensuite, réduire les effectifs dans la crainte de ce que vous avez vécu lors de la grande récession où vous avez en quelque sorte fait volte-face et connu cette grande croissance et vous voulez être prêt pour cela. Alors comment vous préparer à ne pas perdre ces employés ? Il faut donc suivre une formation de six mois ou plus pour les ingénieurs et les chefs d’orchestre, et être bien préparé à ce rebondissement tout en gérant les coûts et la récession.

Pat Ottensmeyer

D’accord. Laissez-moi peut-être prendre cette première partie, la deuxième partie de votre question en premier. Et ensuite Mike pourra s’adresser à l’autre. En ce moment, nous nous débrouillons comme nous le faisons avec les équipes, surtout au Mexique. Bien sûr, nous avons des règles de permission différentes aux États-Unis et au Mexique. Mais nous n’avons pas eu de grandes réductions en vigueur. Nous n’avons pas eu de licenciements de cadres ou d’autres choses de ce genre pour le moment. Bien sûr, nous sommes à quatre mois ou peut-être quatre semaines, six semaines dans cette crise et encore une fois, nous n’avons pas beaucoup de clarté sur la durée de cette crise quand les économies vont revenir à la normale ou rouvrir. Et ce que cela va signifier en termes de ressources, nous n’allons pas parier sur un résultat ou une prévision économique.

Ce que nous avons fait, et Mike vous a en quelque sorte donné quelques points sur le spectre ici, c’est d’examiner une série de résultats et de se préparer à tout résultat possible lorsque j’écoute les économistes et les autres personnes qui gagnent leur vie de cette manière. Il y a tellement de points de vue différents sur la durée et l’ampleur de ce phénomène. Cela ne me paraît pas fou. Et je pense, même dans les discussions avec notre conseil d’administration, que nous pourrions avoir une reprise sensible, peut-être même une forte reprise avant la fin de l’année. Nous voulons donc nous préparer à cela et nous assurer que nous sommes prêts et que nous disposons des ressources adéquates pour réagir quand et si les économies se redressent. C’est donc une réponse vague à votre question, mais à ce stade, nous essayons d’être très réactifs, d’être vigilants. Et nous avons beaucoup parlé de l’accent mis sur le PSR et de ce que nous faisons sur le terrain avec la consolidation des trains, de la façon dont nous utilisons nos équipes pour réaliser des économies et continuer le service à la clientèle. Mais il faut garder les choses bien en main pour ne pas rater cette occasion si nous avons une forte reprise relativement rapide. Et surtout, l’occasion de jouer notre rôle dans la remise sur les rails de nos clients et des économies.

Et après cela, la réponse complète, j’ai oublié la première partie de vos questions. Donc…

Ken Hoexter

Je veux juste clarifier les choses. Il a dit que le régime transfrontalier était maintenant de 53% dans ses remarques préparées, ce qui semble bien plus élevé que le régime normal de la mi-30. Alors, ai-je bien saisi le bon chiffre ou parlait-il d’autre chose ?

Mike Upchurch

Oui, Ken, cela inclut ce que nous appelons la non-franchise. C’est donc principalement lié à l’UP à la frontière. Nous sommes encore à environ 35 % de franchise, de la KCS à la KCSM ou de la KCSM à la KCSR.

Opérateur

La question suivante vient du groupe Scott de Wolfe Research. Allez-y, s’il vous plaît.

Groupe Scott

Je comprends donc le point de vue que vous avez exprimé tout à l’heure sur le décalage de Pâques, mais nous avons constaté jusqu’à présent une baisse beaucoup plus marquée des volumes au Mexique par rapport aux États-Unis, ce qui avait auparavant des implications sur les marges. Peut-être Mike, pouvez-vous nous dire comment nous devrions envisager ce changement et les éventuelles implications sur les marges en ce moment ? Et puis, plusieurs d’entre vous peuvent peut-être faire quelques réflexions rapides sur l’impact net du carburant dans cet environnement ? Je vous remercie.

Mike Upchurch

D’accord. Oui, je pense que le commentaire de Mike était juste. Le fait que Pâques ait déjà eu lieu cette année et que ce soit le 22 ou le 23, je crois, l’année dernière, aurait un impact négatif sur nos volumes comme sur ceux de tout le monde à ce moment du mois. Cela nous met donc un peu en mode d’arrêt vendredi, samedi et dimanche. Au Mexique, je vous dirais que cela va bien au-delà de cette période de trois jours. Il y a vraiment une — ce que l’on appelle la Semaine Sainte et de nombreuses usines sont en fait fermées pendant toute la semaine. On constate donc généralement une baisse beaucoup plus importante au Mexique à la suite de la Semaine Sainte.

Vous avez raison en ce qui concerne les marges. Si cela devait se produire, il est évident que les marges sont un peu meilleures au Mexique. Mais, je pense que vous devez nous laisser passer le mois d’avril. Nous pensons que nous allons voir une amélioration au Mexique et certainement dans nos volumes globaux par rapport à la situation actuelle.

Opérateur

La question suivante est posée par Justin Long de Stephens. Allez-y, je vous en prie.

Justin Long

Donc Mike, le commentaire sur les différents scénarios de revenus, c’est utile, mais je me demandais si vous pouviez également aborder la question des marges négatives dans le cadre de la modélisation de ces perspectives. Votre commentaire sur la structure des coûts variables par rapport aux coûts fixes semble suggérer un préjudice d’environ 40 à 50 %. Est-ce une bonne estimation de votre capacité à flexibiliser l’entreprise et son environnement ? Et je sais que le mix peut avoir un impact assez important sur cette capacité. En répondant à cette question, vous pourriez peut-être aussi vous pencher sur le mélange et l’ensemble des éléments qui entrent en ligne de compte dans ces scénarios. Je vous remercie.

Mike Upchurch

Oui, je vais vous donner une réponse qui n’est peut-être pas entièrement satisfaisante et j’essaierai de conclure la dernière partie de la question précédente de Scott sur le carburant. Je pense que le défi qui consiste à vous donner des indications sur les marges négatives n’est qu’une partie de l’impact sur le prix du carburant et le taux de change. Et je pense que nous vous encourageons à réfléchir au montant des dépenses variables ou semi-variables que nous avons et à la manière dont nous les réduisons actuellement.

Encore une fois, je veux dire que le carburant dans les devises peut avoir un impact assez important sur ces marges, en particulier sur un trimestre. Par exemple, au cours du premier trimestre, nous avons bénéficié d’un avantage de 6 millions de dollars en termes de décalage de carburant en raison de la baisse des prix. Et cet ajustement ne se répercutera pas sur les factures des clients avant avril, mai. Mais nous allons nous tenir à l’écart de ce bâton avec nos prévisions de 500 millions ou plus de cash-flow libre. Et j’espère que vous avez compris que nous avons été très agressifs sur le plan des coûts en essayant de réduire les dépenses.

Opérateur

La prochaine question est posée par Amit Malhotra de la Deutsche Bank. Allez-y, je vous prie.

Amit Malhotra

Je pense que Pat, Mike, vous avez parlé de 125 millions et d’une sorte d’amélioration ou d’économie totale des bénéfices. Vous avez donné ce chiffre et vous avez dit que vous vous sentiez très confiants pour y parvenir, en fonction des mesures que vous prenez par rapport au rythme actuel. Et puis, vous avez également parlé d’une sorte d’opportunité au-delà de cela. J’espérais juste que vous pensiez nous aider à saisir cette opportunité en vous basant sur le bon travail que vous faites.

Et l’industrie automobile, parce qu’elle attire évidemment beaucoup d’attention. C’est 8%, 9% du chiffre d’affaires. Vu ce qui se passe dans les usines d’assemblage et les sites de production américains. Si vous pouviez nous donner un peu plus de détails sur la part de cette activité – la part des stocks finis ou des pièces que vous produisez au Mexique qui sera livrée juste à temps aux usines d’assemblage et la rapidité avec laquelle cette activité peut s’intensifier et à quoi ressemble cette intensification de la production par pipeline.

Mike Upchurch

Permettez-moi de prendre la partie PSR de ce document. Je veux dire que nous allons nous en tenir aux 61 millions pour 2020 et aux 125 millions pour toute l’année jusqu’en 2021. Et voici la complexité que vous avez à essayer de vous donner un petit aperçu supplémentaire de la situation. Par exemple, le carburant et les équipements, selon la façon dont les volumes baissent, il y aura clairement un impact négatif lié aux 61 millions. Cependant, en se basant sur ce que Sammy a très bien expliqué, il a expliqué qu’au fur et à mesure que nous consolidons les trains, que nous les allongeons, que nous les alourdissons, nous nous attendons à ce que notre efficacité en matière de carburant s’améliore et compense ce genre de baisse de volume. Et donc, je pense que c’est un très bon exemple.

De même pour l’équipement, je veux dire que si les volumes diminuent plus vite que ce que nous pensons, les améliorations de vitesse que nous avons constatées sur notre réseau vont améliorer notre temps de cycle à l’étranger et retirer cet équipement de notre réseau et donc continuer à réduire les coûts de l’équipement.

Je pense donc que nous sommes très confiants en ce qui concerne les 61 millions. Et comme je l’ai déjà dit, nous continuerons à informer tout le monde de nos appels de résultats trimestriels.

Pat Ottensmeyer

Et en ce qui concerne la deuxième question sur la chaîne d’approvisionnement automobile, je ferai un commentaire de haut niveau et peut-être Mike Naatz, si vous avez quelque chose à ajouter. Il est évident que Mike a couvert ce sujet. Nous sommes très, très proches de nos clients pour nous assurer que nous sommes prêts. Cette voiture est probablement l’un des meilleurs exemples de ce que nous voulons vraiment faire lorsque nos clients et les usines que nous servons reprennent la production, que nous avons les ressources, les équipements, les voitures, les wagons, les locomotives, etc. Nous restons donc très proches de nos clients. Je pense que la chaîne d’approvisionnement automobile est probablement l’une de celles qui retiennent le plus l’attention des médias nationaux, de sorte que chacun peut suivre un peu mieux que nous la façon dont les choses vont se dérouler. Mais c’est un secteur qui est très important en ce moment.

Je dirai également que les États-Unis et le Mexique, y compris ce qui semble être un dialogue entre les deux présidents, sont très synchrones. Et je pense que le Mexique a dit qu’il s’attendra à – je ne suis pas sûr que ce soit une expression correcte, mais assouplissez les lignes directrices de sorte que les usines automobiles du Mexique rouvrent à peu près dans les mêmes délais que les usines automobiles du reste de l’Amérique du Nord et des États-Unis.

Mike Naatz

Oui, je vais ajouter brièvement. Les chaînes d’approvisionnement du secteur automobile sont très vastes et complexes, et il faut beaucoup de coordination. Et donc, un exemple de nouvelles communications qui sont en place pour s’assurer que nous sommes prêts à démarrer correctement. Les équipementiers, les chemins de fer et l’entité de covoiturage TTX ont maintenant mis en place de nouvelles conférences téléphoniques hebdomadaires, afin que nous puissions nous préparer correctement au retour des affaires. Et bien sûr, nous communiquerons ce que nous savons aux fournisseurs, y compris les fabricants d’acier, de plastique, de verre et autres, afin que nous soyons prêts à démarrer ces usines.

Opérateur

La question suivante vient de Ravi Shanker de Morgan Stanley. Allez-y, je vous prie.

Ravi Shanker

Le mien sera donc sur un intermodal. Si vous pouvez nous donner une mise à jour sur l’environnement concurrentiel actuel dans le domaine de l’intermodalité au Mexique, compte tenu de ce que le prix sur le terrain a fait ? Et peut-être aussi, compte tenu de certains changements apportés aux horaires des trains et de la présence d’un résident de PSR, comment se fait-il que la part du rail par rapport au camion ne soit pas aussi importante ?

Pat Ottensmeyer

Mike Naatz, vous voulez répondre à cette question ?

Mike Naatz

Oui, bien sûr. Il n’est donc pas surprenant que le secteur intermodal soit en concurrence plus forte avec le secteur du transport routier. Comme vous le savez, notre activité Lazaro, par exemple, est basée sur le dollar américain. Donc, avec l’affaiblissement du peso qui donne au camionnage un avantage supplémentaire dans ce domaine. Nous voyons donc cette pression et nous continuons à la voir dans un avenir proche.

En ce qui concerne les regroupements de trains, nous faisons de notre mieux pour nous assurer que nous répondons aux besoins de nos clients en termes de fréquence de service, mais en même temps, nous contrôlons les coûts. Nous pensons avoir trouvé un bon équilibre et nous sommes en communication constante avec nos clients afin qu’ils puissent planifier en conséquence les changements que nous décidons de mettre en place.

Opérateur

Ceci conclut notre session de questions-réponses. Je voudrais redonner la parole à M. Ottensmeyer pour toute remarque de clôture.

Pat Ottensmeyer

D’accord. Merci à tous. Je sais que nous avons eu un très long appel ici et j’espère que nous avons répondu à la plupart des questions — a été cohérent dans certaines de nos réponses. Il reste encore beaucoup de questions. Nous n’avons pas de bonnes réponses. Nous sommes très satisfaits de la façon dont nous répondons et nous ferons de notre mieux pour tenir tout le monde informé au fur et à mesure que nous recevons de nouvelles informations et des informations matérielles, que ce soit par le biais de conférences auxquelles Mike et Ashley et d’autres personnes assisteront, s’il y a des conférences prévues et par d’autres moyens. Mais merci encore pour votre attention et nous apprécions le temps que vous nous avez consacré ce matin. Nous vous contacterons dès que nous aurons plus d’informations et nous espérons voir les économies rouvrir et les affaires reprendre. Merci encore pour votre attention.

Opérateur

La conférence est maintenant terminée. Je vous remercie d’avoir assisté à la présentation d’aujourd’hui. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.


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