ITT Inc. (NYSE:ITT) Résultats du 1er trimestre 2020 Conférence téléphonique sur les résultats le 1er mai 2020 9:00 AM ET

Entreprises participantes

Emmanuel Caprais – Directeur financier du groupe

Luca Savi – Président et directeur général

Tom Scalera – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Jeff Hammond – KeyBanc Capital

Damian Karas – UBS

Brett Linzey – Partenaires de recherche verticaux

Mike Halloran – Baird

Joe Ritchie – Goldman Sachs

Nathan Jones – Stifel

John Inch – Gordon Haskett

Brian Blair – Oppenheimer

Andrew Obin – Banque d’Amérique

Joe Giordano – Cowen

Opérateur

Bienvenue à la conférence téléphonique du premier trimestre 2020 d’ITT. Nous sommes aujourd’hui le vendredi 1er mai 2020. L’appel d’aujourd’hui est enregistré et pourra être réécouté à partir de 12 heures (heure de l’Est). Pour l’instant, tous les participants ont été placés en mode écoute uniquement et la salle sera ouverte pour vos questions après la présentation. [Operator Instructions]

J’ai maintenant le plaisir de passer la parole à Emmanuel Caprais, directeur financier du groupe. Vous pouvez commencer.

Emmanuel Caprais

Bonjour et merci, Maria. Bienvenue à l’appel aux résultats du premier trimestre 2020 d’ITT. Voici Emmanuel et en ligne ce matin Luca Savi, directeur général et président ; et Tom Scalera, directeur financier.

La présentation d’aujourd’hui, le communiqué de presse et le rapprochement des mesures financières non GAAP avec la mesure GAAP la plus comparable sont disponibles sur notre site web à l’adresse itt.com/investors. Nos résultats ajustés non-GAAP excluent certains éléments non opérationnels et non récurrents, y compris mais non limité à la restructuration de l’amiante, la dépréciation d’actifs, les éléments liés aux acquisitions et certains éléments fiscaux. Tous les ajustements du trimestre sont détaillés dans les rapprochements.

Avant de commencer, j’aimerais vous donner un bref aperçu de nos résultats GAAP du premier trimestre par rapport à l’année précédente. Les recettes totales du premier trimestre ont diminué de 5 % pour atteindre 663 millions de dollars. Le résultat d’exploitation sectoriel a diminué de 30 % pour atteindre 78 millions de dollars et le BPA de 0,95 $ a augmenté de 19 %.

Veuillez noter que notre discussion restante portera principalement sur les mesures non conformes aux PCGR ou ajustées, sauf indication contraire.

Enfin, l’appel d’aujourd’hui contiendra des déclarations prospectives soumises à des risques et à des incertitudes, notamment en ce qui concerne les répercussions de la pandémie de COVID-19. Les résultats réels peuvent varier sensiblement. Toutes ces déclarations doivent être évaluées en même temps que les divulgations de la sphère de sécurité et les autres risques et incertitudes qui affectent nos activités, y compris ceux divulgués dans nos documents déposés auprès de la SEC.

Passons maintenant à la troisième diapositive où Luca donne le coup d’envoi.

Luca Savi

Merci, Emmanuel. Et merci à vous tous d’être avec nous ce matin malgré les nombreux défis et les circonstances uniques auxquels vous êtes confrontés en ce moment. Je vous souhaite vraiment, à vous et à vos familles, toute la force nécessaire pour traverser cette crise.

Ce matin, nous ferons de notre mieux pour décrire les forces du marché auxquelles nous sommes confrontés et, plus important encore, les actions ciblées que nous avons prises et que nous continuerons à prendre pour combattre ces forces et créer une ITT encore plus résistante pour l’avenir.

Mais tout d’abord, je tiens à prendre un moment pour remercier tous les ITTers du monde entier qui ont travaillé sans relâche pendant cette pandémie pour prendre soin de nos clients et pour prendre soin les uns des autres en ces temps très difficiles.

Chaque jour, lors de la réunion d’information de notre équipe de direction, nous discuterons de la sécurité de notre population et de tous les efforts locaux que nos équipes ont déployés pour soutenir leur communauté locale. Comme vous pouvez le voir sur ces photos, ITT est unie pour fournir des écrans faciaux, des masques de protection et d’autres fournitures essentielles aux premiers intervenants et au personnel hospitalier de nos précieuses communautés.

Ce matin, nous avons joué la nouvelle chanson d’Alicia Keys, Good Job, pendant tout le temps précédant notre appel. Nous avons fait cela pour honorer davantage les premiers intervenants et les employés essentiels dans le monde entier qui fournissent à nos IIT l’occasion de livrer à nos clients dans l’industrie essentielle que nous servons. Sans eux, cet appel n’aurait pas lieu. Je vous remercie donc.

Passons maintenant à nos priorités pour 2020 sur la quatrième diapositive. Ce matin, nous utiliserons des mots et des phrases que nous n’utilisons pas souvent dans ces appels d’investisseurs comme “entreprises essentielles, sans précédent et pandémiques”.

Nous vivons une époque véritablement historique, où la résilience face à l’adversité est primordiale, et pour moi, personne n’a mieux personnifié le leadership en temps de crise que Winston Churchill, qui nous a rappelé à tous que le succès n’est pas définitif, que l’échec n’est pas fatal, que c’est le courage de continuer à compter.

Alors que les ITT de tous les horizons maîtrisent le courage de continuer à lutter contre ces forces du marché sans précédent et que nous passons en revue ce matin la présentation des résultats, il y a un mot que je veux que vous reteniez qui décrit le mieux l’ITT d’aujourd’hui, la résilience.

Afin d’améliorer notre résilience face aux défis sans précédent posés par la pandémie COVID-19, les ITT du monde entier sont unis dans leur objectif et dans nos trois principales priorités pour 2020, à savoir la santé de nos populations, la santé de nos entreprises et la santé de nos finances. Nos résultats du premier trimestre témoignent de cette priorité ciblée sur la résilience de nos activités diversifiées et sur la résilience de nos collaborateurs dévoués.

Alors que la grande majorité de nos activités sont essentielles, COVID-19 a perturbé nos opérations car nous avons connu une baisse de la demande des clients, des fermetures temporaires d’usines et des protocoles sanitaires plus stricts pour assurer la sécurité de nos employés. Mais nous sommes restés agiles, flexibles et humbles, et nous nous sommes mis au travail. Et nous avons travaillé plus dur que jamais, dans des circonstances plus inhabituelles que jamais, pour créer de la valeur pour nos clients chaque jour.

Par exemple, nous avions des employés qui faisaient la queue pendant des heures pour traverser les frontières européennes afin de se rendre au travail. Nous avons de nombreux employés qui ont été séparés de leur famille pendant des semaines en raison de diverses restrictions de voyage et tous les employés se sont adaptés aux nouvelles exigences en matière de PPE et de distanciation sociale. Mais, comme ITTers l’a toujours fait tout au long de nos 100 ans d’histoire, nous avons fait le travail et produit des résultats pour nos clients et nos actionnaires.

Et en ce qui concerne la santé de notre entreprise et de nos finances au cours du trimestre, nous avons élargi notre champ de bataille d’opportunités d’auto-assistance par le biais de nouvelles actions supplémentaires importantes totalisant 135 millions de dollars et nous avons mis en œuvre des mesures pour augmenter nos liquidités à environ 1,2 milliard de dollars. Je suis convaincu que ces mesures permettront à ITT de traverser cette période difficile et nous placeront en bonne position pour saisir les opportunités qui se présenteront à l’avenir.

Comme vous le voyez, notre priorité est de commencer par la santé de notre peuple et je suis très fier de la façon dont les ITTers du monde entier ont travaillé ensemble pour partager les meilleures pratiques et tirer parti de notre ingéniosité collective pour assurer la sécurité de chacun.

Mais au plus haut niveau, je suis tellement reconnaissant que les règles de détail qui ont été mises en place sont indomptables en Chine et qu’ensuite, l’effet de levier dans le monde entier a permis de soutenir que les cas confirmés d’ITT COVID-19 n’ont atteint qu’un chiffre, et qu’à ce jour, aucune usine n’a été fermée en raison de la propagation du virus parmi nos employés.

C’est un accomplissement considérable si l’on considère les nombreux sites d’exploitation dans des points chauds comme la Chine, la Corée du Sud, l’Italie Nodier, New York et la Californie. Et je peux vous assurer que nous ne laisserons jamais tomber nos tripes lorsqu’il s’agit de la santé de notre peuple.

Maintenant, j’aimerais vous faire part des faits saillants du premier trimestre de 2020 concernant la santé de nos activités et la santé de nos finances sur la cinquième diapositive. Commençons par la santé de notre entreprise. Du point de vue de la centralité du client, nous pouvons constater que notre forte progression en termes de parts s’est poursuivie chez MT Friction, puisque nous surpassons la production mondiale des équipementiers de plus de 2 000 points de base. Et grâce à nos activités au Mexique, nous avons enregistré une croissance de près de 1 % en Amérique du Nord, alors que nous produisons nos récents gains de parts avec GM.

Toutefois, je tiens à mettre en garde tout le monde contre ce genre de surperformance dans les prochains trimestres, car le coût de l’introduction progressive en 2020 sera irrégulier et lorsque nous passerons par diverses dynamiques de clients et de marchés finaux.

Mais d’ici la fin de l’année, nous prévoyons d’afficher une surperformance de 700 à 1000 points de base par rapport à la production automobile mondiale. Ce sera notre neuvième année consécutive de surperformance.

Soutenant notre surperformance continue, MT Friction a généré encore un autre quart de solides gains de plateformes mondiales. Les récompenses du premier trimestre comprennent la conquête de deux plates-formes avec le premier fabricant de DE que nous poursuivons depuis des années.

Notre persistance à établir une intimité avec ce client, associée à notre leadership en matière de technologie et de qualité, a porté ses fruits et ces gains viennent s’ajouter à notre taux de réussite déjà élevé sur les nouvelles plates-formes mondiales de VE.

Enfin, alors que nous sommes confrontés à des défis sur le front de l’aérospatiale, nos activités ferroviaires et de propriété intellectuelle ont permis une solide amélioration du chiffre d’affaires, tant du point de vue des recettes que des commandes.

Ensuite, du point de vue de l’excellence opérationnelle, nous continuons à mener les actions de productivité qui ont été le moteur de notre activité au cours des dernières années. Nous continuons à nous concentrer intensément sur les mesures d’efficacité, l’élimination du gaspillage et le renforcement de notre trésor de guerre d’opportunités sur tous nos sites.

Au cours du trimestre, l’équipe du service des processus industriels a réalisé une marge opérationnelle de 11,3 % du segment, soit une amélioration de 60 points de base. Cette augmentation de la marge a été complétée par une amélioration de 180 points de base du fonds de roulement. Bien joué George et son équipe.

Compte tenu de la chute soudaine de la demande dans les différents secteurs due à COVID-19, nous sommes en train d’exécuter environ 50 millions de dollars de nouvelles mesures de restructuration à l’échelle de l’entité pour recalibrer notre main-d’œuvre mondiale et réaliser 70 millions de dollars d’économies annualisées.

En effectuant ces réductions, nous optimiserons également la manière dont nous travaillons en tant qu’organisation. Cette approche a été illustrée par notre budget de plantation en Italie qui a réduit la main-d’œuvre plus et plus rapidement que la production en déclin en concevant de nouvelles façons de faire plus avec moins. Et dans l’ensemble de l’IIT, nous avons également réduit de manière drastique les dépenses discrétionnaires de 20 millions de dollars et les dépenses d’investissement de 35 millions de dollars.

Ensuite, je donne un aperçu des résultats du premier trimestre et des perspectives sur la santé de nos finances. Le chiffre d’affaires a diminué de 5 % pour atteindre 663 millions de dollars, la marge d’exploitation du secteur a été de 14,5 % et la marge d’exploitation de 13,4 %.

Le BPA de 0,80 $ par action a été conforme à nos attentes et a diminué de 9 %, à l’exception d’un effet de change défavorable de 4 millions de dollars. Enfin, nous avons généré 31 millions de dollars de cash-flow libre au premier trimestre, soit une amélioration de 143 % par rapport à l’année précédente.

Ensuite, permettez-moi de souligner la santé de nos finances et en particulier la solidité de nos liquidités. Au cours des dernières années, nous avons bâti un bilan extraordinaire, solidement étayé par de nombreuses décisions stratégiques qui préservent la qualité de nos investissements dans des périodes comme celle-ci.

Lorsqu’une crise comme celle de COVID-19 frappe et que vous avez le bilan que nous avons, vous savez que vous entrez dans la crise avec un fort avantage concurrentiel. Ainsi, notre position de liquidité d’environ 1,2 milliard de dollars n’est qu’un élément de notre force financière.

Nous continuerons également à réduire notre passif net au titre de l’amiante en générant des règlements en espèces favorables, comme le règlement de 66 millions de dollars que nous avons exécuté au premier trimestre. Nombre de nos actions de ce type ont contribué à une réduction de 46 % de notre prochain passif lié à l’amiante et à une réduction de 64 % de notre passif environnemental net depuis lors. Grâce à ce règlement, nous disposons d’amples liquidités dans notre fonds de règlement qualifié pour faire face aux sorties de fonds liées à l’amiante en 2020, ce qui permettra de préserver davantage les liquidités d’ITT pendant la pandémie.

Enfin, la décision que nous avons prise fin 2019 de geler et d’immuniser notre régime de retraite américain à 108 % de capitalisation ne pouvait pas tomber à un meilleur moment. Ainsi, notre forte liquidité est non seulement une arme formidable pour lutter contre les conditions actuelles, mais elle nous permettra également de saisir les opportunités qui alimenteront l’avenir d’ITT lorsque ces crises se dissiperont.

Permettez-moi à présent de laisser à Tom le soin d’évoquer brièvement les résultats du premier trimestre avant de souligner les mesures décisives que nous avons prises pour faire face aux conditions du marché pour le reste de l’année 2020. Tom ?

Tom Scalera

Merci, Luca. Sur la sixième diapositive, vous verrez que nous avons fourni les résultats de l’ITT du premier trimestre de manière plus détaillée. Mais pour l’instant, j’aimerais me concentrer sur les résultats des segments en commençant par les technologies du mouvement sur la septième diapositive.

Malgré les conditions difficiles du marché de l’automobile et les revenus organiques de MT n’ont baissé que de 3 %. Les frottements de MT ont diminué de 5 % sur un déclin de 4 % pour les équipementiers qui ont surpassé de plus de 2 000 points de base les marchés automobiles mondiaux des équipementiers, ce qui reflète en partie un calendrier favorable au premier trimestre.

KONI et Axtone ont augmenté de 5 % et la part du rail a augmenté en Europe et en Amérique du Nord, partiellement compensée par une baisse de 3 % à Wolverine.

Le résultat d’exploitation du segment MT a baissé de 14 %, à 53 millions de dollars. La comparaison avec l’année précédente a été affectée par 1 million de dollars de taux de change défavorables et 4 millions de dollars d’investissements stratégiques, dont 3 millions de dollars de subventions gouvernementales l’année précédente. Malgré les conditions actuelles, MT a réalisé de solides marges de 17,8 % au premier trimestre, reflétant un volume et un mix défavorables, et 150 points de base d’investissements stratégiques supplémentaires.

Ces éléments ont été partiellement compensés par des améliorations significatives des marges chez Axtone, Wolverine et MT Mexico, et par les 20 % de marge d’exploitation que MT China a réalisés malgré les impacts directs de COVID-19 au premier trimestre. Et sur le plan des récompenses, il y a eu de véritables points positifs. Après de nombreuses années de recherche, nous avons finalement remporté deux prix stratégiques en Amérique du Nord avec le premier fabricant de VE.

Nous avons fait progresser le taux de réussite de notre plateforme mondiale de VE, nous avons généré une belle victoire de conquête en Chine basée sur notre exécution et ensuite dans les perturbations COVID-19 et nous avons délivré un prix important de 21% à Wolverine. Ces récompenses, combinées aux gains d’actions réalisés au cours des dernières années, continueront à permettre à MT de réaliser des performances nettement supérieures à celles du marché automobile mondial que nous servons.

En outre, nos avantages concurrentiels structurels dans les processus automatisés de classe mondiale, la normalisation des processus à l’échelle mondiale et la recherche et le développement de pointe continueront à entraîner la surperformance de MT, comme elle l’a toujours fait dans les conditions difficiles du marché par le passé.

Passons maintenant au processus industriel, sur la huitième diapositive. La propriété intellectuelle a donné de solides résultats dans tous les domaines. Les recettes totales et le total des commandes ont augmenté de 5 %. Les marges ont augmenté de 60 [ph] points de base. Le résultat d’exploitation a augmenté à 11 % et le fonds de roulement s’est amélioré de 180 points de base.

Le chiffre d’affaires est alimenté par les bénéfices de l’acquisition de RPG et par une amélioration de 2 % des projets grâce à une meilleure exécution globale et à une forte activité au Moyen-Orient. Les ventes à cycle court sont restées stables, principalement en raison de la baisse des soupapes qui a compensé la croissance de 4 % du marché des pièces de rechange et la croissance de 4 % des pompes de base.

Le total des commandes de PI a augmenté de 5 %, y compris le bénéfice de l’acquisition de RPG. Les commandes de produits biologiques sont restées stables. Les comparaisons difficiles du projet ont compensé une augmentation de 1 % des commandes à cycle court dues aux pompes et aux pièces de base. Sur une base séquentielle, les commandes se sont améliorées de 5 % et de 15 % en cycle court.

Le résultat d’exploitation du segment IP a augmenté de 11 % pour atteindre 26 millions de dollars et les marges se sont améliorées de 60 points de base pour atteindre 11,3 %. Si l’on exclut l’impact de l’acquisition de RPG, les marges de PI ont en fait augmenté de 150 points de base. La croissance du bénéfice d’exploitation a été alimentée par la productivité nette, l’amélioration de l’exécution des projets, la réalisation des prix et les économies de restructuration, partiellement compensées par un taux de change défavorable. En excluant les 3 millions de dollars de change défavorable, le revenu d’exploitation des PI aurait augmenté de 24 % et les marges auraient progressé de 160 points de base.

Alors que nous entrons dans des conditions de marché plus difficiles, la propriété intellectuelle d’aujourd’hui est mieux équipée que jamais pour combattre ces vents contraires. Notre portefeuille est plus équilibré que jamais, le pétrole et le gaz en amont ne représentant que 12 % des activités de propriété intellectuelle.

Notre exécution est au plus haut niveau de notre histoire, mais nous avons réduit notre structure de coûts par des actions de restructuration proactives en avance sur la dynamique du marché qui a commencé l’année dernière et s’est intensifiée en 2020.

Passons maintenant aux résultats du premier trimestre de la CCT sur la neuvième diapositive. Les revenus organiques de CCT ont diminué de 17 % en raison de la faiblesse de tous les principaux marchés finaux. Le résultat d’exploitation a diminué de 37 % en raison de la baisse des volumes et les marges ont chuté à 12,6 %. Les principaux facteurs de cette baisse sont l’impact sur les volumes de COVID-19 et les difficultés de production chez Boeing.

Le ratio livres-factures du TCC au premier trimestre était de 1,0 et nous prévoyons que la volatilité des conditions du marché persistera au deuxième trimestre et jusqu’à la fin de l’année. Pour lutter contre ces forces, le CCT a entrepris une vaste remise à niveau opérationnelle qui permettra de réduire considérablement les effectifs, de recalibrer les capacités de fabrication et de réduire les coûts pour mieux répondre aux attentes actuelles de la demande.

Au premier trimestre, avant la mise en œuvre complète de ces actions, les marges négatives des TCC, à l’exclusion de l’acquisition de Matrix, étaient d’environ 35 %. Nous prévoyons donc de nous améliorer au fur et à mesure que l’année avance et que ces nouvelles actions prennent effet.

Maintenant, je vais le rendre à Luca.

Luca Savi

Merci, Tom. Commençons donc par la santé de notre peuple sur la diapositive 10 et nous avons vu qu’il n’y avait pas de meilleure façon de montrer comment nous avons assuré la sécurité de notre peuple qu’en montrant des photos de lui en action.

En parcourant ces photos, vous verrez que l’accent est mis sur la protection de nos installations en autorisant la désinfection et le contrôle de la température. Et à l’intérieur, nous réorganisons le lieu de travail, de l’agencement de l’usine à la salle de conférence en passant par les sièges de la cantine, afin d’appliquer les directives d’éloignement entre les membres de l’équipe.

Nombre des mesures que nous avons prises pour protéger notre personnel s’inspirent de notre expérience réussie en Chine, où nous avons pris des mesures proactives, détaillées et agressives dès le début de l’apparition de cette pandémie pour protéger la santé et la sécurité de nos employés. Et notre équipe en Chine a également ouvert la voie à la définition d’un protocole de sécurité et d’EPI approprié, tout en collaborant à la mission de masse visant à fournir des EPI à ITT dans le monde entier.

En plus de ce manuel sur la Chine, nous avons mis en place des mesures de sécurité rigoureuses sur tous nos sites, conformément aux normes de l’OMS et des CDC. Nous prévoyons de poursuivre ces mesures jusqu’à ce que nous déterminions que le COVID-19 est correctement contenu et nous prendrons toutes les mesures supplémentaires nécessaires pour continuer à assurer la sécurité de notre population. Grâce à tous ces efforts, les cas confirmés dans le monde entier sont aujourd’hui limités à un chiffre, y compris aucun cas signalé en Chine.

Avant d’entrer dans les détails de la diapositive 11, j’aimerais souligner qu’en raison de l’incertitude de la demande sur les marchés finaux que nous desservons, nous retirons nos orientations précédemment communiquées pour 2020. Permettez-moi maintenant de vous donner un aperçu de notre marché final et de la façon dont nous envisageons le déroulement de l’année pour le reste de l’année 2020.

Nous nous attendons à la baisse la plus prononcée d’une année sur l’autre et d’une séquence de baisse due à la COVID-19 au deuxième trimestre. Et à partir de là, nous nous attendons à une amélioration progressive au fur et à mesure de la progression des troisième et quatrième trimestres. Les améliorations progressives seront le résultat des mesures de réduction des coûts que nous avons prises, combinées à une reprise progressive du marché.

Ensuite, permettez-moi de vous faire part de nos attentes de haut niveau par segment pour 2020. À MT, sur la base de nos gains de parts et de nos plates-formes de croissance, nous prévoyons de surpasser de manière significative la demande mondiale plus faible ; la demande des équipementiers passera de 700 points de base à 1000 points de base.

Au CCT, les défis du Boeing 737 MAX ont réduit la production des équipementiers et la baisse du trafic aérien commercial mondial aura un impact significatif sur la demande de composants et de connecteurs des équipementiers et du marché des pièces de rechange pour le reste de l’année 2020.

Chez IP, à mesure que l’année avance, nous prévoyons qu’une baisse des opérations et des capitaux propres des clients due à la conjoncture économique et à la baisse des prix du pétrole et du gaz entraînera une diminution des commandes de projets. Toutefois, l’activité à cycle court, qui représente 75 % des revenus d’IP, devrait s’améliorer de manière séquentielle jusqu’à la fin de l’année, à mesure que la production économique mondiale se rétablira progressivement.

Donc, pour revenir à la santé de notre entreprise, en cette période de stress de la demande, nous doublons notre approche centrée sur le client. Nous nous sommes plongés dans nos demandes d’EDI pour comprendre la robustesse de notre carnet de commandes afin de faire correspondre de manière proactive la production à la demande. Et au premier trimestre, IP a exécuté sans faille deux projets majeurs et a pris les devants en Inde et en Arabie Saoudite.

Nous profitons également de l’environnement actuel pour sécuriser l’approvisionnement de nos clients, tout en leur soulignant les avantages de la collaboration avec ITT en termes de respect des délais de livraison et de qualité supérieure.

En termes d’excellence opérationnelle, nous tirons parti du système de production mondial standardisé de la Friction pour assurer la flexibilité dans le service à nos clients et leur garantir un niveau de performance constant.

Nous continuons également à optimiser notre efficacité de fabrication grâce à l’automatisation existante. Comme nous l’avons déjà dit, notre site de Borgia a pu produire plus avec moins de ressources. Grâce à l’approche bien établie de MT.

Une autre façon d’optimiser l’efficacité est de fermer certaines de nos installations pour répondre à la baisse de la demande. Par exemple, nos usines de friction de Borgia et de Termoli, en Italie, ont été fermées pendant deux semaines en avril et pourraient connaître une baisse d’activité similaire en mai. Il est évident que nous devons fabriquer en toute sécurité, servir nos clients et optimiser nos coûts de production, et jusqu’à présent, nous avons réussi à atteindre ces trois objectifs.

Nous accélérons également la refonte de notre chaîne d’approvisionnement, à la fois en mettant en place des redondances par régions principales pour assurer la continuité des achats et en rationalisant notre base d’approvisionnement pour réaliser des réductions de coûts grâce à des économies d’échelle. Nous avons pris d’importantes mesures de restructuration pour nous adapter à la réduction de la demande et nous avons procédé à une réduction drastique des coûts en n’allouant des budgets qu’aux principales catégories de dépenses.

Enfin, nous menons la refonte de notre organisation de production en exécutant notre plan de transfert de lignes de produits et de réduction de notre empreinte, en particulier au niveau de la propriété intellectuelle et du CCT. Nous prévoyons un équilibre de l’année difficile et exigeant sur les marchés que nous servons et notre équipe IIT a travaillé en étroite collaboration avec nos clients et fournisseurs pour minimiser les perturbations. Nous continuons à nous concentrer sur la création de valeur pour nos clients en faisant preuve de souplesse et en tirant profit des opportunités qui se présentent en cours de route.

Ensuite, passons à la santé de nos finances, sur la diapositive 12. ITT est entrée dans cette pandémie avec un bilan solide de qualité investissement et une position de liquidité très favorable. Mais aujourd’hui, chez ITT, nous ne sommes jamais satisfaits et nous ne nous reposons jamais sur nos lauriers. Chaque jour, nous surveillons activement l’évolution des marchés et prenons des mesures énergiques pour garder une longueur d’avance.

Les cinq principales mesures, d’un montant total de 135 millions de dollars, que nous prenons pour renforcer notre situation financière sont les suivantes : premièrement, un plan de restructuration global qui réduit considérablement nos coûts structurels, générant des économies annualisées de 70 millions de dollars ; deuxièmement, des réductions de salaire pour le conseil d’administration, le PDG et les cadres et la suspension de l’affiliation à un régime 401(k), générant des économies de 10 millions de dollars ; troisièmement, une réduction des dépenses d’investissement à l’échelle de l’entité générant une réduction de 35 millions de dollars par rapport à 2019 ; quatreièmement, une réduction significative des dépenses discrétionnaires et de la productivité de la chaîne d’approvisionnement générant au moins 20 millions de dollars d’économies ; et cinqièmement, des renégociations agressives avec tous les fournisseurs et prestataires de services.

En outre, nous examinons quotidiennement nos liquidités mondiales afin de valider les sorties de fonds prévues et de nous assurer que nos clients nous paient en temps voulu. Nous réévaluons également chaque semaine nos flux de trésorerie pour les trois prochains mois afin de nous assurer que nous gardons une longueur d’avance sur la courbe financière.

Pour vraiment apporter cette attention accrue à toutes nos entreprises, nous avons effectivement déclaré la guerre aux fonds de roulement. Nous prenons des mesures constantes concernant nos comptes débiteurs pour les années passées. Nous avons réduit les limites de crédit afin de limiter l’exposition au risque. Nous sommes particulièrement attentifs aux stocks et nous nous efforçons de stimuler la reprise, car nous faisons strictement correspondre la production à la demande et nous collaborons avec notre base d’approvisionnement pour prolonger les délais de paiement, car nous nous concentrons sur les partenaires les plus compétitifs.

Permettez-moi maintenant de passer la parole à Tom, qui décrira nos liquidités sur la diapositive 13.

Tom Scalera

Comme Luca l’a mentionné, l’IIT est entré dans cette pandémie avec un bilan solide et des liquidités solides grâce à des années de capital effectif – grâce à deux années de gestion efficace du bilan. Permettez-moi donc de vous donner un aperçu détaillé de notre situation actuelle en matière de liquidités.

Nous disposons d’environ 1,2 milliard de dollars de liquidités et de capacités de revolver. L’accord de crédit renouvelable avait un encours d’emprunts de 385 millions de dollars au 31 mars et depuis la fin du trimestre, nous avons tiré les 115 millions de dollars restants.

Il convient de noter ici que le taux d’intérêt moyen sur le tirage d’un revolver de 500 millions de dollars n’est que de 1,1 %. En plus des 500 millions de dollars, nous avons obtenu une capacité d’emprunt supplémentaire de 200 millions de dollars grâce aux accords de crédit renouvelable de 364 jours signés le 29 avril.

Ces actions de revolver ont été prises de manière conservatrice afin d’anticiper toute perturbation potentielle des marchés financiers. Avec seulement 15 millions de dollars de dette à long terme, nous n’avons clairement aucune obligation financière importante à l’horizon. Nous sommes simplement prudents.

En plus de notre trésorerie, nous disposons de 106 millions de dollars d’actifs qui serviront à financer ces données et les obligations environnementales en espèces en 2020. Et le plan de retraite américain a été vacciné au 31 décembre 2019, et aujourd’hui nous sommes financés à 108%, ce qui élimine la nécessité d’un financement obligatoire en espèces alors que nous nous préparons à mettre fin au plan vers la fin de l’année. Toutes ces actions ont abouti à la production du solide bilan d’ITT, qui a construit le bouclier de sécurité d’aujourd’hui et une arme de croissance pour l’avenir.

Enfin, en ce qui concerne la philosophie de déploiement du capital, nous avons effectivement effectué des rachats discrétionnaires d’actions pour un montant de 73 millions de dollars au cours du premier trimestre, mais nous avons décidé de suspendre temporairement les rachats d’actions à l’avenir. Et à ce stade, notre politique de dividende reste inchangée.

Je vais maintenant laisser Luca s’occuper des plats à emporter sur la diapositive 14.

Luca Savi

Merci, Tom. Nous allons naviguer efficacement dans cette crise. Chacun d’entre nous rame dans la même direction avec des priorités claires, la santé de nos concitoyens, la santé de nos entreprises et la santé de nos finances.

Nous disposons d’un manuel clair et efficace qui a été testé avec succès par nos équipes en Chine. Cela garantira notre efficacité dans la réalisation de nos priorités. Nous avons mis en place des opérations qui sont souples et agiles pour conquérir les opportunités qui se présentent.

Nous avons renforcé notre position de liquidité et nous continuerons à l’améliorer grâce à la performance de nos flux de trésorerie, et sur la base des avantages concurrentiels que nous avons affinés au cours des trois dernières années, nous sommes dans une position unique pour jouer à l’offensive pour l’avenir.

Cette année, ITT célèbre son 100e anniversaire, car nous avons été fondés juste après la dernière grande pandémie mondiale en 1918. Aujourd’hui, l’ITT est plus résiliente que jamais, en entrant dans cette pandémie, nos opérations ont atteint leur niveau le plus élevé. Nos chaînes de fabrication étaient plus automatisées que jamais et notre trésor de guerre d’auto-opportunités était plus grand que jamais, et nous avons accumulé plus de liquidités et de capacité de bilan que nous n’en avons jamais eu.

Ainsi, avec ces armes, nous lutterons contre cette pandémie en étant agressifs sur les coûts, agressifs sur l’exécution, agressifs sur la capture des actions et agressifs sur la préservation des liquidités, car aujourd’hui nous créons courageusement l’ITT pour les 100 prochaines années.

Sur ce, permettez-moi maintenant de revenir à Maria pour répondre à vos questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Je vous remercie. Notre première question vient de Jeff Hammond de KeyBanc Capital.

Jeff Hammond

Bonjour, les gars.

Tom Scalera

Hey. Jeff.

Luca Savi

Bonjour, Jeff.

Jeff Hammond

Donc, je suppose que pour mieux cerner le deuxième trimestre, vous pourriez peut-être nous parler de ce que vous observez en termes de tendances des commandes pour les ventes d’avril, ce qui nous aiderait à nous faire une idée de l’importance de la baisse séquentielle ou de la baisse en glissement annuel au deuxième trimestre. Et peut-être pourriez-vous parler de Friction, avec toutes les fermetures de voitures que nous avons vues récemment ? Merci.

Luca Savi

D’accord. Donc, évidemment, tout dépend marché par marché. Laissez-moi donc parler d’abord de Friction et peut-être parler de ce que nous avons vu dans les commandes d’avril en matière de propriété intellectuelle et du côté des projets pour donner un peu de couleur.

Nous pensons donc que le deuxième trimestre sera probablement le plus mauvais pour ITT et sera certainement le plus mauvais pour Motion Technologies et pour Friction. C’est à ce moment-là que nous atteindrons le creux de la vague pour Friction. Si vous pensez à tous les arrêts de production que vous avez en particulier en Europe et en Amérique du Nord, je pense que c’est ce que nous allons connaître au deuxième trimestre.

Il y a un point pertinent qu’il pourrait être important que vous ayez et que nous partagions avec vous ce que nous avons vu en Chine au cours du mois d’avril. Si vous regardez ce qui s’est passé en Chine au premier trimestre, la Chine réagit maintenant en avril. Laissez-moi vous donner quelques chiffres.

La production automobile en Chine s’est déroulée de cette manière au cours du premier trimestre. Il faisait moins 27 en janvier. Il était moins 80 en février. Il était moins 48 en mars. Pour un premier trimestre de moins 48, en gros. Les chiffres pour avril ne sont pas encore connus. Mais ce que nous prévoyons, c’est un high-teens négatif.

Ce que vous voyez en Chine est donc une reprise régulière. Vous voyez la Chine aller dans la bonne direction. Et maintenant, je ne dis pas que l’Europe et l’Amérique du Nord vont se redresser de la même manière. Mais il est certain que la Chine va dans cette direction sans aucun stimulus, à quelques exceptions près dans les grandes villes, sur les plaques d’immatriculation ou les véhicules électriques, mais sans aucun stimulus majeur de la part du gouvernement chinois.

Les signes que nous voyons en avril pour la Chine vont donc dans le bon sens, comme je l’ai dit. J’ai décidé que le mois d’avril serait un mois horrible – horrible lorsqu’il s’agit de Friction Amérique du Nord et Friction Europe.

Lorsque vous regardez une autre activité comme la propriété intellectuelle, par exemple. IP a connu un très bon trimestre et il est important d’examiner à la fois le retard accumulé et l’entonnoir lorsque nous clôturons le trimestre. Ainsi, le carnet de commandes pour la PI a augmenté d’environ 3% depuis le début de l’année.

Et lorsque nous regardons l’entonnoir, l’entonnoir est — c’est intéressant, parce que lorsque vous regardez l’entonnoir du début de l’année jusqu’à la fin mars comment il a évolué au premier trimestre, l’entonnoir en fait pour les projets actifs a augmenté au premier trimestre d’environ 6% de janvier à mars.

La situation est différente selon les marchés : le pétrole et le gaz ont baissé d’environ 7 % au cours du trimestre et tous les autres produits chimiques, industriels et généraux, ont en fait augmenté. Pour nous, c’était totalement en hausse à la fin du mois de mars.

Revenons à votre question par rapport à ce que nous voyons en avril. Ce que nous voyons en avril, c’est que le pétrole et le gaz se maintiennent et diminuent, l’autre industrie reste stable. Maintenant, si vous me le demandez, je m’attends à ce que certaines de ces opportunités dans le secteur du pétrole et du gaz soient en fait reportées, retardées ou même annulées, sachant ce qui se passe sur ce marché. Ai-je répondu à votre question, Jeff ?

Jeff Hammond

Oui. C’est une couleur utile. Et puis, juste — alors que nous pensons à la caisse de guerre des opportunités qui arrivent dans l’année et puis à votre restructuration progressive. Comment devrions-nous penser à la diminution des marges, soit globalement, soit pour certaines des entreprises, alors que vous commencez à voir certains de ces déclins plus importants ?

Tom Scalera

Salut. Jeff, c’est Tom. Donc, la façon dont nous pensons aux décréments, c’est de viser vraiment dans cette fourchette de 30% – 30% à 35%, tout ce qui est en dessous de 35%. Et à mesure que nous prendrons de l’élan avec ces mesures importantes que nous prenons, nous passerons évidemment en dessous de 35 %, nous ciblerons les 30 % les plus bas et nous travaillerons aussi dur que possible pour faire mieux que cela.

C’est le genre de baisse que nous observons au deuxième trimestre sur le profil difficile des recettes que Luca a articulé, que vous l’examiniez de manière séquentielle sur une base annuelle. Nous visons les alentours de ce que l’on appelle les 30 % les plus bas du côté de la baisse.

Ces nouvelles mesures progressives viennent appuyer cette démarche. Ainsi, les 70 millions de dollars d’économies de restructuration annualisées dont nous avons parlé aujourd’hui et les autres mesures que nous prenons sur la chaîne d’approvisionnement, évidemment, les salaires et le régime 401(k), toutes ces mesures, 100 millions de dollars d’actions directes liées au CapEx. Ces actions s’ajoutent toutes à la caisse de guerre que nous avons accumulée.

Il s’agit donc de mesures que nous avions envisagées à différents moments et qui ont manifestement été accélérées à la lumière des circonstances actuelles. Je considère donc que ces nouvelles actions s’ajoutent largement à celles dont nous avons discuté dans le passé dans notre poitrine de guerre.

Jeff Hammond

Donc, de faibles augmentations de 30 % au deuxième trimestre et ensuite de s’améliorer un peu plus à partir de là ?

Tom Scalera

Oui. Vous obtiendrez des diminutions au deuxième trimestre et, avec un peu de chance, au moment où nous parlons du troisième trimestre que vous entamez aujourd’hui, le jeu de la reprise s’est accru et des baisses beaucoup plus fortes ont été enregistrées du côté positif sur une base séquentielle, les recettes reprenant successivement au troisième et au quatrième trimestre.

Nous aurons donc des réductions d’une année sur l’autre, nous essaierons de les maintenir à 30, mais nous voulons aussi créer une dynamique de hausse lorsque nous sortirons et tirer parti de notre nouvelle structure de coûts sur une base séquentielle pour obtenir une meilleure baisse lorsque les recettes commenceront à augmenter au cours des troisième et quatrième trimestres par rapport à un deuxième trimestre difficile.

Jeff Hammond

D’accord. Merci beaucoup. Je vais retourner dans la file d’attente.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la lignée de Damian Karas de l’UBS.

Damian Karas

Bonjour à tous.

Luca Savi

Salut, Damian.

Tom Scalera

Salut, Damian.

Damian Karas

Tout d’abord, je suis heureux d’entendre que vous avez pu travailler dans cet environnement extrêmement difficile avec vos employés en bonne santé et vos installations toujours opérationnelles. Je suis donc heureux d’entendre que tout va bien. Juste une question de suivi en marge ici. Pourriez-vous parler à Tom des 30, 35 % de réduction que vous visez ? Il semble que la majorité des mesures que vous prenez, au moins en ce qui concerne la restructuration, seront des TCC. Faut-il donc y voir, peut-être, une sorte d’endroit où la majeure partie des économies sera réalisée ? Et si l’on pense seulement au moment où cela se produira, à la part de ce bénéfice que vous avez déjà réalisée au cours du premier trimestre, il semble que ces actions soient en place depuis un certain temps déjà ?

Luca Savi

D’accord. Je vais peut-être commencer par Tom et vous pourrez compléter. Nous avons donc été proactifs, en particulier dans le domaine du CCT et de la PI, et nous avons procédé à une restructuration vers la fin du quatrième trimestre et au début du premier trimestre dans ces deux secteurs.

Donc vous – et vous voyez beaucoup de ces économies en termes de restructuration dans la PI, par exemple, et dans les résultats de la PI. Vous ne le voyez pas nécessairement dans les marges pour simplement, parce que je dirais, CTT est dans la tempête parfaite aujourd’hui avec le Boeing 737 Max, le COVID, la situation générale de l’aérospatiale.

Si l’on considère la restructuration qui se produit actuellement au deuxième et au troisième trimestre, on constate qu’elle concerne les trois différents centres de valeur. Je dirais donc qu’il est probablement vrai que le CCT sera le plus important, que le deuxième sera celui des technologies du mouvement et que le troisième sera celui de la propriété intellectuelle, mais il concerne également les entreprises. Ce que nous avons fait, c’est essayer de réduire le coût structurel d’ITT, au niveau d’ITT et de chaque centre de valeur. Je ne sais pas, Tom, si vous voulez ajouter quelque chose à cela.

Tom Scalera

Oui. Juste pour souligner l’élément structurel de ces nouvelles actions, nous visons environ 840 personnes, 70 à 75 % de ces actions seront de nature structurelle et dans les centres de valeur et les entreprises, nous envisagerons une réduction structurelle d’environ 15 à 20 %, ce qui est assez cohérent dans les trois centres de valeur.

Il s’agit donc d’un ensemble complet d’actions à l’échelle de l’entité, plus lourdement pondéré en Amérique et en Europe, mais nous avons 62 sites qui sont touchés par ces actions. Donc – et la plupart de ces nouveaux éléments, donc ce sont de nouvelles actions, la plupart d’entre elles seront achevées à 55 %, 60 % d’ici le deuxième trimestre, puis le reste au fur et à mesure de l’année. Mais nous sommes en train d’avancer de manière globale. Mais ce sont des actions qui sont en quelque sorte nouvelles par rapport à certaines de celles que nous avons prises aux troisième et quatrième trimestres, à IC et CCT en particulier.

Luca Savi

Et le timing de ce que Tom a dit aux deuxième et troisième trimestres est que les États-Unis sont plus Q2 et l’Europe plus Q3 parce qu’il y a des règlements que vous devez suivre et il y en a certains que le COVID-19 a fait imposer par certains gouvernements pour ne pas faire de restructuration avant une certaine date. C’est donc la raison de la différence de calendrier, désolé Damian.

Damian Karas

Bien sûr. Non. C’est logique. Et puis je suppose que si vous regardez MT au premier trimestre, évidemment, les diminutions sont beaucoup plus élevées que 35 %. Mais en particulier, vous avez augmenté les investissements de croissance. Il est juste curieux de savoir si ce niveau d’investissement devrait se maintenir ?

Tom Scalera

Damian, oui, merci pour la question. Lorsque vous regardez le premier trimestre de Motion Tech, nous avons les devises étrangères et l’impact des investissements stratégiques. Si vous retirez ces deux éléments, les diminutions sont de l’ordre de 20 %.

Nous avons donc certainement eu un impact d’une année sur l’autre, avec une forte incitation du gouvernement qui s’est traduite l’année dernière par plus de 3 millions de dollars. Cela a donc créé une légère distorsion dans la baisse d’une année sur l’autre. Mais si vous enlevez vraiment cela et les devises étrangères, vous obtenez une sorte de diminution dans la fourchette plus classique que nous visons pour les MT, pas de base de progression. En ce qui concerne le niveau d’investissement, peut-être Luca, si vous voulez commenter la façon dont MT aborde les investissements dans le cycle. Mais il est certain que cette subvention était un avantage unique l’année dernière.

Luca Savi

Donc, en ce qui concerne l’investissement, nous examinons absolument tout, juste pour vous donner une idée ou deux. Nous avons changé tous nos [inaudible] la délégation de pouvoir, du moins en ce qui concerne les mesures que nous avons prises pour contester davantage chaque investissement proposé à l’échelle de l’entreprise.

Nous sommes en train d’examiner les CapEx de chaque entreprise et, comme vous pouvez le constater, nous réduisons les dépenses d’investissement de 35 millions de dollars. Et hier matin, j’ai eu un appel à ce sujet avec Carlo et l’équipe pour examiner un investissement majeur prévu pour cette technologie de friction et pour essayer de trouver, avec l’ingéniosité typique de la friction, une façon différente de le faire, en réduisant drastiquement l’investissement d’un million de dollars. Alors que la toiture est sur la table, tout est en cours d’examen, tout ce qui a déjà été approuvé doit l’être à nouveau.

Damian Karas

D’accord. Compris. C’est vraiment utile. Bonne chance, messieurs.

Luca Savi

Merci, Damian.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la lignée de Brett Linzey de Vertical Research Partners.

Brett Linzey

Bonjour à tous. J’espère que vous allez bien.

Luca Savi

Nous faisons ce que nous faisons.

Tom Scalera

Bon Brett.

Brett Linzey

Bien. Tout d’abord, une précision sur les réductions, vous avez parlé des 30 à 35 %, s’agissait-il d’un chiffre pré-calculé ou cela comprenait-il les mesures que vous avez déjà prises ?

Tom Scalera

Brett, c’est donc là que nous avons commencé, en quelque sorte, en entrant dans l’année. Je dirais que 35 % est la meilleure préaction et l’objectif, lorsque nous avons commencé à mener ces actions au deuxième et au troisième trimestre et pendant le reste de l’année, est de commencer à nous voir atteindre la trentaine et de continuer à avancer à partir de là. Donc oui, c’est ça — la progression va certainement s’accélérer pour atteindre le bon niveau au deuxième trimestre et les actions commencent vraiment à prendre forme au deuxième et au troisième trimestre.

Brett Linzey

D’accord. Super. Et puis, en passant à la TA et à la croissance, vous avez mentionné que pour l’année, vous envisagez 700 ou — 700 points de base à 1000 points de base de croissance. Est-ce que c’est un chiffre annuel ou est-ce que vous avez dit chaque trimestre à l’avenir ?

Tom Scalera

D’accord. Donc, c’est un chiffre annuel, Brett, entre 700 points de base et 1000 points de base. Ce qui risque de se produire en 2020 est plutôt une trajectoire erratique, simplement parce que c’est un environnement très volatile. Vous avez donc constaté au premier trimestre que nous avons surpassé le marché de plus de 2 000 points de base et — mais je ne m’attends pas à fournir 2 000 points de base sur une base annuelle. La surperformance sera donc plus irrégulière au fil des trimestres. Mais nous nous attendons à ce que notre performance dans chaque région, en Europe, en Amérique du Nord et en Chine.

Brett Linzey

D’accord. J’ai compris. Je vais le laisser là et le faire passer. Merci, les gars.

Tom Scalera

Merci, Brett.

Luca Savi

Merci, Brett.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la lignée de Mike Halloran de Baird.

Mike Halloran

Bonjour à tous.

Luca Savi

Bonjour, Mike.

Mike Halloran

Donc, vous faites beaucoup d’actions ici, évidemment, en allant très vite, très agressivement. Comment équilibrez-vous le long terme et le court terme ? En d’autres termes, lorsque vous utilisez ces mesures pour vous assurer que vous ne coupez pas trop dans le vif et lorsque vous pensez à certaines de ces réductions de CapEx et à la manière dont vous envisagez certaines initiatives de croissance, cela va être positif pour vous à plus long terme ? Comment pensez-vous à cela dans le genre – réduire certaines de ces actions dans le contexte du long terme par rapport au court terme ? Et puis, je suppose que le deuxième élément de cette réflexion est que certains des rendements et certains de ces investissements sont également repoussés, ce qui vous permet d’indiquer où et comment les fonds sont dépensés, et de préciser toute sorte de couleur et de contexte pour ce processus.

Luca Savi

D’accord. Alors, laissez-moi, laissez-moi aborder la première partie, et Tom, je vous laisse pour la seconde peut-être. Donc, c’est un bon point, Mike, en termes de, ce que nous essayons de faire est bien sûr de jouer en défense et — mais nous jouons en même temps en attaque pour l’avenir. Alors, laisse-moi te donner quelques exemples.

Quand on pense en particulier aux, si vous pensez aux technologies du mouvement, si vous pensez au côté friction, nous jouons la défense en allant vraiment granulairement dans l’analyse et l’analyse critique du carnet de commandes et du carnet de commandes afin de nous assurer que nous faisons correspondre l’offre à la demande.

Nous devons vraiment comprendre quelle est la demande réelle ici et quelle est la quantité que le niveau 1 vous dit de produire juste pour avoir un stock sûr. Parce que nous devons vraiment comprendre la quantité de travail dont nous avons besoin et la quantité de matières premières afin de ne pas gonfler l’inventaire des matières premières pour finir par un inventaire des produits finis. C’est donc cela la défense, la défense sur la réduction de la main-d’œuvre.

Nous avons eu notre stratégie dans le passé, qui était tout à fait correcte et qui l’a été, et oui, ils ont un nombre assez important de travailleurs temporaires qui travaillent par exemple dans nos usines et cela a été une flexibilité immédiate dont nous disposions.

Mais en raison de l’ampleur de la crise à laquelle nous sommes confrontés, de la certitude et de la volatilité, nous avons dû nous enfoncer davantage, et nous avons réduit le coût structurel. Une partie de la réduction dont Tom parlait en termes de restructuration, de notre structure et une partie de ces coûts sont là pour rester. Nous serons une meilleure entreprise, plus forte, lorsque nous en sortirons.

La réduction des CapEx est, nous regardons vraiment chacun d’entre eux pour nous assurer que nous appliquons toute notre ingéniosité pour trouver la meilleure solution pour cela et réduire les CapEx dont nous n’avons pas besoin pour le moment.

Mais en même temps, je veux vous donner, nous jouons l’offensive pour l’avenir. Permettez-moi de vous donner quelques exemples à ce sujet. Nous – en Chine, nous sommes partis en termes de développement d’un produit et avons conquis au milieu de la COVID-19 en Chine une plate-forme importante avec le client de notre juste parce que le concurrent n’était pas en mesure de fournir à ce moment-là.

Cela va être temporaire. Ce sera pour les six ou neuf prochains mois, je ne me souviens pas exactement. Mais c’est une bonne opportunité et cela nous donne la possibilité de faire une offre pour cette plate-forme lorsqu’elle arrivera sur le marché au début de l’année prochaine avec — et nous marquons des points avec le client.

Lorsque nous avons fermé nos usines en Italie au cours du mois d’avril pour quelques semaines, nos restaurants où nous travaillions pour de nouveaux produits, des produits plus intelligents ou des produits verts, lorsque nous travaillions pour de nouveaux programmes, ils ont continué à fonctionner et ils étaient ouverts. Nous continuions à investir dans les nouveaux programmes.

Donc – et je pense aussi que grâce à notre solide bilan, à notre position de liquidité et à notre paysage concurrentiel, nous sommes bien placés pour jouer vraiment à l’offensive quand, à moyen terme, nous sortirons de cette crise, et ce ne sont là que quelques exemples de la manière dont nous équilibrons la défense et l’offensive. Tom, tu veux ?

Tom Scalera

Oui. Et j’ajouterai que, dans l’ensemble, les investissements continuent d’augmenter d’année en année. Certaines des mesures que nous prenons sont en quelque sorte en retrait par rapport au budget et je pense que Luca a décrit la logique qui consiste à se concentrer sur les domaines où nous avons l’attention du client, où nous avons la possibilité de conquérir quelque chose maintenant et de mettre nos efforts et de rechercher ces gains de conquête qui ont été notre formule gagnante pour les ralentissements du passé.

Et lorsque certains de nos clients nous auront fait part de leurs idées et de leurs préoccupations et que nous aurons des projets à moyen et long terme, nous prévoyons de les reprendre. Mais je pense que nous envisageons toujours une augmentation des investissements d’une année sur l’autre, mais pas au niveau que nous avions initialement prévu.

Luca Savi

Et puis si je peux vous donner…

Mike Halloran

Et puis — allez-y.

Luca Savi

Non. Vas-y, Mike, désolé. On peut prendre…

Mike Halloran

Non. Non.

Luca Savi

Quoi ?

Mike Halloran

Continuez, s’il vous plaît, Luca. Je pensais que vous aviez fini.

Luca Savi

Je voulais donc vous donner quelques exemples de cas où nous avons continué à investir dans d’autres entreprises. Ainsi, nous avons réussi à obtenir des commandes de propriété intellectuelle pour la nouvelle usine BB2, où nous avons retiré le métal, amélioré les performances hydrauliques et acquis une certaine propriété intellectuelle. Cela nous a permis d’obtenir de très bons résultats sur le plan des prises de commandes. Nous avons continué à investir dans de nouvelles activités de VAV pour de nouvelles familles de pompes et nous avons approuvé certains de ces investissements le mois dernier.

Et sur le front du CCT, juste pour récompenser l’ingéniosité d’un de nos ingénieurs, il a mis au point un nouveau respirateur à bas prix. Maintenant, je ne sais pas si cela sera un succès ou non. Nous avons déposé les brevets. Nous avons fait fonctionner le prototype. Mais ces investissements se poursuivent et nous essayons également de saisir les opportunités de ce qui se passe autour de nous dans le monde.

Mike Halloran

C’est très utile. Et puis la deuxième question est de savoir comment penser structurellement où se situent les marges de propriété intellectuelle aujourd’hui. Il est évident que les actions précédentes ont permis d’obtenir une bien meilleure combinaison dans l’entreprise, grâce à une meilleure mécanique des prix. Mais à mesure que les activités de projet diminuent, la composition de votre entreprise s’améliore un peu. Donc, dans n’importe quel contexte, je sais, il y a en quelque sorte un double aspect. Que pensez-vous de ce à quoi pourrait ressembler le bas de cette nouvelle gamme de structures ? Et ensuite, quel genre de capacité avez-vous pour atténuer les inconvénients ?

Luca Savi

Ok. Alors laisse-moi parler — laisse-moi commencer — parler un peu de. Et je pense que lorsque vous regardez les marges pour la propriété intellectuelle, elles continuent à s’améliorer malgré le mélange négatif. Si vous pensez à l’année dernière, où nous avons progressé trimestre après trimestre malgré une composition négative, c’est parce que les revenus des projets n’ont cessé d’augmenter.

Et puis quand vous regardez le premier trimestre, notre mix négatif a eu un impact d’environ 30 points de base et malgré cela, nous avons pu améliorer de 60 points de base, donc malgré cela aussi dans les effets négatifs.

Je pense que le résultat est un meilleur esprit d’exécution. Permettez-moi donc de vous donner quelques exemples pour mettre cela en contexte. Nous travaillons — et nous avons mentionné deux grands projets. L’un était en Arabie Saoudite et l’autre a été exécuté en Inde pour la raffinerie Dangote en Afrique. La nouvelle ITT, la nouvelle direction est capable de travailler de cette manière est capable de livrer cela.

La première a eu lieu après l’attaque de la raffinerie en Arabie Saoudite. L’équipe saoudienne a opéré – l’opération saoudienne travaille en étroite collaboration avec le client pour adapter les commandes précédentes à ses besoins. Ils ont été capables de livrer à l’avance.

Il en a été de même pour la raffinerie de Dangote. Nous avons exécuté un projet. Nous avons terminé à l’avance et, grâce à cela, nous avons livré avant que l’Arabie Saoudite et l’Inde ne soient mises en quarantaine. C’est quelque chose que la nouvelle ITT, la nouvelle direction, est capable de travailler et de livrer. Donc, l’exécution du projet. C’est un exemple.

Je parle toujours de la Corée, ainsi que de l’Arabie Saoudite. Permettez-moi de parler enfin de l’OFS également. L’OFS a livré au premier trimestre une livraison à temps sur l’ancien [ph] de plus de 90 %. Malheureusement, le milieu de gamme n’était pas dans les années 80, mais ils l’ont obtenu en avril.

Nous fermons – je pense, nous avons fermé la semaine dernière en avril, je crois, et la livraison à temps de la gamme moyenne était en fait de 88%. Il y a eu des gens qui ont été abattus à Seneca Falls dans ce nombre au cours de leur vie entière à Seneca Falls.

C’est donc l’exécution qui apporte vraiment une meilleure marge. Mais ce n’est pas seulement une meilleure marge, Mike, c’est aussi un meilleur fonds de roulement. Car si vous regardez l’amélioration du fonds de roulement, IP a généré 29 millions de dollars de liquidités au premier trimestre et tout cela provient de l’amélioration du fonds de roulement, 108 points de base d’une année sur l’autre, 300 points de base d’amélioration depuis la fin de 2019 et tout cela provient des stocks. Voilà donc mon commentaire et la couleur des marges.

Mike Halloran

J’apprécie, messieurs. Je vous remercie.

Luca Savi

Merci, Mike.

Tom Scalera

Merci Mike.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la ligne de Joe Ritchie de Goldman Sachs.

Joe Ritchie

Merci. Bonjour à tous, j’espère que vous allez tous bien.

Tom Scalera

Salut, Joe.

Luca Savi

Oui. Salut, Joe.

Joe Ritchie

Hey. Alors, peut-être, Luca, si vous commentez un peu la chaîne d’approvisionnement en particulier en Europe — aux États-Unis et en Europe, vous avez fait quelques commentaires sur la façon dont vous vous débrouillez en Chine. Mais je me demande juste comment nous sommes organisés pour gérer cette crise dans ces deux régions et si vous avez des coûts supplémentaires à prendre en charge, que ce soit pour le fret ou la logistique, alors des commentaires à ce sujet seraient utiles.

Luca Savi

La gestion de la situation – de cette situation – a donc été une gestion quotidienne et ce qui a été clair en ce qui concerne nos attentes et les directions des ITT pour s’adapter à cela, c’est qu’il faut être présent tout le temps.

C’est dans ce cas que vous devez vraiment voir votre avance : vos chefs sont les bergers et ils doivent sentir comme un mouton, parce qu’il y en a en bas avec eux. Vous devez gérer à chaque fois la logistique, parce qu’il est devenu de plus en plus difficile de trouver des moyens de transport lorsque l’Italie était en train de fermer, lorsque les frontières étaient verrouillées. C’était donc délicat. Mais nous n’avons pas eu de problème majeur et nous avons pu livrer tout ce que nous étions censés livrer. Mais ce n’était pas facile avec un gestionnaire journalier, avec une gestion horaire.

Quand vous regardez la chaîne d’approvisionnement, nous avons pu passer par la Chine lorsque nous — lorsque COVID-19 a explosé en Chine, nous avons élaboré notre plan d’urgence de la chaîne d’approvisionnement, notre scénario de secours. Et le scénario de secours garantissait que si certains de nos fournisseurs ne parvenaient pas à passer COVID-19 et que certains autres avaient besoin d’une aide importante de nos ressources, nous avions mis en place une sauvegarde depuis l’Europe.

Et heureusement, nous n’avons jamais eu à l’utiliser. Nous avions également une sauvegarde de nos propres usines au cas où nous rencontrerions des difficultés dans notre usine en Chine. Et le fait que nous ayons le même processus, la même machine, la même fabrication nous a aidé à faire fonctionner ces licenciements. Mais nous n’avons pas eu besoin de l’utiliser.

Or, lorsque nous avons fait l’inverse à l’époque, c’est évidemment l’inverse qui s’est produit. Donc, notre plan de secours au début – quand l’Italie était en train de fermer, c’était bon, si nous avons des problèmes en termes de fabrication et de service à nos clients italiens, ok, que peut faire la Chine ? Que peut faire notre fournisseur chinois pour soutenir l’Europe ? Nous n’en sommes pas arrivés là parce que ce n’était pas nécessaire. Mais une fois de plus, c’était une gestion quotidienne.

Pour vous donner une idée et c’est donc pour la première question. L’autre point est que nous avons rencontré plusieurs difficultés pendant ces fermetures, Joe. Permettez-moi de vous donner, lorsque — dans les remarques préparées, je parlais des personnes qui attendaient des heures à la frontière. Pensez-y, vous avez une usine à Ostrava et les frets fabriquent des plaquettes de frein et des amortisseurs. Et vous avez beaucoup de travailleurs polonais qui traversent la frontière et viennent dans nos usines.

Il y a eu des jours où ils devaient faire la queue pendant des heures et où la frontière était fermée. Alors, pensez que vous êtes un gestionnaire de plan et que vous devez trouver de la main d’œuvre, des travailleurs temporaires pour assurer que vous fournissez vos clients et que vous fabriquez votre tampon, donc tout cela est vraiment de la gestion quotidienne, de la gestion horaire tous les jours pour 24×7. Désolé pour les réponses trop longues.

Joe Ritchie

Non. Non. C’est… c’était super utile. J’apprécie vraiment. Et peut-être que mon seul suivi et cette question sont pour Tom. En pensant juste à l’action sur les coûts, les quelque 100 millions de dollars d’actions non liées à CapEx. Je suppose que si je pense aux avantages réels pour 2020, il semble que certaines des actions, en particulier en Europe, se déroulent au troisième trimestre, est-il juste de dire que moins — vous verrez moins de la moitié des économies en 2020 ? J’essaie juste de m’assurer que j’y pense bien du point de vue de l’emprunt.

Tom Scalera

Bien sûr, nous allons certainement sauter sur l’occasion et nous avons déjà, comme vous pouvez l’imaginer, les coûts discrétionnaires, la renégociation du vendeur, le 401(k), les éléments liés aux salaires, c’est-à-dire les 30 millions de dollars. Nous allons donc très vite nous rendre compte de cette partie et une grande partie a déjà été mise en œuvre, exécutée ou négociée. Nous allons donc commencer à faire rouler les avantages.

En ce qui concerne les effectifs, 55 % de ces actions devraient en réalité être réalisées au cours du deuxième trimestre. Nous aurons donc un bon rythme de fonctionnement et certaines de ces actions ont déjà eu lieu, Joe. Il est donc difficile de donner un espacement exact, mais nous sommes — le meilleur point que je puisse vous donner est en voie d’obtenir les 55% des actions au cours du deuxième trimestre. Nous devrions donc voir une bonne partie de ces économies se concrétiser en 2020, à mesure que l’année avancera.

Joe Ritchie

D’accord. Parfait. Merci, les gars.

Tom Scalera

Merci, Joe.

Luca Savi

Merci, Joe.

Opérateur

Notre prochaine question s’inspire de la phrase de Nathan Jones du Stifel.

Nathan Jones

Bonjour à tous.

Tom Scalera

Salut, Nathan.

Luca Savi

Salut, Nathan.

Nathan Jones

J’aimerais — un peu plus de précision sur les perspectives de MT. Luca, vous avez fait part de la baisse de 48 % des bons de commande que vous avez constatée en Chine au premier trimestre. Comme le virus s’est propagé d’est en ouest, est-ce que ce sont les types d’OEM automobiles que vous vous attendez à voir au deuxième trimestre en Europe, au deuxième trimestre aux États-Unis ou est-ce une raison pour laquelle ils seraient meilleurs ou pires que cela ?

Luca Savi

D’accord. Merci, Nathan. Je crois que l’Amérique du Nord et l’Europe seront probablement pires que la Chine. C’est ma conviction personnelle. Maintenant, quoi — quand on regarde cette année complète, vous pouvez regarder les chiffres de l’IHS. Nous avons adopté une approche plus conservatrice dans notre planification de scénario dans le monde entier, mais aussi dans chaque région et à la fois en Europe, en Amérique du Nord et en Chine.

Mais pour en revenir à votre question initiale, je pense que probablement l’Europe et l’Amérique du Nord, si l’on regarde comment le verrouillage a fonctionné en Europe et aussi en Amérique du Nord, la fermeture et les clients de nos clients, je pense que le deuxième trimestre de l’Amérique du Nord et de l’Europe sera pire que le premier trimestre de la Chine.

Nathan Jones

D’accord. Et puis vous avez aussi une grosse part de MT qui n’est plus sur le marché, c’est le remplacement des plaquettes de frein, qui ralentit généralement en période de récession également. Si vous pouviez nous dire comment vous pensez que le verrouillage de l’économie européenne affecte cette activité au deuxième trimestre ? Et si vous avez des idées sur l’impact général de la récession qui aurait pu se produire au troisième et au quatrième trimestre, alors que nous sommes en train de rouvrir ?

Luca Savi

D’accord. Maintenant, en ce qui concerne le marché des pièces de rechange, bien sûr, le marché des pièces de rechange – quand vous regardez – par exemple notre marché des pièces de rechange avec OES et tout ce qui peut le gêner. J’ai parlé à Continental et à certains de ses clients de ce qu’ils voient sur le marché des pièces de rechange, et évidemment, ils voient le marché des pièces de rechange baisser aussi, quand tout le monde est enfermé chez lui et ne voyage pas, c’est ce qui va se passer. Ce sera donc aussi en territoire négatif.

On croit que le marché des pièces de rechange sera désormais aussi négatif que les équipementiers. C’est donc ce que pensent certains de nos clients aujourd’hui et ils voient que vous connaissez le T2 comme le creux de la vague pour le marché des pièces de rechange.

En ce qui concerne la reprise, je dirais que je vois une belle direction en Chine. Je ne sais pas nécessairement si l’Europe et l’Amérique du Nord vont se redresser — vont se redresser exactement de la même manière ou bien sûr cela va prendre un peu plus de temps.

Je dirais que la Chine se remet en selle sans aucune incitation, et que l’Europe et l’Amérique du Nord sortent avec des incitations, donc je sais que si cela aura un impact positif, nous devrons le voir. Nous examinons les indicateurs avancés pour nous assurer que nous — nos actions sont en avance sur le temps et que nous restons en tête.

Nathan Jones

D’accord. Un dernier point sur le bilan de Tom ici présent peut-être. Vous n’avez pratiquement aucune dette à long terme au bilan, les taux d’intérêt sont à peu près aussi bas qu’ils le seront. Nous pouvons envisager l’inflation au fur et à mesure de la reprise et des taux d’intérêt plus élevés. Pouvez-vous nous dire ce que vous pensez de la possibilité de placer une dette à moyen ou long terme sur l’entreprise, en échangeant l’augmentation à court terme des charges d’intérêt contre des charges d’intérêt à long terme potentiellement plus faibles ?

Tom Scalera

Oui. Nathan, je dirais que dans le domaine de l’environnement, nous examinons toutes les options et nous les gardons à notre disposition. Il existe également des programmes gouvernementaux à moyen et à long terme à l’échelle mondiale, qui sont assortis de taux d’intérêt très intéressants. Je dirais donc que notre plan a été d’explorer toutes les options et de continuer à rééquilibrer notre profil de liquidité de la manière la plus optimale possible.

Je dirais donc tout sur la table et en étant constamment évalué. Il est évident que nos stratégies actuelles ont connu un certain succès, mais tout va des programmes gouvernementaux aux obligations, en passant par tout ce qui se trouve entre les deux. Je dirais que nous explorons et nous verrons si la meilleure opportunité se présente pour nous. Mais rien à l’horizon immédiat pour le moment, à part les liquidités que nous maintenons actuellement.

Nathan Jones

D’accord. Très bien. Merci de répondre à mes questions et de rester en sécurité.

Tom Scalera

Merci Nathan.

Luca Savi

Vous aussi.

Opérateur

Notre prochaine question s’inspire de la phrase de John Inch de Gordon Haskett.

John Inch

Merci. Bonjour à tous et merci d’avoir laissé l’appel durer un peu plus longtemps. Je peux revenir à l’aspect décoratif juste une seconde. En surface, Tom et Luca, donc le titre préjudiciable si vous regardez le nombre total était de 50%, mais ensuite Tom vous avez vraiment appelé, vous avez dit que MT était élevé à 20 si vous regardez le noyau, non ? Je pense que c’est ce que tu as dit. A quoi servait le noyau…

Tom Scalera

Correct.

John Inch

Oui. Quel était le noyau des deux autres entreprises si vous voulez y penser de cette façon ?

Tom Scalera

Eh bien, le type d’empreinte faciale, je dirais, la PI est probablement assez cohérente sans qu’elle ne se détache dans la fourchette de 23% pour le premier trimestre. Et pour le CCT, nous avons dit qu’un noyau rapide était de 35 %. Il a publié ses 39% à cause de Matrix était dans cette année…

John Inch

C’est vrai.

Tom Scalera

…mais pas l’année dernière, alors il suffit de créer une certaine distorsion à ce niveau. Nous voulons donc vraiment recalibrer votre – le trimestre est en quelque sorte en train d’entrer dans le type de taux d’exécution que nous attendons au moment où nous entrons dans le deuxième trimestre et nous allons ensuite superposer ces avantages et actions supplémentaires. Donc, je ne vois rien dans le niveau de 50 % d’ITT, à part quelques anomalies au niveau de MT et de CCT et l’absence de nouvelles actions.

John Inch

Oui. Non. Je comprends. J’essaie juste d’analyser le titre. Donc, si vous parlez de la trentaine, est-ce que le titre va ressembler à la trentaine ou bien est-ce que vous allez toujours avoir ces… vous parlez d’une sorte de base ? Est-ce la façon d’y penser ?

Tom Scalera

Oui. En général, nous pensons sur une base de base dans la trentaine et nous essayons de percer. Maintenant, chaque entreprise va avoir une dynamique différente juste en fonction de la progression de son épargne. Il est évident que vous aurez une série de résultats, mais nous visons ce genre de fourchette de 30 % et, à mesure que les actions prennent de l’ampleur, notre objectif est de voir si nous pouvons nous en sortir.

Mais tout compte fait, c’est comme ça. CCT va commencer par le haut de gamme et descendre, compte tenu de la nature des activités et de leur profil de marge. La propriété intellectuelle se situe en quelque sorte au bas de l’échelle en raison de son point de départ. Mais dans l’ensemble, nous visons plus ou moins 30 % et nous espérons pouvoir descendre en dessous aussi vite que possible.

John Inch

J’aimerais parler du projet de propriété intellectuelle qui, à la suite du ralentissement de l’industrie pétrolière lourde en 15-16, n’a probablement pas vu les prix remonter jusqu’à la fin. Et maintenant, nous sommes confrontés à un complexe pétrolier et gazier, mais cela pourrait même sembler très difficile, si ce n’est plus du tout. Écoutez, je sais que vous avez été en quelque sorte le fer de lance de la reconception des produits de pompage et d’autres choses sur une base de coût structurel plus faible pour faire face à ce genre de défi, je suppose, en termes de combinaison de projets futurs et de prix. Pourriez-vous nous en parler un peu et nous dire si vos chiffres sont déjà en cours d’analyse et comment ces opportunités pourraient contribuer à atténuer les difficultés de tarification à très long terme dans le domaine des projets de propriété intellectuelle ?

Luca Savi

Bien sûr. Merci, John. Je dirais, lorsque vous regardez l’activité VAV — VAVE en termes de nouvelles pompes et de nouveau produit plus compétitif en termes de coût et aussi plus différencié du point de vue du produit et de la qualité. Je dirais qu’ils ne sont pas vraiment en cours d’exécution du projet, John. Nous commençons à voir qu’ils ont un impact sur leurs commandes parce que nous avons remporté de belles commandes avec eux, parce que nous étions également compétitifs en termes de prix et que le client a apprécié les performances de ces produits.

Donc, l’amélioration que vous voyez aujourd’hui sur les marges des projets que nous exécutons est en fait davantage liée à ce que nous avons mis en place du point de vue de la prise de commandes et aussi du point de vue de l’exécution des projets et de l’efficacité de la fabrication dans les opérations. Les produits sont encore à venir. Ai-je répondu à votre question, John ?

John Inch

Vous l’avez fait. Vous l’avez fait. Ouais. C’est parfait. Et peut-être juste une dernière chose Luca, je me demande si la performance d’ITT et plus particulièrement les défis difficiles à venir pour les marchés où vous avez une exposition proportionnellement élevée comme l’aérospatiale, le pétrole et le gaz, etc. Cela vous pousse-t-il à repenser le positionnement stratégique de votre portefeuille, car il y aura évidemment des cycles de hausse et de baisse et, espérons-le, des cycles non orientés vers les pandémies ? Mais peut-être en vue d’élargir votre exposition au marché final de manière inorganique ou par le biais de fusions et acquisitions, de sorte que vous ne soyez pas si lourdement touché que cela, comme vous le faites pour votre excellent travail, mais en termes de réflexion sur les futurs cycles baissiers, on ne peut jamais vraiment commencer trop tôt. Que pensez-vous de tout cela, Luca ?

Tom Scalera

Oui. John, c’est Tom. Laissez-moi intervenir et vous donner quelques perspectives de pondération du portefeuille de cadrage et ensuite Luca pourra vous donner quelques éléments de stratégie. Je pense que parfois, dans notre portefeuille diversifié et multi-industriel, il y a des hypothèses que nous voulons simplement nous assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde, alors que nous réfléchissons à la répartition actuelle du portefeuille.

Nous examinerons les pompes chimiques et industrielles dans et autour de 25 % du portefeuille. Le pétrole et le gaz, et cela au niveau de l’ITT. Le pétrole et le gaz représentent aujourd’hui moins de 10 % de l’ITT et lorsque vous séparez ce pétrole et ce gaz, vous obtenez 4 % en amont et 6 % en aval au niveau de l’ITT. Ainsi, notre amont, qui n’est que de 4 %, n’est pas exposé de manière significative à la zone de schiste américaine.

Nous sommes — entre le rail et l’automobile, nous sommes dans la pondération de 45 % et l’aéronautique représente aujourd’hui environ 8 % de notre portefeuille, la défense est à 5 %, puis l’industrie, les connecteurs et tous les autres domaines médicaux à 6 %.

C’est donc le profil actuel. Et je voudrais simplement obtenir ce cadre, de sorte que certains de ces domaines où nous voyons le plus de vents contraires sont généralement inférieurs à 10 % dans le cas du pétrole et du gaz et de l’aéronautique en particulier. Sur ce, je vais donc revenir à Luca pour donner la perspective stratégique de ces chiffres en arrière-plan ?

Luca Savi

Cela revient donc au processus stratégique habituel que nous suivons chaque année. Je pense que lorsque nous examinons l’ensemble de nos activités, il existe encore une bonne opportunité en termes de création de valeur sur tous les marchés où nous sommes présents. Et comme vous l’avez dit, nous nous concentrons maintenant davantage sur la recherche d’une performance supérieure à celle des marchés, en reconsidérant réellement les décisions relatives au portefeuille à ce stade, John.

John Inch

En d’autres termes, une part d’orientation vers les priorités par opposition à une orientation vers la diversification, est-ce juste ? En d’autres termes, comme la diversification semble se faire naturellement sur la base d’une sorte de commentaire de Tom ?

Luca Savi

Oui. C’est juste. C’est juste. Et pour être honnête avec vous, je vous parlais du respirateur, de l’ingéniosité de notre ingénieur de conception. Je veux dire, si vous regardez le domaine médical, c’est une activité qui nous rapportait probablement entre 130 et 180 millions de dollars de revenus et il se pourrait bien qu’elle ait reçu un peu plus d’attention juste à cause de certains des macro-clients que vous commencez à voir dans le monde entier avec la pandémie, etc.

John Inch

Parfait. Merci beaucoup à tous.

Luca Savi

Merci, John.

Tom Scalera

Merci, John.

Opérateur

Notre prochaine question s’inscrit dans la lignée de celle de Brian Blair d’Oppenheimer.

Brian Blair

Bonjour à tous. J’ai entendu dire que vous alliez bien…

Luca Savi

Salut, Brian.

Brian Blair

Merci.

Luca Savi

Merci, Brian.

Brian Blair

Et puis, merci de m’avoir installé ici. J’ai un…

Luca Savi

Pas de problème.

Brian Blair

…question pour nous aider à penser qu’il s’agit plutôt de frictions à moyen terme de la trajectoire. Pouvez-vous nous donner des informations actualisées sur les recettes des prêts hypothécaires sur cinq ans et sur leur évolution par rapport au niveau antérieur de 3 milliards de dollars ? Maintenant que nous comprenons qu’il y a beaucoup de pièces en mouvement ici, je me demande si vous pouvez quantifier l’effet net du taux de réussite élevé des frictions par rapport au déclin de la production existante, à la taille potentiellement plus petite des nouvelles plates-formes, etc.

Luca Savi

Je pense donc que la façon de voir les choses, Bryan, est vraiment ce que vous avez, c’est-à-dire que vous avez deux dimensions ici et deux directions. Vous avez le marché qui se redimensionne, c’est vrai, car vous êtes passé de plus de 90 millions de véhicules produits en 2018 à moins de 90 millions en 2019 et ce sera considérablement moins cette année en 2020. La production de véhicules est donc en baisse, ce qui constitue un vent contraire qui réduit d’une certaine manière le retard accumulé.

D’un autre côté, notre gain de part de marché est en fait amélioré parce que toutes les récompenses que nous partageons avec vous et qui sont de nouveaux revenus sont en fait de nouvelles récompenses auxquelles nous ne participons pas et que vous avez donc obtenues, ajoutez-les comme elles sont mentionnées du côté positif. Voilà donc comment cela va vraiment se passer. Beaucoup dépendra aussi de la production, comme je l’ai dit, et cela dépend de la reprise qui va se produire vers la deuxième moitié de 2020 ou 2021.

Brian Blair

D’accord. C’est juste. Et puis une autre à plus long terme, en réfléchissant au potentiel de marge de vos segments dans le temps et aux marges de droit que vous avez citées précédemment. Y a-t-il un changement dans cette perspective avec le milieu de l’adolescence plus la PI, l’adolescence élevée plus le CCT ? Est-ce que cela est simplement un peu retardé, y a-t-il d’autres facteurs en termes d’échelle réaliste et de mélange des segments qui pourraient exercer une pression sur l’épidémie post-COVID ?

Luca Savi

Non. Je dirais qu’il n’y a pas de changement dans ces domaines, à l’exception de ce que vous avez dit, à savoir qu’il pourrait être repoussé simplement à cause de la remise à zéro mondiale de ce qui se passe là-bas et de la remise à zéro du marché dans lequel nous opérons. Ce serait la seule dynamique que je vois aujourd’hui, Brian.

Brian Blair

J’ai compris. Ok. Merci pour toute la couleur aujourd’hui.

Luca Savi

Je vous remercie.

Tom Scalera

Merci, Brian.

Opérateur

Notre prochaine question s’inspire de la phrase d’Andrew Obin de la Bank of America.

Andrew Obin

Oui. Bonjour.

Tom Scalera

Salut, Andrew.

Luca Savi

Salut, Andrew.

Andrew Obin

Juste une question sur le cash-flow libre cette année, comment pensez-vous, je pense, que ce qui est un peu unique à propos du puits, beaucoup unique est que, vous avez ces entreprises à cycle plus long comme le pétrole et le gaz et l’aérospatiale. Donc, lorsque vous pensez à libérer des fonds de roulement, pouvez-vous simplement parler des difficultés à être payé dans l’aérospatiale et le pétrole et le gaz, et aussi de la nature à long terme des commandes ? Combien de temps vous faudrait-il pour dégager des fonds de roulement ? Je vous remercie.

Luca Savi

D’accord. Alors, laissez-moi commencer à m’occuper de celui-là et ensuite, si vous voulez ajouter une couleur après, Tom. Ce que nous avons amélioré, c’est notre trésorerie, bien sûr, notre gestion de la trésorerie en ce moment est même en train d’attirer plus d’attention que jamais parce que dans ce genre de situation d’incertitude volatile.

Donc, sur une base quotidienne, nous avons mis en place un système avec, sur une base quotidienne, nous avons un flux de trésorerie où le trésorier regarde vraiment comment l’argent se déplace dans chaque entité juridique autour du Conseil, il a une visibilité à 100% de tout et puis sur une base hebdomadaire, j’ai un appel sur l’argent quand nous regardons vraiment si l’argent a évolué dans le sens de nos prévisions pour le mois et pour les trois prochains mois.

Dans le cadre de cet appel, nous examinons nos 10 et 20 principales créances et les comptes en souffrance. Je peux vous dire, pour vous donner quelques données sur l’appel de la semaine dernière, que nos comptes avec le top 20, les créances en souffrance s’élevaient à environ 8 millions de dollars et sur ces 8 millions de dollars, 6 millions étaient dans les 130 jours. Nous n’avons donc pas constaté de changement majeur, de changements majeurs dans les paiements de nos clients. Je suis vraiment plus l’exception que la règle.

En plus de cela, je dirais, parce que nos exécutions se sont améliorées et je pense aux deux projets dont je vous ai parlé, vous parliez de la propriété intellectuelle, le projet en Arabie Saoudite et le projet Dangote en Afrique, pensez à ce projet Dangote en Afrique, c’est que grâce à un entrepreneur en ingénierie EPC avec un client africain et les paiements sont presque ponctuels, à la fois avec nos clients en Arabie Saoudite, ainsi qu’avec nos clients en Afrique.

Je n’ai donc rien vu jusqu’à présent qui nous concerne et l’amélioration de la propriété intellectuelle vient de l’inventaire et je m’attends à ce que vous sachiez que toutes les entreprises vont améliorer leur inventaire dans les mois à venir.

Andrew Obin

Donc, fondamentalement, aucun défi spécifique lié à la nature de cycle long de ces entreprises ?

Luca Savi

Je ne les ai pas encore vus à ce jour.

Andrew Obin

Et juste un peu plus de couleur, et ce n’est pas vraiment l’industrie automobile qui est en cause, il s’agit juste de débloquer la chaîne d’approvisionnement et de relancer la fabrication. Les constructeurs automobiles européens commencent à rouvrir, les pays européens commencent à rouvrir et je sais que les gens parlent beaucoup de l’expérience chinoise. Mais en termes de logistique, en termes de visibilité. Pouvez-vous nous parler précisément de ce qui se passe dans le secteur automobile européen, car il semble que l’expérience américaine soit plus pertinente que l’expérience chinoise ? Je vous remercie.

Luca Savi

Oui. Bien sûr. Je pense que la situation en Europe a été un peu différente de celle de la Chine en général. Et il semble que la situation en Italie, en France, en Espagne, au Royaume-Uni, ressemble davantage à l’expérience de Wuhan, à l’expérience de Hubei, dans le sens où ils ont vraiment opté pour le verrouillage lourd comme celui qu’ont connu Hubei et Wuhan, alors que d’autres pays comme l’Allemagne, la Pologne, la Hollande, les pays nordiques ont connu davantage de COVID-19 comme le reste de la Chine.

Je vais vous donner quelques exemples. En Allemagne, nos plans de travail dans le secteur ferroviaire ne s’arrêtent jamais et nous avons un taux d’absentéisme presque nul. En Hollande, nos usines ne s’arrêtent jamais pour fabriquer des amortisseurs, elles ont eu des problèmes d’absentéisme. Nos usines en Pologne n’ont jamais arrêté de travailler dans le secteur ferroviaire. Mais des pays comme l’Italie, la France, l’Espagne et le Royaume-Uni ont connu des expériences différentes et ont donc procédé à des fermetures plus importantes.

C’est pourquoi il serait difficile de comparer réellement l’Europe entière avec la Chine entière. Il semble que dans certaines parties de l’Europe, la situation soit aujourd’hui comparable à un verrouillage plus long, ce qui rendra la reprise un peu plus longue également. C’est ainsi que je vois les choses, mais c’est une interprétation personnelle, Andrew.

Andrew Obin

Merci beaucoup. J’apprécie vraiment la réponse détaillée.

Luca Savi

Merci.

Tom Scalera

Merci, Andrew.

Opérateur

Notre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Joe Giordano de Cowen.

Joe Giordano

Salut, les gars. Bonjour. Je vais faire vite, je sais qu’on est très en retard ici. Alors, Tom, si vous pouviez juste préciser la réduction de valeur du trimestre ? Et pour ce qui est du bilan, j’apprécie les mesures que vous avez prises pour garder des liquidités, mais comme zéro et c’est ce qu’est une dette nette négative. Comment… Que pensez-vous de l’idée d’être plus agressif ici ? Je veux dire, vous avez suspendu le rachat et c’est plutôt [inaudible] et les raisons de la liquidité à ce stade et à quel moment – dans quelle mesure pensez-vous être agressif dans le domaine des fusions et acquisitions ici ? Merci.

Tom Scalera

Merci, Joe. La réduction de valeur de 16 millions de dollars dans le secteur des processus industriels était donc une dépréciation, principalement liée à notre activité en amont qui vient d’être recalibrée en fonction de l’environnement de la demande à plus long terme, mais encore une fois, l’activité en amont ne représente que 4 % d’ITT à ce stade, mais nous avons simplement pensé qu’il était prudent, compte tenu de la dynamique mondiale en amont, d’examiner certains de ces actifs à la lumière des conditions économiques actuelles et des projections que nous y voyons.

Sur le plan des liquidités, je dirais que vous savez que nous sommes certainement proactifs. C’est – et c’est prudent d’obtenir des liquidités et de le faire de manière très conservatrice du point de vue des taux d’intérêt – c’est une police d’assurance très peu coûteuse en ce moment, juste pour s’assurer que nous restons à l’écart de toute incertitude sur les marchés financiers. Nous continuerons donc à surveiller cela.

En ce qui concerne notre degré de liquidité, nous avons été super agressifs sur le front des rachats au premier trimestre, obtenant un bon 73 millions de dollars et cela va certainement aider notre action à compter tout au long de l’année. Le dividende a en quelque sorte été porté à 15 millions de dollars au premier trimestre, et votre plan est de maintenir cette dynamique.

Je dirais donc qu’il est un peu trop tôt pour que Joe commence à penser à un plus grand déploiement de capitaux. Je pense que le monde devrait passer par le deuxième trimestre et voir comment les comportements de paiement des clients se répercutent, comment d’autres dynamiques se mettent en place. Je pense que lorsque nous aurons terminé le deuxième trimestre, nous aurons plus de clarté sur le rythme et l’ordre de déploiement dans certaines de ces autres catégories. Nous serons peut-être mieux à même de commencer à remettre des orientations sur la table. Je pense donc que pour nous, pour l’instant, il faut passer le deuxième trimestre, faire une nouvelle lecture, voir où nous en sommes sur ces questions et aller de l’avant.

Et enfin, je dirais que sur le front des fusions et acquisitions, nous ne sommes pas actifs actuellement, mais nous continuons à cultiver, à nous engager avec les cibles que nous avons identifiées au fil des ans et à rechercher tout changement de dynamique dans ce domaine, mais nous ne prévoyons aucune transaction à court terme.

Joe Giordano

Merci.

Luca Savi

Merci, Joe

Tom Scalera

Merci.

Opérateur

Et je vous remercie, Mesdames et Messieurs. Ceci conclut la session de questions-réponses et la téléconférence d’aujourd’hui. Veuillez déconnecter vos lignes à cette heure et passez une merveilleuse journée.


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