LPL Financial Holdings Inc. (NASDAQ:LPLA) Conférence téléphonique sur les résultats du 1er trimestre 2020 30 avril 2020 17h00 (heure de l’Est)

Entreprises participantes

Dan Arnold – Président et directeur général

Matt Audette – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Steven Chubak – Recherche sur Wolfe

Alex Blostein – Goldman Sachs

Craig Siegenthaler – Credit Suisse

Bill Katz – Citigroup

Gerry O’Hara – Jeffries

Devin Ryan – JMP Securities

Ken Worthington – JP Morgan

Chris Shutler – William Blair

Opérateur

Bonjour et merci de vous joindre à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de LPL Financial Holdings Inc. Notre président et directeur général, Dan Arnold, et notre directeur financier, Matt Audette, se joignent à la conférence aujourd’hui. Dan et Matt feront des remarques introductives, puis la conférence sera ouverte aux questions. L’entreprise appréciera que les analystes se limitent à une question et à un suivi chacun. La société a publié son communiqué de presse sur ses résultats et des informations complémentaires dans la section « Investor Relations » de son site web investor.lpl.com.

L’appel d’aujourd’hui comprendra des déclarations prospectives, notamment sur les résultats financiers et d’exploitation futurs de LPL Financial, ses perspectives, sa stratégie et ses plans d’affaires, ainsi que d’autres possibilités et risques potentiels que la direction prévoit. Ces déclarations prospectives reflètent les estimations ou les convictions actuelles de la direction et sont soumises à des risques et des incertitudes qui peuvent faire en sorte que les résultats réels ou le calendrier des événements diffèrent sensiblement de ceux exprimés ou sous-entendus dans ces déclarations prospectives.

La société renvoie les auditeurs aux informations présentées sous la rubrique « Déclarations prospectives » du communiqué de presse sur les résultats, ainsi qu’aux facteurs de risque et autres informations contenues dans les récents dépôts de la société auprès de la Securities and Exchange Commission pour obtenir des informations sur ces risques et incertitudes.

Au cours de l’appel, la société discutera également de mesures financières non conformes aux GAAP. Pour un rapprochement de ces mesures financières non GAAP avec les chiffres GAAP comparables, veuillez vous référer au communiqué de presse sur les résultats de la société, qui peut être consulté sur investor.lpl.com.

Sur ce, je vais maintenant passer la parole à M. Arnold.

Dan Arnold

Merci, Josh, et merci à tous de vous joindre à notre appel. Au cours du dernier trimestre, le virus COVID-19 a modifié à la fois l’économie et notre vie quotidienne. Dans ce contexte, je tiens tout d’abord à remercier nos employés pour leur remarquable travail et leur engagement à soutenir nos conseillers au cours des derniers mois. Et je tiens également à remercier nos conseillers de continuer à fournir des conseils financiers à des millions d’Américains au moment où ils en ont le plus besoin.

Plus généralement, après avoir mis en œuvre notre stratégie au cours des dernières années, nous avons construit une organisation qui non seulement fonctionne bien dans un environnement favorable, mais qui excelle également dans les périodes difficiles afin de fournir une force aux conseillers et à leurs clients. À l’avenir, nous prévoyons qu’un nombre encore plus important de conseillers et de leurs clients chercheront non seulement des conseils, mais aussi les capacités et la stabilité que LPL peut leur offrir. Nous sommes bien placés pour répondre à ce besoin croissant et pour renforcer notre position de leader sur le marché. Dans cet esprit, je vais aujourd’hui axer notre discussion sur trois domaines : tout d’abord, notre position et notre élan à l’aube de ce climat ; ensuite, la manière dont nous exécutons nos plans d’urgence COVID-19 et enfin, la manière dont nous faisons avancer les affaires à partir de là.

Ces dernières années, en nous concentrant sur le service à nos conseillers et à leurs clients, nous avons mis en place une plateforme opérationnelle robuste et résistante, innové sur des capacités différenciées et amélioré notre expérience de service. Dans le même temps, nous avons augmenté la capacité et la stabilité de notre bilan, ce qui nous permet de continuer à investir dans un large éventail d’environnements macroéconomiques. Cette combinaison de force commerciale et financière a rendu notre modèle plus attrayant sur le marché et a conduit à une dynamique positive et à des niveaux de croissance plus élevés. Nous avons vu tout cela se refléter dans nos résultats du premier trimestre.

La croissance organique a continué à augmenter au premier trimestre, les nouveaux actifs nets s’élevant à 12,5 milliards, ce qui se traduit par un taux de croissance annualisé de 6,5 %. C’est le plus haut niveau que nous ayons jamais enregistré et il est supérieur aux 4,9 % du trimestre précédent, car les ventes de nouveaux magasins, les ventes de magasins existants et la rétention ont toutes augmenté de manière séquentielle. Si l’on regarde de plus près les ventes des nouveaux magasins, les actifs recrutés ont atteint 8,4 milliards au premier trimestre et 36 milliards l’année dernière. En ce qui concerne nos résultats financiers, le BPA du premier trimestre avant les actifs incorporels s’est élevé à 2,06 $, soit une hausse de 7 % par rapport à l’année dernière.

En ce qui concerne les résultats de l’expérience consultative, je voudrais mettre en évidence deux indicateurs clés de nos progrès dans ce domaine. Tout d’abord, les scores de notre conseiller Net Promoter ont augmenté de neuf points supplémentaires au cours du premier trimestre, soit une augmentation totale d’environ 55 points en un peu plus de deux ans. Deuxièmement, la rétention de production annualisée a atteint un nouveau sommet de 99 % au premier trimestre. Pour l’avenir, nous continuerons à travailler pour obtenir des résultats favorables comme ceux-ci en investissant dans les capacités et la technologie, en transformant notre modèle de service et en attirant et développant des talents extraordinaires grâce à notre culture axée sur la mission.

Passons maintenant à la manière dont nous exécutons nos plans d’urgence pour COVID-19. Nous avons d’abord identifié les principes qui comptent le plus pour guider nos efforts, en prenant soin de nos conseillers afin qu’ils puissent prendre soin de leurs clients et en protégeant la santé de nos employés. Nous avons ensuite utilisé une approche agile basée sur les données pour mener à bien cet effort. Notre comité de gestion s’est réuni quotidiennement pour évaluer la dynamique changeante, répéter notre plan et prendre une série de mesures guidées par nos principes. Ces actions comprenaient l’arrêt rapide des déplacements des employés et la modification de notre approche des conférences de conseillers afin d’éviter les grands rassemblements de groupes.

Nous avons également déplacé plus de 90 % de notre personnel pour travailler à domicile tout en maintenant les niveaux de service élevés que nos conseillers attendent. Afin de fournir un soutien supplémentaire à nos employés pendant cette période, nous avons versé une prime en espèces à ceux qui devaient venir au bureau et, pour les membres de la famille des employés qui ont perdu leur emploi dans d’autres entreprises, nous avons offert des postes temporaires et des services de placement. Tout en restant attentifs à l’évolution des conditions, nous avons prolongé les heures de service pour donner à nos conseillers plus de souplesse dans leur propre journée de travail.

Notre équipe de recherche a également augmenté son niveau de soutien en fournissant des mises à jour 24 heures sur 24, des aperçus et des forums pour enrichir les conseils et les communications de nos conseillers qui s’efforcent de tenir leurs clients informés. Et pour aider les conseillers à réduire les coûts de transaction, nous avons ajouté deux nouveaux sponsors à notre plateforme d’ETF sans frais de transaction. Tout au long de cette période, nos systèmes ont été stables et résistants, traitant jusqu’à sept fois la moyenne des volumes de transactions quotidiennes sans interruption.

Nous sommes satisfaits de la façon dont notre organisation a résolu rapidement et avec agilité les problèmes et relevé les défis afin que nos conseillers puissent continuer à se concentrer sur le service à leurs clients. Les commentaires des conseillers indiquent qu’ils apprécient que nous ayons maintenu la continuité de nos activités et l’aide que nous leur avons apportée pour les aider à gérer leur propre transition vers ces nouvelles méthodes de travail. Plus largement, nous voyons également l’émergence de nouvelles façons de penser qui vont émerger de cette période, comme un modèle de main-d’œuvre plus distribué, et l’utilisation accrue de l’automatisation et de l’intelligence artificielle.

Ces tendances structurelles créent des opportunités pour faire évoluer certains aspects de notre façon de travailler et de servir nos conseillers, que nous intégrons dans nos plans. À l’avenir, quelle que soit la forme de la reprise, nous constatons un besoin encore plus grand de nos solutions et nous sommes mieux placés que jamais pour servir nos conseillers actuels et nous battre pour une part de marché supplémentaire. Dans ce contexte, nous restons concentrés sur nos trois axes stratégiques, et j’ai pensé qu’il serait utile de donner un peu de couleur à nos progrès. Pour rappel, notre premier jeu stratégique consiste à gagner sur nos marchés indépendants et institutionnels traditionnels, tout en élargissant nos modèles d’affiliation pour être compétitifs sur de nouveaux marchés.

En ce qui concerne nos marchés traditionnels, nous continuons à faire venir des conseillers sur notre plateforme et à développer notre pipeline. Nos capacités différenciées, notre plate-forme résiliente et notre bilan stable constituent un avantage concurrentiel encore plus important dans cet environnement, qui à son tour suscite un intérêt accru de la part des conseillers potentiels. Afin de capitaliser sur cet intérêt, notre équipe de développement commercial a créé des approches numériques alternatives afin de continuer à recruter et à intégrer des conseillers potentiels. Ces capacités constituent également un point de levier intéressant pour accroître la portée et l’efficacité de notre développement commercial à l’avenir.

Si l’on examine de plus près les récentes activités de recrutement, on constate que janvier et février ont été parmi les mois où la croissance du pipeline a été la plus forte. Puis, en mars, l’activité a ralenti, les conseillers s’étant concentrés sur le service à leurs clients en dépit de la volatilité du marché et sur la transition vers le travail à domicile. Le climat s’étant stabilisé en avril, les conseillers ont eu plus de temps pour travailler sur les éléments stratégiques de leur activité, et la croissance de notre pipeline est revenue à des niveaux similaires à ceux de janvier en février. En conséquence, les actifs recrutés en avril ont été légèrement supérieurs à la moyenne mensuelle du premier trimestre, et notre pipeline est maintenant le plus important de son histoire.

Notre travail sur l’expansion de nos modèles d’affiliation sur les marchés du conseil et des employés progresse et commence à donner des résultats. En avril, nous avons officiellement lancé notre offre premium sous le nom de LPL Strategic Wealth Services. Et notre première équipe a rejoint notre plateforme, qui est maintenant opérationnelle et au service des clients. Dans le courant du trimestre, d’autres conseillers devraient nous rejoindre et notre pipeline continue de s’étendre. Quant à notre offre pour les employés indépendants, nous sommes toujours sur la bonne voie avec nos plans de mise sur le marché à la fin de ce trimestre. Tant dans le canal des employés que dans celui des indépendants, nous avons constaté un intérêt marqué de la part des conseillers potentiels.

Nous continuons également à utiliser les fusions et acquisitions pour compléter la croissance organique. En début de semaine, nous avons annoncé l’acquisition de Lucia Securities, une société basée à San Diego qui compte 20 conseillers et 1,5 milliard d’actifs clients. Cette transaction permettra aux conseillers de Lucia d’accéder à nos capacités, à notre technologie et à nos services différenciés, et nous espérons qu’ils rejoindront notre plateforme dans le courant de l’année.

Notre second jeu stratégique consiste à créer une expérience de service de pointe dans l’industrie qui augmente notre capacité à attirer et à retenir les conseillers. Les principaux éléments de cette stratégie sont l’investissement pour améliorer et différencier les travaux des clients, la transformation de notre modèle de service en un modèle d’assistance aux clients et la fourniture d’un traitement instantané grâce à la robotique et à l’intelligence artificielle.

Dans le cadre de la transformation de notre modèle de service, nous fournissons désormais des capacités omni-canal à plus de 3 000 de nos conseillers. Cette approche combine la reconnaissance vocale interactive avec un routage basé sur les compétences afin de garantir que nos conseillers puissent facilement entrer en contact avec un professionnel du service qui est formé et certifié pour répondre à leur question spécifique. Compte tenu des commentaires positifs que nous avons reçus de la part des conseillers, nous prévoyons de déployer ces capacités pour le reste de nos conseillers au cours du prochain trimestre.

Notre troisième jeu stratégique vise à aider les conseillers à gérer les meilleures entreprises du marché indépendant, en utilisant des innovations telles que des solutions commerciales externalisées, des flux de travail numérisés, des solutions de capital axées sur les conseillers et la génération de pistes. Ces derniers mois ont renforcé l’importance de ce jeu stratégique et la valeur que nous pouvons apporter aux conseillers en tant que partenaires commerciaux. Nous restons concentrés sur la numérisation des six principaux flux de travail des conseillers, et nous sommes à peu près à mi-chemin de cet effort.

Au cours du premier trimestre, nous avons achevé l’intégration de bout en bout du premier flux de travail, qui transforme les prospects en clients. Ainsi, lorsqu’un conseiller génère une proposition, puis qu’un client potentiel l’accepte, un clic sur un bouton permet désormais de verser toutes les informations relatives à la proposition dans notre nouveau système de compte. Cette intégration permet aux conseillers de transformer beaucoup plus efficacement les prospects en clients à mesure qu’ils développent leur activité. À mesure que nous progressons, nous continuons à nous concentrer sur des solutions innovantes qui permettent aux conseillers de gérer plus facilement des entreprises prospères, quelles que soient les conditions du marché.

En résumé, l’exécution ciblée de notre stratégie au cours des dernières années nous a permis d’être une source de force et de soutien pour les conseillers et leurs clients en cette période de besoin unique. Alors que nous nous tournons tous vers l’avenir et essayons d’imaginer ce que l’avenir pourrait être, nous pensons que la poursuite de la mise en œuvre de notre stratégie, combinée aux enseignements et aux connaissances que nous avons acquis dans ce climat, nous permet de créer de nouvelles opportunités pour un nombre encore plus important de conseillers et de leurs clients et de continuer à créer de la valeur actionnariale à long terme.

Sur ce, je passe la parole à Matt.

Matt Audette

Très bien, merci, Dan et moi sommes heureux de parler avec tous ceux qui nous appellent aujourd’hui. Avant de passer en revue les résultats de notre premier trimestre, j’aimerais souligner certains des progrès que nous avons réalisés au cours des dernières années pour améliorer notre force commerciale et financière. Nous avons investi dans les capacités, la technologie et les services, en mettant l’accent sur l’amélioration du soutien et de l’expérience de nos conseillers et de leurs clients. Ces investissements sont quelques-uns des facteurs clés qui ont conduit à notre croissance record en faisant plus que doubler notre EBITDA pour le porter à plus d’un milliard l’année dernière. En outre, notre croissance, combinée à une gestion disciplinée des dépenses, a permis d’augmenter nos marges d’exploitation, qui sont passées de 30 % à près de 50 %.

Au cours de la même période, nous avons accru la stabilité et la flexibilité de notre bilan grâce à plusieurs refinancements de dettes, ce qui a permis de réduire les charges d’intérêts, d’augmenter la liquidité de l’entreprise et d’obtenir des échéances à plus long terme, tout en réduisant notre ratio d’endettement de près de la moitié. Et, ce qui est peut-être le plus important, ces mesures nous ont permis de nous concentrer sans relâche sur le soutien de nos conseillers et de leurs clients, ce qui a entraîné le plus haut niveau de croissance organique de notre histoire. Et si nous regardons vers l’avenir, tout en tenant compte de l’impact de COVID-19 sur l’environnement, nous sommes encore mieux placés pour stimuler la croissance à long terme.

Sur ce, passons maintenant aux résultats du premier trimestre. À un niveau élevé, nos résultats du premier trimestre sont un autre exemple de la résilience de notre modèle commercial et financier en période de volatilité. La combinaison d’une forte croissance organique, de couvertures naturelles des soldes de trésorerie des clients et d’une gestion des frais de négociation et de discipline a permis d’atteindre un BPA avant actifs incorporels de 2,06 $. Ce résultat, en hausse de 7 % par rapport à l’année précédente, est le plus élevé de notre histoire.

En ce qui concerne nos résultats commerciaux, nous avons terminé le premier trimestre avec un total de 670 milliards d’actifs de courtage et de conseil, en baisse de 12 % par rapport au quatrième trimestre, en raison du déclin des marchés des actions, partiellement compensé par la croissance organique. Le total des nouveaux actifs nets s’est élevé à 12,5 milliards au premier trimestre, soit un taux de croissance annualisé de 6,5 %. Et au cours de ce trimestre, alors que nous examinons l’impact de COVID-19 sur notre croissance, je voudrais souligner que les nouveaux actifs nets en mars ont été de 4,3 milliards, notre deuxième meilleur mois à ce jour. Quant au mois d’avril, nous avons continué à voir se renforcer les nouveaux actifs nets, qui tendent à atteindre des niveaux similaires à la moyenne mensuelle que nous avons connue au quatrième trimestre.

Si l’on examine maintenant la composition de nos activités, on constate que les tendances sont toujours positives ce trimestre. Les actifs de conseil ont augmenté de plus de 48 % du total des actifs, principalement sous l’effet d’un afflux de 12,5 milliards de dollars, soit un taux de croissance annualisé de 14 %. Au sein de nos plateformes de conseil, les nouveaux actifs nets gérés de manière centralisée se sont élevés à 2,2 milliards, soit un taux de croissance annualisé de 17 %.

Avant de poursuivre, j’aimerais vous faire part d’un dernier point sur les nouveaux actifs nets. Comme vous le savez, les nouveaux actifs nets organiques sont un indicateur clé dans notre secteur, à la fois pour évaluer les performances des entreprises individuelles et pour comparer les taux de croissance dans l’ensemble de notre espace. Il est donc important que notre définition des nouveaux actifs nets reflète à la fois la croissance organique totale que nous générons et qu’elle soit comparable entre les entreprises.

Dans cette perspective, nous avons évalué notre définition, ainsi que la pratique courante de nos pairs. Nous avons constaté que si nous n’incluons pas la contribution combinée des dividendes, des intérêts et des frais de conseil, la plupart des entreprises le font. Dans notre activité, ces sources génèrent environ 1,5 % de la croissance des actifs par an.

Ainsi, à partir du deuxième trimestre, nous inclurons ces facteurs dans notre rapport sur les nouveaux actifs nets. Cette mise à jour reflétera plus complètement notre croissance organique et rendra nos résultats plus comparables dans l’ensemble du secteur. Nous avons fourni des données historiques dans notre présentation des principaux paramètres. Vous pouvez donc voir les nouveaux actifs nets générés à partir de ces sources.

Passons maintenant à nos résultats financiers du premier trimestre. La croissance de notre chiffre d’affaires s’est poursuivie avec un bénéfice brut de 576 millions, en hausse de 37 millions ou de 7 % par rapport à l’année précédente. Si l’on considère les composantes, les commissions de conseil nettes de versement ont atteint 162 millions, soit une hausse de 28 millions par rapport au quatrième trimestre. Cette augmentation est principalement due à la baisse saisonnière des primes à la production, ainsi qu’à la hausse des honoraires de conseil et des commissions sur les ventes.

En ce qui concerne le deuxième trimestre, je voudrais souligner que les honoraires de conseil sont principalement calculés sur les soldes des trimestres précédents. Ainsi, l’impact de la baisse des marchés d’actions que nous avons constatée au premier trimestre sera entièrement reflété dans nos résultats du deuxième trimestre.

En ce qui concerne les revenus basés sur les actifs, les revenus des sponsors se sont élevés à 134 millions au premier trimestre, soit une augmentation séquentielle d’un million, grâce à une plus grande utilisation de nos plateformes de fonds communs de placement et d’ETF sans frais de transaction, partiellement compensée par une baisse des actifs moyens.

En ce qui concerne les revenus en espèces des clients, ils se sont élevés à 151 millions, soit une baisse de 4 millions ou 3 % par rapport au quatrième trimestre. Cette baisse s’explique par la baisse des taux d’intérêt à court terme, compensée en grande partie par l’augmentation des soldes de trésorerie des clients. Si l’on regarde de plus près les soldes de trésorerie, ils s’élevaient à 48 milliards à la fin du premier trimestre, soit une hausse séquentielle de 14 milliards, dont la quasi-totalité, soit 13,6 milliards, a été enregistrée au mois de mars.

En avril, les soldes de trésorerie sont restés stables et n’ont que légèrement diminué sous l’effet de la facturation des honoraires de conseil. En ce qui concerne le rendement des liquidités des clients, notre rendement ICA du premier trimestre était de 195 points de base, en baisse de 27 points de base par rapport au quatrième trimestre, principalement en raison de la baisse des taux d’intérêt à court terme en mars.

En vue du deuxième trimestre, nous avons pensé qu’il serait utile de fournir des informations supplémentaires à la lumière de l’environnement dynamique. Nous avons donc partagé de nouvelles informations sur nos soldes fixes, variables et de débordement dans le cadre de notre présentation des principaux paramètres. Nous espérons que cela vous sera utile lorsque vous réfléchirez à la manière dont notre rendement ICA variera dans différents environnements.

Ainsi, compte tenu de la situation des soldes et des taux à la fin du premier trimestre, nous prévoyons que notre rendement ICA du deuxième trimestre sera d’environ 120 points de base. Cela suppose que les taux d’intérêt, les taux des clients et les soldes de trésorerie ne changent plus.

En ce qui concerne les frais de transaction du premier trimestre, ils ont atteint 137 millions, soit une hausse séquentielle de 19 millions, principalement due à l’augmentation de l’activité commerciale en mars. Pour ce qui est de l’avenir, si les volumes de transactions ont été quelque peu élevés début avril, ils sont maintenant revenus à des niveaux similaires à ceux du quatrième trimestre. Ainsi, les revenus des transactions d’avril ont été supérieurs d’environ 5 millions à notre moyenne mensuelle du quatrième trimestre.

Passons maintenant aux dépenses, en commençant par les frais généraux et administratifs de base. Elles se sont élevées à 223 millions au premier trimestre, soit un taux annualisé d’environ 890 millions.

Alors que nous envisageons l’ensemble de l’année, je voulais vous faire part du contexte de nos plans de dépenses. Nous restons concentrés sur l’équilibre entre la discipline en matière de dépenses et les investissements de croissance, d’autant plus que des environnements comme celui-ci peuvent offrir certaines des meilleures possibilités de stimuler la croissance organique. Pour rappel, nous avons commencé l’année avec une fourchette de 915 à 940 millions d’euros, soit un taux de croissance de 5,5 à 8 % par rapport à nos niveaux de 2019.

L’augmentation des investissements est presque entièrement consacrée à la stimulation de la croissance organique, tant sur nos marchés traditionnels, comme nous l’avons vu au premier trimestre, que sur les nouveaux marchés. Nous avons également échelonné nos plans de dépenses de manière à ce qu’ils se développent progressivement tout au long de l’année, ce qui nous permet d’être flexibles et dynamiques, en fonction du déroulement de l’année, et nos dépenses du premier trimestre, avec un taux d’exécution inférieur au bas de notre fourchette de perspectives pour l’ensemble de l’année, renforcent encore cette position.

Alors que nous réfléchissons à l’environnement dans lequel nous nous trouvons actuellement, ainsi qu’aux résultats de croissance organique que nos investissements génèrent, nous pensons que la meilleure façon de générer de la valeur pour les actionnaires à long terme est de continuer à investir, bien qu’à un niveau plus modeste, étant donné que nous prévoyons maintenant que nos frais généraux de base pour l’année entière se situeront dans la moitié inférieure de notre fourchette de perspectives. Cela dit, nous resterons flexibles et sommes prêts à ajuster nos dépenses à la hausse ou à la baisse en fonction de l’évolution de nos possibilités de croissance et de la situation macroéconomique à partir de là.

Pour en revenir aux dépenses de promotion du premier trimestre, elles se sont élevées à 57 millions, soit une hausse séquentielle de 6 millions, principalement due à l’augmentation des dépenses liées aux conférences des conseillers. En ce qui concerne l’avenir, nous n’avons pas de grandes conférences au deuxième trimestre, nous prévoyons donc une diminution séquentielle des dépenses de conférences d’environ 10 millions.

En ce qui concerne la gestion du capital, bien que l’environnement macroéconomique actuel ait été volatil, nous continuons à générer des flux de trésorerie importants. Même si nous envisageons des scénarios dans lesquels la situation macroéconomique se détériore de manière significative à partir de maintenant, notre flux de trésorerie serait toujours bien supérieur à nos besoins, notamment pour servir nos conseillers, investir pour la croissance et verser des dividendes réguliers. Nous sommes donc bien placés pour continuer à déployer des capitaux tout en maintenant un bilan solide.

Quant à notre approche de l’allocation des capitaux, notre cadre est inchangé. Nous investissons avant tout pour la croissance organique, puis nous recherchons les opportunités de fusions-acquisitions lorsque cela est approprié, et enfin nous restituons le capital excédentaire aux actionnaires. Et comme nous l’avons dit, nous pensons que cet environnement peut nous donner encore plus de possibilités de déployer du capital pour la croissance organique, étant donné la force de notre activité et de notre proposition de valeur.

Ce climat peut également créer davantage de possibilités de fusions-acquisitions, et notre approche reste la même. Nous nous intéressons aux entreprises qui sont alignées stratégiquement, financièrement et opérationnellement et nous commençons à voir des opportunités se matérialiser comme l’acquisition de Lucia Securities que nous avons annoncée en début de semaine. Cette société compte 20 conseillers et 1,5 milliard d’actifs de clients. L’opération devrait permettre de multiplier par six environ le montant de l’EBITDA et nous prévoyons qu’elle sera conclue au cours du second semestre de cette année. Nous sommes heureux d’accueillir les conseillers de Lucia au sein de la famille LPL.

Quant au rendement du capital pour les actionnaires, au premier trimestre, nous avons racheté 150 millions de nos actions et versé 20 millions de dividendes réguliers. Compte tenu de l’incertitude de l’environnement macroéconomique et de nos possibilités croissantes de déployer du capital pour la croissance, nous avons interrompu notre programme de rachat d’actions vers la fin du premier trimestre. Nous réexaminerons nos plans à mesure que la situation macroéconomique se stabilisera et que nous aurons plus de clarté sur la voie à suivre à partir de là.

En conclusion, nous avons enregistré un nouveau trimestre de bons résultats au premier trimestre, notamment la meilleure croissance organique et les meilleurs bénéfices de notre histoire. Et en regardant vers l’avenir, nous sommes enthousiasmés par les possibilités que nous avons de continuer à stimuler la croissance et à créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires.

Avec cet opérateur, veuillez ouvrir l’appel à questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Notre première question vient de Steven Chubak de Wolfe Research. Vous pouvez poursuivre avec votre question.

Steven Chubak

Bonjour. Alors Matt, je voulais commencer par une question sur l’ICA. J’apprécie vraiment l’amélioration de la divulgation sur la diapositive 16, y compris l’échéancier des contrats de l’ICA. Ce trimestre est unique en son genre, même si je dirais qu’il y a eu une tendance plus large dans l’industrie et que vous avez vu une augmentation importante des liquidités et que les liquidités données sont restées élevées en avril, comme vous l’avez noté, et que ce ne sont que quelques-unes des pressions de la longue période. Vous avez toujours le même objectif fixe de 50 à 75 %, mais quelle est votre volonté de déployer aujourd’hui certains de ces soldes flottants en taux fixe, compte tenu de certaines pressions sur la courbe ?

Matt Audette

Oui, donc je pense qu’il y a quelques facteurs en jeu. Je veux dire, je pense d’abord à notre approche du long terme. Je pense que notre objectif de 50% à 75%, heures supplémentaires, tient toujours et est toujours valable. Je pense que la clé ici est vraiment de réduire notre sensibilité aux mouvements à court terme et aux taux d’intérêt. Et bien que nous soyons bien sûr soumis à l’environnement des taux d’intérêt, le fait que cela se répercute sur nos finances sur une période beaucoup plus longue, je pense que cela nous aide à concentrer sur nos conseillers ce qui est le plus sensé pour eux du point de vue de l’investissement. Je pense que lorsque vous regardez le marché aujourd’hui, Steve et moi sommes d’accord – jusqu’à votre point de vue sur le montant des liquidités qui figurent dans les bilans en ce moment. Les choses sont très, très différentes de ce que je pensais il y a quelques mois avec des taux à court terme nuls et des taux à 10 ans d’environ 50 points de base.

Et je pense que si l’on ajoute à cela le montant des liquidités disponibles, je pense que la demande actuelle de contrats à taux fixe sur le marché est assez faible. Il y a une certaine demande dans la partie courte de la courbe des taux fixes, c’est-à-dire dans la zone des un à deux ans, donc je pense qu’il y a peut-être des opportunités tactiques. Mais je pense qu’en gros, nous nous concentrons actuellement sur le fait de placer ces soldes davantage dans des contrats flottants, mais des contrats avec un écart. Et en ce qui concerne – et je suis sûr que vous l’avez vu dans la déclaration que vous avez faite vers la fin du trimestre, nous avons mis en place un autre contrat variable de 5 milliards de dollars avec un écart de 20 à 25 points de base, par rapport au type de ces contrats à débordement qui sont en quelque sorte plats. J’espère donc que cela vous donne un peu de couleur sur l’environnement en ce moment, mais je pense que la stratégie à long terme est vraiment inchangée.

Steven Chubak

Merci pour cette couleur, Matt, et peut-être que je vais juste passer à la question pour Dan. J’espérais alors que vous pourriez nous fournir des idées ou des couleurs actualisées sur la toile de fond des fusions et acquisitions. Vous avez récemment conclu un marché. J’espérais que vous pourriez nous donner un aperçu de l’évolution des opportunités de fusions-acquisitions pour des opérations plus transformationnelles et de la manière dont la perception de bilans plus faibles chez vos concurrents améliore votre capacité à recruter, compte tenu des chiffres élevés que vous avez vus en avril.

Dan Arnold

Oui, Steven, alors il y a beaucoup de choses. Si je ne réussis pas du premier coup. Vous pouvez juste me rediriger, mais commençons par la partie M&A peut-être et je commencerai par l’endroit stratégique, qui est comme vous le savez les gars, M&A continue de rester sur notre radar stratégique. Je vous rappelle que la première priorité est l’utilisation de notre capital pour stimuler la croissance organique, et ensuite nous utilisons les fusions et acquisitions comme complément. L’une des opportunités que nous voyons est celle des fusions et acquisitions dans le segment des petites entreprises de distribution et des agences d’investissement immobilier. Comme vous l’avez dit, la transaction de Lucia est un excellent exemple de cette opportunité où nous pouvons créer de la valeur pour les directeurs et les conseillers de ces cabinets alors que nous transférons leurs activités sur notre plateforme. Nous continuons donc à y voir une opportunité. Dans des environnements comme celui-ci, nous prévoyons, en nous basant sur l’histoire, qu’il y aura une demande et une opportunité de consolidation continue dans ce segment du marché. Et donc, comme nous l’avons dit dans nos remarques, nous continuons à regarder ce segment du marché pour y trouver des opportunités.

Je pense qu’en ce qui concerne la question plus générale que vous avez posée sur les possibilités de transformation. Je pense qu’une fois de plus, l’histoire nous dira que dans des moments comme celui-ci, où les conditions macroéconomiques sont plus difficiles, les moteurs économiques des entreprises peuvent être perturbés. Oui, ajoutez à cela, peut-être que l’effet de levier qu’elles ont, sur leur bilan, crée des conditions difficiles pour avoir la capacité de continuer à investir et donc de faire avancer ces entreprises de manière significative en générant des types de croissance organique. Je pense donc que nous pensons qu’avec cela en toile de fond, vous commencerez à voir quelques conversations et dialogues potentiels sur les pivots stratégiques de ces entreprises, en l’absence d’une sorte de reprise en forme de V, et donc, encore une fois, je pense que nous regardons cela de la même manière que nous le faisons avec l’autre segment du point de vue des fusions et acquisitions est sur notre radar stratégique. Nous le considérons comme un complément à la croissance organique. Si elle est alignée stratégiquement, opérationnellement et financièrement sur notre activité, nous aurions intérêt à avoir ce type de dialogue. Nous espérons donc que cela vous donnera une certaine perspective, au moins sur le paysage des fusions et acquisitions.

Je pense que si vous retournez à la question que vous posiez sur les propositions de valeur par rapport à la concurrence. J’ai fait allusion au fait que cela peut être difficile, étant donné les conditions macroéconomiques avec un bilan à fort effet de levier et certains des moteurs financiers de votre croissance de chiffre d’affaires mis au défi dans ce type d’environnement. Je pense que pour nous, nous regardons notre modèle et continuons à investir dans celui-ci pour enrichir l’attrait concurrentiel de ce modèle par ses capacités, ses services, sa technologie, nous sommes satisfaits de la valeur de base que nous offrons aujourd’hui. Je pense que lorsque vous passez par un environnement comme celui-ci avec notre résilience, notre stabilité et ces capacités et que vous ajoutez à cela la capacité continue d’investir, nous pensons que cela crée un scénario assez attrayant et une alternative à considérer pour les conseillers. Et nous continuerons à prendre cette position de force et à explorer ces possibilités dans l’espace indépendant et les nouveaux marchés dont nous avons parlé pour attirer de nouveaux conseillers sur notre plate-forme. Nous pensons donc que cela crée une option alternative assez convaincante et que si vous n’avez pas ces opportunités associées à votre modèle, alors cela fait de nous une équipe assez difficile à battre.

Steven Chubak

Eh bien, c’est super Dan et merci de m’avoir permis d’assurer mon suivi en trois parties, si vous voulez.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient d’Alex Blostein avec Goldman Sachs. Vous pouvez poursuivre votre question.

Alex Blostein

Salut les gars, comment allez-vous ? Première question juste à côté, je suppose, la croissance organique. Par le passé, nous avons donc constaté un ralentissement de la croissance nette des nouveaux actifs pendant les périodes de volatilité des marchés. Il est évident que vos nouveaux actifs nets en mars ont été très importants et les commentaires concernant le mois d’avril montrent également une image bien différente – bien plus différente de ce que nous avons vu par le passé. Je suppose que vous pouvez parler de la durabilité de cette croissance, de la capacité à convertir le solide pipeline dont vous avez parlé en nouveaux actifs nets au cours des mois et des trimestres à venir. Et je suppose que vous considérez vos investissements dans les solutions technologiques et numériques comme un facteur clé de différenciation dans les périodes de distanciation sociale.

Dan Arnold

Oui, c’est une excellente question Alex. Laisse-moi essayer. Et encore une fois, vous pouvez demander une suite si je ne couvre pas tout ça. Je pense que – en ce qui concerne le maintien de ce type de croissance du NNA, je pense que c’est certainement notre aspiration et l’un de nos principaux domaines d’intérêt. Et je pense qu’au début du trimestre, nous avons eu une bonne trajectoire de croissance organique. Et au premier trimestre, nous avons poursuivi cette tendance. C’est donc certainement un bon point de départ. Je pense qu’en regardant vers l’avenir, nous pensons que la capacité d’investissement, les investissements que nous avons faits au cours des trois dernières années, nous donnent un positionnement vraiment fort à partir d’un attrait concurrentiel, comme nous en avons parlé. Et encore une fois, nous pensons que notre capacité à continuer d’investir continuera à renforcer cette différenciation et cet avantage concurrentiel. Je pense qu’il faut aussi faire correspondre cela avec la résilience de notre plate-forme et la capacité que nous avons eue de servir et de soutenir nos conseillers dans un environnement difficile et éprouvant. Et encore une fois, cette combinaison crée une opportunité intéressante pour nous alors que nous pensons à soutenir cette croissance organique, à la fois dans les ventes de nouveaux magasins, mais aussi dans les ventes et la fidélisation des mêmes magasins. Je pense donc que nous sommes assez encouragés, lorsque nous examinons cet ensemble d’options, de solutions de rechange et de leviers, de pouvoir continuer à suivre cette trajectoire et cette tendance en ce qui concerne notre NNA au fil du temps. Pour résumer, oui, nous sommes plutôt satisfaits de l’attention que nous portons à cette question et de nos avantages concurrentiels, options, alternatives et outils pour y parvenir.

Alex Blostein

Merci pour cela.

Dan Arnold

Oui, vous avez eu une deuxième partie. Je ne pense pas que je t’ai eu.

Alex Blostein

Non, je pense que vous avez bien couvert le sujet. Je pense que ma deuxième question était pour Matt, également au sujet de l’ICA. Je pense que j’espérais juste obtenir un peu plus de couleur, s’il y a une possibilité d’étendre la capacité variable du contrat pour accommoder certains de ces soldes excédentaires afin de récupérer l’écart de 20 à 30 points de base.

Matt Audette

Bien sûr, je veux dire, je pense que si vous regardez simplement les informations supplémentaires que nous avons fournies pour le trimestre, je pense que la plupart d’entre elles sont là avec un contrat d’environ 5 milliards que nous avons mis en place à la fin de ce trimestre. Vous avez donc maintenant un peu moins de 3 milliards dans les soldes excédentaires et je pense que, bien sûr, nous chercherons toujours des opportunités. Mais je pense qu’à long terme, ces soldes ne seront probablement pas en espèces pendant une période prolongée. Je pense donc que nous nous sentons plutôt bien entre le portefeuille fixe et l’augmentation de la capacité variable de 5 milliards ce trimestre. Encore une fois, il y aura des choses tactiques sur lesquelles nous travaillons et qui pourraient améliorer un peu la situation à partir de maintenant, mais je pense que pour l’essentiel, nous étions heureux d’avoir terminé à la fin du mois de mars.

Alex Blostein

Très bien, merci beaucoup.

Matt Audette

C’est sûr.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Craig Siegenthaler du Credit Suisse. Vous pouvez poursuivre avec votre question.

Craig Siegenthaler

Merci. Bonsoir à tous et j’espère que vous restez tous en bonne santé. J’ai répondu à la première question d’Alex sur les impressionnants avoirs de crédit du mois d’avril. Comment faites-vous pour recruter activement de nouveaux conseillers sans pouvoir tenir de réunions en personne ? Et il semble que votre entreprise puisse survivre à peu près en utilisant Zoom et Skype, probablement mieux que vos concurrents.

Dan Arnold

Oui, je vais parler pour nous. Écoutez, nous investissons évidemment beaucoup dans le recrutement et nous le considérons comme un bon levier de croissance organique. Et si vous regardez l’année dernière, nous avons recruté 36 milliards d’actifs et nous sommes satisfaits des progrès que nous réalisons dans cette trajectoire continue. Il y a deux ou trois facteurs clés à cela. Il s’agit certainement de continuer à investir dans le modèle et de créer des capacités différenciées qui créent cet attrait concurrentiel dont j’ai parlé plus tôt. Nous sommes satisfaits de la poursuite de cette tendance et de la possibilité que certaines des nouvelles capacités que nous offrons continuent à créer une distinction. Et je pense que la deuxième partie est l’efficacité de notre équipe de développement commercial et sa capacité à continuer à prendre ce qui est une solution concurrentielle différenciée et à l’introduire efficacement sur le marché. Et comme vous l’avez dit, je pense qu’au milieu du mois de mars, lorsque la pandémie a frappé de plein fouet, les processus de recrutement traditionnels ont été assez perturbés par le fait que nombre d’entre eux se faisaient en personne.

Et je pense qu’une partie du travail que nous avions fait pour automatiser et numériser beaucoup de processus dans le passé a certainement été le point de levier. Mais je pense que la capacité de cette équipe à vraiment s’en sortir et à explorer quelles étaient les options et les alternatives et elle serait assez agile sur les différentes façons de résoudre les cas où vous ne pouvez pas voyager ou vous ne pouvez pas vous rendre dans un bureau à domicile ou vous ne pouvez pas aller dans un bureau et les amener à bord et les aider à faire la transition vers la plate-forme. Ensuite, nous avons créé des outils numérisés pour surmonter ces problèmes afin de pouvoir poursuivre nos activités. Et pourtant, comme nous l’avons dit, le mois de mars a eu un impact en termes de recrutement global. Nous avons vu certains contrats être repoussés au deuxième trimestre en raison de cette complexité. Nous avons pu atténuer certains de ces défis grâce à ces capacités numérisées, et nous continuerons à les exploiter à l’avenir. Et elles accentuent l’opportunité qui s’est présentée à nous en avril, car nous constatons dans certains cas que nous utilisons un moyen numérisé pour embarquer quelqu’un, créant ainsi une montée en puissance plus rapide des actifs que ce que nous avons connu jusqu’à présent. Il y a donc là des possibilités intéressantes sur lesquelles nous allons continuer à travailler, que nous allons affiner, nous avons encore des choses à apprendre. Mais tout cela dans l’esprit de s’améliorer continuellement.

Craig Siegenthaler

Si l’on divise ce fort chiffre d’affaires net de mars en ventes des mêmes magasins et en contribution aux ventes des nouveaux magasins, connaissez-vous la composition approximative et avez-vous constaté un changement dans la composition en mars par rapport à ce que vous avez vu en janvier et février ?

Dan Arnold

Oui, peut-être que je vais d’abord essayer. Et je vais laisser Matt te donner un peu plus de couleur. Je pense que si vous regardez les tendances de façon intéressante, vous aurez vu de nouvelles ventes plus fortes dans les magasins au début du trimestre, qui ont eu un certain impact en mars, alors que la pandémie a en quelque sorte pris et créé un impact plus important. Je pense que, contrairement à cela, les ventes des mêmes magasins se sont en fait renforcées tout au long du trimestre grâce à la proposition de valeur de ces conseillers qui ont fourni des informations et des perspectives, tant lorsque l’engagement était bon au début du trimestre, mais le sentiment était positif, qu’en mars où le sentiment avait complètement changé, mais une fois de plus, l’engagement était toujours fort car il y avait beaucoup à aider les clients en termes de réflexion sur leur avenir financier et leurs objectifs et rêves de vie. Et donc, nous avons vu les ventes du même magasin augmenter tout au long du trimestre. Voulez-vous ajouter une pierre à l’édifice ?

Matt Audette

Non, j’allais dire la même chose. Vous l’avez donc bien résumé.

Craig Siegenthaler

Super, merci les gars.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Bill Katz, de Citigroup. Vous pouvez poursuivre votre question.

Bill Katz

Ok, merci beaucoup et j’apprécie la divulgation supplémentaire, super utile, mais ça allait bien. Peut-être Dan, une pour toi, peut-être juste structurellement et peut-être que c’est trop tôt. Vous et vos pairs avez vu un énorme pic de liquidités et, comme d’autres, vous observez un état relativement stable en avril, malgré le rebond des marchés. Pensez-vous que nous avons atteint un point où les liquidités représentent un pourcentage plus élevé des actifs des clients, toutes choses égales par ailleurs ? Que pensez-vous de vos conversations sur le terrain ?

Dan Arnold

Oui, c’est une très bonne question Bill. Et il est tôt. Nous pouvons nous tourner vers l’histoire comme un moyen de – comme une source de données pour réfléchir à cette question. Je pense que l’on peut également se pencher sur le comportement humain et lorsque l’on passe par un impact comme celui-ci, quel genre d’impact continu a-t-il sur la façon dont les gens pensent à une allocation ou même aux allocations des conseillers ? Voici ce que j’en pense. Je pense que vous verrez des liquidités dans des environnements de marché plus normalisés, c’est-à-dire moins de volatilité. Vous verrez plus d’argent remis au travail. Retrouvons-nous ces 4 % de liquidités en pourcentage du niveau global des actifs ? Je n’en suis pas sûr, je pense que c’est sur le dos d’un marché haussier soutenu depuis longtemps et j’ai probablement plus d’appétit pour le risque que ce que l’on pourrait normalement avoir. Donc, si l’on considère la fourchette de 4 % d’actifs dont nous sommes sortis, elle représente aujourd’hui environ 7 % du total des actifs. Je pense qu’historiquement, on dit que l’on vit dans une fourchette de cinq à six ans et que c’est peut-être une façon raisonnable d’envisager les choses à long terme, en reconnaissant qu’il y a beaucoup de données à collecter et plus de temps pour les analyser, mais cela pourrait constituer un cadre, du moins pour enrichir votre réflexion.

Bill Katz

D’accord, merci pour cela. Et ma deuxième question, je vais m’échauffer un peu, un peu désespérée, donc je m’excuse. Pouvez-vous nous donner une mise à jour sur les solutions commerciales et sur l’évolution de ces conversations, en particulier avec l’accélération de la volatilité au deuxième trimestre – au premier trimestre ? Et puis Matt, peut-être un pour vous, pour revenir à votre décision de ralentir – de mettre le rachat en pause, quelle est la part réelle de ce qui provient de la macroéconomie par rapport à la construction d’un pipeline de fusions et acquisitions ? Je vous remercie.

Dan Arnold

Oui. Donc je vais d’abord prendre les solutions commerciales Bill et ensuite je passerai la parole à Matt. Écoutez, c’est juste pour tout le monde, pour vous rappeler que les solutions d’affaires visent vraiment à fournir un accès à l’expertise et un moyen abordable d’aider les conseillers à exploiter leur entreprise. Et au premier trimestre, nous avons eu une bonne dynamique pour commencer le trimestre. La proposition de valeur fondamentale continue de trouver un écho auprès de nos conseillers. Et nous avons vu notre base d’abonnés passer à environ 700 au premier trimestre, ce qui représente une augmentation d’environ 50 par rapport au quatrième trimestre, donc tout cela constitue une bonne base de référence solide et nous nous en réjouissons. Il est certain que lorsque COVID est arrivé, nous avons vu deux choses qui valent peut-être la peine d’être notées. La première est que les conseillers qui étaient en train de mettre en place un abonnement potentiel et de commencer à utiliser l’un de ces services, ont vu leur progression ralentie car ils se sont à juste titre concentrés sur le service et le soutien à leurs clients et non sur la priorité à donner à quelque chose de nouveau. Et je pense que cela crée un vent contraire à court terme pour ce qui est de la façon dont nous allons surmonter cette situation. Nous avons également annulé certaines conférences que nous aurions normalement utilisées comme forums de vente de solutions commerciales.

Nous devons donc trouver d’autres moyens de proposer systématiquement ce type de solutions, ce que nous faisons, mais ce ne sont là que des éléments centraux de la manière dont nous proposons ce type de solutions au premier trimestre. C’est donc aussi un peu un vent contraire. Je pense que c’est plutôt du côté favorable, bien que les conseillers qui utilisent ces services, étant donné la complexité de l’environnement opérationnel au premier trimestre, la valeur de ces solutions a été amplifiée, qu’il s’agisse des solutions de marketing, et pas seulement de les aider à générer des prospects, mais en les aidant à gérer les communications avec leurs clients dans une période très intense où les solutions du directeur financier les aident à effectuer des tests de stress ou des analyses et des évaluations de la trésorerie, les solutions techniques où nous avons en fait mis au point une solution de bureau à distance clé en main vraiment cool et créative en l’espace de deux semaines littéralement, d’un trimestre à l’autre, aident les conseillers et le travail à domicile et rendent cela plus simple et plus facile. Cela renforce donc vraiment la valeur que ces solutions offrent aux conseillers. Une fois de plus, nous avons été enthousiasmés par l’ensemble des possibilités à long terme et la valeur qu’elles créent. Nous avons dû faire face à des vents contraires à court terme. Matt, vous voulez prendre la deuxième partie.

Matt Audette

Oui, je pense que Bill sur la pause du programme de rachat, je veux dire, la chose que je soulignerais le plus est que lorsque nous regardons notre croissance organique et notre proposition de valeur, avoir un bilan solide est juste essentiel et favorable à cela. Donc, être capable de gérer un ralentissement comme celui-ci, tout en continuant à générer des liquidités, avoir des ratios d’endettement faibles par rapport à d’autres dans le domaine, ne pas être une banque avec les risques qui viennent avec le fait d’être une banque et avoir besoin de capital pour la soutenir et avoir des pertes associées aux prêts. Je pourrais continuer encore et encore. Je pense donc que ces choses sont vraiment, vraiment importantes. Lorsque vous envisagez de continuer à acheter des actions dans un environnement comme celui-ci, nous devons trouver un équilibre entre cela et le fait de pouvoir disposer d’un bilan solide et de pouvoir soutenir tout ce dont nous avons besoin, donc je pense qu’il faut faire preuve d’une grande prudence. Je pense qu’en clarifiant la direction que prend la macroéconomie à partir de maintenant, nous allons aider sur ce front. Je pense donc que c’est la première chose à faire. Je pense que lorsque vous regardez les fusions et acquisitions, je pense que ces opportunités sont là et intéressantes. Je pense que Dan l’a bien décrit. La seule chose que je voudrais ajouter est juste le rappel M&A, vous avez beaucoup de clarté sur l’EBITDA qui vient avec cela. Et compte tenu de notre discipline en matière de prix, ce n’est pas le cas – à moins que vous ne parliez de très grosses affaires. Ce n’est généralement pas un gros utilisateur de levier, étant donné notre discipline en matière de prix et l’EBITDA qui en découlera. Nous espérons donc que cela vous aidera à avoir un peu de perspective ou de couleur sur notre point de vue.

Dan Arnold

Merci, Bill.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Gerry O’Hara avec Jeffries. Vous pouvez poursuivre votre question.

Gerry O’Hara

Super, et merci de répondre à mes questions cet après-midi ou ce soir éventuellement. Les portefeuilles gérés centralement, évidemment une très forte croissance du NNA continue. J’essaie juste de comprendre comment les conseillers ont adopté ce programme et comment vous pourriez le voir évoluer à l’avenir. Est-il en quelque sorte entièrement adopté par les conseillers à ce stade ? Est-il encore en phase d’évolution ou qu’est-ce qui continue à stimuler cette forte croissance du NNA à l’avenir ?

Dan Arnold

Maintenant, laissez-moi vous donner un peu de couleur sur ce point. Encore une fois, Matt, si tu veux ajouter quelque chose derrière ça. Donc, si j’ai pris à un niveau élevé, je pense que vous êtes dans la première partie du jeu des neuf manches en termes d’adoption et d’utilisation de solutions gérées centralement. Et je pense que l’investissement continu que nous faisons dans les capacités, la flexibilité, l’optionnalité que nous donnons aux conseillers, l’amélioration et les interfaces utilisateurs, tout cela aidera à soutenir et à stimuler l’utilisation continue des plateformes gérées de manière centralisée. Je pense que nous avons reconnu qu’il y a plus d’innovation sur laquelle nous pouvons travailler et que nous pouvons ajouter à ces solutions gérées centralement, de sorte que vous avez des options et des stratégies d’investissement formidables qui aident ces conseillers à créer et à ajouter de la valeur à leurs clients. Vous pouvez le faire d’une manière très simplifiée, numérisée, qui donne accès au conseiller pour qu’il puisse mettre la main à la pâte et s’en débarrasser, ce qui constitue un ensemble de valeurs vraiment intéressantes pour ces conseillers. Comme nous continuons à faire évoluer nos capacités dans ce domaine, nous pensons qu’il y a une corrélation entre l’évolution de ces capacités et l’utilisation des plateformes gérées de manière centralisée.

Qu’est-ce qui le motive ? Je pense que les conseillers reconnaissent et recherchent de plus en plus que cela peut être un excellent point de levier pour l’ensemble de leur pratique et comme ils essaient soit de réduire leurs coûts soit de créer plus de flexibilité pour réaffecter leur temps à des activités plus utiles, je pense que cela devient un type de concept de plus en plus attrayant qu’ils peuvent utiliser comme point de levier pour leurs pratiques. Nous créons donc une solution vraiment attrayante. Leur besoin ne fera qu’évoluer et grandir à mesure qu’ils chercheront de nouveaux points de levier dans leur pratique, c’est ce que nous pensons, une belle combinaison pour impulser une tendance durable à long terme, c’est pourquoi nous disons que c’est dans les premières parties du jeu. Je ne sais pas si Matt, tu veux ajouter quelque chose à cela ?

Matt Audette

Non, je pense que cela a été bien dit.

Gerry O’Hara

C’est utile et je suppose que c’est pour Matt en particulier. Je m’excuse si je l’ai manqué ou si je l’ai lu, c’est peut-être un peu clair, mais je suppose intuitivement que des dépenses de promotion seraient probablement engagées, dans les prochains trimestres, en supposant que tout le reste soit égal à la situation actuelle. Mais je suppose que vous pouvez confirmer cette affirmation. Et deuxièmement, avez-vous pensé à des moyens de peut-être – je ne sais pas si c’est impossible, mais numérisez si vous voulez, ce genre d’activité ou s’il existe des capacités virtuelles qui vous permettront de poursuivre certaines activités promotionnelles.

Matt Audette

Oui, bien sûr, Gerry, je veux dire, je pense qu’en ce qui concerne les dépenses promotionnelles du deuxième trimestre, nous avons très peu de conférences, voire aucune, donc elles diminueront d’environ 10 millions par rapport à la partie conférence. Il y a donc bien une baisse. En ce qui concerne la deuxième partie de votre question, je vais vous donner un aperçu des aspects financiers, puis Dan, si vous voulez intervenir. Mais notre conférence nationale, notre plus grande conférence de l’année, est prévue pour le troisième trimestre et nous avons déjà décidé de la transformer en conférence virtuelle. Nous en sommes donc à la phase de planification. Je pense donc que pour répondre à la question, c’est tout à fait possible. Nous sommes en train d’y travailler. Et évidemment, Dan est mieux placé que moi pour donner un peu de couleur à cela.

Dan Arnold

Oui, donc évidemment, rassembler 8 000 à 9 000 personnes en juillet ne semble pas être un grand risque à prendre étant donné la situation et nous avons donc annoncé que nous allions passer à une conférence virtuelle. Beaucoup de gens travaillent sur ce même concept. Il y a encore des technologies intéressantes et des façons originales de partager ce contenu sur une plateforme plus numérique. Nous travaillons donc sur la manière exacte de procéder, sur les coûts associés, sur la collaboration avec les sponsors pour faire partie de ce programme global, et sur d’autres aspects à venir. Mais je pense que Matt a raison, car nous pensons au troisième trimestre et au fait qu’il s’agit de notre plus grande conférence. À mesure que nous avançons, nous nous attendons à ce que l’économie générale se modifie et se concentre sur notre grande conférence.

Gerry O’Hara

D’accord. Super, merci d’avoir répondu à mes questions cet après-midi.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Devin Ryan, de JMP Securities. Vous pouvez poursuivre avec votre question.

Devin Ryan

Super, bonsoir les gars. La première question porte sur les contrats initiaux dans l’industrie. Il est évident que ces contrats se sont multipliés ces dernières années, tout comme il y a beaucoup de concurrence et que vos entreprises bénéficient de taux d’intérêt plus élevés, ce qui soutient peut-être une partie de ces dépenses ou de ces investissements, si vous voulez. Avec la baisse brutale des taux d’intérêt et des marchés des actions, je suppose que vous voyez quoi avec les programmes de recrutement initial ? Je comprends qu’il est probablement trop tôt. Et si vous comptez maintenir le cap, ce qui accélérerait peut-être encore la croissance organique, ou si vous allez peut-être la faire baisser, ce qui rendrait le recrutement encore plus intéressant, en supposant que la croissance organique reste forte, pour réfléchir à la façon dont cela pourrait affecter les choses à l’avenir ?

Matt Audette

Oui, Devin, je veux dire, je pense que sur la façon dont nous abordons cela, c’est vraiment un changement. Nous avons changé, nous avons adapté notre approche il y a quelques années, nous avons simplement souscrit aux rendements. Nous continuons à souscrire ces déclarations. Nous n’avons jamais introduit dans ces modèles une vision optimiste, si vous voulez, sur la macro, donc nous allons mettre à jour en fonction de l’environnement dans lequel nous sommes, ce qui pourrait réduire un peu les choses, mais je le ferais – en règle générale, mais chaque transaction est souscrite individuellement en fonction de la composition de cette entreprise et des produits et services qu’elle utilise, mais nous continuerons à souscrire les rendements, donc pas de changement.

Devin Ryan

J’ai compris, très utile, et puis juste pour suivre l’argent des clients, j’apprécie tous les détails de la présentation et les commentaires sur le portefeuille de l’ICA. En ce qui concerne l’article sur l’ICA, vous avez mis à jour le barème des frais. Et j’essaie de réfléchir à la possibilité de faire plus de place pour cela et aux moyens d’y parvenir, et de voir s’il n’y aurait pas d’autres possibilités pour ce projet dans un avenir proche.

Matt Audette

Oui, je veux dire, je pense que quand on pense à ce produit, c’est un mot à faire payer par compte. Donc, les soldes de ce compte sont en quelque sorte le moteur de l’économie globale. Je pense donc que les changements que nous avons apportés et que vous avez mentionnés sont basés sur l’emplacement de ces soldes. Et je pense que si cela change sur le long terme, cela pourrait avoir un impact sur les choses. Mais je pense qu’avec les ajustements que nous avons faits, nous avons l’impression que ce produit est au bon endroit et qu’il est compétitif pour les clients qui ont des investisseurs.

Devin Ryan

Ok, super. Laissez-le là. Merci, les gars.

Dan Arnold

Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Ken Worthington avec JP Morgan. Vous pouvez poursuivre votre question.

Ken Worthington

Bonjour, bonsoir. Je suis juste curieux de savoir ce que vous en pensez si vous pensez qu’il pourrait y avoir un impact à plus long terme de COVID-19 sur l’activité de gestion de patrimoine, soit la façon dont les conseillers gèrent leurs relations ou travaillent à domicile, soit quelque chose d’autre qui change réellement l’efficacité du conseiller dans son activité.

Dan Arnold

Oui. Donc Ken, je pense qu’il n’y a aucun doute que cela va créer un certain changement structurel sur le marché et dans l’industrie et je pense que l’histoire nous dit probablement encore une fois l’ampleur du changement qui sera probablement dicté par le désir des entreprises individuelles et combien elles veulent embrasser et faire passer ce changement. Et nous sommes entrés dans cet environnement avec – comme je l’ai dit plus tôt, où nous avons établi certains principes qui ont guidé notre façon de penser à cette opportunité. Et cela commence par le fait de prendre soin de nos conseillers afin qu’ils puissent s’occuper de leurs clients tout en protégeant la santé et la sécurité de nos employés. Ces principes ont donc guidé notre réflexion et notre prise de décision tout au long de ce processus. En fait, compte tenu de ce changement important dans ces deux domaines, il existe une énorme opportunité d’apprentissage qui s’inscrit dans ce changement, et qui nous a conduits à l’étape suivante de notre gestion, à savoir notre culture et nos valeurs. Et l’une de nos valeurs est l’engagement à apprendre et à appliquer cet apprentissage pour conduire l’innovation de manière agile.

Et donc, dans un climat comme celui-ci, où nous avons parlé de ce changement important, nous pensons qu’il crée une incroyable opportunité d’apprendre et d’appliquer cet apprentissage à l’avenir afin de créer de réelles différences structurelles dans l’entreprise. Et je pense que vous avez abordé, dans un esprit de brièveté, l’un de ces exemples, qui serait la façon dont les gens pensent à une main-d’œuvre répartie. Et qu’est-ce que cela signifie lorsque vous appliquez cela à 4 500 employés dans notre cas ou à près de 17 000 conseillers et comment nous soutenons leur engagement ou même, comme vous l’avez dit, comment nous – comment ils s’engageraient, dans des millions de leurs clients. Nous pensons donc qu’il y a une réelle opportunité de créer une ouverture pour penser les choses d’une manière différente et ouvrir le terrain de jeu, si vous voulez, faire des expériences, faire des choses que vous n’auriez peut-être jamais faites autrement. Il peut y avoir des emplois que vous ne pensiez pas pouvoir faire à distance de chez vous et qui, tout à coup, en le faisant, vous donnent un point de vue différent sur la question, ce qui influence votre façon de penser à la gestion de votre personnel, aux horaires flexibles, à l’accès aux talents et même à la gestion de votre portefeuille immobilier.

Et ce n’est qu’un exemple parmi d’autres, qui se trouve à l’intérieur de ce que les changements structurels ont suggéré. Nous pensons que l’utilisation de la robotique, de l’intelligence artificielle et des outils numériques sera différente à l’avenir, et que la façon dont les gens envisagent l’externalisation et les chaînes d’approvisionnement en sera changée à jamais, s’ils ont le désir d’y parvenir. Et je pense que nous envisageons ces choses et bien d’autres, en nous mettant vraiment au défi de nous assurer que nous nous appuyons sur les possibilités d’apprentissage, et sur la manière dont vous pouvez tirer parti de ces changements pour remodeler votre structure de coûts, pour remodeler la manière dont vous vous engagez avec vos employés jusqu’à la manière dont vous positionnez vos conseillers pour offrir une expérience différente à leur client. Voilà donc le spectre des possibilités que nous voyons en quelque sorte se dégager de tout cela. Il y en aura d’autres. Il est encore tôt. Nous avons encore beaucoup à apprendre, mais nous essayons de faire preuve de détermination pour ne pas nous laisser abattre par le cancer et d’être réfléchis, et le meilleur moyen d’avancer est d’avoir un point de vue éclairé.

Ken Worthington

Très bien, merci beaucoup.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Chris Shutler avec William Blair. Vous pouvez poursuivre votre question.

Chris Shutler

J’espère que vous allez tous bien. Pour faire suite à la question de Devin de tout à l’heure. Comment le changement de l’environnement des taux d’intérêt affecte-t-il ce que vous êtes prêt à payer pour des actifs de conseil ? Souscrivez-vous à un taux beaucoup plus bas pour les fonds de la Fed aujourd’hui, compte tenu de l’environnement ou, lorsque vous pensez à l’AT, la structure est-elle en quelque sorte conçue dans l’espoir que les taux rebondissent ?

Matt Audette

Oui. Super, Chris. Donc nous – je pense que j’utilise mon mot SAP. Nous ne sommes pas optimistes sur la macro dans la réponse précédente. Donc nous ne supposons aucune amélioration de la macro. Nous souscrivons à des rendements dans l’environnement actuel, c’est-à-dire dans l’environnement actuel des taux d’intérêt. Ensuite, chaque opération est souscrite individuellement. Et nous disons disciplinés sur ce point, je veux dire, des rendements non dirigés.

Chris Shutler

D’accord, très bien. Et puis juste une deuxième, juste une petite question sur les conférences, puisque vous allez les faire pratiquement cette année, je pense que vous avez mentionné la réduction de 10 millions de dollars des dépenses de conférences du premier au deuxième trimestre, tout ce que vous pouvez dire sur le reste de l’année et comment les recettes et les dépenses seront affectées ?

Matt Audette

Oui, je pense que la réduction pour le deuxième trimestre n’est vraiment basée que sur le calendrier des conférences, qui cette année sont prévues principalement pour les premier et troisième trimestres. Je pense qu’au troisième trimestre, où nous avons notre conférence de base dont Dan a parlé un peu plus tôt, nous devenons virtuels, je pense juste pour vous donner une idée que la conférence représente généralement environ 15 millions de coûts et environ 5 ou 6 millions de revenus pour les sponsors. Je pense donc qu’à l’approche de la conférence virtuelle, nous allons réfléchir à l’évolution de ces dépenses. Vous aurez des choses évidentes comme les frais de voyage, il n’y aura pas de droits qui feront baisser les coûts, mais en même temps, nous nous concentrons sur l’investissement dans les domaines virtuels des capacités numériques de cette conférence pour en faire quelque chose d’irrésistible et d’utile, pour les raisons mêmes pour lesquelles nous faisons cette conférence, n’est-ce pas ? Nous en sommes donc à la phase de planification. Nous vous donnerons une mise à jour au cours du deuxième trimestre, afin que vous puissiez vous faire une idée de notre meilleure estimation de ce qui nous attend au troisième trimestre.

Chris Shutler

D’accord, merci beaucoup.

Dan Arnold

Je vous remercie. Et merci à tous d’avoir pris le temps de nous rejoindre cet après-midi. Nous avons hâte de vous parler à nouveau le trimestre prochain, restez en bonne santé.

Opérateur

Je vous remercie. Mesdames et Messieurs, ceci conclut la conférence téléphonique d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.


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