Keurig Dr Pepper Inc. (NYSE:KDP) Conférence téléphonique sur les résultats du 1er trimestre 2020 27 avril 2020 17h00
Entreprises participantes
Tyson Seely – Vice-président des relations avec les investisseurs
Robert Gamgort – Directeur général
Ozan Dokmecioglu – Directeur financier
Participants à la conférence téléphonique
Bryan Spillane – Bank of America Merrill Lynch
Lauren Lieberman – Barclays Capital
Peter Grom – JPMorgan
Bonnie Herzog – Goldman Sachs
Steve Powers – Deutsche Bank
Kevin Grundy – Jefferies & Company
Bill Chappell – SunTrust Robinson Humphrey Inc
Sean King – UBS
Opérateur
Bonjour, Mesdames et Messieurs, et merci d’être à l’écoute. Bienvenue à l’appel à gains de Keurig Dr Pepper pour le premier trimestre 2020. Cette conférence téléphonique est enregistrée et il y aura une séance de questions-réponses à la fin de l’appel.
Je voudrais maintenant vous présenter votre hôte pour la conférence d’aujourd’hui, Keurig Dr Pepper Vice-président des relations avec les investisseurs, M. Tyson Seely. M. Seely, je vous en prie, allez-y.
Tyson Seely
Merci, et bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous. En début d’après-midi, nous avons publié nos communiqués de presse pour le premier trimestre 2020. Si vous en avez besoin, vous pouvez en obtenir un exemplaire sur notre site web à l’adresse keurigdrpepper.com dans la section Investisseurs.
Comme pour les trimestres précédents, nous discuterons aujourd’hui de nos performances sur une base ajustée, en excluant les éléments affectant la comparabilité. La société estime que la base ajustée fournit aux investisseurs un aperçu supplémentaire des tendances de nos activités et de nos performances opérationnelles.
Bien que l’exclusion des éléments affectant la comparabilité ne soit pas conforme aux GAAP, nous pensons que la base ajustée permet des comparaisons significatives et constitue une base appropriée pour la discussion de nos performances. Les détails des éléments exclus sont inclus dans les tableaux de rapprochement figurant dans notre communiqué de presse et dans notre 10-Q, qui sera déposé plus tard cette semaine. En raison de l’incapacité à prévoir le montant et le calendrier de certains impacts hors du contrôle de la société, nous ne réconcilions pas nos indications.
Je suis accompagné aujourd’hui pour discuter des résultats du premier trimestre 2020 par le président et directeur général du KDP, Bob Gamgort, notre directeur financier, Ozan Dokmecioglu, et notre directrice des affaires générales, Maria Sceppaguercio.
Enfin, notre discussion de cet après-midi peut inclure des déclarations prospectives, qui sont soumises aux dispositions de la sphère de sécurité de la loi de 1995 sur la réforme des litiges relatifs aux valeurs mobilières privées (Private Securities Litigation Reform Act). Ces déclarations sont soumises à un certain nombre de risques et d’incertitudes qui pourraient entraîner des différences significatives dans les résultats réels, et la société ne s’engage pas à mettre à jour ces déclarations en fonction d’événements ultérieurs. Une discussion détaillée de ces risques et incertitudes est contenue dans les documents déposés par la société auprès de la SEC.
Sur ce, je le remettrai à Bob.
Robert Gamgort
Merci, Tyson. Permettez-moi de commencer par exprimer mon espoir sincère que tous ceux qui ont composé le numéro sont en sécurité et en bonne santé, et je tiens à vous remercier tous de vous être joints à nous cet après-midi.
Comme vous pouvez le constater à la lecture des résultats du premier trimestre, nous avons commencé l’année en force, avec des résultats financiers très conformes à nos objectifs à long terme et avec un flux de trésorerie disponible et un désendettement toujours importants. Nous avons accru notre part de marché sur la majorité de notre portefeuille et nous pensons que nous ne faisions que commencer, puisque nous avons commencé à introduire notre meilleure gamme d’innovations à ce jour. La force sous-jacente continue de notre activité se reflète dans les résultats que nous avons présentés aujourd’hui, car COVID-19 n’a eu qu’un impact modeste sur nous au premier trimestre.
Ozan vous fera découvrir certains des faits marquants du premier trimestre qui se répercutent sur l’ensemble de l’année. Mais je tiens à reconnaître que le premier trimestre représente un environnement très différent de celui dans lequel nous évoluons aujourd’hui. C’est pourquoi je souhaite concentrer mes commentaires sur le deuxième trimestre et au-delà, en abordant un certain nombre de sujets qui me semblent les plus pertinents pour nos investisseurs en ce moment.
Plus précisément, nous discuterons de la manière dont le comportement des consommateurs a récemment évolué et partagerons nos hypothèses sur la manière dont nous pensons que cela va évoluer à l’avenir, nous expliquerons comment ces changements ont eu un impact positif et négatif sur notre portefeuille. Nous le ferons à travers le prisme des catégories de produits et des canaux de vente au détail. Nous passerons en revue les mesures essentielles que nous avons prises jusqu’à présent pour faire face à cette situation inhabituelle, ainsi que la manière dont nous gérons l’ensemble de nos activités et de nos canaux pour garantir un succès continu à court et à long terme.
Enfin, nous vous donnerons un aperçu plus précis des prévisions financières par segment pour le prochain trimestre et vous informerons de nos perspectives en matière de bénéfices, de génération de liquidités et de désendettement pour l’ensemble de l’année.
Le KDP a un modèle d’entreprise remarquablement flexible et résistant, et notre organisation fonctionne très bien dans cet environnement imprévisible et difficile. Nous pensons que notre discussion d’aujourd’hui jettera un nouvel éclairage sur la pertinence, aujourd’hui plus que jamais, de notre thèse initiale de fusion, qui a apporté une valeur exceptionnelle au cours de ses sept premiers trimestres.
Avant d’entrer dans cette discussion, permettez-moi de commencer par remercier nos 26 000 employés pour leurs efforts extraordinaires qui nous permettent de réapprovisionner les rayons des magasins avec des produits essentiels. Je tiens également à remercier la nouvelle ligne de front en Amérique du Nord, des travailleurs de la santé aux fournisseurs de logistique, en passant par les employés du commerce de détail, qui sont là tous les jours pour nous aider à traverser cette période difficile.
Au début de la crise, nous avons recentré l’organisation sur un nouvel ensemble de priorités appelé ONE KDP. Le K représente le maintien de la sécurité et de la santé de nos employés, le D représente la prestation de services à nos clients et consommateurs, et le P représente la prestation de services à notre communauté.
Nous pourrions construire cet appel entier avec une discussion sur les mesures de grande envergure que nous avons prises pour protéger nos employés de l’augmentation des installations sanitaires, de la séparation physique, du nouveau dépistage de santé, de la fabrication de nos propres désinfectants pour les mains et de nos masques lorsque les stocks sont faibles et de l’offre d’incitations accrues à nos employés de première ligne et d’avantages accrus à tous les employés.
De même, nous pourrions donner des précisions sur notre façon d’alimenter l’initiative de première ligne, qui consiste à fournir des brasseurs commerciaux Keurig et des boissons chaudes et froides à des centaines d’hôpitaux et à des dizaines de milliers de travailleurs de la santé, qui travaillent sans relâche pour aider les membres de leur communauté. Si vous souhaitez en savoir plus sur ces programmes et sur d’autres, vous pouvez trouver des détails sur notre site web.
Cependant, étant donné qu’il s’agit d’un appel à gains, je vais concentrer le reste de cette discussion sur le D dans UN KDP, la manière dont nous fournissons nos services à nos clients et consommateurs, car cela détermine notre chiffre d’affaires et notre mix. Je passerai ensuite à Ozan pour passer en revue tous les leviers dont nous disposons pour gérer les coûts afin d’obtenir une forte rentabilité et un flux de trésorerie important.
Alors que la majorité du pays a commencé à fonctionner sous des restrictions de séjour en mars, nous avons constaté des changements de comportement immédiats chez les consommateurs et nous continuons à voir ce qui pourrait être des changements durables dans ce que les consommateurs achètent et où ils font leurs achats.
Nous ne sommes qu’à environ six semaines de cette crise, mais nous recueillons de plus en plus d’informations à mesure que nous progressons. Il s’agit d’un paysage incroyablement complexe et évolutif, que l’on peut mieux visualiser sous forme de matrice, avec des catégories de produits sur un axe et des canaux de vente au détail sur l’autre.
Nous gérons activement les intersections au sein de cette matrice entre les catégories de produits et les canaux, en priorisant les ressources pour offrir aux consommateurs ce qu’ils veulent, tout en nous concentrant sur les possibilités de retour sur investissement les plus élevées et en naviguant dans les impacts différentiels de croissance et de composition des bénéfices de chacun.
Nous considérons que les catégories de produits se répartissent en trois catégories : celles qui ont été achetées dans le cadre d’un stock initial, principalement en mars, et qui ne croissent plus et, dans certains cas, déclinent ; celles qui continuent à être achetées pour une consommation à domicile continue, dont beaucoup sont de nature évolutive. Il est possible que certaines de ces catégories continuent de croître à des niveaux élevés après la crise, à mesure que les consommateurs trouvent ou redécouvrent un rôle pour eux dans le nouveau monde.
Enfin, il existe des catégories qui ne correspondent pas aux besoins actuels des consommateurs et qui ont subi les effets négatifs de la crise, dont certaines retrouveront leur niveau de croissance antérieur après la fin de la crise, d’autres ne se rétabliront peut-être pas complètement.
Examinons les données récentes de l’IRi pour illustrer ce dont nous parlons ici. Et n’oubliez pas que ces données couvrent principalement la consommation à domicile et les grands magasins C. Je parlerai dans quelques minutes des chaînes hors foyer et de leur impact sur les catégories et le mix.
Au cours des deux semaines de mars se terminant les 3/22, qui représentent les premiers jours de la crise en Amérique du Nord, la croissance du total des boissons de rafraîchissement liquides, ou LRB, a atteint 30,2 %, toutes les catégories ayant connu une croissance supérieure à la moyenne, les consommateurs se préparant à un séjour prolongé à la maison. Si nous examinons ces données de plus près, nous constatons que la véritable performance hors norme au cours de ces semaines est due au fait que les consommateurs se sont approvisionnés dans des catégories telles que les boissons courantes à base d’eau et les boissons pour sportifs.
Depuis lors, le LRB s’est considérablement assoupli, augmentant de 5 % au cours des quatre dernières semaines et diminuant légèrement la semaine dernière, car l’achat ponctuel de certaines de ces mêmes catégories, comme les boissons aquatiques et sportives, ne se répète pas.
Cependant, sous la performance totale du LRB, il y a des domaines de force continue, représentant des catégories de produits dont la consommation est en expansion et qui se renouvellent en permanence, comme je l’ai dit plus tôt. Par exemple, les boissons gazeuses sans alcool sont restées très fortes, avec une croissance de près de 10 % au cours des quatre dernières semaines, et des catégories comme les jus et les mixeurs ont également continué à faire preuve de force.
Il n’est pas surprenant que la consommation de café à domicile ait également été très forte en raison de l’expansion du travail à domicile et de l’impossibilité de se rendre au café, la consommation de café en portion individuelle s’étant accélérée, passant de 9 % au cours des 13 dernières semaines à 21 % au cours des quatre dernières. La majorité de notre portefeuille est exposée au panier de consommation extensible et au réapprovisionnement en cours, tandis que le reste de notre portefeuille est exposé à la catégorie des stocks ponctuels ou à la catégorie hors tendance.
Nous avons certainement des problèmes de mélange à gérer, car la force de nos boissons gazeuses sans alcool, jus, compote de pommes et mixeurs a été partiellement compensée par la mollesse du Bai et du Snapple, qui ont été touchés à la fois par les tendances de catégories plus faibles au niveau national et par le fait qu’ils sont très développés dans la région du nord-est des États-Unis, une région très durement touchée par le virus à ce jour.
Notre objectif a été de stimuler la croissance et la catégorie des opportunités afin de compenser la traînée dans les autres. Notre activité de café en portion individuelle connaît une très forte croissance et a le potentiel de renforcer sa pertinence dans la vie des consommateurs à l’avenir. Les données de l’IRi indiquent non seulement une accélération de la croissance des catégories, comme je l’ai déjà mentionné, mais aussi une augmentation du prix de détail moyen par dosette. Oui, vous avez bien entendu.
Cela est dû en partie à la croissance des marques de luxe, qui dépassent celle des marques de valeur. Il semble que lorsque les consommateurs déplacent leur consommation de café de la maison vers le domicile, ils apportent également avec eux leurs marques de café préférées.
La croissance de la catégorie des cafés en portion individuelle est due à la combinaison de la tendance à long terme de la pénétration croissante dans les ménages et d’une augmentation de la consommation par brasseur existant, ce que nous n’avions jamais vu auparavant. Nous le savons grâce à notre réseau de brasseurs connectés, un réseau d’environ 10 000 brasseurs connectés à Internet qui fournit des données sur les points de consommation depuis trois ans.
Alors que nous envisageons un avenir dans lequel une récession semble être une quasi-certitude, nous voyons également une nouvelle opportunité pour le système Keurig de se développer, car les consommateurs déplacent davantage leur préparation de café à domicile. Une étude réalisée par l’IRi au cours des dernières semaines indique que 27 % des consommateurs préparent du café à domicile plus souvent qu’avant la crise, et deux tiers d’entre eux déclarent que ce comportement se poursuivra, même lorsque les restrictions prendront fin.
Nous savons également que les boissons gazeuses sans alcool résistent remarquablement bien à une récession et nous disposons d’un large éventail de prix, de formats d’emballage et de tactiques de promotion pour garantir la pertinence de nos produits si les consommateurs devaient être plus sensibles à la valeur ajoutée à l’avenir.
Permettez-moi de passer des catégories de produits au canal de vente au détail. Pour vous donner notre point de vue sur l’autre côté de la matrice de l’industrie des boissons que j’ai décrite au départ. La croissance a été principalement tirée par les grands points de vente au détail, à savoir les épiceries, les clubs et les magasins de masse, car les consommateurs ont multiplié les occasions de faire des provisions au détriment des achats impulsifs et des occasions de faire le plein. En conséquence, le commerce électronique a explosé, tandis que les magasins de type C et les petits points de vente ont été plus faibles.
Comme pour la discussion sur la gestion du mix entre les catégories de produits, nous gérons aussi activement le mix entre les canaux de vente au détail et les clients. Notre système DSD, propriété de l’entreprise, a donné des résultats remarquables, nous permettant d’atteindre et de réapprovisionner les clients en croissance, tandis que notre capacité de commerce électronique très développée a permis la croissance de toute notre gamme de boissons dans ce canal de plus en plus important.
Notre chaîne d’approvisionnement a également beaucoup évolué afin de fournir les formats et les tailles appropriés pour profiter de ces opportunités de croissance, ainsi que pour assurer la sécurité des matières premières et des emballages afin que nos produits continuent à circuler. Il n’est pas surprenant que le frein le plus important à notre performance globale ait été notre activité de fontaines et de services alimentaires du côté froid et notre activité de café au bureau du côté chaud.
L’impact de la crise sur les restaurants a été bien documenté. Et si la tendance au travail à domicile a aidé notre activité à domicile, elle a eu un impact négatif sur notre activité de café au bureau. Jusqu’à présent, toutes les discussions ont porté sur les tendances macroéconomiques du secteur et sur notre exposition à ces tendances par le biais de notre portefeuille et de notre couverture du marché.
Cependant, la qualité de l’exécution détermine notre succès final. Une gestion efficace du mix exige des actions audacieuses et une prise de décision rapide et harmonisée. Les acteurs du secteur qui avaient l’habitude de fonctionner avec une demande prévisible et des fluctuations de volume relativement faibles doivent maintenant gérer un mélange de catégories volatil, en enregistrant des variations à deux chiffres par rapport à l’année précédente, tant positives que négatives, afin d’obtenir un bon résultat.
Depuis la crise, nous avons mis en place un nouveau système de gestion avec des réunions quasi quotidiennes de l’équipe de direction et une réunion de planification des ventes et des opérations, permettant une prise de décision en temps réel et garantissant que l’organisation se concentre sur des priorités claires. Ces efforts portent leurs fruits, comme l’indiquent les dernières données sur les actions de l’IRi.
Nous avons augmenté notre part dans le total des boissons au cours des 13 et 4 dernières semaines. Au sein du total des boissons, nous avons considérablement augmenté notre part de boissons gazeuses sans alcool, en gagnant 1,4 point de pourcentage au cours des quatre dernières semaines et nous avons enregistré des gains de parts dans des catégories clés, telles que l’eau de qualité supérieure, le thé prêt à boire, les boissons à base de jus, les jus de longue conservation et l’énergie au cours de la période la plus récente.
Dans le secteur du café, la part des dosettes fabriquées par le PDK s’est maintenue à environ 82 % des dollars, alors que la croissance totale s’est accélérée. Et nous avons enregistré des gains de parts dans les principales marques détenues en propre ou sous licence, telles que Green Mountain et The Original Donut Shop.
Avec cette clarté sur les recettes et la composition, permettez-moi maintenant de passer la parole à Ozan pour reprendre l’histoire à partir d’ici.
Ozan Dokmecioglu
Merci, Bob, et bonjour à tous. Puisque notre communiqué de presse fournit des détails importants sur nos performances, permettez-moi d’aborder rapidement nos résultats pour le premier trimestre, avant de passer à une discussion sur certains points plus pertinents, puisque l’environnement a beaucoup changé.
À un niveau élevé, le premier trimestre a été une autre très bonne période pour nous, reflétant la vigueur de l’activité tout au long du trimestre, ainsi que le faible bénéfice net de COVID-19 dans les dernières semaines du trimestre. Hors effets de change, le chiffre d’affaires net a augmenté de 4,5 %, grâce à la croissance des quatre segments et à la force particulière des boissons conditionnées.
Nous avons enregistré une croissance du BPA dilué ajusté de 16% au cours du trimestre, alimentée par la croissance du résultat d’exploitation ajusté, un taux d’imposition effectif plus faible et des frais d’intérêt moins élevés, principalement en raison de la poursuite du désendettement.
Le flux de trésorerie disponible au cours du trimestre a été tout aussi important, à 464 millions de dollars, ce qui se traduit par un taux de conversion du flux de trésorerie disponible ajusté de près de 115 %. Nous avons réduit la dette bancaire de 42 millions de dollars et remboursé 107 millions de dollars de dettes structurées, et nous avons terminé le trimestre avec près de 200 millions de dollars de liquidités non affectées.
En termes de levier, notre ratio dette bancaire/BAIIA ajusté, que nous appelons le ratio de levier de gestion, s’est amélioré pour atteindre 4,2 fois contre 4,5 fois à la fin de 2019. Cette amélioration est due à la diminution des soldes de la dette et à la croissance continue de l’EBITDA ajusté, y compris l’inclusion de certaines charges d’amortissement permanentes, qui n’étaient pas précédemment prises en compte dans le calcul de l’EBITDA ajusté.
J’aimerais prendre un moment pour fournir plus d’informations sur ce changement. Dans le cadre de notre examen financier détaillé avec le refinancement stratégique que nous avons récemment effectué, nous avons déterminé que certains éléments de notre charge d’amortissement déclarée n’étaient pas pris en compte dans le calcul de l’EBITDA ajusté. Cela représentait environ 170 millions de dollars pour les 12 derniers mois.
En conséquence, nous avons actualisé le calcul en conséquence, en commençant par le premier trimestre. Cette mise à jour a été à l’origine d’environ deux tiers de la modification de notre ratio de levier de gestion.
Permettez-moi d’être clair sur deux points. Premièrement, ce changement ne crée pas un impact ponctuel, mais il est plutôt permanent et touche toutes les périodes. Deuxièmement, j’ai déjà indiqué que nous adoptons une approche très prudente dans le calcul de notre ratio de levier de gestion, et ce changement n’affecte en rien cette dépense. Nous excluons toujours de nombreux éléments que nos conventions de prêt bancaire autorisent dans le calcul, et cet élément que nous incluons maintenant n’était qu’un oubli.
Permettez-moi maintenant d’aborder brièvement la question des liquidités. Comme annoncé précédemment, nous avons réalisé un refinancement stratégique au début de ce mois qui a prolongé les échéances de notre dette et amélioré notre profil de liquidité. Ce refinancement comprenait l’émission de 1,5 milliard de dollars de billets de premier rang et le doublement de notre facilité de crédit de 750 millions de dollars à 364 jours, pour atteindre une capacité d’emprunt de 1,5 milliard de dollars.
Ce refinancement stratégique fournit des liquidités supplémentaires à un niveau que nous estimons supérieur à nos besoins potentiels, même en cas de ralentissement prolongé. Il est clair que le début de l’année a été plus fort. Mais comme Bob et moi l’avons indiqué, l’environnement actuel est totalement différent de celui dans lequel nous avons opéré pendant la majeure partie du premier trimestre.
Par conséquent, permettez-moi de vous parler de nos priorités pour continuer à être compétitifs sur le marché et protéger les profits et les flux de trésorerie. Il y a quatre seaux à discuter. Premièrement, nous allons être compétitifs sur le marché, en nous assurant que nous avons les bons produits aux bons endroits, afin de pouvoir continuer à fournir le produit que les consommateurs veulent et à générer des gains de parts, comme nous l’avons fait dans la majorité de nos catégories au cours de la période la plus récente. Il est clair que cette stratégie fonctionne pour nous sur la base des chiffres que Bob vient de vous présenter.
La deuxième est la discipline de haut niveau. Comme on peut s’y attendre dans des moments comme celui-ci, nous donnons la priorité aux activités rentables plutôt qu’à la poursuite d’une croissance en volume non rentable afin de protéger les profits. Bien que ce concept puisse sembler évident, il faut de la discipline et rester proche des détaillants et des consommateurs pour comprendre quels sont les produits à privilégier et ceux qui ne sont pas essentiels dans l’environnement dans lequel nous évoluons.
Troisièmement, en plus d’une discipline de pointe intelligente, il y a des leviers de coûts dans le compte de résultat que nous utilisons pour assurer la réalisation des résultats. Par exemple, les investissements en marketing. Nous avons revu notre stratégie de marketing et nous continuerons à réduire les dépenses dans les domaines où elles ne sont pas justifiées dans l’environnement de consommation actuel.
Au fur et à mesure de la réouverture de l’économie, nous redéployerons les ressources de marketing, là où nous pensons que c’est approprié et où le retour sur investissement est plus important. Les voyages et les divertissements ainsi que les dépenses discrétionnaires sont deux autres leviers de coûts que nous utilisons. Pour l’instant, nous avons éliminé toutes les dépenses discrétionnaires et nous évaluerons ces coûts à l’avenir.
Quatrièmement et enfin, il s’agit de maximiser les flux de trésorerie. Les dépenses en capital sont l’un des domaines les plus importants des dépenses de trésorerie. Nous continuons à soutenir l’entreprise avec les investissements nécessaires en CapEx, mais nous nous attendons à ce que certains projets soient retardés. Dans certains cas, il s’agira de retards discrétionnaires, parce que le projet n’est pas une stratégie ou ne soutient pas la croissance. Et dans d’autres cas, il s’agit de retards dus à l’impact de COVID-19 sur les fournisseurs et les vendeurs.
Compte tenu de tout cela, nous avons confiance dans notre objectif, dont je parlerai dans un instant. Nous disposons d’un modèle commercial unique, avec un large portefeuille de marques et sept voies d’accès distinctes aux marchés.
En outre, nous sommes toujours fortement en mode d’intégration et de synergie, ce qui signifie que nous avons une compréhension approfondie de notre structure de coûts, qui comprend nos programmes de productivité. Cela nous donne une grande confiance dans les leviers dont nous disposons pour maîtriser ces coûts, ce qui nous amène à nous orienter.
En ce qui concerne l’année entière, nous avons confiance dans notre capacité à assurer une croissance du BPA ajusté de 13 à 15 %, compte tenu de notre capacité à contrôler les leviers de coûts dans l’organisation dont je viens de parler. Nous avons également confiance dans notre objectif de désendettement et nous continuons à prévoir que notre ratio de levier de gestion sera compris entre 3,5 fois et 3,8 fois à la fin de l’année.
En raison de l’incertitude et de la variabilité de l’environnement économique et de consommation actuel, nous prévoyons que la croissance des ventes nettes se situera probablement dans le bas de notre fourchette de 3 à 4 % en monnaie constante. Bien que la voie à suivre pour atteindre ces objectifs sera certainement différente de celle que nous avions initialement prévue, nous avons confiance dans notre capacité à exécuter et à tenir notre engagement.
Enfin, COVID-19 devrait avoir un impact important au cours du deuxième trimestre. Nous savons que cela pourrait rendre difficile la modélisation de notre segment. Laissez-moi donc vous donner quelques réflexions supplémentaires.
Dans le secteur du café, nous nous attendons à ce que le chiffre d’affaires net soit en hausse à un chiffre, car l’augmentation de la consommation que nous constatons dans notre activité à domicile l’emporte sur les pressions exercées par notre activité hors domicile.
Dans le secteur des boissons conditionnées, nous nous attendons à ce que les ventes nettes soient à peu près stables, car la surperformance continue dans les catégories de service, telles que les boissons gazeuses sans alcool et les jus dans les grandes surfaces, est largement compensée par la faiblesse d’autres catégories, telles que les eaux de qualité supérieure et la faiblesse continue du canal des produits de consommation courante et du gaz.
Les ventes nettes de concentrés pour boissons seront fortement affectées par notre activité de restauration en fontaine, qui continuera à être un frein en raison de la faiblesse de l’environnement de la restauration et de l’hôtellerie jusqu’à ce que l’économie commence à s’ouvrir et que les consommateurs reprennent confiance dans la vie publique. En conséquence, les ventes nettes de ce segment devraient diminuer au milieu de l’adolescence au cours du deuxième trimestre.
Amérique latine Les ventes nettes de boissons seront à peu près stables à taux de change constant, reflétant un impact modeste de COVID-19. Sur une base déclarée, la conversion des devises devrait avoir un impact défavorable important au cours du trimestre. Par conséquent, nous prévoyons que les ventes nettes déclarées pour ce segment seront également en baisse au milieu de l’année. Avec tous ces puts et take, nous nous attendons à ce que le total des ventes nettes du KDP en devises constantes soit à peu près stable au deuxième trimestre.
Sur ce, permettez-moi de revenir à Bob pour quelques remarques finales.
Robert Gamgort
Merci, Ozan. Bien que nous soyons très satisfaits de nos résultats du premier trimestre, qui ont fait suite à une excellente année 2019, nous reconnaissons la nécessité d’apporter des changements audacieux pour gagner dans cet environnement très différent et nous continuons à pivoter en conséquence.
En regardant vers l’avenir, nous n’avons pas de meilleure boule de cristal que les autres. Nous avons construit nos plans en partant de l’hypothèse que le deuxième trimestre sera celui où l’impact de l’hébergement à domicile sera le plus sévère, suivi d’une réouverture progressive de l’économie à partir du troisième trimestre, avec les bureaux et les écoles en premier lieu. Suivront les restaurants et les voyages, et plus tard encore, nous organiserons de grands rassemblements et événements, très probablement lorsqu’une combinaison de tests, de traitements et de vaccins sera disponible.
Nous nous attendons à ce que les dépenses de consommation soient altérées pendant une période plus longue, l’évolution vers un état d’esprit axé sur les valeurs augmentant la consommation de nourriture et de boissons à domicile. Nous sommes également en train d’élaborer notre plan de match pour la commercialisation et la création d’une demande pour nos marques dans ce nouvel environnement, où le consommateur et le paysage de la vente au détail connaîtront un changement durable.
Le point le plus important qui ressort de cette conversation, comme le montrent nos commentaires sur cet appel, est le caractère facultatif que nous avons pour naviguer avec succès dans cet environnement changeant, grâce au large portefeuille de boissons que nous gérons, combiné à notre système de vente et de distribution diversifié et flexible.
Enfin, nous n’aurions pas pu obtenir les résultats du premier trimestre que nous partageons aujourd’hui, ni avoir la confiance dans les conseils que nous avons fournis, sans la loyauté, le dévouement et le professionnalisme de notre équipe.
Nos employés de première ligne s’acquittent exceptionnellement bien de leurs tâches dans le commerce de détail et veillent à la sécurité et au bon fonctionnement de nos usines, tout cela pour garantir à nos clients et consommateurs les produits dont ils ont besoin pendant cette crise. Notre équipe démontre que le PDK est à son meilleur.
Sur ce, nous le remettrons à l’opérateur pour vos questions.
Séance de questions-réponses
Opérateur
[Operator Instructions] Votre première question est de Bryan Spillane.
Déversement de Bryan
Bonjour à tous.
Robert Gamgort
Salut, Bryan.
Ozan Dokmecioglu
Salut, Bryan. Bonjour, Bryan.
Déversement de Bryan
Salut. Alors juste deux questions pour moi. La première est, je suppose, de réfléchir au flux de 1Q à 2Q, je pense, l’une des questions que nous recevons beaucoup ce soir est juste, il semble qu’auparavant il y avait des ventes qui auraient été tirées vers 2Q à partir de 1Q. Donc, si nous subissons une réduction ou une décélération séquentielle, qu’est-ce qui a changé depuis ? Alors peut-être que je vais commencer par cela, et ensuite j’ai [indiscernible]
Robert Gamgort
Bien sûr. Donc, comme nous l’avons dit lors de l’appel, et puis je vais faire une pause après cette partie pour m’assurer que je réponds à la question que vous aviez à l’esprit. Lorsque vous pensez au premier trimestre, comme nous l’avons dit, nous avons eu un impact modeste sur nos ventes de produits de première nécessité, grâce au comportement des consommateurs en matière de logement à domicile. Cela a eu un impact réel sur notre segment DSD, parce que vous voyez un reflet immédiat des ventes dans ce segment et cela apparaît dans PB comme notre segment global.
Il est intéressant de noter que dans le domaine du café, nous avons commencé à voir le comportement des consommateurs à domicile s’améliorer, mais c’est le segment du café hors domicile qui nous intéresse le plus, car c’est le café de bureau que nous expédions directement. Et donc, nous voyons immédiatement les effets négatifs de ce phénomène. Nous constatons aussi assez rapidement les effets négatifs du secteur de la restauration en fontaine. C’est ce qui explique la performance du premier trimestre, très solide, avec une légère hausse des recettes, presque toutes dans le secteur du café, avec quelques points négatifs dans le reste de nos activités.
Lorsque nous examinons le deuxième trimestre, Ozan vous a donné des précisions très claires sur la façon dont nous voyons cette évolution. Nous constatons une croissance du café, tirée par l’exportation, je veux dire par la consommation à domicile, compensée par l’exportation. Nous constatons les avantages et les inconvénients dont j’ai parlé, et il s’agit d’énormes variations dans les catégories de détaillants qui livrent à plat en PB. Et puis, le secteur où l’activité des fontaines et des services alimentaires nous touche vraiment est notre segment en Colombie-Britannique.
Ainsi, si l’on tient compte de tous ces éléments en supposant que le secteur connaîtra un deuxième trimestre difficile, on constate que le total est à peu près stable, puis qu’il s’améliore manifestement sur la base de nos perspectives pour l’ensemble de l’année. Est-ce que cela répond à la question, ou y a-t-il plus de clarté que je puisse apporter ?
Déversement de Bryan
Non, non, je pense que oui. Je pense que – par rapport aux attentes externes, c’est en fait la chute des concentrés de boissons au deuxième trimestre…
Robert Gamgort
Bien sûr.
Déversement de Bryan
…qui va être grave et qui, encore une fois, est probablement le fait de penser au niveau de l’entreprise qui, en grande partie, est à l’origine du changement séquentiel. C’est donc utile.
Robert Gamgort
Bien sûr.
Déversement de Bryan
Et puis juste une autre et liée aux concentrés pour boissons et à la pièce de restauration en fontaine, pouvez-vous nous rappeler quelle est la taille de ce segment en pourcentage ? Je me souviens également que, géographiquement, ce segment est un peu plus orienté vers le marché du Dr Pepper Heartland. Donc, comme nous commençons à essayer de modéliser au-delà du deuxième trimestre et de faire des scénarios au-delà, si vous pouviez juste nous aider un peu sur le plan géographique, où vous êtes plus exposés aux États-Unis ? Merci.
Robert Gamgort
Bien sûr, si vous regardez le segment des fontaines et des services alimentaires, tel que nous l’avons décrit dans notre Journée des investisseurs 2018, juste après l’annonce de la fusion, nous avons parlé de 20 % de l’ancienne activité DPS. Il s’agit donc d’une part plus faible de l’ensemble des activités, toutes combinées. Il s’agit d’une part importante du segment de la Colombie-Britannique, et c’est pourquoi vous en voyez l’impact.
Et les chiffres qui sortent des restaurants, qui sont largement disponibles, expliquent l’ampleur de la baisse, combinée à cette exposition à notre portefeuille. Ce n’est donc pas vraiment une surprise. Nous constatons que la situation s’améliore au fil de l’année. Nous sommes – d’un point de vue géographique, nous avons maintenant une couverture vraiment nationale. L’héritage était qu’il était au cœur du Dr Pepper dans le Sud et le Sud-Est, mais plus maintenant. Nous avons vraiment une couverture nationale.
N’oubliez pas que le Dr Pepper est la boisson gazeuse la plus répandue dans les restaurants. Et donc, par définition, nous avons une couverture nationale. Nous voyons les SKU géographiques en fonction du degré d’impact sur le consommateur, mais nous allons obtenir les mêmes résultats que le pays au total en moyenne.
Déversement de Bryan
Donc, le simple fait de suivre le trafic du QSR, en général, est probablement la meilleure façon de l’observer de l’extérieur ?
Robert Gamgort
Absolument, et nous sommes très fortement exposés au segment QSR. Et il y a des signes d’amélioration avec le drive-thrus, et nous espérons qu’avec la réouverture progressive de l’économie, cela va reprendre. Mais encore une fois, notre estimation est que le plus gros coup sera donné au deuxième trimestre, et je pense que nous avons modélisé un coup très significatif dans tous nos chiffres pour nous assurer que nous sommes capables de tester notre résultat pour le BPA et le cash.
Déversement de Bryan
D’accord. Merci, Bob. J’apprécie votre couleur.
Robert Gamgort
Bien sûr. Ok.
Opérateur
Votre prochaine question est de Lauren Lieberman.
Lauren Lieberman
Super, merci. Je voulais juste parler un peu des tendances des brasseurs, car je sais que ce trimestre, la comparaison a été difficile, mais vous aviez également mentionné dans l’offre de libération en provenance d’Asie et quelques réflexions sur le déplacement de certaines expéditions du premier trimestre vers la fin de l’année.
Alors, je suppose que, premièrement, que voyez-vous en termes de ventes de bière par les brasseurs à partir du commerce de détail ? Je pense qu’avec les gens à la maison, tout le monde n’avait pas une Keurig pour commencer quand la crise a frappé et ils ont tous besoin de faire du café à la maison. Que voyez-vous sur ce plan ? Que pourriez-vous faire pour réorienter votre marketing vers les brasseurs, dans une perspective d’avenir ?
Et enfin, troisièmement, tout ce que vous pouvez partager sur les plans d’innovation ? Je suppose que, comme nous nous sommes tous réunis en mars, nous aurions entendu parler des plans d’innovation des brasseries pour cette année, peut-être que cela a un peu changé, compte tenu de l’environnement, mais nous aimerions entendre des nouvelles à ce sujet s’il y en a. Merci.
Robert Gamgort
Bien sûr, le – permettez-moi de dire que, dans l’ensemble, le commerce du café à domicile se porte remarquablement bien. Et je vais répéter ce que j’ai dit plus tôt, car c’est remarquable. Nous constatons une hausse significative de la consommation par machine. Comme je l’ai dit, c’est quelque chose que nous n’avions pas vu depuis longtemps.
Et nous avons ce réseau de brasseurs connectés, environ 10 000 brasseurs connectés à Internet pour nous permettre d’être vraiment sur la même base de ce qui se passe. Et il était vraiment frappant de voir le tic-tac se produire dans les premiers jours et il est resté à un niveau élevé.
Donc, nous nous développons à partir de la machine existante à cause de ce comportement. Et à un moment donné, vous pourriez dire : que se passera-t-il dans le futur lorsque tout se normalisera ? Il y a beaucoup d’indications que cela va se maintenir à un niveau plus élevé que prévu. Il y a beaucoup de bruit dans notre capacité à lire ce qui se passe au niveau de la pénétration des ménages. Et n’oubliez pas que nous sommes à six semaines de la fin. Et il y a une forte demande pour les brasseurs et il y a d’autres indicateurs que vous pourriez examiner comme les termes de recherche pour les cafetières à Keurig, en particulier, qui sont élevés.
Le changement le plus important concerne l’endroit où les consommateurs achètent leur brasseur. Le nombre d’acheteurs en ligne est plus important qu’auparavant. Nous constatons une bonne croissance des canaux de masse. Mais n’oubliez pas que toute la chaîne spécialisée où nous avons vendu un nombre considérable de brasseurs a été en grande partie fermée.
La demande des consommateurs pour les brasseurs est donc très élevée. Ils ont dû modifier l’endroit où ils peuvent les acheter. En conséquence, nous avons modifié notre outil de marketing pour qu’il soit davantage en ligne et plus ciblé sur les besoins des consommateurs. Nous verrons ce que cela donnera dans les mois à venir, car les consommateurs savent où se procurer des machines plus faciles à acheter.
En ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement, oui, il y a eu quelques perturbations mineures, mais rien qui n’ait empêché de vendre des brasseurs. À l’origine, nous l’étions – toute la crise a commencé en Chine, donc nous étions heureux de nous diversifier en dehors de la Chine.
Nous avons vu la crise s’étendre à d’autres marchés asiatiques. Nous avons en fait réorienté un peu de notre production vers la Chine. Et donc, encore une fois, nous avons beaucoup d’options maintenant que nous avons étendu notre base de production pour pouvoir réagir à cela et nous assurer que nous sommes capables de fournir les brasseurs que les gens veulent.
Et votre remarque sur l’innovation est tout à fait juste. Lorsque nous devions nous réunir pour notre Journée des analystes en février, nous allions vous montrer le reste de la gamme pour l’année, non seulement pour les brasseurs, mais aussi pour l’ensemble de notre portefeuille de boissons, qui, selon nous, était très, très innovant.
Nous vous avons parlé du tout nouveau brasseur qui venait d’être lancé, le K-Slim, à un prix d’environ 100 dollars, moins [ph] pour le brasseur, un design industriel très différent et amélioré. C’était une indication de la direction que nous prenions avec notre innovation. Nous vous en parlerons lors de notre prochain appel, car du point de vue de l’innovation, nous lancerons encore notre innovation pour les brasseurs au cours des troisième et quatrième trimestres de cette année.
Lauren Lieberman
D’accord. Et enfin, les articles sur le marketing, ce que vous faites en termes de marketing différemment pour le système…
Robert Gamgort
Oui.
Lauren Lieberman
…en termes de pénétration des ménages ?
Robert Gamgort
Oui. Nous avons évolué encore plus vers l’Internet, car c’est là que le consommateur va trouver des brasseurs. Le commerce électronique a été un véritable moteur de croissance, non seulement pour le café, mais aussi pour l’ensemble de nos activités dans le domaine des boissons. Au moment de la fusion, nous avions toujours dit qu’en raison de l’héritage de Keurig, non seulement pour la vente en ligne, mais aussi parce que nous avions notre propre site de commerce électronique direct au consommateur, nous étions bien développés, probablement avant tout le monde dans le domaine du commerce électronique, qui sert aussi bien du côté de Keurig que du côté des boissons.
Je pense donc que l’évolution en ligne, qui s’est accélérée de façon spectaculaire au cours des six dernières semaines, va encore une fois se poursuivre à l’avenir. Et donc, notre marketing va continuer à évoluer. Mais ce sera toujours une combinaison de véhicules de masse et de véhicules ciblés. Mais comme de plus en plus de brasseurs se tournent vers l’Internet, il est très intéressant pour nous de cibler un consommateur qui a levé la main et qui est intéressé par l’achat d’une cafetière, afin de pouvoir le cibler avec le bon message au bon moment maintenant.
Lauren Lieberman
D’accord. Merci beaucoup.
Robert Gamgort
Bien sûr.
Opérateur
Votre prochaine question est de Peter Grom.
Peter Grom
Bonjour à tous.
Robert Gamgort
Salut.
Ozan Dokmecioglu
Salut.
Peter Grom
J’ai donc voulu donner suite à la question de Bryan concernant les prévisions de croissance à un chiffre pour le café au cours du deuxième trimestre. Je sais qu’en mars dernier, vous avez mentionné que la plupart des bénéfices de l’augmentation des stocks se produiraient réellement au cours du deuxième trimestre. Alors, est-ce que les prévisions de croissance à un chiffre reflètent cet avantage ?
Et vous avez ensuite mentionné que le prix des gousses est en fait en territoire positif. Et comme certains de ces changements de catégorie sont probablement permanents, comment devrions-nous envisager la tarification des gousses d’ici à 2020 et au-delà ? Merci.
Robert Gamgort
Oui. Tout d’abord, le café n’est pas stocké. La consommation de café est élevée. Et encore, nous le savons, car nous avons accès à nos brasseurs connectés grâce à notre panel de ménages. C’est donc la conversation que nous avons eue tout à l’heure.
Lorsque vous observez une croissance élevée dans un certain nombre de catégories de boissons, nous avons dû tirer la conclusion suivante : lesquelles étaient des stocks uniques ? Lesquelles sont des consommations continues ? Et quelles sont les catégories qui seront vraiment hors tendance ? Et le café est clairement dans la catégorie de la consommation élevée. Il ne s’agit donc pas d’un comportement de stockage, mais plutôt d’un changement de comportement fondamental qui est en cours.
Le chiffre moyen dont nous parlons ici représente une croissance nettement plus élevée, du côté de nos activités à domicile, qui est compensée par une baisse des activités de café au bureau, qui est très semblable aux tendances que l’on peut observer dans le secteur de la restauration. Le résultat net est que nous avons une belle avance, parce que nous avons couvert les deux côtés de l’équation. Mais il ne fait aucun doute que la fermeture ou le ralentissement du café au bureau a certainement compensé la croissance explosive que nous observons chez nous.
C’est donc ainsi que nous considérons le café dans son ensemble. Encore une fois, une grande partie de ce comportement à la maison va rester. Si nous pensons qu’une récession est imminente, nous verrons absolument une augmentation de la consommation à domicile, d’autant plus que les gens ont découvert combien il est facile de faire du café à domicile. Et c’est en partie ce qui explique la tendance à la hausse des prix dont nous avons parlé, car les gens passent de l’achat de café hors foyer à l’achat de café à domicile, ils apportent avec eux les marques haut de gamme.
Ainsi, les chiffres de l’IRi ou de Nielsen que vous voyez depuis un mois environ montrent que les marques premium se développent à un rythme plus rapide qui valorise les marques. Vous constatez une grande amélioration des tendances dans notre portefeuille de marques détenues en propre et sous licence, ce qui contribue positivement à la fixation des prix. Et puis, vous voyez qu’une plus grande partie de la catégorie est achetée au prix fort, sans attendre une bonne affaire, ce qui conduit à un prix élevé dans les dosettes.
Je ne sais pas comment prévoir cela pour le reste de l’année. Ce que je dirais, c’est que, comme nous l’avons déjà dit, nous avons une bonne visibilité sur les prix que nous facturons à nos partenaires et cela ne change pas dans cet environnement. Un impact positif sur les prix, comme vous le constatez actuellement, apporte une bonne contribution aux bénéfices de notre portefeuille de propriétés et de licences, mais n’a pas d’impact sur les accords de tarification à long terme que nous avons avec nos partenaires.
Peter Grom
Je vous remercie.
Opérateur
Votre prochaine question est de Bonnie Herzog.
Bonnie Herzog
Je vous remercie. Bon après-midi à tous. Je voulais vous poser une question sur vos conseils. Je suppose que je veux concilier ce que vous avez dit le trimestre dernier à propos de la première moitié. Vous aviez initialement prévu que la croissance des ventes et du BPA au premier semestre serait modérée, compte tenu de plusieurs facteurs, tels que des investissements plus importants et une productivité et des synergies moindres.
Pourriez-vous nous dire dans quelle mesure vous avez changé d’avis au cours du trimestre, par exemple en repoussant les investissements ou en faisant des économies en essayant de réfléchir à tout cela ?
Et puis je suppose que j’essaie de me faire une idée, encore une fois, de la confiance que vous avez dans votre capacité à atteindre vos objectifs, surtout si les choses ne se rétablissent pas avant un certain temps et, à la lumière de la récession dans laquelle nous sommes, je suppose, j’y pense dans le contexte de pressions commerciales à la baisse qui s’intensifient, surtout dans votre secteur d’activité, pouvez-vous nous dire ce que vous avez prévu à cet égard ? Je vous remercie.
Robert Gamgort
Oui, les résultats du premier trimestre que nous avons fournis reflètent tout ce que nous avons dit lors du dernier appel en termes de séquence de synchronisation des impacts. Je ne vais pas les passer tous en revue, je pense, c’est bien documenté dans le communiqué sur les résultats et bien couvert par Ozan lors de l’appel. Il n’y a pas eu de grandes surprises au premier trimestre, à part que nous avons surperformé et que nous pourrions parler de l’origine de cette performance, mais il y a un certain nombre de facteurs.
Je dirais que pour le deuxième trimestre et sur la base des indications que nous avons données à la fin du quatrième trimestre, cela n’a même plus d’importance. C’est un monde complètement nouveau et c’est une remise à zéro complète de nos plans que toute autre entreprise opérant dans cet environnement ne regarde plus son POA. Elles ont complètement remis à zéro leurs budgets et elles regardent le nouveau monde, et c’est ainsi que nous y avons pensé.
Et donc, même si nous supposons une reprise progressive à partir du troisième trimestre, ce sont les termes que nous avons utilisés, nous avons testé sous pression notre résultat pour être en mesure de respecter la priorité dont Ozan a parlé, à savoir être compétitif sur le marché, continuer à gagner des parts, protéger les liquidités et les bénéfices dans cet ordre, et nous avons toute confiance en notre capacité à le faire, sinon, nous ne continuerions pas à le répéter.
Bonnie Herzog
D’accord. Merci.
Opérateur
Votre prochaine question est de Steve Powers.
Steve Powers
Oui, bonjour. Tu m’entends ?
Robert Gamgort
Oui, Steve.
Ozan Dokmecioglu
Oui.
Steve Powers
Très bien, super. Je pense que je voulais m’appuyer un peu sur ce que vous avez déjà dit et approfondir la visibilité du système du café et de la demande de dosettes pour le reste de l’année, compte tenu de la volatilité inter-canaux que vous avez mentionnée. Peut-être pourriez-vous expliquer comment un retour plus précoce ou plus tardif à la mobilité sociale, faute d’un meilleur terme, pourrait avoir un impact sur votre planification de l’activité caféière pour le reste de l’année, par rapport au scénario de base de lente reprise auquel vous avez fait référence. J’essaie simplement de comprendre comment vous basculez ces plans à l’avenir, en fonction de nombreux résultats différents, canal par canal ?
Robert Gamgort
Steve, juste pour clarifier, dites-vous ce qui se passe si la reprise est plus rapide ?
Steve Powers
La durée est-elle plus rapide ou, au contraire, plus lente ?
Robert Gamgort
Oui. Comme je l’ai déjà dit lorsque j’ai utilisé l’expression « nous avons testé sous pression nos pertes et profits », c’est un cas de base. Et quiconque dans cet environnement, qui parvient à faire une prévision à partir d’un seul chiffre, se tromperait, car les fourchettes sont importantes. Personne n’est géré dans un territoire comme celui-ci, où nous constatons des mouvements à deux chiffres de haut en bas dans différents segments.
Donc tout ce que nous avons fait en interne se situe dans une fourchette. Et donc nous examinons des scénarios dans lesquels la question de Bonnie, la reprise est plus lente, et nous examinons d’autres scénarios et ce qui arrive plus vite. Et donc, comme nous l’avons déjà dit, la consommation à domicile bénéficie du travail à domicile, mais nous sommes très durement touchés par notre activité de café au bureau.
Avec la reprise et le retour au travail des gens, notre activité de café au bureau s’améliore bien. Et l’une des choses qui nous fascinent, c’est de savoir quelle part de cette activité à domicile va se maintenir ? Et nous pensons qu’une bonne partie de cette activité restera et nous avons un certain nombre de raisons de le croire, j’en ai cité quelques-unes plus tôt dans l’appel, donc je ne les répéterai pas. Nous pensons donc que c’est une victoire.
Si elle se prolonge, encore une fois, nous nous sommes mis à l’épreuve, sinon, nous n’aurions pas la confiance que nous mettons dans le BPE ou l’argent. Nous aimerions donc que les affaires reprennent comme avant. Ce n’est pas une – nous ne sommes pas une entreprise qui a obtenu un gain ponctuel de cette crise, qui va devoir se préoccuper de ce que nous ferons une fois que les choses se seront redressées, nous aimerions que tout se remette en place.
Mais nous serions en mesure – nous sommes en mesure de basculer les éléments de mélange de notre portefeuille de manière très unique, étant donné le large portefeuille que nous gérons, ainsi que les éléments de coût de notre portefeuille dont Ozan a parlé pour être en mesure de nous gérer nous-mêmes avec succès dans presque tous les scénarios que nous avons décrits. Il me semble que je n’ai pas répondu à une partie de la question de Bonnie, qui portait sur ce que nous pensons de la baisse des échanges ou d’une récession sur l’activité de Keurig ? Nous pensons que nous sommes très bien préparés pour cela.
Tout d’abord, les gens font du commerce à partir de produits de première qualité, à l’extérieur de chez eux, de la nourriture et des boissons allant au café, jusqu’à chez eux pendant la récession, donc nous sommes une grande valeur par rapport à cela. Et pensez aussi à tout le travail que nous avons fait pour baisser stratégiquement notre prix, tant sur les brasseurs que sur les dosettes, vous pouvez maintenant obtenir une dosette de haute qualité pour environ 0,30 $. Nous ne sommes pas préoccupés par une récession et son impact sur l’activité de Keurig. Nous pensons que si cela devait se produire, ce serait en fait un bénéfice net pour cette entreprise.
Steve Powers
Merci. Cela nous aide beaucoup. Puis-je juste poser une petite question, sur un autre sujet, à certains de vos petits partenaires tiers indépendants d’embouteillage. Je suis juste curieux de savoir comment ils se débrouillent avec un changement de gamme qui les éloigne des canaux de consommation immédiats, qui sont évidemment très rentables pour eux ? Quelle est votre confiance dans leur capacité à surmonter la partie la plus difficile de cette crise au cours du deuxième trimestre ? Merci.
Robert Gamgort
Bien sûr, nous restons très proches d’eux. Et ils le sont – les chiffres de croissance des actions dont j’ai parlé plus tôt, la performance de notre opérateur indépendant est intégrée dans ces chiffres d’actions. Et donc, ils s’en sortent très bien en ce moment. C’est un défi pour eux de gérer comme pour nous tous, mais nous ne nous inquiétons pas de leur capacité à surmonter la tempête.
Steve Powers
Super. Merci beaucoup.
Robert Gamgort
D’accord.
Opérateur
Votre prochaine question est celle de Kevin Grundy.
Kevin Grundy
Bonsoir, les gars. Désolé pour ça.
Robert Gamgort
Bonsoir.
Kevin Grundy
Hé, Bob, je voulais revenir sur le commerce du café et la dynamique du travail à domicile à plus long terme. Il est donc clair que c’est un point positif, ici, c’était en mars, il semble que ce soit en avril. Je pense que c’est encore un peu sombre, pour certains d’entre nous, avec la charge du garde-manger et en allant au-delà du café et dans d’autres catégories de boissons aussi, nous verrons où la poussière se pose.
Mais ce que je voudrais dire ici, c’est à quel point la dynamique de travail à domicile, qui nous accompagnera pendant une longue période, je pense, même au-delà de la reprise ici avec le virus, pourrait être positive. Et quel genre de positif cela pourrait-il être pour votre entreprise ?
L’augmentation de la consommation de café est donc due aux 10 000 cafetières que vous avez, je suppose que ce n’est pas surprenant, parce que les gens passent plus de temps à la maison, mais il ne reste plus qu’un petit filet d’eau, probablement dans les bureaux.
Alors, comment devrions-nous penser à long terme ? Et puis, pour encadrer un peu ce contexte, vous avez parlé des 20 % de l’activité de Beverage Concentrates, qui est sa propre base, quel pourcentage de l’activité café va être également exploité par les canaux hors établissement ? Je pense que cela nous aiderait à y réfléchir et vous partagez également ce canal. Merci pour tout cela, Bob.
Robert Gamgort
Oui. Nous aimerions que l’économie revienne à la normale. Les gens retourneront au travail. Net-net, nous revenons à nos tendances à long terme, où nous avons parlé d’une croissance accélérée cette année, de 13 % à 15 % de BPA, nous aimerions ce monde. Je répète donc que ce n’est pas un monde que nous considérons comme plus souhaitable pour un certain nombre de raisons.
Cela étant dit, nous sommes dans une situation unique. Nous sommes maintenant en mesure de satisfaire les besoins des consommateurs d’une manière unique au moment où ils en ont vraiment besoin. Nous sommes en mesure de répondre à tous leurs besoins en matière de boissons et de café à domicile. Ils utilisent nos machines plus fréquemment. Et nous savons que, comme cela continue à se produire et que de nouvelles personnes entrent dans le système, ce qui est le cas actuellement, cela va être difficile.
Il y a donc un scénario dans lequel les gens retournent au travail, où ils sont plus attachés que jamais à leur machine Keurig à la maison. Il y a plus de gens qui utilisent la machine Keurig à la maison que jamais auparavant. Et pourtant, nous sommes en mesure de reprendre le commerce du café au bureau également.
Nous sommes donc très optimistes, comme vous pouvez le voir sur les perspectives à long terme de l’ensemble du système Keurig. Et c’est pourquoi, lorsque vous pensez à tous ces différents scénarios autour desquels les questions se concentrent aujourd’hui, que se passerait-il si la crise actuelle durait plus longtemps ? Et si la reprise était plus rapide ? Nous pouvons naviguer à travers n’importe lequel de ces scénarios et en ressortir avec une bonne place sur l’affaire Keurig.
Et lorsque vous regardez l’impact sur l’ensemble de notre entreprise, c’est pourquoi nous sommes dans une position unique. Nous avons un portefeuille qui couvre presque tous les besoins en matière de boissons. Nous avons des voies d’accès au marché dont nous parlons depuis maintenant deux ans, où nous pouvons couvrir tout, du magasin C jusqu’au commerce électronique, qui semblent intéressantes au niveau théorique. Vous voyez que tout se passe en direct dans cet environnement. Et au fur et à mesure de la reprise, quelle que soit la voie empruntée, ce ne sera pas une ligne droite. Nous sommes très à l’aise de pouvoir naviguer à travers cela aussi.
Kevin Grundy
Merci, Bob. Oui, juste pour être sûr, et peut-être que j’ai raté ça, quel est le pourcentage de l’activité du café en dehors de la maison ? Donc, c’est 20% du côté de l’héritage Dr Pepper, tout ça à Bev Con ? Quelle est la part de l’industrie du café et quelle est votre part par rapport aux 80 % et plus dont vous parlez dans le secteur alimentaire ?
Robert Gamgort
Oui, vous ne l’avez pas manqué, car nous ne l’avons jamais révélé et nous n’avons pas l’intention de le faire. Nous avons dit que 50 % de notre activité dans le domaine du café se faisait sur les canaux non mesurés, ce qui inclut le commerce électronique spécialisé, mais aussi le café hors foyer. Et notre part dans ce canal est nettement inférieure à notre part dans le canal à domicile. Le bureau appelé est une entreprise très fragmentée.
Et toute l’exposition à ces différents canaux que vous demandez, tout cela est intégré dans les orientations que nous vous avons données pour l’année et aussi pour le deuxième trimestre, qui est plus granulaire que jamais.
Kevin Grundy
D’accord. Merci pour ça, Bob. Bonne chance.
Robert Gamgort
Très bien. Merci.
Ozan Dokmecioglu
Merci.
Opérateur
Votre prochaine question est celle de Bill Chappell.
Bill Chappell
Merci. Bon après-midi. Juste quelques suivis rapides. Premièrement, je crois que j’ai raison de dire que la séparation entre le domicile et l’extérieur avant le départ de Green Mountain – ou le départ de Keurig – se situe entre 75 et 25 ? Y a-t-il une raison de penser que cela a changé au cours des dernières années ?
Et ensuite, juste sur le type de promotion de l’environnement des coûts. Pouvez-vous – je veux dire, pouvez-vous obtenir un – nous donner une mise à jour de ce que vous faites au cours des quatre ou cinq prochains mois ? Nous entendons beaucoup d’entreprises de boissons alimentaires – parce que la demande est très forte, ce qui entraîne rapidement un grand nombre de promotions, qui se répercutent probablement sur les résultats. Vous essayez donc de comprendre si c’est le cas et si cela est également pris en compte dans vos conseils ?
Robert Gamgort
Oui, si vous regardez les derniers chiffres de l’IRi et de Nielsen, je ne dirais pas que la demande de boissons, en général, est forte. Je dirais qu’elle est élevée dans les poches et faible dans les autres. Il s’agit d’un énorme défi de gestion des mélanges pour tout le monde dans l’industrie, y compris pour nous. Et c’est ainsi que vous voyez les choses se dérouler dans les chiffres du deuxième trimestre dont nous avons parlé précédemment.
Heureusement, les DLC restent élevées et nous gagnons des parts de marché dans ce segment. Nous gagnons également des parts dans un certain nombre d’autres segments, dont certains sont forts comme les jus et les boissons à base de jus, et puis il y a d’autres catégories qui ne sont pas aussi fortes. Ce n’est donc pas une situation où la boisson est si forte partout où les gens font des promotions. C’est pourquoi nous ciblons nos promotions sur les bons domaines, là où nous pensons que c’est approprié et il y a d’autres domaines où cela n’a pas de sens. Il n’y a pas de grande conclusion macroéconomique que l’on puisse tirer de tout cela.
En ce qui concerne le café, la consommation est certainement élevée. Et ce n’est pas un stock, c’est une pièce en cours. Nous continuons un peu notre programme de promotion habituel, mais ce que vous voyez, c’est que les consommateurs achètent aussi des produits à plein prix jour après jour, ce qui est en partie responsable de cette situation, ainsi que de l’évolution vers des marques plus haut de gamme dont les prix augmentent.
Je n’accepterais donc aucune – comme toute grande conclusion sur l’environnement promotionnel pour nous, du moins, en général. Je pense que dans un grand nombre de ces catégories, où la demande des consommateurs est faible, il y aura davantage de promotion à l’avenir.
Si vous regardez les tendances actuelles de Nielsen et de l’IRi, vous verrez que certains segments sont négatifs pendant une période de temps constante. Il y a beaucoup d’incitations pour les acteurs à promouvoir dans cet environnement. Nous avons une bonne exposition et nous la gérons de manière très serrée.
Bill Chappell
J’ai compris. Et puis, en ce qui concerne l’évasion, y a-t-il des raisons de penser qu’elle a changé par rapport à la dernière fois qu’elle a été divulguée il y a cinq ans ?
Robert Gamgort
Je ne connais pas ces chiffres d’il y a cinq ans. Je suis là depuis cinq ans, mais je n’ai pas vraiment de commentaire à faire sur ce point, pour être honnête.
Bill Chappell
D’accord. Merci.
Opérateur
Votre prochaine question est de Sean King.
Sean King
Super. Merci pour la question. Vous avez évoqué une stratégie de fixation des prix des dosettes, mais dans le contexte de la récession et du fait que les consommateurs sont plus sensibles à la valeur, que pouvez-vous dire du risque que les consommateurs reviennent spécifiquement aux dosettes et au café, surtout après avoir passé une longue période à la maison ? Et est-ce que – je suppose, est-ce que la pénétration des ménages à un point où c’est – ce risque n’est, je suppose, plus pertinent ?
Robert Gamgort
Mais oui. Je pense donc, tout d’abord, que nous avons une base de pénétration des ménages vraiment bien établie qui continue de croître à un rythme régulier d’année en année. Je pense que la deuxième partie est que, lorsque vous regardez le comportement des consommateurs en période de récession, le premier compromis qu’ils font est de remplacer la nourriture et les boissons à l’extérieur du foyer par la nourriture et les boissons à l’intérieur du foyer. Et si vous comparez le prix du Keurig à celui du café acheté à l’extérieur, vous verrez que c’est une excellente affaire.
Mais là encore, la dernière fois qu’il y a eu une récession, le prix des cosses était nettement plus élevé qu’aujourd’hui. Donc tout le travail que nous avons fait pour faire baisser le prix des gousses nous sert jour après jour et nous prépare très bien à résister à la récession. De même, nous avons réussi à faire baisser le prix des machines dans certains cas. Dans d’autres cas, nous sommes passés à un prix plus élevé.
Nous sommes donc en mesure de répondre à un large éventail de besoins des consommateurs, et nous avons des machines qui coûtent moins de 100 dollars, nous avons des machines qui se vendent à environ 50 dollars. Ainsi, l’idée d’une récession et d’une baisse des échanges commerciaux est, je pense, un avantage net pour nous, et non un risque net, car les gens passent de la consommation de café à l’extérieur à la consommation à domicile.
Et comme nous le voyons actuellement, dans une situation où les gens déplacent leur consommation à la maison, non seulement ils boivent plus de café, mais ils boivent en fait plus de café premium en ce moment, parce qu’ils comblent ce besoin pour l’occasion du café qu’ils ne peuvent pas obtenir.
Sean King
Super. Merci pour la couleur. Je vais la transmettre.
Robert Gamgort
D’accord.
Opérateur
Il n’y a pas d’autres questions en attente pour le moment. Je renvoie l’appel à la direction pour toute remarque finale.
Tyson Seely
Merci à tous. Voici Tyson. Merci de vous joindre à nous ce soir. L’équipe IR est présente et disponible tout au long de la semaine et ce soir. Si vous souhaitez faire un suivi, il vous suffit de prendre contact avec moi ou Steve, et nous vous recontacterons. Merci à tous. Soyez prudents.
Opérateur
Mesdames et Messieurs, ceci conclut la conférence téléphonique d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.
