PTC Inc. (NASDAQ:PTC) Conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre 2020 le 29 avril 2020 à 17 h 00

Entreprises participantes

Tim Fox – Premier vice-président, Relations avec les investisseurs

Jim Heppelmann – Directeur général

Kristian Talvitie – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Saket Kalia – Capitale de la Barclays

Joe Vruwink – Baird

Matt Hedberg – RBC Marchés des capitaux

Adam Borg – Stifel

Jay Vleeschhouwer – Griffin Securities

Jackson Ader – JPMorgan

Steve Koenig – Wedbush

Opérateur

Bonjour, Mesdames et Messieurs. Merci de votre présence et bienvenue à la conférence téléphonique du deuxième trimestre de PTC 2020. [Operator Instructions] J’aimerais maintenant passer la parole à Tim Fox, premier vice-président des relations avec les investisseurs de PTC. Je vous en prie, allez-y.

Tim Fox

Super. Merci, Valorie. Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour la conférence téléphonique de PTC afin de discuter de nos résultats du deuxième trimestre de l’année fiscale 20.

Jim Heppelmann, directeur général, et Kristian Talvitie, directeur financier, sont à l’appel aujourd’hui.

Avant de commencer, veuillez noter que les commentaires d’aujourd’hui comprennent des déclarations prospectives, y compris des déclarations concernant les futures orientations financières. Ces déclarations prospectives sont soumises à des risques et des incertitudes et impliquent des facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ceux exprimés ou suggérés par ces déclarations. Des informations supplémentaires concernant ces facteurs sont contenues dans les documents déposés par PTC auprès de la SEC, notamment notre rapport annuel sur le formulaire 10-K et nos rapports trimestriels sur le formulaire 10-Q.

Pour rappel, nous évoquerons aujourd’hui, au cours de l’appel, les mesures financières opérationnelles et non GAAP. Une analyse de nos mesures opérationnelles et de ces éléments exclus de nos mesures financières non-GAAP et un rapprochement entre les mesures financières GAAP et non-GAAP sont inclus dans notre communiqué de presse sur les résultats et le formulaire 8-K correspondant.

Enfin, les références aux taux de croissance seront en monnaie constante, sauf indication contraire. Sur ce, permettez-moi de passer la parole à Jim.

Jim Heppelmann

Merci Tim. Bonjour à tous et merci de vous être joints à nous. J’espère que vous et vos familles serez en sécurité et en bonne santé pendant cette crise.

Avant de passer en revue notre trimestre, j’aimerais commencer par remercier nos dizaines de milliers de clients dans le monde entier pour leur soutien et leur fidélité. Nombre de nos relations avec les clients remontent à deux ou trois décennies maintenant, ce qui montre l’importance de ces relations pour les deux parties. Nous avons traversé plusieurs crises ensemble et nous allons également surmonter celle-ci.

Je tiens également à remercier les 6 000 employés de PTC dans le monde entier pour leur travail et leur engagement pendant la crise. La façon dont notre équipe a su s’adapter à l’environnement de travail à distance, tout en mettant en œuvre des initiatives stratégiques et en s’appuyant sur notre clientèle mondiale, témoigne de la grande culture que nous avons instaurée ici à PTC.

Dans l’ensemble, nous sommes très satisfaits de nos résultats pour le deuxième trimestre. Nous avons enregistré une croissance de 11 % du TAR, de 25 % des recettes et de 117 % du BPA. Nous avons subi des pressions sur les réservations liées à la pandémie dans les dernières semaines du trimestre, ce qui a entraîné une baisse des nouvelles réservations de VCA au milieu de l’année. L’impact s’est fait sentir vers la fin du trimestre et a été plus important en Europe et en Asie, ainsi qu’au sein de nos petits clients.

Les renouvellements n’ont pour ainsi dire pas été affectés par la crise du deuxième trimestre. Pour l’avenir, nous sommes conscients de la pression que la pandémie exercerait sur les nouvelles réservations et nos orientations en tiennent compte. Nous continuons néanmoins à viser une croissance organique à deux chiffres du TAR, du chiffre d’affaires et du BPA pour l’ensemble de l’année, même si nous tenons compte de la possibilité de graves problèmes de demande et d’un léger ralentissement des renouvellements. Je suis très heureux que PTC reste en mesure de fournir des perspectives aussi solides, compte tenu des hypothèses très prudentes que Kristian exposera plus loin dans l’appel.

Nos bons résultats et perspectives pour le deuxième trimestre ne sont pas dus à la chance ou au hasard, mais sont attribuables à plusieurs initiatives stratégiques et opérationnelles réussies que nous avons mises en œuvre au cours des dernières années. Ces mesures ont été prises au départ pour positionner PPC comme une entreprise de logiciels haut de gamme de manière intemporelle, mais elles s’avèrent particulièrement fortuites dans le contexte de crise actuel. Je veux parler de la transition de notre modèle commercial, de notre expansion réussie sur les marchés à forte croissance de l’IdO et de la RA, de notre récente adoption d’un avenir purement SaaS grâce à l’acquisition d’Onshape et de la restructuration que nous avons effectuée au début de l’année avant l’arrivée de la pandémie. Grâce à ces changements, PTC est en mesure de bien résister à la crise et nous sommes très bien placés pour favoriser une croissance encore plus forte de la création de valeur pour les actionnaires une fois la crise passée.

Les taux de croissance du TAR au deuxième trimestre ont été de 10 % pour les activités principales, de 30 % pour les activités de croissance et de 10 % pour le groupe des solutions ciblées. Chaque activité a enregistré des résultats légèrement inférieurs au niveau que nous aurions pu attendre sans la crise. Les données dans les remarques préparées et il n’y a rien de particulièrement remarquable.

Donc, au lieu d’approfondir les résultats du deuxième trimestre, laissez-moi plutôt utiliser mon temps pour vous présenter les changements stratégiques que nous avons effectués pour transformer PTC en une entreprise bien positionnée pour ce ralentissement. La compréhension de ces changements contribuera à éclairer la confiance que nous avons dans nos orientations et dans notre avenir à long terme.

Le plus grand changement a été notre transition réussie vers un modèle commercial d’abonnement qui s’est achevée l’automne dernier, alors que nous clôturions l’exercice 2019. Aujourd’hui, plus de 95 % de nos revenus logiciels sont récurrents. Le contraste est frappant avec la crise financière de 2009, où la baisse à deux chiffres des réservations a entraîné une baisse à deux chiffres des revenus et des bénéfices de PTC.

Nos prévisions pour l’exercice 2020 visent une croissance organique à deux chiffres du TRC, avec des niveaux de croissance du chiffre d’affaires encore plus élevés, ainsi que des marges en expansion qui entraînent une forte croissance du BPA et un solide flux de trésorerie disponible. Et ce, malgré la baisse des nouvelles réservations au deuxième trimestre et l’hypothèse d’une baisse plus importante des réservations d’une année sur l’autre au troisième et au quatrième trimestre. La nature récurrente de notre modèle nous permet de protéger largement les bénéfices et le cash-flow sans affecter de manière significative notre capacité à réaliser des investissements clés dans nos activités de croissance afin d’étendre encore notre positionnement concurrentiel.

Le deuxième grand défi – le deuxième grand changement de ces dernières années a été l’expansion des marchés que nous servons, rendue possible par des changements stratégiques dans notre portefeuille de produits. Je pense qu’il y a un large consensus sur le fait que, dans cette terrible crise, ce sont les technologies numériques qui viennent à la rescousse et qui permettent à beaucoup d’entre nous de rester productifs pour éviter une situation bien pire. Comme nous l’avons vu avec les appels vidéo, tout ce qui est numérique et qui donne du pouvoir à une main-d’œuvre répartie et qui englobe le travail à distance est le plus convaincant de tous. Heureusement pour le CTP, l’IdO, l’ARR et le PLM sont tous liés au travail à distance. La numérisation des données sur les produits, des données d’usine et des compétences des travailleurs pour qu’elles puissent être utilisées par une main-d’œuvre répartie est le point essentiel de ces technologies.

Nous pensons que la nouvelle normalité qui suivra cette crise créera un vent arrière plus fort pour les marchés de l’IdO et des TAE, qui connaissent déjà une forte croissance, et rendra le PLM plus pertinent que jamais.

Permettez-moi de double-cliquer sur la réalité augmentée. La suite Vuforia AR de PTC permet aux entreprises de capturer et de numériser l’expertise humaine dans le but de collaborer avec les travailleurs de première ligne éloignés, de les former et de les soutenir. Nous avons tous vu l’utilisation de Zoom, Teams et Go to Meeting exploser pour les travailleurs de la connaissance, mais ces outils n’apportent aucune valeur aux travailleurs de première ligne. Vuforia fait essentiellement ce que Zoom fait, mais pour les travailleurs de première ligne. Et il y a trois fois plus de travailleurs de première ligne que de travailleurs de la connaissance dans le monde. Vuforia est un leader solide dans le domaine de la RA industrielle et la PTC a tout à gagner de l’accélération de l’adoption de la RA par les entreprises.

Voici une preuve intéressante. En réponse à la crise, nous avons décidé de fournir un accès gratuit à Vuforia Chalk, la capacité d’entrée de gamme de la suite Vuforia. Considérez la craie Vuforia comme un appel FaceTime qui vous permet de voir et de marquer l’environnement réel de l’usine ou du site de travail des travailleurs de première ligne. C’est incroyablement utile pour l’assistance à distance et la résolution de problèmes. En rendant la craie gratuite pour la période de crise, nous avons éliminé les frictions commerciales et avons rapidement introduit la RA pour la première fois auprès de milliers d’entreprises qui cherchaient désespérément une solution immédiate. Rockwell Automation et d’autres entreprises se sont associées à nous pour promouvoir cette initiative.

Ici, aux États-Unis, la National Association of Manufacturers a adopté la RA comme stratégie clé pour ses membres fabricants et a promu notre initiative de craie libre. La NAM est allée plus loin et a publié un document que le professeur Michael Porter et moi-même avons co-signé sur le thème de l’utilisation de la RA pour stimuler la productivité des travailleurs de première ligne, que vous pouvez trouver sur notre site web “Investor”. L’adoption de la craie a été étonnante et le trafic quotidien de collaboration en RA de Vuforia Chalk a atteint des niveaux dix fois plus élevés qu’avant la crise. Ces entreprises qui utilisent Chalk représentent un pipeline de ventes incitatives important à poursuivre au quatrième trimestre et au-delà. Veuillez consulter le site ptc.com/freechalk pour en savoir plus, notamment une belle étude de cas qui traite de l’utilisation de la craie par Toyota pour fournir un soutien à distance aux ouvriers de l’usine. Toyota est d’ailleurs actuellement notre plus gros client de Chalk.

Passons à l’IdO. Depuis le début, l’histoire de l’IdO de PTC concerne la surveillance à distance des produits connectés intelligents et la surveillance à distance des usines connectées intelligentes. De nombreuses entreprises de technologies médicales utilisent les solutions IdO de PTC et nous avons déjà connu des pics importants d’utilisation de l’IdO alors que plusieurs clients de diagnostics médicaux s’empressent de lancer de nouveaux équipements de diagnostic et de traitement connectés intelligemment pour répondre à la crise COVID.

Comme l’IdO et la RA sont deux moteurs puissants de la transformation numérique, les solutions ThingWorx et Vuforia sont souvent utilisées ensemble pour permettre aux clients de surveiller et de diagnostiquer les biens à distance, puis de permettre à des experts distants de collaborer avec les travailleurs de première ligne pour résoudre les problèmes, même depuis la sécurité de leur domicile. Dans une étude conjointe que PTC et BCG ont récemment publiée, nous avons constaté que 81 % des projets IdO voient une valeur ajoutée dans la RA, tandis que 76 % des projets qui ont débuté avec la RA voient une réelle valeur ajoutée dans l’IdO.

Il y a là un point important à prendre en compte. L’IdO et la RA forment ensemble le fondement d’une nouvelle ère appelée “informatique spatiale”. Cette vague sera importante, mais elle commence à peine à se former. La semaine dernière, PTC a lancé sa première offre de calcul spatial appelée Vuforia Spatial Toolbox. Je suis très enthousiaste quant aux possibilités de l’informatique spatiale dans le monde industriel des usines, des manufactures et des sites de travail, et aux solutions d’IdO et de RA de pointe sur lesquelles s’appuyer. PTC dispose d’un réel avantage concurrentiel au moment où cette vague se rassemble.

Notre logiciel Windchill a également été un véritable héros pendant la crise COVID, car Windchill a été dès le départ une pure application web. Peu importe où vous êtes ou quel appareil vous possédez, vous avez toujours accès aux données sur les produits et vous pouvez participer pleinement au processus.

De nombreux clients de Windchill nous ont félicités pour l’efficacité du logiciel dans leur transition vers un environnement de travail à domicile. Parce que chaque processus manuel ou papier sur leur site s’est brusquement arrêté. De nombreux clients nous ont demandé de les aider à accélérer et à élargir leurs déploiements, car aucun processus où le PLM a été utilisé n’a connu de contretemps.

Le PLM est plus à la mode que jamais. Alors que la RA, l’IdO et le PLM sont tous des outils de travail à distance, la CAO est une autre histoire. La CAO traditionnelle est aujourd’hui un marché sur site, avec 99 % des postes de CAO professionnels actuels installés sur des postes de travail de bureau. Ces environnements de CAO s’avèrent plus difficiles dans un scénario de travail à domicile car les ingénieurs se sont vus refuser l’accès à leur poste de travail au bureau qui contient à la fois leurs applications et leurs données.

Cette situation devra changer dans une nouvelle norme qui englobe le travail à distance, ce qui m’amène au prochain changement stratégique de PTC que j’aimerais souligner, à savoir notre effort de transition de l’industrie des logiciels d’ingénierie, le SaaS complet tirant parti de notre acquisition Onshape.

Le travail à domicile est plus difficile avec la CAO car les ingénieurs n’ont pas de grandes stations de travail à la maison pour charger le logiciel. Quel que soit l’outil de CAO qu’ils utilisent, de nombreuses entreprises industrielles ont été contraintes de mettre en place des solutions de contournement pénibles, comme l’utilisation de Citrix pour accéder au logiciel de CAO et aux données sur un poste de travail au bureau.

J’ai parlé la semaine dernière avec le DSI d’un grand équipementier automobile. Il m’a dit qu’il a maintenant des milliers de travailleurs du savoir qui travaillent à domicile et que ses plus grands défis ont été ceux d’un ingénieur. Son entreprise utilise le système PLM d’un concurrent qui, contrairement à Windchill, a un gros client. Ainsi, même son système PLM n’est pas facilement accessible depuis son domicile, il était exaspéré par l’état des logiciels d’ingénierie et tout à fait d’accord sur le fait que nous devons vraiment amener le monde de l’ingénierie au SaaS afin qu’il puisse profiter des avantages que nous considérons maintenant comme acquis dans le reste de nos systèmes commerciaux.

Franchement, notre acquisition d’Onshape n’aurait pas pu être plus opportune. Si vous voulez du SaaS et de l’ingénierie, Onshape est la seule plateforme de développement de produits SaaS native sur le marché. Les utilisateurs d’Onshape ont prospéré pendant leur travail à domicile car toutes leurs fonctionnalités et leurs données vivent dans le nuage à tout moment. Ils peuvent facilement accéder à leur travail depuis leur domicile à tout moment sur n’importe quel appareil, y compris un MacBook, un Chromebook, un téléphone ou une tablette.

S’il est difficile d’imaginer ce que signifie le vrai SaaS pour la CAO, faites ce test de 15 secondes. Allumez un navigateur web et allez sur notre site web de relations avec les investisseurs, puis cliquez sur le lien Onshape que vous y trouverez. En 15 secondes environ, vous serez dans un système de CAO professionnel complet interagissant avec le modèle 3D d’un ventilateur ou d’un robot que vous aurez choisi. C’est tout. La mise en œuvre est terminée, vous êtes en production.

Il n’y a rien de tel dans l’industrie et comme il a fallu six ans et plus de 100 millions de dollars à l’équipe expérimentée d’Onshape pour construire la plate-forme, PTC a une avance considérable alors que nous entrons dans cette phase d’accélération du SaaS. Onshape n’est pas encore une grande entreprise, mais de toutes nos lignes de produits qui ont eu les meilleures performances par rapport au plan au deuxième trimestre et qui ont affiché une forte croissance des réservations d’une année sur l’autre. Avec l’aggravation de la crise, le niveau d’intérêt pour Onshape s’est accru proportionnellement et le pipeline est très solide pour l’avenir. Parce qu’il est si facile de démarrer avec plus d’une douzaine de programmes communautaires d’intervention d’urgence visant à développer de nouveaux équipements de protection individuelle et des ventilateurs adoptés par Onshape au niveau mondial.

Ces efforts impliquent généralement une certaine combinaison d’entités universitaires, commerciales et gouvernementales, qui unissent leurs forces pour concevoir et fabriquer rapidement une nouvelle approche permettant de répondre rapidement aux pénuries d’urgence. Cela convient parfaitement à Onshape, les équipes ont discuté du fait que nous pouvons soit aller mettre en place un système de CAO commun, soit commencer à utiliser Onshape dès maintenant. C’est comme appeler un Uber plutôt que d’acheter une voiture et de trouver un endroit où la garer.

Le niveau d’innovation et la rapidité observés dans ces projets communautaires amènent les entreprises industrielles à repenser leurs stratégies rigides en matière de chaîne d’approvisionnement. Et recherchent plutôt des technologies qu’elles peuvent utiliser pour encourager et lubrifier une collaboration impromptue. Nous avons vu un phénomène connexe se produire sur le marché de l’éducation.

De nombreuses universités et de nombreux lycées ont un programme de CAO 3D dans leurs programmes d’ingénierie ou de STEM. Ils utilisent le plus souvent SolidWorks car tous les grands systèmes de CAO comme SolidWorks fonctionnent exclusivement sur des stations de travail Windows et les étudiants ont généralement des MacBooks, des Chromebooks ou des iPads. Les étudiants sont obligés de fournir une salle informatique spéciale sur le campus où tous les travaux de CAO doivent être effectués.

Le travail sur ordinateur a toujours été pénible – la salle informatique a toujours été une source de travail supplémentaire et d’argent pour l’école et les élèves ne peuvent pas travailler depuis leur dortoir ou leur salle de classe. Mais dans cette crise, la salle d’ordinateurs est devenue un obstacle car elle est tout simplement inaccessible, les écoles ayant besoin d’une solution immédiate de travail à domicile pour se remettre sur les rails. Les indicateurs de l’éducation en ligne ont atteint des niveaux jamais vus auparavant, surtout en milieu d’année scolaire.

De même, à cause du coronavirus, le populaire programme de robotique FIRST a dû annuler sa saison de construction de robots physiques, mais nous avons travaillé avec le premier pour offrir des robots virtuels au programme Rescue et plus de 400 équipes d’étudiants virtuels ont rapidement repris vie et ont rejoint cette compétition de robots basée sur la CAO en ligne.

Nous estimons qu’Onshape a déjà pris cinq à dix points de part de marché dans l’éducation au cours des deux derniers mois. Et je m’attends à ce que les choses se réchauffent vraiment pendant la saison de planification de la rentrée scolaire. Gagner une éducation est vraiment important parce qu’insuffler aux nouvelles recrues de l’université les dernières réflexions afin qu’elles puissent influencer les entreprises commerciales qui les embauchent est une approche de vente et de marketing qui a fait ses preuves dans l’industrie de la CAO. Nous pensons que la crise de COVID va accélérer de plusieurs années le point de basculement du SaaS pour l’industrie de l’ingénierie et des logiciels.

Avec cette conviction, nous avons pensé au SaaS de manière plus large. Par exemple, qu’en est-il de notre clientèle installée ? Que pouvons-nous y faire ? Comme nous l’avons mentionné en novembre, notre thèse d’acquisition considérait Onshape comme une application de CAO construite sur une plate-forme SaaS polyvalente. Nous avons vu la plate-forme SaaS sous-jacente comme un prix aussi important que le nouveau système de CAO et nous avons beaucoup investi dans ce domaine. Nous allons mettre en lumière cette plateforme lors de travaux en direct en l’introduisant, en utilisant le nom de code Atlas.

Pensez qu’Atlas portera le monde SaaS de PTC sur ses épaules. Nous faisons de grands progrès pour étendre Atlas à l’ensemble du portefeuille de PTC et nous sommes en train d’approfondir le travail nécessaire pour qu’il puisse porter les capacités de conception générative frustum et la suite Vuforia AR.

Je pense que nous aurons les premières livraisons de nouveaux produits basés sur l’Atlas sur le marché en 2020. L’objectif à long terme de PTC est de disposer d’un portefeuille large et homogène partageant une infrastructure SaaS commune. Nous aurons plus d’informations à ce sujet sur le site live works, qui a d’ailleurs été converti en un événement virtuel auquel vous êtes tous invités à participer.

En fin de compte, j’ai beaucoup aimé l’acquisition d’Onshape en novembre, mais je l’aime encore plus maintenant. Le moment n’aurait pas pu être mieux choisi. Le génie du travail à domicile ne retournera pas dans la bouteille et il est maintenant clair que nous devrons adopter une main-d’œuvre plus répartie et plus agile, comme nous ne l’avons jamais connu auparavant. Cet avenir nécessitera plus que jamais des solutions SaaS de PLM, IoT, AR et CAD et les années d’avance de PTC sur la concurrence dans ce secteur.

Le dernier changement dont je veux parler est la restructuration et la gestion des coûts. Au début de l’exercice 2020, nous avons annoncé un plan de restructuration visant à transférer des ressources vers nos initiatives SaaS. En mettant en œuvre cette stratégie tout au long de l’automne et de l’hiver, nous avons réduit les coûts plus que le plan initial, ce que vous pouvez constater dans nos coûts de restructuration plus élevés. Cette réduction, associée à la diminution des frais de voyage et à un ralentissement intentionnel de l’embauche et de l’annulation de divers événements en direct comme LiveWorx, nous permet de prévoir des dépenses bien inférieures à notre plan pour l’année.

Même si nous continuons à investir de manière agressive dans les nouvelles technologies comme le SaaS et la RA, nous prévoyons toujours une forte augmentation de la marge opérationnelle pour l’exercice 2020.

Avant de conclure, j’aimerais vous faire part d’une autre nouvelle importante, à savoir que PTC vient de lancer Creo 7 sur le marché il y a deux semaines, pendant la période de travail à domicile.

C’est un grand pas en avant pour nous car il met sur le marché une technologie de conception générative frustrante. Elle ajoute la dynamique des fluides aux capacités de simulation en direct d’ANSYS et jette les bases de la suite de simulation EM grand public qui sera livrée avec Creo cet automne. Elle introduit la conception multi-corps et comporte une foule d’améliorations liées à la fabrication d’additifs et plus encore.

Bien que je sois enthousiaste à l’idée de participer à la transition vers le SaaS, il s’agit d’une stratégie à long terme. En attendant, Creo 7 est un grand progrès en termes de capacité à continuer à gagner et à renouveler les clients de Creo avec cette ligne de produits phare.

En résumé, en raison des décisions difficiles, PTC a déjà pris des mesures pour modifier son modèle commercial afin de se développer sur les marchés en croissance comme l’IdO et la RA, de se lancer dans le SaaS avec Onshape et de travailler sur sa structure de coûts. Nous sommes très bien positionnés pour être performants pendant la récession et pour prospérer dans la nouvelle normalité que le revirement inévitable apportera.

C’est un marché difficile, mais je ne pourrais pas être plus satisfait du positionnement de PTC sur ce marché.

Sur ce, je laisse à Kristian le soin de vous présenter les résultats quantitatifs.

Kristian Talvitie

Merci, Jim, et bonjour à tous. Avant de commencer – avant de passer en revue nos résultats, j’aimerais souligner que je vais discuter des résultats et des orientations non conformes aux GAAP et que toutes les références aux taux de croissance seront en monnaie constante.

Permettez-moi de commencer par un bref examen de nos résultats du deuxième trimestre, puis de consacrer le reste de l’appel à nos perspectives pour le reste de l’année. Le TAR du deuxième trimestre s’est élevé à 1,18 milliard de dollars, ce qui représente une croissance de 11 % d’une année sur l’autre, ce qui est conforme aux commentaires sur les orientations que nous avons fournis au dernier trimestre et légèrement supérieur à notre appel du 10 mars sur l’évolution des affaires.

Comme pour d’autres logiciels, nous avons constaté une détérioration des nouvelles réservations dans les dernières semaines du trimestre. Toutefois, en raison de facteurs tels que le retard accumulé et le calendrier des dates de début, nous avons tout de même enregistré une forte croissance des nouvelles VAC. Et comme Jim l’a déjà mentionné, le taux de désabonnement du deuxième trimestre a été conforme au plan. Le résultat net de tout cela a donc été une croissance de 11 % du TCA.

Les revenus du deuxième trimestre, qui s’élèvent à 360 millions de dollars, ont augmenté de 25 % par rapport à l’année précédente, grâce à une croissance des revenus récurrents de 35 %. La marge opérationnelle de 29 % a augmenté de 1 400 points de base par rapport au deuxième trimestre 2019 et enfin, le BPA non conforme aux normes comptables (0,59 $) a augmenté de près de 200 % d’une année sur l’autre.

Le flux de trésorerie disponible de 82 millions de dollars au deuxième trimestre était conforme à nos attentes et comprenait 18 millions de dollars de paiements de restructuration principalement liés aux mesures de réduction des effectifs que nous avons entamées au premier trimestre 2020 et 2 millions de dollars de paiements liés aux acquisitions.

En ce qui concerne nos bilans, nous avons terminé le deuxième trimestre avec une dette de 1,6 milliard de dollars, dont 1,5 milliard de dollars d’obligations de premier rang et 148 millions de dollars d’encours sur notre facilité de crédit renouvelable. Et nous avions des liquidités et des titres négociables d’une valeur de 884 millions de dollars. Comme vous le savez, nous avons annoncé en janvier que nous rembourserons le 15 mai de cette année les 500 millions de dollars de billets à 6 % échéant en 2024. Après ce rachat, nous disposerons d’un milliard de dollars de billets de premier rang avec un coût moyen pondéré de la dette de 3,8 % ; il convient également de noter que les dates d’échéance de ces nouveaux billets ont été prolongées respectivement jusqu’en 2025 et 2028 et que nous disposerons d’environ 350 millions de dollars de liquidités et de titres négociables. Nous pensons qu’il s’agit là d’une structure de capital très attrayante et stable, en particulier à la lumière du contexte économique actuel.

Maintenant, il faut tourner la direction. Permettez-moi tout d’abord de mettre en contexte nos perspectives et nos hypothèses d’orientation sous-jacentes pour le reste de l’année. Comme Jim l’a mentionné précédemment, bien que nous soyons satisfaits de nos résultats du deuxième trimestre, nous avons constaté une certaine pression sur les nouvelles réservations dans les dernières semaines du trimestre. En revanche, l’activité de renouvellement a été forte tout au long du deuxième trimestre. En outre, la majorité de nos renouvellements du troisième trimestre ont lieu au cours du premier mois du trimestre et les taux de renouvellement du mois d’avril ont été largement conformes aux prévisions.

Compte tenu de l’incertitude quant à la durée et à l’ampleur du ralentissement économique actuel, nous avons révisé nos perspectives pour l’exercice 2020 en supposant une détérioration continue et un environnement de la demande pour le reste de l’année. Du point de vue de la demande, vous vous souviendrez qu’une certaine partie de notre nouvelle VCA est en retard, ce qui signifie qu’elle a été engagée au cours d’une période antérieure et n’a donc pas vraiment été touchée par un ralentissement macroéconomique, et que notre hypothèse de nouvelles réservations ne concerne que les nouvelles affaires qui n’ont pas encore été engagées.

Dans le même temps, seuls les contrats qui doivent être renouvelés au cours d’une période donnée peuvent connaître des résiliations, et non la totalité de la base ARR. Eh bien, nous ne partageons pas les spécificités des nouvelles affaires vendues ou la proportion de contrats arrivant à expiration, je pense qu’il est important de souligner cette nuance afin que vous puissiez comprendre comment notre gamme de conseils envisage et la demande du marché à la fois dans le haut et le bas de la gamme ARR.

Avec cela en toile de fond, permettez-moi de vous faire part de notre réflexion sur le TAR pour le reste de l’exercice financier. Dans la partie inférieure de la fourchette, nous supposons une grave perturbation de la croissance des nouvelles réservations au cours des troisième et quatrième trimestres, avec une baisse d’environ 50 % d’une année sur l’autre pour les deux trimestres.

Pour être clair, ce niveau de détérioration n’est pas ce que prévoient nos prévisions internes, mais étant donné l’incertitude de l’environnement, nous avons voulu fournir des perspectives suffisamment prudentes pour le bas de l’échelle.

Le point médian de la fourchette suppose que les nouvelles réservations sont en baisse d’environ 30 % dans la moitié arrière. Ceci est conforme au commentaire que nous avons fourni le 10 marsthainsi qu’en fonction de nos résultats pour l’exercice 2009. Mais il est également bien inférieur à ce que prévoient nos prévisions internes. La partie supérieure de la fourchette suppose que les nouvelles réservations diminuent de 30 % en glissement annuel au troisième trimestre et qu’il y a une légère amélioration séquentielle au quatrième trimestre, mais qu’elles diminuent encore d’environ 20 % en glissement annuel, ce scénario étant lui aussi légèrement inférieur aux prévisions internes.

En plus de tenir compte de la possibilité d’une baisse des taux de rétention au cours du second semestre, nous avons augmenté nos hypothèses de taux de désabonnement à la fois sur le bas et le haut de la fourchette. Maintenant, au lieu de supposer une amélioration modeste du taux de désabonnement d’une année sur l’autre, nous prenons en compte un taux de désabonnement d’environ 8 % pour l’exercice 2020. Jusqu’au deuxième trimestre, environ 20 % de notre taux de désabonnement était lié à la perte de clients, principalement des petits clients dans le canal, le reste du taux de désabonnement étant lié aux déclassements.

Enfin, nous prévoyons que nos activités de services professionnels seront confrontées à des vents contraires au cours des prochains trimestres. Nous voyons des régions comme l’Europe du Sud, où les projets sont interrompus ou reportés et où des secteurs comme l’automobile et le commerce de détail, les chaussures et l’habillement sont plus fortement touchés. Du côté positif, nos équipes de services professionnels et la plupart des régions géographiques sont en mesure de poursuivre leur travail à distance. Le ralentissement est donc principalement lié à la nouvelle mise en œuvre, où les accords potentiels sont repoussés dans une moindre mesure, une pause temporaire pour les projets en cours.

Nous avons également constaté une forte évolution de la formation vers un format virtuel, même dans des domaines plus conservateurs tels que les marchés de la CAO et du PLM et dans des pays comme l’Allemagne et l’Italie. Ce qui est particulièrement remarquable, c’est que la force du modèle économique récurrent ne pourrait pas être plus évidente, comme Jim l’a mentionné plus tôt. Malgré la baisse des nouvelles réservations et l’augmentation du taux de désabonnement, nous visons toujours une croissance à deux chiffres du TRC pour l’année.

Maintenant, pour ce qui est des détails, nous prévoyons un TAR de 1,22 à 1,2 milliard de dollars pour l’exercice 2020, soit un taux de croissance de 9 à 12 %. Par rapport au deuxième trimestre, nos prévisions de TAR incluent environ 7 millions de dollars d’impact négatif sur les taux de change, et nous nous attendons à ce que la croissance du TAR au troisième trimestre soit à un chiffre élevé, avec une accélération de la croissance du TAR au quatrième trimestre. Cette augmentation est principalement due à la saisonnalité normale de notre activité et à notre carnet de commandes de nouvelles affaires enregistrées au cours des périodes précédentes.

Passons maintenant au flux de trésorerie disponible. Pour l’exercice 2020, nous prévoyons de dégager environ 200 millions de dollars, ce qui représente une baisse d’environ 30 millions de dollars par rapport à nos prévisions antérieures et comprend 10 millions de dollars de frais de restructuration supplémentaires liés à notre réorganisation au cours du premier semestre et un impact négatif de 5 millions de dollars sur les taux de change. Et même si nous n’avons pas constaté de changement important dans les activités de paiement des clients, nous avons également fait preuve de prudence dans nos prévisions de recouvrement pour le second semestre. Pour l’ensemble de l’année, les prévisions de cash-flow libre comprennent 45 millions de dollars de coûts de restructuration, environ 10 millions de dollars de paiements liés aux acquisitions, 65 millions de dollars de paiements d’intérêts et des investissements en capital dans la fourchette basse à moyenne de 20 millions de dollars.

Maintenant, pour ce qui est de l’orientation des pertes et profits, nous prévoyons pour l’exercice 2020 des recettes de 1,4 à 1,43 milliard de dollars, soit une baisse d’environ 70 millions de dollars à mi-parcours de l’orientation. Encore une fois, les recettes sont un concept assez drôle pour une société d’abonnement à l’avance selon l’ASC 606. Ainsi, alors que notre TAR, qui correspond essentiellement à nos facturations d’abonnement et de soutien sur une base de 12 mois, est en baisse d’environ 45 millions de dollars à mi-parcours, les revenus seront en baisse de 70 millions de dollars, reflétant une réduction supplémentaire de 17 millions de dollars dans les services professionnels, une réduction de 5 millions de dollars dans les revenus des licences perpétuelles et des durées de contrat prévues plus courtes, car nous constatons qu’un plus grand nombre de clients optent pour des durées d’un an, compte tenu de la toile de fond macroéconomique. Il en résulte une croissance des revenus de 11 à 14 %.

Comme je l’ai déjà mentionné, pour nous assurer que nous pouvons atténuer l’impact de la baisse de la croissance du chiffre d’affaires sur les bénéfices et le cash-flow, nous prenons des mesures supplémentaires au-delà de nos premières actions de restructuration pour contrôler les dépenses en limitant l’ajout de nouveaux effectifs aux postes critiques de nos activités de croissance. En effet, la réduction des frais de voyage, la diminution des dépenses pour des événements tels que les spectacles et la baisse prévue des dépenses de rémunération variable nous permettent d’être bien placés pour réaliser des bénéfices malgré une réduction de 70 millions de dollars des revenus à mi-parcours.

Il en résulte que nous prévoyons une marge d’exploitation plus étroite, de 27 à 28 %, par rapport à nos prévisions précédentes de 26 à 29 %. Il s’agit d’une augmentation de 700 points de base à 800 points de base d’une année sur l’autre. Le BPA non-GAAP devrait maintenant se situer entre 2,20 et 2,35 dollars, ce qui ne représente qu’une baisse de 0,12 dollar à mi-parcours des prévisions et une croissance de 34 à 43 % d’une année sur l’autre. En résumé, nous estimons que nos prévisions sont assez prudentes et appropriées. Compte tenu de tous les facteurs d’exotisme actuels, nous avons pris des mesures pour contrôler les dépenses et protéger les bénéfices sans compromettre notre capacité à réaliser des investissements clés dans nos activités de croissance et à renforcer notre position concurrentielle.

Enfin, nous disposons d’une structure de capital solide et stable pour soutenir notre stratégie de croissance rentable à l’avenir. Eh bien, nous ne donnons pas d’orientation pour l’exercice 2021 pour le moment. Il convient de noter que même dans un scénario de ralentissement économique, nous prévoyons toujours une croissance du TAR. Et avec le contrôle des dépenses dont PTC fait preuve depuis de nombreuses années, nous prévoyons également une croissance du cash-flow libre. Il faut garder à l’esprit qu’il y aura des vents contraires sur le cash-flow disponible au cours de l’exercice 2021, et bien que nous nous attendions à ce que les dépenses en capital restent au même niveau qu’au milieu des années 20, les frais d’intérêt devraient diminuer d’environ 25 millions de dollars par rapport aux perspectives de l’exercice 2020, étant donné la structure de la dette que nous avons mise en place et en supposant qu’il n’y ait pas de nouvelle restructuration, nous nous attendons à environ 30 millions de dollars de moins en paiements de restructuration et en supposant qu’il n’y ait pas d’acquisitions et à environ 10 millions de dollars de moins en paiements liés aux acquisitions au cours de l’exercice 2021.

En conclusion, nous avons eu un bon trimestre, mais nous avons reconnu que le marché évolue rapidement. Nous pensons que nous sommes bien positionnés pour faire face à la crise et continuer à offrir une valeur significative à nos clients, ce qui entraînera une croissance du TAR et du flux de trésorerie disponible dans le futur.

Sur ce, j’aimerais remercier tout le monde pour leur temps et je vais passer l’appel à l’opérateur pour commencer les questions-réponses.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Notre première question vient de Saket Kalia de Barclays Capital. Votre ligne est ouverte.

Jim Heppelmann

Salut, Saket.

Saket Kalia

Ok, super. Hey Jim, hey Kristian. Merci de prendre mes questions ici. Hey Jim, peut-être, d’abord pour toi. Pouvez-vous parler un peu du pipeline dans le domaine de l’IdO ? Je pense que nous avons dit clairement dans les remarques préparées qu’il n’y a pas beaucoup de grosses affaires qui sont signées dans cet environnement, en particulier vers la fin du trimestre de mars. Mais qu’en est-il des intérêts/du pipeline pour l’IdO pour le reste de l’année ?

Jim Heppelmann

Oui, Saket. Ce matin encore, nous avons passé en revue le pipeline, en quelque sorte pour préparer l’appel. Et le pipeline de l’IdO est assez solide. La question pour nous est celle des taux proches et du risque qu’une partie de ce pipeline repousse d’un quart ou autre, de T3 à T4 et de T4 à T1.

Nous avons donc de quoi travailler. De quoi étayer nos prévisions qui, comme l’a dit Kristian, sont bien supérieures à la fourchette d’orientation que nous vous avons donnée. Nous sommes prudents en ce qui concerne les taux proches dans les prévisions et nous sommes deux fois plus prudents dans les prévisions, car nous craignons que les logiciels qui doivent être mis en œuvre pour les achats de billets plus importants ne soient retardés. Je doute qu’il soit annulé. Mais ce que nous avons vu à la fin du trimestre, c’est que si vous avez besoin d’acheter un logiciel, vous devez le mettre en œuvre. Mais tout le monde est renvoyé chez lui et vous ne savez pas comment le mettre en œuvre, nous voudrons alors simplement attendre que nous revenions tous au bureau pour l’acheter à ce moment-là. Et c’est donc là que réside le risque pour moi. Mais ce n’est pas vraiment une question de pipeline, c’est vraiment une question de tarifs proches. Et c’est généralement vrai pour tous.

Saket Kalia

Cela a beaucoup de sens. Kristian, peut-être pour mon suivi, pouvez-vous nous parler un peu de l’hypothèse d’un taux de désabonnement légèrement plus élevé ? Vous avez parlé de l’origine des déclassements par rapport aux petits clients. Mais je suis curieux de savoir, en réfléchissant à cette hypothèse dans le guide, si vous commencez à voir des réductions d’effectifs chez vos clients qui pourraient contribuer à cette prévision ? Ou est-ce peut-être un autre élément de conservatisme ?

Kristian Talvitie

Oui. Donc, ici encore, nous n’avons pas vraiment vu de réductions importantes des effectifs de notre clientèle. Mais un effort pour, encore une fois, fournir des perspectives prudentes et conservatrices. Nous avons pensé que c’était la bonne chose à faire pour tenir compte d’un taux de désabonnement supplémentaire. L’environnement de marché actuel est risqué.

Jim Heppelmann

Oui, Kristian l’a dit, mais je le répète, nous n’avons pas encore vu d’attrition liée à la COVID jusqu’à présent.

Saket Kalia

J’ai compris. Des gars très serviables. Merci beaucoup pour la couleur.

Jim Heppelmann

Merci encore.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Joe Vruwink de Baird. Votre ligne est ouverte.

Jim Heppelmann

Salut Joe.

Kristian Talvitie

Salut Joe.

Joe Vruwink

Bonjour à tous. Je voulais juste être clair sur, je suppose, l’orientation par rapport aux attentes internes. Vos attentes internes auxquelles vous avez fait référence sont-elles plus proches de ce que vous voyez réellement sur le marché aujourd’hui et l’orientation présente un scénario dramatiquement, je dirais, pire en fin de compte ? Est-ce une caractérisation juste ?

Jim Heppelmann

Oui, je veux dire que nous avons une prévision. C’est notre attente interne. N’oubliez pas que les nouvelles réservations ont baissé de 16 % au dernier trimestre. Pour l’avenir, nos prévisions indiquent une baisse de plus de 16 %, mais toujours supérieure à la fourchette que Kristian vous a donnée. La vérité est donc qu’aucun d’entre nous ne sait ce qui va se passer dans les prochains trimestres. Nous ne le savons tout simplement pas. Donc, plutôt que de supposer que ce sera bon et d’être surpris quand ce sera mauvais, nous supposons que ce sera plutôt mauvais. Et nous espérons que s’il y a une surprise, elle sera du bon côté. Mais il est certain que les prévisions sont supérieures à la limite supérieure de la fourchette d’orientation.

Kristian Talvitie

Et encore une fois, pour faire suite à cela, il suffit de placer la fourchette d’orientation, le point médian où les nouvelles réservations baissent, dans la fourchette de 30 % aux troisième et quatrième trimestres. C’est le genre de niveau de détérioration que nous avons vu en 2009, n’est-ce pas ? Nous l’avons déjà indiqué dans notre scénario de la Journée des analystes. Et le bas de l’échelle envisage quelque chose d’encore plus difficile que cet environnement.

Joe Vruwink

D’accord, c’est utile. Et puis, beaucoup d’entreprises semblent revenir au cahier des charges de 2009. De toute évidence, PTC a fourni beaucoup de détails avec la mise à jour de la mi-mars, et maintenant juste en ce qui concerne la tendance des nouveaux VCA pendant cette période. J’imagine que si l’on compare les éléments du portefeuille qui existaient en 2009, est-ce que quelque chose a tenu le coup, je suppose, étonnamment mieux ?

Et puis, lorsque vous regardez les éléments qui ont été ajoutés, et évidemment, vous avez parlé à Onshape et de la force qu’il y a là, mais avec certains des éléments les plus récents de la dernière décennie, pouvez-vous peut-être parler de la façon dont cela contribue à la résilience ou à la compensation, étant donné que c’est un environnement assez difficile que vos clients traversent ?

Jim Heppelmann

Oui, je veux dire, c’est sûr. Je pense que si vous regardez l’année 2009, nous étions vraiment une entreprise de CAO et de PLM. Et ces entreprises combinées – ces marchés combinés connaissaient une croissance à un chiffre, probablement à un chiffre supérieur à l’époque. Nous n’avions pas les moteurs de croissance que nous avons aujourd’hui. Et j’ai passé beaucoup de temps à dire, en fait, que cette crise COVID va probablement créer un vent arrière important pour notre activité SaaS, notre activité IoT et notre activité AR. Peut-être pas immédiatement, mais il est certain qu’une partie de cette crise se produit immédiatement. Notre pipeline de RA est hors normes.

Il est donc difficile de savoir avec certitude comment on peut comparer cette situation à celle de 2009. Je dirais que nous avons certainement un portefeuille d’année de croissance et un portefeuille plus pertinent dans le contexte de cette crise que nous n’en avions dans le contexte de cette crise. Et puis, comme l’a dit M. Kristian, la partie haute de nos prévisions suppose que la situation est aussi mauvaise qu’en 2009, et la partie basse de nos prévisions suppose qu’elle est bien pire qu’en 2009.

Joe Vruwink

Ok, super. C’est très utile. Merci.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Matt Hedberg de RBC Capital Markets. Votre ligne est ouverte.

Jim Heppelmann

Salut, Matt.

Matt Hedberg

Merci d’avoir répondu à mes questions. J’apprécie vraiment beaucoup les détails que vous avez donnés, c’est très utile. Jim, je me demande si vos conseils ne décrivent pas une variété de nouveaux scénarios de réservation, ce qui me semble utile par rapport à l’ARR. Étant donné qu’il s’agit d’un trimestre clairement chargé, je me demande si vous pouvez commenter les nouvelles tendances en matière de réservations que vous avez observées jusqu’à présent en avril ? Il semble que les renouvellements, et comme l’a dit Kristian, soient restés forts ce mois-ci. Mais je me demande si vous voyez des signes de changement dans les nouvelles réservations, peut-être au-delà de ce que vous avez vu au deuxième trimestre ?

Jim Heppelmann

Oui, je veux dire, comme vous l’avez dit, nous avons des quartiers relativement chargés à l’arrière. Et cela dit, nous suivons ce que nous appelons le nombre d’opérations effectuées, c’est-à-dire le pourcentage d’opérations effectuées par rapport à ce point dans un trimestre typique. Et par rapport à la prévision, le chiffre réalisé est très bon. Mais il est encore tôt et ce n’est pas très significatif quand il est aussi tôt.

Matt Hedberg

C’est utile. Et puis j’aime bien le chiffre fait, on doit l’utiliser plus souvent. Et puis je suppose qu’en ce qui concerne votre modèle global, il est évident que vous avez un modèle très diversifié au niveau mondial. Et je pense que dans vos remarques préparées, vous avez noté une certaine faiblesse des nouvelles réservations en Europe et en Asie, en particulier au cours du dernier trimestre. Je me demande cependant si vous pouvez nous dire si vous voyez des signes d’amélioration ou de stabilisation dans certaines de ces poches internationales qui montrent des signes de réouverture. Je pense à la Chine, peut-être à des poches d’Asie, à quelque chose d’important là-bas, comme si certaines de ces économies commençaient à s’ouvrir un peu ?

Jim Heppelmann

Oui, je veux dire qu’en Chine en particulier, même à la fin du dernier trimestre, nous avons vu des signes de retour et, lorsque nous regardons les prévisions pour ce trimestre, il est certain qu’elles sont en hausse d’un trimestre à l’autre, et qu’elles sont en hausse. Je pense donc que nous voyons la Chine revenir en ligne et les dépenses revenir dans le système. Les États-Unis, bien sûr, sont deux pas derrière cela, c’est vrai. Au dernier trimestre, l’Europe était plus mal en point que les États-Unis et peut-être que d’ici la fin du trimestre, nous verrons l’Europe s’améliorer. Je ne sais pas.

Et une partie du problème actuel est qu’aucun d’entre nous ne sait, aucun d’entre nous ne sait ce qui va se passer. Donc ce que nous avons essayé de faire, c’est de donner des conseils avec beaucoup de prudence, comme l’a dit Kristian. Et puis nous avons fait preuve de transparence quant au niveau de prudence que nous avons mis dans les conseils, de sorte que vous puissiez décider s’ils doivent être plus ou moins basés sur votre propre conception de ce qui va se passer dans le monde.

Matt Hedberg

Ça a l’air bien. Merci beaucoup les gars. Merci pour tous les détails.

Jim Heppelmann

Je vous remercie.

Kristian Talvitie

Merci Matt.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient d’Adam Borg du Stifel. Votre ligne est ouverte.

Adam Borg

Super. Merci d’avoir répondu à la question. Et encore une fois, j’apprécie aussi tous les commentaires. Juste très rapidement sur ARR. Donc dans le passé, Kristian, vous avez parlé d’accords de rampes d’accès dans la seconde moitié de l’année. Par simple curiosité, je voudrais confirmer que les accords de rampe dont nous avons parlé n’ont pas eu d’impact ou que certains de ces accords ont été renégociés et que j’ai un suivi ?

Kristian Talvitie

Non, nous ne voyons pas, à ce stade, de changements significatifs aux rampes précédemment engagées. Je veux dire, je pense…

Jim Heppelmann

Ce qu’il faut comprendre, ce sont leurs contrats. Et une fois que vous signez un contrat, si quelqu’un vient et dit hypothétiquement, nous aimerions le renégocier, notre réaction est que nous ne le ferions pas – il y a tout un tas de contrats que nous avons aussi que nous aimerions renégocier. Nous avons un bail pour un tout nouveau siège social. Il est vide depuis six semaines. J’aimerais le renégocier, mais le vendeur ne semble pas vouloir le renégocier avec moi. Je dis simplement qu’il s’agit de contrats, qu’il n’y a pas de renégociation à moins qu’il n’y ait quelque chose pour nous aussi et que le simple fait de les retirer serait une perte de gain et qu’il serait difficile de nous faire signer pour cela.

Adam Borg

Parfait. J’apprécie cela. Et pour faire suite à cela, je crois que je n’ai pas encore entendu parler des partenariats avec Rockwell, ANSYS, nous avons parlé un peu de Creo Simulation Live, mais pouvez-vous nous donner des détails sur la façon dont Rockwell – Creo Simulation Live et même le partenariat avec Microsoft ont fonctionné au cours du trimestre ? Merci encore.

Jim Heppelmann

Oui, j’ai transmis cela simplement pour gagner du temps car je voulais parler des perspectives stratégiques, mais les trois principaux partenariats ont bien fonctionné au cours du trimestre. Probablement que de tous, Microsoft était le plus fort. Mais avec Rockwell, nous avons eu de belles victoires. Rockwell a eu de belles victoires. Rockwell nous a fait découvrir de nouveaux comptes étonnants et je vais les laisser parler de leurs comptes. Et puis avec ANSYS, nous avons également eu de bonnes ventes. Je ne pense pas que nous étions probablement dans les temps avec ANSYS, mais en général, nous n’étions pas dans les temps avec quoi que ce soit. Je pense donc que les trois partenariats ont enregistré un trimestre décent. Aucun d’entre eux n’a été particulièrement remarquable dans un sens ou dans l’autre, tous ont un peu souffert de ce qui est arrivé à tout le monde à la fin du trimestre.

Adam Borg

Super. Merci encore.

Kristian Talvitie

Merci Adam.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Jay Vleeschhouwer de Griffin Securities. Votre ligne est ouverte.

Jay Vleeschhouwer

Merci. Bonsoir. Jim, vos commentaires sur la stratégie de produit ont été très intéressants, y compris la référence à la prochaine version de l’Atlas. Ma question, avant de passer à la suite de Kristian, est la suivante : pourriez-vous replacer tous ces commentaires et vos perspectives stratégiques dans le contexte de la stratégie de gestion du cycle de vie dont nous avons parlé et dont vous avez parlé ? Quels sont peut-être certains des paramètres ou jalons auxquels vous pensez pour valider la viabilité de la stratégie, son impact sur le marché, et peut-être y ajouter des commentaires sur la feuille de route d’Onshape.

Et puis, deuxièmement, pour Kristian, vos efforts de maîtrise des coûts ont certainement été très apparents à la suite de la très forte réduction de vos postes ouverts au cours des derniers mois, soit une baisse de plus de 60 % depuis la fin de 2019 pour l’ensemble des postes ouverts. Dans ce nombre, il y a eu une baisse particulièrement importante des ouvertures de vente, ce qui est, je suppose, compréhensible compte tenu des perspectives de réservation.

Mais y a-t-il des implications à plus long terme sur la façon dont vous envisagez votre structure de vente ? Peut-être que vous vous dirigez vers une structure de vente interne pour soutenir Onshape et SaaS, en général, et vous pensez peut-être à d’autres activités de R&D ou même à des consolidations de lignes de produits, peut-être à la fin de la vie de quelque chose ou à quelque chose de ce genre.

Jim Heppelmann

Oui. Alors Jay, je vais prendre le premier. Pour partager avec les gens une certaine terminologie, plutôt que de dire que Vuforia sera basé sur Onshape, ce qui semble amusant. Disons que Onshape est basé sur Atlas et que Vuforia sera également basé sur Atlas. Et nous apporterons d’autres technologies sur la plateforme Atlas. Et cette plateforme Atlas évoluera au fil du temps et, à un moment donné, elle sera matériellement différente de ce que nous avons acquis avec Onshape, car nous l’avons également orientée dans d’autres directions.

Par exemple, Vuforia a besoin d’un moteur de vision par ordinateur dans la plate-forme et Onshape n’en avait pas besoin, mais c’est normal. Aucun Atlas n’aura un moteur de vision par ordinateur pour tout ce qui en a besoin, puis un moteur d’IA pour l’IdO et ainsi de suite. Mais pour en venir à l’essentiel de votre question aujourd’hui, nous avons une histoire de gestion du cycle de vie en boucle fermée avec des propriétés importantes qui sont des abonnements mais sur site, en particulier Creo. Et Windchill a beaucoup de propriétés sur site, mais nous les vendons aussi en mode SaaS.

Ce que nous aimerions donc faire, c’est qu’un jour, nous disposions d’une suite complète de gestion du cycle de vie en boucle fermée, basée à 100 % sur le SaaS, qui passe ce test en 15 secondes. Vous cliquez sur un lien, et en 15 secondes, vous êtes dans n’importe quelle partie de la suite et vous faites tout ce que nous pouvons faire.

Nous n’en sommes pas là aujourd’hui, mais l’industrie est loin d’en être là d’ailleurs. Je pense donc que PTC a une longueur d’avance et nous voyons maintenant un facteur exogène, comme l’a dit Kristian. C’est un signal d’alarme qui nous indique que cette industrie doit passer au SaaS pronto et pronto ne sera pas rapide, mais ce sera beaucoup plus rapide que ce que je pensais il y a trois mois.

PTC va donc faire pression pour que notre avantage soit aussi fort que possible et essayer d’être la société qui amène cette industrie au SaaS. Et cela va nous demander beaucoup de travail au cours des prochains trimestres et même des prochaines années. Mais je pense que cela pourrait représenter un changement significatif de part de marché. Parce que l’industrie va vers le SaaS et que nous sommes bien en avance sur tous ceux qui tirent l’industrie vers le SaaS, nous pourrions certainement en tirer profit.

On le voit dans l’éducation. C’est pourquoi j’ai lancé cette histoire, c’est comme vous le savez, pour imaginer prendre cinq ou dix points de part de marché dans l’éducation en deux mois. Je n’aurais pas pu rêver à cela. Mais je le peux maintenant dans le contexte de cette crise.

Kristian Talvitie

Et Jay ensuite de répondre aux deuxième à septième questions…

Jay Vleeschhouwer

Au moins cela.

Kristian Talvitie

Que vous avez subrepticement emballé tout en un. Laissez-moi essayer de résumer ainsi. Dans une certaine mesure, PTC a eu de la chance avec le calendrier de la réorganisation que nous avons faite au cours du premier semestre, qui était en fait pré-pandémie mondiale et donc sans rapport. Il s’agissait plutôt d’une réorganisation autour des activités de croissance. Et, au moment où cela s’est produit, nous avions en fait pris en charge plus de coûts que ce que nous avions peut-être prévu au départ.

Mais cela nous place maintenant dans une position où, alors que nous commençons à examiner la moitié arrière de ce contrôle des coûts, nous pouvons vraiment juste penser à la manière et au moment où nous voulons libérer le médaillon. Nous voulons tous revenir à un stade où nous recrutons tous et où la croissance est au rendez-vous. Nous voulons donc en être conscients et nous observons attentivement ce qui se passe sur le marché.

Mais en attendant, il s’agit plutôt d’une lente mise au point sur le moment et l’endroit où nous embauchons et nous essayons d’être assez réfléchis sur l’endroit où nous ajoutons des capacités en ce moment pour profiter au maximum de la situation.

Jim Heppelmann

Oui. Je peux peut-être y ajouter deux bribes d’information qui pourraient être utiles. La première est que lorsque nous avons procédé à cette restructuration, nous avons entrepris de réduire les effectifs, mais nous avons ensuite dit que nous avions déménagé dans ce nouveau quartier général et que cela pouvait entraîner des pressions pour certaines personnes en raison des trajets quotidiens, etc. Et ils pourraient partir de toute façon si c’est un problème. Alors pourquoi n’avons-nous pas un programme volontaire et, au passage, un programme de retraite anticipée. Nous ne fournissons à ces deux programmes qu’une estimation de ce qui pourrait arriver. Et nous avons eu une assez bonne adoption des programmes de retraite volontaire et de retraite anticipée. Nous avons donc fini par retirer plus de personnes que nous n’en aurions probablement retiré en réduisant les effectifs. Nous avons dit : “D’accord, c’est bon. Nous allons les réembaucher. Mais devinez quoi ? Nous n’allons pas les réembaucher.

Vous pourriez donc dire que c’est presque comme si nous avions procédé à une réduction des effectifs en passant en dessous de l’effectif prévu et en choisissant ensuite de ne pas remonter. C’est donc un peu pour cela que notre structure de coûts a tant diminué. Et puis, il est certain que nous continuons à embaucher. Je peux vous dire avec certitude que nous embauchons des développeurs dans notre activité AR, dans notre activité SaaS et nous faisons des recrutements sélectifs ici et là et nous faisons aussi du travail de portefeuille au sein du portefeuille.

Ainsi, par exemple, sur la base de la demande que nous avons constatée pour Onshape, nous avons fait appel à un certain nombre de vendeurs internes pour vendre Onshape, ce que nous avons fait récemment. Nous n’avons donc pas encore de résultats. Mais nous répondons à ce que nous considérons comme des demandes intéressantes sur le marché. Nous avons également fait autre chose : nous avons relâché nos principaux revendeurs de chaînes – ou nous sommes en train de le faire maintenant, en les relâchant avec le droit de vendre Onshape. Nous n’avions pas l’intention de faire cela. Mais nous avons dit, hé, attendez une minute. Si l’industrie veut soudainement une CAO en mode SaaS et que nous sommes les seuls à l’avoir, ne ratons pas cette occasion. Mettons de la capacité dessus. Donc, en pensant que c’est juste dans les effectifs et dans l’écosystème, nous faisons aussi de la gestion de portefeuille pour déplacer les ressources là où la demande est la plus forte.

Jay Vleeschhouwer

Je vous remercie.

Jim Heppelmann

Merci, Jay.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Sterling Auty de JPMorgan. Votre ligne est ouverte.

Jackson Ader

Merci. Ici Jackson Ader pour Sterling ce soir. Une question de notre part, peut-être sur le mouvement de mise sur le marché. Jim, vous avez expliqué comment chacun d’entre nous peut aller sur ptc.com en quelques clics. Nous utilisons Onshape. J’étais donc curieux de savoir quel était le travail de préparation nécessaire à l’élaboration d’un nouveau logo pour Onshape Net par rapport au monde réel. Pouvez-vous nous donner une idée de la facilité ou de la diminution des frictions que l’on peut avoir avec un Onshape à bord par rapport au monde sur place ?

Jim Heppelmann

Oui, eh bien, encore une fois, il n’y a pas de logiciel et il n’y a pas de données sur les sites des clients. Donc nous sautons toutes ces phases d’installation et ainsi de suite. Et puis, comme on peut s’y attendre avec un produit SaaS, toutes les démonstrations et ainsi de suite sont faites numériquement, virtuellement sur le web. Il est donc certain qu’Onshape est conçu pour un processus de mise sur le marché numérique et c’est vraiment ce que nous essayons de faire. Cela dit, si vous voulez conclure des marchés plus importants, où les coûts de changement de fournisseur sont plus élevés, où le risque perçu est plus grand, quel que soit l’objet du changement, vous devrez peut-être faire appel à des gens et avoir des conversations en direct avec eux, etc.

Je pense donc qu’il ne s’agit pas seulement de vendre sur le web, mais ce n’est pas du tout comme si l’on battait le pavé et que l’on passait des coups de fil à froid et d’autres choses du genre de la vente directe à l’ancienne. Je pense donc que c’est quelque part entre les deux et c’est pourquoi nous faisons participer davantage nos ventes internes et nos revendeurs.

Jackson Ader

Ok, super. Merci. Et puis la question complémentaire sur les services. Vous avez donc mentionné que des services ont été supprimés – mais quels services sont toujours en place et quels services ont peut-être été les plus supprimés, quels types de services ?

Jim Heppelmann

Eh bien, laissez-moi vous dire qu’il est probablement difficile de les classer par type, mais laissez-moi faire de mon mieux. Ainsi, tout travail de service qui doit être effectué sur place est un problème, car en général, nous ne sommes pas autorisés à nous rendre sur place, nous ne sommes pas autorisés à nous y rendre. Et d’ailleurs, si nous nous rendions sur place, le client n’y serait probablement pas de toute façon. Je dirais donc, à titre de caractérisation, que le travail sur site est là où se situe le problème.

Une bonne partie de notre travail est effectuée hors site et l’a été en partie pendant des années pour profiter de la main-d’œuvre moins chère, etc. Donc si vous nous confiez un projet en Europe, nous allons probablement le faire en Roumanie, même si le projet est en France ou quelque chose comme ça. Ce genre de travail a donc été mené à plein régime, mais il s’agit en fait de travail de service qui nécessite d’être effectué sur place ; par exemple, si vous voulez monter un IdO dans une usine, quelqu’un doit vraiment aller à l’usine et évaluer tous les actifs physiques qui s’y trouvent et déterminer comment s’y connecter. Et il est difficile de réaliser ce projet sans jamais être dans l’usine. Il n’est peut-être pas nécessaire d’être tout le temps dans l’usine, mais il faut au moins y aller pour lancer le projet. Je pense donc que ce sont les projets à court terme, alors que nous sommes en mode “lockdown”, qui nécessitent un travail sur site qui sont les plus difficiles.

Jackson Ader

C’est logique. Merci.

Jim Heppelmann

Merci, Jackson.

Opérateur

Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Steve Koenig de Wedbush. Votre ligne est ouverte.

Jim Heppelmann

Salut, Steve.

Steve Koenig

Bonjour, messieurs. Salut. Merci d’avoir répondu à ma question. Je vais juste – je vais en faire une question. Donc – et je m’excuse si c’est répétitif avec des remarques scénarisées ou d’assurance qualité. Je suis curieux, j’ai entendu les remarques sur vos conseils et sur la façon dont vous y pensez par rapport à 09, et cela semble raisonnable et assez solide. Je me demande si la composition des verticales – en particulier celle de Jim, je suis curieux de savoir ce que vous en pensez, alors que vous regardez vos verticales – est une sorte de relative, peut-être de résilience des verticales et peut-être qu’une façon de le faire est de les classer par ordre de priorité si vous le souhaitez, mais aussi de faire des généralisations sur la crise financière et l’impact relatif sur vos verticales par rapport à cette crise et sur toute perturbation de la chaîne d’approvisionnement ou tout autre facteur qui affecte ces verticales.

Jim Heppelmann

Oui, bon. Je pourrais peut-être commencer par dire où nous avons les plus fortes concentrations, ce que j’appellerai l’industrie généralisée. Ce serait tout, de John Deere aux machines-outils et aux usines, en passant par les équipements de climatisation Carrier. C’est notre plus grand secteur vertical à l’heure actuelle. Notre deuxième secteur vertical est celui de l’aérospatiale et de la défense, qui, soit dit en passant, est le secteur dans lequel nous sommes les plus forts, et qui ne souffre pas tant que ça, le gouvernement américain ne fait pas marche arrière, il est en tête. Le troisième secteur est celui de l’électronique et de la haute technologie, mais ce n’est pas vraiment de l’électronique grand public, c’est plutôt un équipement électronique de type “business-to-business”. Ce sont donc nos trois plus gros risques. Et puis, si l’on se penche sur des secteurs comme l’automobile, on parle de chiffres à un chiffre, ce qui est une bonne chose car l’automobile est une industrie difficile.

Si vous vous mettez à l’aviation commerciale, ce n’est pas si grand, encore une fois, nous sommes beaucoup plus grands que la défense. Si vous pensez à des endroits comme, il y a eu des questions sur les compagnies aériennes. Eh bien, les compagnies aériennes sont à moins de 5 %. Je pense que les compagnies aériennes et le commerce de détail représentent ensemble moins de 5 % de notre TAR. Et d’ailleurs, les affaires que nous faisons avec les compagnies aériennes concernent la gestion des pièces détachées. Et nous ne le faisons pas tellement – il ne s’agit pas de nouvelles ventes, mais plutôt de renouvellements. Et tant qu’elles posséderont ces avions, elles auront des pièces de rechange pour eux, qu’elles les pilotent ou non. Et je ne pense pas qu’une compagnie aérienne encore en activité va cesser de gérer des pièces détachées parce qu’elle ne pourra pas se remettre en activité. Elles ne remettront plus jamais ces avions en service, si elles renoncent aux pièces détachées.

Il semble donc que les secteurs de cette économie que j’ai le plus touchés ne sont pas ceux où PTC est le plus exposé. Je pense en particulier à l’automobile, qui est probablement l’un des secteurs les plus difficiles.

Steve Koenig

J’ai compris. Super. Eh bien, merci, Jim. Merci, Kat.

Jim Heppelmann

Merci, Steve.

Kristian Talvitie

Merci, Steve.

Opérateur

Je vous remercie. J’aimerais maintenant laisser la parole à Jim pour ses remarques de clôture.

Jim Heppelmann

Merci, et merci à tous de nous avoir rejoints aujourd’hui. Ainsi, en plus de la virtualisation de LiveWorx, de nombreux investisseurs se tournent également vers le virtuel. Nous serons présents à plusieurs d’entre eux au cours de ce trimestre, à commencer par la conférence Global TMT de JP Morgan le 14 mai. Consultez notre site web pour connaître les autres événements dès qu’ils seront publiés. Nous espérons donc vous voir sur le circuit des conférences. Sinon, nous espérons que vous pourrez nous rejoindre à l’événement LiveWorx, dont les informations sont également disponibles sur le site web. Enfin, nous vous remercions de l’intérêt que vous portez à PTC et vous souhaitons une excellente soirée, en toute sécurité. À plus tard. Au revoir.

Jim Heppelmann

Je vous remercie.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, voilà qui conclut la conférence d’aujourd’hui. Merci d’avoir participé, vous pouvez maintenant vous déconnecter.


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