Dine Brands Global, Inc. (NYSE:DIN) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 29 avril 2020 12:00 PM ET
Entreprises participantes
Richard Dhal – Président
Steve Joyce – PDG
Tom Song – Directeur financier
Jay Johns – Président de l’IHOP
John Cywinski – Président d’Applebee’s
Participants à la conférence téléphonique
Jake Bartlett – SunTrust
Nick Setyan – Wedbush
Brian Vaccaro – Raymond James
Jeffrey Bernstein – Barclays
Brett Levy – MKM Partners
Opérateur
Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique du premier trimestre de Dine Brands. Je suis accompagné de Richard Dhal, président du conseil d’administration, Steve Joyce, PDG, Tom Song, directeur financier, Jay Johns, président de l’IHOP, et John Cywinski, président d’Applebee’s.
Avant que je ne passe la parole à Richard pour son discours d’ouverture, je vous rappelle notre « sphère de sécurité » concernant les informations prospectives. Au cours de l’appel, la direction peut discuter d’informations prospectives qui impliquent des risques connus et inconnus, des incertitudes et d’autres facteurs qui peuvent faire que les résultats réels diffèrent de ceux exprimés ou sous-entendus. Veuillez évaluer les informations prospectives et le contexte de ces facteurs qui sont détaillés dans le communiqué de presse et le dépôt 10-Q d’aujourd’hui.
Les déclarations prévisionnelles sont à jour et il ne semble pas y avoir d’obligation de les mettre à jour ou de les compléter. Vous pouvez également vous référer à certaines mesures financières non-GAAP qui sont décrites dans notre communiqué de presse et également disponibles sur le site web de Dine.
Sur ce, je passe la parole à Richard.
Richard Dhal
Merci, Ken. Bonjour. J’espère que vous et vos familles allez bien. Je souhaite prendre un moment dans cet appel pour vous faire part de mes réflexions. Il est évident que la crise provoquée par la pandémie de coronavirus est le principal sujet de préoccupation de la direction et du conseil d’administration de la société. Le bien-être de nos invités, employés, franchisés et investisseurs est de la plus haute importance et de la plus grande préoccupation. Je tiens à vous assurer que le conseil d’administration et la direction travaillent en étroite collaboration pour s’assurer que l’expertise de chacun est mise à profit dans cette guerre.
Le conseil est constamment informé de l’évolution de la situation et participe à toutes les grandes décisions. Je sais que vous avez lu notre annonce de résultats. Nous avons pris des décisions très difficiles et le conseil d’administration soutient totalement ces actions. Nous apprécions et respectons la force, l’attitude des membres de notre équipe, de nos franchisés et de nos fournisseurs, sachant qu’ensemble nous réussirons. Je suis très fier de faire partie de cette entreprise et de cette équipe. Je les remercie, ainsi que vous tous, pour votre soutien.
Maintenant, je passe la parole à Steve.
Steve Joyce
Merci, Richard. Bonjour et merci de vous joindre à nous aujourd’hui. Avant de commencer, je voudrais dire que j’espère que tous ceux qui participent à l’appel sont en sécurité et se portent bien, ainsi que vos familles. Nous vivons une période sans précédent. Le pays et notre industrie tels que nous les connaissons ont changé de manière radicale. Les mesures d’éloignement physique et les mandats gouvernementaux exigeant des restaurants qu’ils ferment leurs portes uniquement pour permettre à tous les locaux d’aller et venir ont eu un impact significatif sur notre industrie dans son ensemble.
Au cours des défis incessants auxquels nous avons été confrontés le mois dernier, j’ai été extrêmement fier de la résilience, de la concentration et de l’engagement de nos équipes, de nos franchisés et des milliers de membres de l’équipe des restaurants dans tout le pays et dans les communautés que nous servons. Chacun d’entre eux s’est engagé à travailler sans relâche au nom de notre entreprise et de nos marques en ces temps difficiles. J’ai vraiment vu le meilleur de notre personnel.
Notre conseil d’administration est activement engagé avec moi et l’équipe de direction et est convaincu que nous avons le leadership, les ressources et l’agilité nécessaires pour gérer ces différents scénarios d’une main ferme et d’une voie claire. Notre réponse à l’impact du coronavirus est en cours. L’équipe de crise interfonctionnelle de Dine’s s’est pleinement engagée auprès des autorités à tous les niveaux pour obtenir des informations en temps utile, ce qui nous a permis de maintenir la continuité des activités et de prendre des décisions éclairées et cruciales concernant les opérations dans toute l’organisation, ainsi que dans les restaurants exploités par notre société.
La santé et la sécurité des membres de notre équipe et de nos invités restent notre priorité numéro un. Nous avons surveillé le virus 24 heures sur 24, en prenant des décisions de dernière minute sur la meilleure façon d’assurer la sécurité dans notre travail et dans nos restaurants tout en maintenant les opérations critiques en cours. À nos franchisés, je suis heureux de dire qu’en dépit des restrictions obligatoires en matière de restauration et d’autres restrictions qui ont principalement limité les activités à l’extérieur, seuls environ 82 % de nos restaurants nationaux restaient ouverts au public et aux services de livraison à la fin du premier trimestre. En fait, les deux marques ont connu une croissance significative dans ces canaux de vente, en particulier en ce qui concerne la livraison.
Après la transition vers le modèle hors établissement uniquement, nous avons vu nos ventes hors établissement à l’échelle du système national augmenter de 71 % entre la semaine du 1er mars et celle du 26 avril. Le développement de nos activités hors établissement à Applebee’s et à l’IHOP fait partie de nos plans de croissance à long terme depuis trois ans. En conséquence, nos franchisés ont pu passer à un modèle de livraison uniquement avec un minimum de perturbations opérationnelles.
La technologie et l’innovation ont joué un rôle important dans notre stratégie hors site. Avant la pandémie, nous avons lancé plusieurs initiatives numériques pour les deux marques, notamment la mise en place de nouvelles capacités de commande améliorées pour faciliter les commandes des clients et pour soutenir l’expansion de notre activité de restauration.
La plate-forme hors site de l’IHOP était déjà forte avant COVID-19, mais avec la demande accrue de plats à emporter, nous avons introduit la collecte en bordure de trottoir à l’IHOP, ce qui est tout à fait nouveau pour la marque. Nous continuerons à tirer parti de la technologie que nous avons déjà développée en gardant à l’esprit la sécurité des clients. Lorsque le service à domicile reprendra dans nos restaurants, nous proposerons rapidement la possibilité d’utiliser notre appareil personnel pour commander et payer. Je suis heureux de dire que les performances de notre activité hors établissement ont permis à de nombreux franchisés de couvrir leurs coûts variables et cette capacité réduite.
Tom donnera prochainement un aperçu de l’économie des franchisés.
John et Jay fourniront également plus de détails sur leurs marques respectives un peu plus tard. Pour aider à minimiser l’impact des franchisés fortement touchés par les restrictions imposées, nous avons offert un soutien financier en différant les redevances, les frais de publicité et autres, les paiements de location et les obligations de rénovation au cas par cas. N’oubliez pas que ces situations sont très fluctuantes et que nous continuerons donc à travailler en étroite collaboration avec nos franchisés sur les mesures de soutien et les défis opérationnels.
En outre, nous pensons que les nouveaux programmes d’établissement dans le cadre de la loi Cares ont apporté une aide substantielle en matière de liquidités aux franchisés qui ont pu accéder au financement. La crise a créé certaines incertitudes et, tout comme d’autres marques et entreprises s’efforcent de gérer leurs activités, nous devons faire de même. Pour nous aider à traverser cette période, nous avons dû prendre des décisions incroyablement difficiles pour réduire nos coûts d’exploitation, notamment en mettant à pied certains membres de notre équipe de soutien. Nous avons pris cette décision en dernier recours, après plusieurs autres efforts de réduction des coûts et des dépenses non salariales au cours des dernières semaines. Nous avons retiré la priorité aux dépenses discrétionnaires et nous avons mis en œuvre des mesures d’économie, notamment un gel des nouvelles embauches et une réduction substantielle du nombre de contractants.
Nous pensons que ces décisions difficiles nous aideront à traverser cette période difficile et à sortir de cette crise dans une position favorable pour ramener les membres de notre équipe en congé à mesure que les conditions s’amélioreront. Nous restons optimistes quant à la capacité de Dine et de nos deux marques fortes à naviguer en toute sécurité sur la route à venir et nous nous réjouissons d’accueillir à nouveau nos clients dans nos restaurants.
Sur ce, je vais maintenant passer la parole à Tom pour qu’il nous donne un aperçu des résultats du premier trimestre. Tom ?
Tom Song
Merci, Steve. Bonjour à tous, et merci de votre participation aujourd’hui. J’espère que vous allez tous bien. Notre industrie est certainement en territoire inconnu. Je commencerai par parler de la manière dont nous réagissons à la pandémie et des mesures que nous avons prises pour renforcer notre flexibilité financière.
Le mois dernier, nous avons retiré un total de 220 millions de dollars de notre facilité de financement renouvelable ou billet de financement variable, qui a été émis dans le cadre d’une titrisation que nous avons réalisée en 2019. Bien que nous n’ayons pas eu un besoin immédiat de liquidités supplémentaires, cette mesure a été prise par mesure de précaution étant donné l’incertitude causée par COVID-19.
Ce faisant, nous avons renforcé notre bilan. À la fin du premier trimestre 2020, nous disposions de 395 millions de dollars de liquidités, dont 345 millions de dollars non affectés. J’aimerais souligner que cela inclut les liquidités détenues en rapport avec les fonds publicitaires de la PHOI et les programmes de cartes cadeaux de la société. Compte tenu de notre solide position de trésorerie, de nos exigences minimales en matière de CapEx et de notre modèle d’entreprise léger, nous pensons disposer d’une forte liquidité pour gérer nos marques et nos opérations pendant la crise.
En ce qui concerne nos besoins de trésorerie trimestriels. La société estime ses besoins de trésorerie et ses frais généraux et administratifs à environ 35 millions de dollars par trimestre. La société a 16,4 millions de dollars de paiements d’intérêts trimestriels dans le cadre de la titrisation et du prélèvement de la VFN que je viens de mentionner. Ces projections ne tiennent pas compte de l’exposition brute aux baux d’environ 1,3 million de dollars par trimestre pour les restaurants franchisés qui sont actuellement fermés et sous surveillance.
Nos prévisions en matière de frais généraux et d’administration représentent une réduction d’un tiers des coûts contrôlables affectés pour le reste de l’année. En outre, nous avons réduit les dépenses d’investissement de 1,5 million de dollars, pour les ramener à environ 6 millions de dollars pour le reste de l’année. En ce qui concerne la titrisation, nous ne payons actuellement que les intérêts et les paiements trimestriels du principal, avec seulement l’obligation de respecter notre ratio d’endettement. [5.25] temps. Ces paiements trimestriels s’élèveraient à 3,25 millions de dollars, si nous dépassions ce levier. Au 31 mars, le ratio de levier était de 4,79 fois. Je tiens à souligner le ratio du service de la dette, qui était de 3,93 fois au 31 mars.
Maintenant, passons à l’assistance pour nos franchisés. Au niveau de Dine, nous avons mis en place plusieurs programmes pour aider à assurer la stabilité de nos franchisés dans les deux marques. Comme Steve l’a mentionné, nous évaluons au cas par cas les demandes d’aide pour le paiement des redevances et de la publicité, ce qui inclut le report des paiements à court terme. Et pour les franchisés de l’IHOP, nous avons examiné les demandes de report de loyer et de financement et nous nous sommes engagés avec les propriétaires au nom de certains franchisés concernant les concessions de loyer.
Passons brièvement à l’économie du franchisage. Notre analyse a montré que l’économie unitaire dans des conditions restreintes hors établissement seulement était généralement cohérente pour les deux marques. De nombreux franchisés ont pu réduire considérablement leurs coûts et couvrir les coûts variables et parfois louer avec les niveaux de vente actuels dans le cadre du modèle hors établissement uniquement, qui comprend un service de livraison et de livraison à emporter. C’est pourquoi nous avons été très satisfaits du nombre total de restaurants ouverts, ce qui témoigne de la qualité de nos franchisés et de leur impressionnante capacité à faire face à ces conditions difficiles.
Comme Steve l’a mentionné, à la fin du premier trimestre, 82 % de notre système domestique, pour les deux marques, était ouvert au public, la grande majorité d’entre elles n’offrant un service hors établissement qu’en raison des restrictions imposées par l’État et les autorités locales sur le service en salle. Au 27 avril, 84 % de notre système domestique était ouvert. Cette augmentation des ouvertures est due à la croissance séquentielle significative des ventes à emporter et des livraisons chez Applebee’s et IHOP en avril par rapport au premier trimestre 2020. John et Jay vous donneront plus de détails sur nos opérations hors site.
Je vais maintenant récapituler brièvement nos résultats financiers du premier trimestre. Le BPA ajusté pour le premier trimestre 2020 est de 1,45 $, contre 1,90 $ pour le premier trimestre de l’année dernière. Cette baisse est due à la diminution de la marge brute en raison de la baisse significative du nombre d’invités, l’État et les collectivités locales ayant mis en place des restrictions sur le service de restauration et les commandes obligatoires de plats à domicile. En ce qui concerne nos frais généraux et administratifs, nous continuons à les améliorer d’une année sur l’autre. Pour le premier trimestre de 2019, les frais généraux et administratifs se sont élevés à 37,5 millions de dollars, contre 42,5 millions de dollars pour la même période en 2019. Cette baisse est principalement due à la diminution des dépenses de rémunération et à la baisse des coûts de la recherche et des services professionnels.
Passons à notre taux d’imposition. Notre taux d’imposition effectif selon les GAAP était de 23,2 % pour le premier trimestre 2020, ce qui correspond à peu près au taux de 23,1 % pour les mêmes périodes en 2019. Et en ce qui concerne nos flux de trésorerie, pour le premier trimestre de 2020, la trésorerie d’exploitation est passée à 29,6 millions de dollars, contre 28,9 millions de dollars pour le premier trimestre de l’année dernière. Nous sommes très satisfaits du fait que, malgré le début difficile de cette crise en mars, notre flux de trésorerie disponible ajusté a été relativement stable à 27,5 millions de dollars pour le premier trimestre 2020, par rapport à la même période en 2019. L’EBITDA ajusté pour le premier trimestre 2020 s’est élevé à 61,7 millions de dollars, contre 74,7 millions de dollars l’année dernière.
En ce qui concerne l’allocation des capitaux. Comme cela a été révélé le mois dernier, en raison de l’incertitude causée par COVID-19 et de la nécessité de prendre des mesures de précaution, la société a mis fin à toutes les commandes en cours pour le rachat de ses actions ordinaires sur le marché libre dans un avenir prévisible. Notre conseil d’administration a également suspendu notre dividende en espèces. Nous réévaluerons notre stratégie d’allocation du capital lorsque les conditions du secteur seront approuvées et que les activités normales des restaurants reprendront. Pour l’instant, nous n’actualisons pas nos orientations au-delà de mes commentaires précédents concernant nos dépenses prévues, mais nous prévoyons de les revoir lorsque les restrictions seront levées.
Sur ce, je vais maintenant passer la parole à John.
John Cywinski
Merci, Tom, et bonjour à tous. Mon objectif ici aujourd’hui est de partager autant de détails que possible sur l’état actuel des affaires de l’Applebee. Pour le contexte, commençons par les résultats du premier trimestre avant l’apparition de la crise. Comme indiqué dans le communiqué, l’Applebee’s avait un formidable élan avant les diverses restrictions gouvernementales imposées aux restaurants. Les résultats des ventes de la semaine se terminant le 8 mars ont été positifs de 3,2 % et de 1,4 % par rapport à la même période de l’année précédente.
Au total, Applebee’s a enregistré 10 semaines consécutives de ventes de produits complémentaires positives pour le début de l’année, et a largement dépassé la catégorie des restaurants décontractés avant le début de la récession, la semaine se terminant le 15 mars. Ce ralentissement, ainsi que les restrictions locales en matière de restauration, ont permis aux franchisés de passer rapidement au modèle commercial hors établissement que nous connaissons aujourd’hui. Compte tenu de l’incertitude de l’époque, les franchisés ont temporairement fermé 251 de nos 1 657 restaurants nationaux à la mi-mars. La bonne nouvelle, c’est que le nombre de restaurants fermés temporairement diminue de jour en jour, car les franchisés ont rouvert leurs activités hors établissement. À l’heure actuelle, environ 175 établissements nationaux restent fermés et nous prévoyons que ce nombre diminuera encore au cours des dix prochains jours.
Au total, nous avons environ 1 492 restaurants Applebee’s ouverts pour les affaires hors établissement et nous prévoyons que tous ces restaurants ainsi que la plupart de nos restaurants temporairement fermés rouvriront leurs salles à manger une fois que les municipalités locales auront donné leur feu vert.
J’aimerais maintenant vous faire part en détail des ventes de nos produits. Depuis le moment où la crise est apparue, jusqu’à la semaine dernière. Après avoir augmenté de 3,2 % depuis le 8 mars, nous sommes passés de moins 15,8 % la semaine se terminant le 15 mars à moins 76,0 % la semaine se terminant le 22 mars, et à moins 80,6 % la semaine se terminant le 29 mars, ce qui représente notre point de demande le plus bas depuis le début de la crise. Les ventes d’avril ont été de moins 72,6% la semaine se terminant le 5 avril et de moins 76,5% la semaine se terminant le 12 avril, mais il est important de savoir ici que 838 restaurants étaient fermés le dimanche de Pâques, ce qui rend cette semaine très difficile à lire.
Nos ventes de produits complémentaires ont ensuite augmenté pour atteindre moins 64,9% la semaine se terminant le 19 avril et moins 64,4% la semaine se terminant le 26 avril, ce qui représente notre meilleure performance à ce jour. Comme je le crois, nous avons tous bénéficié des chèques de relance qui sont arrivés dans tout le pays au cours de la même période. Pour ajouter au contexte géographique, les ventes de systèmes ont varié de moins 70 % à moins 80 % en Californie et au Texas, à moins 50 % à moins 60 % dans le Midwest et le Nord-Est au cours des deux dernières semaines.
Au total, Applebee’s représente actuellement environ 35 % du volume moyen des restaurants de l’année dernière, là encore en fonction de la géographie. En dollars absolus, les ventes hebdomadaires moyennes hors établissement d’Applebee’s ont presque triplé, passant d’environ 6 500 dollars par restaurant au début du premier trimestre à environ 17 700 dollars la semaine dernière. En gardant à l’esprit que le volume moyen de nos restaurants est d’environ 2,4 millions de dollars à la fin de 2019. Il est intéressant de noter que Carside To-Go est passé de 70 % du mix à la mi-mars à 76 % actuellement, la livraison représentant le solde de 24 % du mix.
Dans ce mode de fonctionnement hors établissement, tous les restaurants fonctionnent, évidemment avec une très petite équipe, des horaires réduits et un menu de base limité pour assurer l’excellence opérationnelle. Je suis également heureux que nos partenaires franchisés signalent qu’ils ont réussi à conserver les équipes de gestion des restaurants, ce qui nous aidera considérablement à rouvrir les salles à manger.
Maintenant, j’aimerais passer à la vitesse supérieure et encadrer nos actions d’un point de vue marketing. À partir du 18 mars, nous avons choisi de mettre fin à toutes les dépenses médiatiques nationales d’Applebee et nous sommes restés au plus haut niveau pendant toute la crise. La seule activité modeste qui se déroule actuellement est la publication de nos propres messages sur Twitter, Facebook et Instagram, ainsi que l’activation de notre base de données et, bien sûr, la signalisation des restaurants locaux pour que nos clients, qui sont effectivement ouverts à la vente à emporter, puissent se faire livrer. En outre, nous avons réussi à annuler 100% de nos engagements médiatiques du deuxième trimestre ; bien que nous ayons certainement eu accès à l’inventaire médiatique une fois que nous avons décidé de réintroduire le marketing national.
En examinant les dernières semaines, il me semble évident que nos clients préfèrent Carside To-Go à la livraison par un tiers, en partie parce qu’ils font confiance à la marque Applebee’s, qu’ils peuvent venir la chercher eux-mêmes et qu’ils n’ont pas à se soucier d’une manipulation supplémentaire par un tiers. De plus, après une fièvre prolongée de la cabine, je crois que nos clients ont vraiment apprécié de sortir de chez eux et de monter dans leur voiture pour une petite escapade indulgente dans le quartier d’Applebee’s. Nous voyons cela dans tout le pays.
Je suis également heureux d’annoncer que notre première réouverture de salle à manger a eu lieu cette semaine, lundi et mardi, en Géorgie et au Tennessee, conformément aux réglementations locales et dans le strict respect des paramètres de sécurité, d’hygiène et de distanciation sociale ainsi que de nos nouveaux protocoles de service. À partir de cet appel, nous appliquons les meilleures pratiques apprises avant de commencer une expansion intelligente, mesurée et séquentielle au Texas, en Oklahoma, en Iowa, en Utah, en Alaska, au Dakota du Nord, au Montana, au Missouri, et à partir de ce matin, au Nebraska, nous allons également ouvrir avec d’autres régions géographiques à déterminer.
Il est certainement concevable que nous ayons plus de 200 restaurants à service complet ouverts la semaine prochaine, y compris des salles à manger avec la cascade de restaurants supplémentaires à suivre, sous réserve bien sûr des conseils des gouvernements des États et des collectivités locales.
Je m’attends à ce que notre activité hors établissement reste solide et continue à jouer un rôle essentiel dans la vie de nos hôtes. Je dois également savoir que notre chaîne d’approvisionnement reste en très bon état et est prête à satisfaire la demande tout au long de cette cascade d’ouvertures. Pour ce qui est de l’engagement des franchisés dans cet environnement, nous avons lancé des appels de discussion interactifs à partir de la mi-mars pour tous les dirigeants des franchisés ainsi que pour toute l’équipe d’Applebee.
Cette cascade de communication et de connexion s’est révélée inestimable en tant que principal moyen d’engagement, de stratégie et d’alignement en temps réel. Au total, nous avons organisé 17 de ces appels au cours des six dernières semaines. Enfin, j’aimerais prendre un moment pour remercier nos partenaires franchisés ainsi que nos très talentueuses équipes d’Applebee’s et de Dine pour leur remarquable résistance, leur persévérance et certainement leur esprit d’entreprise tout au long de cette crise.
D’après mon expérience personnelle, ces dirigeants sont souvent les meilleurs dans les moments difficiles. Cette adversité nous a rendus encore plus unis et déterminés, et je suis convaincu que nous en sortirons plus forts que jamais et plus tôt que la plupart des gens ne l’espèrent.
Sur ce, je vais m’adresser à Jay.
Jay Johns
Merci, John. Bonjour à tous. J’espère que vous vous portez tous bien et que vous êtes en sécurité en ces temps difficiles. Les résultats du premier trimestre de l’IHOP ont été fortement influencés par les effets de la COVID-19 et des restrictions imposées aux opérations des restaurants, comme l’ont également révélé d’autres sociétés de restauration. Les ventes d’aliments pour animaux de l’IHOP ont diminué de 14,7 % au premier trimestre, en raison de la forte baisse du trafic en mars, des restrictions sur le service de restauration, de l’obligation pour les clients de rester chez eux dans tout l’État et des fermetures de restaurants.
Depuis le début du deuxième trimestre, nous avons commencé à constater une amélioration constante des ventes hebdomadaires d’avril. Pour la semaine se terminant le 5 avril, les ventes ont baissé à 81,5%. Pour la semaine se terminant le 26 avril, les ventes ont baissé de 75,4 %, soit une amélioration de 600 points de base. Avec la mise en place des restrictions sur le service de restauration et des mandats à l’échelle de l’État, nous avons pu pivoter rapidement. Je tiens à reconnaître et à remercier les innombrables membres de l’équipe, les franchisés et les équipes des restaurants qui continuent à travailler sans relâche pour s’adapter à ce paysage en constante évolution.
La marque est restée agile et est passée à un modèle uniquement hors site en quelques semaines seulement, basé sur la mise en œuvre par chaque État de protocoles de séjour à domicile. En outre, pour répondre aux besoins de commodité de nos clients en matière de pratiques d’éloignement sûres et, en fin de compte, pour contribuer à aplatir la courbe, nous avons rapidement développé le ramassage en bordure de trottoir dans plus de 1000 restaurants domestiques. Cette nouvelle option pour les clients fonctionne très bien. Et nous sommes satisfaits des résultats.
En fait, la reprise en bordure du trottoir a doublé pour atteindre 6,3 % du total des ventes hors établissement pour la semaine se terminant le 5 avril par rapport à la semaine précédente, pour continuer à voir la croissance progressive passer à 7,2 % des ventes hors établissement pour la semaine du 12 avril, et à 8 % pour la semaine se terminant le 19 avril. La plupart de nos restaurants nationaux restent ouverts et fonctionnent selon ce modèle de vente hors établissement uniquement.
Ce faisant, nous sommes en mesure d’aider les communautés que nous servons en offrant à nos clients un bref répit pour venir chercher un bon repas à l’intérieur ou en leur permettant de se faire livrer directement à leur porte.
En fait, les ventes de livraison au premier trimestre 2020 ont augmenté de 57 % par rapport au premier trimestre 2019, et représentent maintenant 39 % du total des ventes hors site. Les restrictions sur les livraisons à domicile ont été partiellement compensées par la croissance saine et continue de nos activités hors domicile au cours du premier trimestre, qui est due à un mélange équilibré de trafic et de contrôle. Les ventes hors établissement ont représenté 13 % des ventes au premier trimestre, soit une augmentation d’environ 200 points de base par rapport au quatrième trimestre de 2019.
Nous avons peut-être fondamentalement remis à l’honneur la conscience des consommateurs, non seulement en ce qui concerne nos capacités de transport et de livraison, mais aussi la portabilité de nos aliments, car les clients se familiarisent de plus en plus avec notre plate-forme hors établissement. Environ 80 % de nos restaurants nationaux restent ouverts à la fin du trimestre, principalement pour le service hors établissement, à quelques exceptions près.
Cette semaine, environ 79 % de nos restaurants nationaux sont restés ouverts. Nous avons une route à suivre. Notre objectif est de revenir à un sentiment de normalité et de reprendre les opérations de service complet lorsque, avant tout, il est sûr de le faire.
Dès le début de la pandémie, l’équipe de direction de la PIO a agi rapidement, nous restons pleinement engagés en travaillant avec – 24 heures sur 24 avec notre équipe fonctionnelle Dine Brands, et les équipes internes de la PIO. Notre conseil de direction des franchises, nos franchisés et nos partenaires fournisseurs dans le cadre de la mise en œuvre de nos plans de crise.
Nos actions immédiates restent axées sur la stabilisation de l’entreprise. Il s’agit d’une concentration de 80 % des opérations avec deux objectifs principaux, assurer la sécurité de notre équipe et de nos clients et rendre les restaurants plus faciles à gérer et plus rentables dans ces conditions uniques. Parallèlement aux efforts immédiats de stabilisation opérationnelle, nous prévoyons également de relancer les marques lorsque les conditions actuelles s’atténueront.
D’un point de vue opérationnel, nous comprenons que l’industrie de la restauration sera fortement touchée par cette situation et que l’expérience des clients sera différente. Nous savons qu’avant la COVID-19, nous ne ferons pas comme si de rien n’était plus que la valeur sera la priorité de nos clients et nous en tiendrons compte lors de la réouverture de nos restaurants. Nous pensons que la sécurité des personnes est désormais au premier plan avec la valeur et l’envie. Et l’IHOP va au-delà des procédures opérationnelles et des mandats standards pour inclure plus d’indices et de propreté.
Selon nous, les invités auront un niveau d’examen plus élevé que jamais. Les restaurants les plus rassurants gagneront à la réouverture. Je suis heureux de dire que nous avons une liste de franchisés de la chaîne IHOP qui nous explique ce qu’est une stratégie d’ouverture. Nous voulons ramener le trafic en toute sécurité dans nos restaurants dès que possible. Parmi les mesures opérationnelles que nous avons mises en place, citons une formation sur le protocole relatif aux coronavirus afin de garantir des mesures proactives et réactives si un membre de l’équipe est soupçonné d’avoir été exposé ou confirmé à COVID-19. Fournir aux membres de l’équipe les lignes directrices recommandées par le CDC pour les revêtements faciaux, et mettre en œuvre des normes de distanciation sociale qui suivent les lignes directrices recommandées par le CDC.
Avec près de 1400 restaurants, nous sommes ouverts – plus de 1400 restaurants ont été ouverts – principalement pour aller et livrer. Et comme moyen de servir nos clients, nous avons élaboré un guide complet que nos franchisés peuvent utiliser pour préparer les restaurants à accueillir les clients de nouveau au dîner – dans les endroits préférés de la BID, lorsque l’État commence à changer, les mandats de la maison d’État.
Certaines de nos principales tactiques de relance comprennent le développement et le déploiement de ramassages en bordure de trottoir pour permettre aux invités d’avoir beaucoup moins d’exposition ou de membres de l’équipe. Nous avons également apporté des changements dans la salle à manger, par exemple en ne mettant pas d’objets sur la table avant l’arrivée des invités. Ces changements sont effectués en gardant à l’esprit la sécurité de nos invités et des membres de l’équipe.
Pour conclure, bien que nous soyons actuellement confrontés à des défis pour l’industrie, nous avons mis en place une stratégie pour la voie à suivre. Nous pensons que la force et l’attrait de la PIP resteront intacts à mesure que la demande des clients augmentera à nouveau.
Sur ce, je vais maintenant rappeler Steve pour les commentaires finaux. Steve ?
Steve Joyce
Merci Jay. Pour conclure, nous vivons une période difficile sans précédent. Je crois fermement, cependant, que les fondamentaux de Dine’s restent solides. Nous continuerons à mettre en œuvre notre stratégie et à gérer l’entreprise dans une perspective à long terme. Ce faisant, j’ai pleinement confiance, nous traverserons cette période ensemble.
Nous nous ferons un plaisir d’ouvrir l’appel pour toute question que vous pourriez avoir. Opérateur ?
Séance de questions-réponses
Opérateur
Je vous remercie. [Operator Instructions] Notre première question est de Jake Bartlett de SunTrust. Allez-y, s’il vous plaît, Jake.
Jake Bartlett
Mon premier article porte sur la santé des franchisés et comporte deux parties. Je pense que c’est l’une des plus grandes inconnues auxquelles les investisseurs sont confrontés, c’est d’être vraiment inquiets. Une question se pose donc : pourriez-vous nous donner un aperçu du niveau d’influence du système de franchise ? Toute indication générale serait utile.
Et puis, la deuxième partie de cette question est la suivante : vous avez mentionné que les franchisés sont généralement en mesure de couvrir leurs coûts variables à ces niveaux, mais pourriez-vous donner, en incluant les coûts fixes au niveau du restaurant, quel niveau de vente ou quelle diminution des ventes par rapport à la normale est le seuil de rentabilité au niveau de l’unité incluant les coûts variables et fixes ?
Steve Joyce
Oui, il est donc évident que les niveaux d’endettement sont en train de changer. Cela dit, j’ai demandé à Tom de vous donner un aperçu de la rentabilité des quatre murs et de la façon dont nous l’envisageons à différents niveaux de revenus. Alors Tom, voulez-vous vous y retrouver.
Tom Song
Oui, en général, nos restaurants atteignent environ 6 000 à 7 000 ventes par jour, toutes marques confondues. Encore une fois, il y a beaucoup de variabilité mais cela tend à être une sorte de moyenne entre les deux marques. Nous avons donc remarqué qu’avec un niveau de stress extrême d’environ 700 dollars par jour, beaucoup de restaurants réussissent à fonctionner – cela vaut la peine pour eux de garder les portes ouvertes pour l’extérieur avec une équipe réduite. Mais cela dit, ce que nous constatons maintenant, c’est plutôt des ventes de l’ordre de 2 000 à 3 000 dollars par jour.
Et ce que cela commence à faire, c’est qu’à l’extrémité inférieure de ce spectre, il commence à couvrir les coûts variables et le loyer à l’extrémité supérieure du spectre qui commence à couvrir les coûts variables et davantage de coûts fixes. Ainsi, 3 000 dollars par jour équivalent à environ 1,1 million d’AUV pour l’année. Et si vous écoutez notre point de vue ou la santé financière des franchisés, cela représente un niveau de substance qui, au bas de l’échelle, soutient un restaurant ouvert.
Jake Bartlett
J’ai compris. C’est vraiment utile. Et puis j’ai eu une question sur la différence entre les performances de l’IHOP et celles d’Applebee’s ? IHOP avait également une activité hors site assez solide, mais les ventes ont davantage chuté et n’ont pas autant augmenté depuis le début de la confiance. Si vous pouviez nous parler de certaines des raisons de cette situation et nous dire si c’est juste une exposition au petit-déjeuner ou autre chose dont nous devrions être conscients ?
Steve Joyce
Oui, je vais donc demander à Jay de remplir ce formulaire. De toute évidence, avant la crise, Applebee’s, nous avons commencé plus tôt à ramener le Carside To-Go avait un ascenseur au-dessus de l’endroit où se trouvait l’IHOP. Mais les activités de l’IHOP se sont développées rapidement et ont connu une très forte croissance pendant la crise. Jay, tu veux parler un peu plus en détail ?
Jay John
Oui, je pense que nous avons vu de grands résultats sur la croissance de ce modèle initial très similaire à ce que John a vu du point de vue de la trajectoire. Nous avons d’abord connu une forte baisse, puis nous avons immédiatement commencé à gagner, semaine après semaine, de manière constante pendant des semaines. Lorsque nous avons mis en place des protocoles dans tous les restaurants, nous avons déployé le système en bordure de trottoir sans beaucoup de marketing, mais seulement un marketing local et des clubs de courrier électronique et des choses comme ça pour faire connaître le système aux gens. Et au fur et à mesure que les gens en font l’expérience, il est évident qu’il y a plus de choses qui commencent à se produire et que les gens apprennent à le faire. Nous nous développons donc rapidement et nous sommes très satisfaits de la trajectoire, je pense qu’il faut se rappeler deux ou trois choses lorsque vous comparez les deux marques : Applebee’s a une trajectoire beaucoup plus longue que celle qu’elle a connue en dehors de ses locaux et en voiture pendant pratiquement dix ans. Et juste au cours des deux ou trois dernières années, quand nous avons vraiment commencé à monter en puissance du côté de l’IHOP. Je pense donc qu’il y a un petit avantage à cela. Et je pense que pour ce qui est du petit-déjeuner, nous pensons qu’il y a probablement une différence dans la façon dont les clients utilisent les repas. Ils ne travaillent pas au bureau, ils restent à la maison. Il arrive donc parfois que les arrêts sur le chemin du travail, pour prendre le petit-déjeuner, etc. C’est un repas très facile pour les parents qui sont occupés à travailler à la maison et à surveiller les enfants pour leur donner des céréales ou des pâtisseries pour le grille-pain, etc. C’est donc un repas facile à remplacer si vous faites votre propre cuisine maintenant. Cela a donc probablement un peu d’impact, un repas de remplacement à domicile si vous ne commandez que la moitié, une fois par jour, les endroits qui font des remplacements de repas, semblent gagner plus que certains autres. Donc, je pense qu’il y a un peu de tout cela en ce moment, c’est probablement ce qui fait la différence entre les deux marques.
.Opérateur
Je vous remercie. [Operator Instructions]. Notre prochaine question est de Nick Setyan avec Wedbush.
Nick Setyan
Merci, et merci pour tous les détails que vous avez fournis aujourd’hui. Une précision : le calcul de la compensation inclura-t-il les fermetures ? Et puis la question est de savoir, à mesure que ces magasins s’ouvrent, tant IHOP qu’Applebee’s, comment vous envisagez de mettre en place une sorte de marge supplémentaire ? Voyons-nous, peut-être que les flux de trésorerie deviennent un peu plus négatifs lorsque vous augmentez à nouveau votre personnel avant que les ventes ne reprennent ou ne soient à nouveau en hausse. Quel pourcentage des ventes, compte tenu des contraintes de capacité au début ? Pouvons-nous envisager une sorte de seuil de rentabilité dans la salle à manger par opposition à la différence entre le modèle de salle à manger et le modèle hors établissement uniquement ? Sommes-nous confrontés à des problèmes de recrutement de main-d’œuvre ou avez-vous une sorte d’avantages par rapport aux taux de salaire dont tout le monde parle en arrière-plan ? Pouvez-vous nous parler de certaines de ces choses qui seraient très appréciées ? Je vous remercie.
Steve Joyce
Oui, laissez-moi commencer et ensuite, pourquoi ne pas parler un peu de ce que nous pensons de la rentabilité. Donc, tout d’abord, notre approche est assez uniforme pour les deux marques et non seulement pour les restaurants que nous exploitons, mais aussi pour les franchisés. Ainsi, la voie que nous suivons est celle de la réouverture des restaurants, et nous avons littéralement des restaurants ouverts pendant deux jours. Et donc – mais ce qui est intéressant, c’est que les gens venaient et mangeaient dans le restaurant, prenaient un verre et mangeaient des crêpes. Il est donc évident que nous n’allons pas partager les chiffres parce qu’ils ne signifieraient rien à ce stade. Mais, je peux vous dire que les membres de l’équipe étaient heureux d’être de retour. Il y avait beaucoup de gens qui étaient heureux d’être de retour au travail, je pense. Et donc, je pense qu’avec le temps, la façon dont nous allons le faire, et nous sommes sûrs que cette franchise va faire la même chose, ils vont ajouter du personnel. Maintenant, il y a un certain nombre de personnes dont vous avez besoin pour ouvrir un restaurant. Il y a donc une solution limitée. Mais n’oubliez pas que nous avons beaucoup de managers parce que nous en avons gardé beaucoup. Ils vont donc faire ce qui est normalement considéré comme un travail à l’heure. Et donc, il y aura une combinaison de tout cela. Et l’objectif est de réintégrer du personnel car vous avez les revenus pour le soutenir.
Et donc, ce que nous ne savons pas parce que nous venons de commencer, c’est combien de personnes sont intéressées à entrer dans les restaurants à ce stade où la municipalité l’autorise et à quoi ressemble ce nombre ? Nous espérons clairement que nous resterons à des niveaux élevés hors établissement et que cela s’ajoutera progressivement aux ventes des restaurants et que ces ventes ajouteront de la rentabilité à l’ensemble des éléments, de sorte que nous passerons d’un point où, et je pense que pour la plupart de nos franchisés, c’est vrai et pour nous, c’est vrai, nous couvrions les coûts fixes et nous couvrions – je suis désolé – nous couvrions les coûts variables et nous couvrons certains de nos coûts fixes à des niveaux qui étaient. À mesure que nous augmentons les ventes des restaurants, nous pensons que nous continuerons à couvrir les coûts variables, mais que nous commencerons aussi à couvrir une plus grande partie des coûts fixes. Et Tom a présenté les niveaux auxquels nous pensons que vous pouvez probablement commencer à couvrir votre bail.
Et donc ce que nous n’avons pas beaucoup de visibilité, et nous allons essayer de dire à ce que nous savons, parce que je pense que la spéculation à ce stade n’est pas très utile. Et donc ce que nous apprendrons au cours du mois prochain, c’est à ce stade de la crise, combien de personnes sont à l’aise pour venir au restaurant ; nous allons au-delà pour démontrer visiblement et en réalité, la sécurité dans les restaurants.
Nous avons donc apporté un certain nombre de changements que vous attendez de nous, de sorte que des gants et des masques soient mis partout. Rien sur la table, tout vient de la cuisine, des zones essuyées entre les espaces, face aux restaurants, toutes les choses que les gens ont mentionnées plus tôt. Donc je pense que ce que nous allons apprendre au cours du mois prochain, c’est qu’à ce stade de la crise, il y a un certain nombre de personnes qui veulent sortir manger au restaurant, et une certaine partie de la population veut continuer à le faire.
Et donc – et puis notre attente, évidemment, est que cela change avec le temps. Nous n’avons aucune idée de la rapidité avec laquelle cela change, ni de la façon dont quelqu’un change et dont nous revenons rapidement à un niveau relativement normalisé dans le restaurant. Et nous nous préparons à tout cela, que cela revienne rapidement ou que cela revienne un peu plus lentement. Nous allons essayer de gérer nos coûts et les franchises font de même pour ramener les coûts à un niveau mesurable, les recettes étant générées par la réouverture de la plupart de ces restaurants. Et donc Tom, parlons un peu de la manière dont nous allons examiner ces ventes et cette rentabilité supplémentaires.
Tom Song
Laissez-moi vous poser la question sur les enclos, si le restaurant était fermé pendant la semaine, alors évidemment, ce n’est pas inclus dans le coût. Mais une autre façon de voir les choses, c’est que si le restaurant a réalisé des ventes pendant la semaine, soit dans la période précédente, soit dans cette période, cela est-il inclus dans la console, dans ce type d’environnement changeant, puisque vous avez eu quelques fermetures qui se sont produites au fur et à mesure que nous faisons état de ces comps, je pense que c’est un peu plus conservateur la façon dont nous l’avons fait. Nous n’avons pas exclu ces restaurants. Et donc, j’espère que cela répond à votre question sur les fermetures.
La deuxième question sur les marges de progression. Je pense que Steve l’a étudiée assez en profondeur, mais il y a une autre façon de penser, car en soulignant que la façon dont ces restaurants sont actuellement dotés en personnel est un peu plus lourde pour les gestionnaires. Et donc, cela représente une grande partie de vos coûts fixes. Donc, quand vous ramenez du personnel, et encore une fois, nous n’en sommes qu’au début, ce personnel est pour la plupart très variable car cette nourriture coûte.
John Cywinski
Et Nick, voici John, je veux juste, très précisément, garder à l’esprit, a dit Steve, deux jours de données ici, mais en Géorgie et au Tennessee, la taille des échantillons de couleur, les meilleurs restaurants de la soixantaine, toutes nos affaires de diner-in pendant ces deux jours par rapport à la semaine précédente est incrémentielle. Il en va différemment pour nos activités hors établissement, lorsque nous avons ouvert nos salles à manger. Et les membres de notre équipe, peut-être surprenants et très enthousiastes à l’idée de revenir n’ayant eu aucun problème sur ce plan.
Steve Joyce
Une autre réflexion : votre question sur le retour des employés. Nos employés n’ont pas été licenciés. Ils ont été mis à pied. Et donc dans le cas où beaucoup de ces gens, ils ont beaucoup de nos franchisés ont des employés de longue date. Et en général, nous pensons que le taux de roulement est plus faible que dans l’industrie. Et donc beaucoup de ces organisations ont été prolongées pendant longtemps. Il est clair que les programmes sont là pour aider les gens à changer la situation de l’emploi. Et nous devrons voir si, au fur et à mesure que les entreprises se développeront, nous aurons des difficultés à faire revenir les gens. Notre attente est – et c’est évidemment le sujet de conversation principal, mais notre attente est que nous pensons que nous allons être en mesure d’ajouter des personnes en fonction de ces niveaux de revenus. Et nous pensons qu’un grand nombre de nos employés souhaitent revenir travailler.
Et nous verrons comment cela se passe. Mais en fait, je pense que c’est clairement quelque chose que nous surveillons. Mais nous avons le sentiment qu’avec le temps, nous allons progressivement revenir à un niveau plus élevé – évidemment un niveau de renforcement plus élevé pour tous les gens. Et je pense que notre sentiment général est que nous pourrons ajouter ces personnes au fur et à mesure de nos besoins en fonction des niveaux de revenus.
Opérateur
Je vous remercie. Notre prochaine question est celle de Brian Vaccaro avec Raymond James.
Brian Vaccaro
Je voulais simplement revenir à vos commentaires précédents sur les volumes de vente quotidiens, qui couvraient en quelque sorte nécessairement les coûts variables et fixes. Et mon téléphone avait des pépins. Je m’excuse donc, mais je pense que vous avez dit le haut de la fourchette de 2000 à 3000 par jour. Et ma question est la suivante : est-ce que cela diffère sensiblement entre les deux marques ? Et je suppose que je l’ai posée dans le contexte des volumes de vente actuels. Je pense qu’un rapide calcul de l’enveloppe suggérerait que les volumes de vente actuels que j’offre dans la tranche inférieure de la gamme Applebee’s se situent en quelque sorte dans la tranche inférieure des deux marques. Et j’essaie juste de comprendre quel type d’amélioration des ventes vous devez voir à partir des niveaux actuels pour stabiliser l’EBITDA au niveau du magasin au niveau de la franchise.
Tom Song
Je parlais donc aux deux marques, Brian. Et vous devez garder à l’esprit l’énorme variabilité des résultats des ventes. Et donc, ce que j’essaie de faire, c’est de parler de la moyenne dans le système. Nous en avons de bonnes preuves, en particulier du côté d’Applebee. Comme vous l’avez noté du côté de la Coopérative, les gens peuvent obtenir des résultats plus élevés, mais les volumes de vente sont plus faibles au départ. Donc, mais nous pensons que le meilleur indicateur de durabilité est un restaurant ouvert et nous essayons d’encourager et d’aider nos franchisés à garder autant de restaurants ouverts que possible.
Brian Vaccaro
D’accord. Et je suppose qu’il faut passer un peu à la vitesse supérieure en ce qui concerne le soulagement des franchisés que la société a fourni. Je comprends la dynamique des fluides, mais pourriez-vous approfondir un peu plus en disant quel pourcentage de franchisés ont pu bénéficier d’une exonération, qu’il s’agisse de l’exonération des redevances, du fonds de publicité ou de l’exonération des loyers du côté de la PSOI. Et peut-être dans ce cadre, juste pour s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Tom, pourriez-vous passer en revue les différences entre les recettes comptabilisées et les encaissements qui ont eu lieu au premier trimestre ? Ou ce à quoi vous pouvez vous attendre dans les mois à venir, jusqu’à ce que les conditions commerciales se normalisent.
Steve Joyce
Permettez-moi donc de prendre la première partie. Je pense qu’il est juste de dire qu’au bout du compte, nous travaillons toujours avec les franchisés, mais que la plupart d’entre eux vont obtenir un certain soulagement de notre part en différant, comme Tom l’a mentionné, dans de nombreux cas, les redevances et le fonds de publicité, mais aussi d’autres frais, donc, je pense que nous avons envisagé un report de 60 jours, puis une période de remboursement à venir avec un peu de grâce. Nous continuons donc à travailler sur cette question en la documentant et en la rassemblant dans un programme.
Mais en général, je pense qu’une fois que tout sera fait, la plupart des franchisés vont participer à ce programme et c’est l’aide que nous leur avons apportée aujourd’hui. Et nous allons voir, au fur et à mesure, où en sont les franchisés. Et ensuite, comme nous l’avons fait dans le passé, nous travaillerons avec les entreprises individuelles pour voir quels sont les besoins, et si quelque chose doit être fait pour les aider à rouvrir leurs restaurants. C’est intéressant de parler aux franchisés, et nous le faisons tous les jours. Il y a pas mal de choses que nous allons faire avec les franchisés. Ils ne sont pas, vous n’entendez pas beaucoup de morosité de la part de notre groupe de base. Et ils se positionnent pour la réouverture. Ils se préparent à revenir à des niveaux normalisés à un moment donné. L’emploi et les revenus sont tous deux en hausse, et ils attendent donc avec impatience que les choses reviennent.
Je pense donc qu’il reste encore beaucoup d’incertitudes, comme la durée de vie et le sentiment des consommateurs à l’égard des restaurants et des dîners et beaucoup de choses qui doivent être vécues au cours des prochains mois ou des deux prochains mois, alors que nous commençons à voir les tendances émerger. Mais je pense que pour l’essentiel, notre sentiment est, vous savez quoi, je sais que les gens en ont assez d’être à la maison. Je pense donc que les gens vont vouloir s’aventurer davantage à l’extérieur. Et combien de personnes se sentent bien en sortant ? Nous faisons tout ce que nous pouvons pour que les gens considèrent que nos marques protègent leur sécurité. Ainsi, par exemple, tous les récipients de sirop ont disparu des tables, n’est-ce pas ?
C’est donc dans des conteneurs individuels que cela se fera dans un avenir proche. Ainsi, les gens savent que personne n’a touché à ce qu’ils touchent. Et donc, tout vient directement de la cuisine. Moins de personnes manipulant, nous espérons pouvoir passer rapidement à ce que vous puissiez même choisir le salaire sur votre propre appareil pour ne pas pousser d’autres boutons. Et donc, nous allons faire beaucoup de choses pour essayer de renforcer le fait que nous faisons tout ce que nous pouvons pour que cette expérience soit sûre et agréable.
Et, à mesure que les restaurants ouvriront, nous voudrons relancer une partie de l’activité de restauration en recommençant à faire de la publicité et du marketing. Et nous travaillerons avec les franchisés, sur la manière d’avancer les dépenses, mais de les récupérer ensuite. Ainsi, nous espérons pouvoir commencer à raconter une nouvelle histoire qui en ouvre une autre, dans laquelle nous faisons évidemment tout ce que nous pouvons pour protéger notre sécurité. Mais nous sommes ravis que ces trois personnes viennent au restaurant et nous allons donc continuer à travailler dans ce sens. Tom, tu veux ?
Tom Song
Hé, Brian, tu voulais plus de détails sur le programme de franchise que nous avons proposé ?
Brian Vaccaro
Je suis désolé, c’était quoi ce Tom ?
Tom Song
Vous vouliez plus de détails sur le programme de franchise que nous avons proposé ?
Brian Vaccaro
Oui. Et y a-t-il eu un report des redevances au cours du premier trimestre ? Je veux dire, en regardant les finances, en pensant aux livres par rapport à la collecte d’argent et si vous pouviez nous présenter certaines des plus importantes
Tom Song
Oui, tout a commencé en mars, car c’est à ce moment-là que l’impact a vraiment frappé nos franchisés. Et donc, la façon d’y penser est qu’une partie du mois de mars entre les deux marques est soumise à un report. Le mois d’avril est reporté et, encore une fois, il y a des différences dans les délais de paiement entre les deux marques, ce qui fait que les redevances et les frais sont compensés par quelques semaines. C’est pourquoi, dans la plupart des cas, il s’agit de mars et d’avril. Et la période de report est assez importante, les paiements étant étalés sur une longue période. Lorsque nous avons comparé ce Brian à d’autres propriétaires de franchise et au secteur de la restauration, nous avons constaté qu’il s’agissait de l’un des meilleurs programmes proposés. Nous avons donc réalisé que l’impact sur nos franchisés était plus important en raison des restrictions en matière de restauration. Nous voulions donc commencer avec un bon programme.
Opérateur
Je vous remercie. Notre prochaine question vient de Jeffrey Bernstein avec Barclays.
Jeffrey Bernstein
J’ai deux questions. Une seule, car je pense spécifiquement au système Applebee’s et aux comps que nous voyons et j’apprécie la couleur de la semaine. On dirait que la reprise est en cours, même si elle a progressé. Il semble qu’elle soit plus lente que celle de ses pairs. Je me demande juste si vous pensez que la dernière version d’Applebee’s a baissé d’environ 65 %. Je sais que certains de mes pairs ont vu leur taux de compensation baisser de 40 ou 50 %, et donc peut-être que la maladie a progressé un peu plus rapidement. Je me demande s’il y a des différences entre les marques ou entre les initiatives que vous avez lancées et celles de vos pairs, ou si vous êtes plus conservateur dans ce que vous proposez. J’essaie juste de vous donner une idée du rythme de la reprise et de savoir si vous pensez que le stimulus ou le remboursement d’impôt a eu un effet significatif ou plus modeste. Et puis j’ai un suivi.
Steve Joyce
Bien sûr. Je vais donc commencer par demander à Jay et Johns de commenter individuellement. Donc, je pense qu’en général, nous examinons nos groupes de pairs. Je dirais que nous mettons en évidence la différence entre certaines de leurs performances et les nôtres en fonction des dépenses de marketing. Ainsi, ils sont restés sur les ondes plus longtemps que nous. Lorsque nous avons cherché à savoir si les dépenses justifiaient ou non l’augmentation des recettes, nous avons pensé qu’il valait mieux attendre, puis lancer des campagnes fortes, car les gens reviennent et les restaurants ouvrent. Nous pensons donc que nous avons peut-être des marques concurrentes qui se débrouillent un peu mieux que nous, mais nous pensons que cela va disparaître au fur et à mesure que nous recommencerons à commercialiser nos produits. Et je pense que nous sommes assez satisfaits de la croissance de ce que nous avons obtenu à l’extérieur et nous espérons que nous conserverons ce niveau d’activité et que nous y ajouterons de façon très progressive, le secteur de la restauration, en revenant à la restauration. Alors, John ou Jay, des réflexions ?
John Cywinski
Bien sûr. Steve. Je pense que Steve a atteint le point principal, la différence de stratégie pendant ce sommet, les 18, l’administration a cessé de diffuser et a arrêté le marketing. Je pense que c’est le point principal. Deuxièmement, certaines des marques que vous citez sont des entreprises publiques, principalement détenues par des entreprises, et commencent par un pourcentage plus élevé de produits hors site. Ainsi, lorsque vous examinez les ventes hors établissement par rapport aux ventes totales d’il y a un an, vous constaterez un delta au départ avec une base plus importante, si vous voulez. Et puis certaines de ces marques sont très fortement axées sur la livraison et font l’objet d’un marketing agressif et offrent la livraison gratuite tout au long de la crise. Je pense donc qu’il s’agira probablement de trois variables qui répondront spécifiquement à la question que vous posez.
Jay Johns
Je pense que j’ai des côtés, très semblables à quelque chose dans les deux contextes. Nous avons immédiatement fait deux semaines, nous avons retiré notre campagne régulière, nous étions en train de le faire, nous avons presque fait deux semaines de campagne hors site en sachant que nous étions plus nouveaux dans le jeu hors site ou certaines des autres personnes contre lesquelles nous étions en compétition. Nous voulions donc voir ce message. Nous l’avons donc fait pendant deux semaines, puis nous avons arrêté tout le reste de la commercialisation en dehors d’un marketing local de base pour économiser notre argent et le relancer plus tard. C’est donc une tactique très similaire.
Steve Joyce
Oui. Et je pense aux autres choses qui, lorsque nous sommes entrés dans la crise. Ce qui est vraiment décevant, c’est qu’Applebee’s a connu un trimestre extraordinaire. L’IHOP se porte très bien et Applebee’s était en plein essor et c’était génial, maintenant nous sommes sur la formule, comme nous l’avions dit, nous allons revenir, en fait devinez ce que nous allons faire. Et voilà que nous en sommes à 18 autres.
Et ce travail nous rappelle vraiment la Sainte Patte, et puis l’air sort du pneu. Nous espérons donc que lorsque nous reviendrons sur ce sujet et qu’ils… nous espérons évidemment que les consommateurs se sentiront plus à l’aise en entrant dans les restaurants plus rapidement que cela. J’ai vu une douzaine de pronostics, dont aucun ne correspond à quoi que ce soit.
Nous n’allons donc pas nous lancer dans des spéculations, car ce n’est que cela, pour l’instant. Mais laissez-moi vous dire une chose, nous avons eu une sacrée pièce. C’est donc dommage que cela se soit produit à ce moment-là et je pense que cela nous donne confiance pour l’avenir, car lorsque nous rouvrirons, si nous continuons à faire ce que nous sommes censés faire, nous nous en sortirons très bien. Le groupe de franchise Applebee’s est très bien aligné en ce moment. Et je regarde ces appels, l’un des avantages est le restaurant qui vient d’ouvrir en Géorgie et au Tennessee. Nous avons eu un appel de deux heures hier et les autres pays qui vont ouvrir prochainement auront un appel vendredi avant le week-end.
Nous partageons les meilleures pratiques et des détails nuancés sur ce à quoi il faut s’attendre lorsqu’un invité se retire du lot. La collaboration entre la trentaine de franchisés et l’IHOP est donc formidable.
Jeffrey Bernstein
Et pour clarifier les choses, Tom, je sais qu’on vous a demandé tout à l’heure quelles étaient les boutiques qui sont fermées. Et bien sûr, il y a une distorsion constante si vous tenez compte d’un grand nombre de magasins, les commentaires sont probablement inférieurs de 100 %, mais juste pour clarifier, votre commentaire était que si un magasin est fermé pour la semaine, il est exclu de la base de calcul, n’est-ce pas ?
Tom Song
Non. Donc si elle est fermée pendant toute la semaine, elle est exclue. Mais s’il a enregistré des ventes record pendant la semaine, il est inclus pour ces jours-là.
Steve Joyce
Par exemple, la semaine de Pâques, 850 restaurants Applebee’s ont fermé ce jour-là, c’est dans le numéro de comptoir. Et un nombre encore plus important qui était dans le numéro de comptoir il y a un an. Et c’est pourquoi c’est une idée.
Tom Song
C’est une bonne question à poser. Tous les gens qui étaient là ont eu droit à une bonne comparaison de la façon dont ils traitent leurs comps.
Jeffrey Bernstein
Oui. Et l’autre question était juste, Tom, je me demande juste en termes de sensibilité. Comme nous sommes encore au début du calendrier 2020. Pouvez-vous nous donner un cadre de référence en termes de prestations annuelles, de revenus ou de cotisations, du point de vue de la manière dont vous l’envisagez, que ce soit un point de comp ou du point de vue de la marge ? Alors que nous réfléchissons à la modélisation de 2020 et 2021, pouvez-vous nous donner une sensibilité ou un cadre de référence au fur et à mesure de la reprise de vos comps au cours des prochains mois et trimestres ? Merci.
Tom Song
Je pense qu’il est encore un peu trop tôt pour le dire en termes d’usage général. Pour les comps, vous pouvez encore utiliser nos directives préalables. Mais pour — en ce qui concerne les orientations, comme je l’ai déjà mentionné, nous nous en tenons pour l’instant aux orientations en matière de coûts.
Steve Joyce
Notre sentiment, je sais, est frustrant. Mais notre sentiment est qu’il y a tant de variables qui pourraient avoir un impact sur la reprise. Que nous allons devoir faire tant d’hypothèses même si cela devient une sorte d’exercice spéculatif. Et je ne pense pas que cela apporte de la valeur. Je pense que si vous avez une idée de la manière dont la reprise se produira, vous devriez supposer que notre orientation serait de courir contre notre concurrence et contre les précédents, en fonction des variables qui, selon vous, vont se produire. Si vous pensez que le client va revenir en toute hâte, et que nous aurons des restaurants pleins à l’automne, ce qui serait très bien d’ailleurs. Nos chiffres seraient alors très différents. Si vous pensez qu’il s’agit d’une augmentation lente et progressive dans le courant de l’année 21 avant de revenir à des niveaux relativement normaux.
Et je suis sûr que vous l’avez fait comme je l’ai vu. J’ai vu tout cela comme des prévisions. Donc, l’idée d’essayer d’enfiler l’aiguille avec 15 hypothèses différentes, qui sont toutes trop précoces pour avoir un véritable aperçu. Nous obtenons – nous pensons juste que cela n’ajoute pas beaucoup de valeur.
Opérateur
Je vous remercie. Notre prochaine question est de Brett Levy avec MKM Partners.
Brett Levy
Super, merci. J’apprécie toute la couleur de l’appel tout au long du communiqué. Et j’espère que tout le monde va bien. Si je pouvais juste demander un peu de risque. Je suppose qu’en prenant la question de Jake d’un point de vue différent, et aussi en réfléchissant à la façon dont vous pensez au moment où il est approprié de dépenser au niveau de l’entreprise et aux coûts supplémentaires que les franchisés constatent. Si vous y pensez de cette façon, vous avez évidemment parlé de certains reports et d’un relâchement de la pression en ce moment où les ventes ralentissent. Mais vous allez aussi arriver à un point où il pourrait y avoir plus de ventes hors établissement qui affecteraient les marges. Il y aura davantage de coûts supplémentaires. Il y a beaucoup de potentiel de coûts supplémentaires sur le front du travail pour les restaurants, car ils essaient de marier les ventes et l’algorithme. Comment envisagez-vous d’aider ou de soulager vos franchisés, ou de réduire leur stress, alors qu’ils commencent à voir ces coûts marginaux affecter leur résultat après avoir traversé une période où ils sont confrontés à des difficultés ? Et puis je poserai la question de l’entreprise.
Steve Joyce
En gros, nous pensons donc avoir fourni l’assistance nécessaire aux franchisés à ce stade. Et nous n’avons pas l’intention de faire autre chose. Bien entendu, comme nous l’avons fait par le passé, nous travaillons avec des franchisés individuels si nous pouvons les aider dans des situations spécifiques qui ont un sens. Alors nous continuerons évidemment à le faire. Tom, voulez-vous nous parler un peu de la situation des coûts à partir d’une variable.
Tom Song
La deuxième partie de votre question, Brett, portait sur les entreprises. Nous avons donc exposé ce que nos G&A trimestriels en espèces représentaient en réalité comme réductions. Nous aimerions maintenant nous concentrer sur le soutien aux franchisés, par exemple avec des initiatives technologiques liées aux activités hors site. Et comme nous voyons un meilleur signe de la trajectoire des réouvertures et que nous allons continuer à ramener, non seulement le personnel est mis à pied lorsque nous constatons cette demande, mais nous allons également augmenter certains de nos investissements d’entreprise. Mais pour l’instant, les chiffres que j’ai cités sont le rythme d’exécution que nous prévoyons.
Steve Joyce
Mais soyons clairs, l’augmentation de ces coûts et leur répercussion sur les membres de l’équipe seront mesurées à l’aune des recettes que nous générons et que nous percevons. On ne s’attend donc pas à ce que nous fassions de grosses dépenses initiales, à ce que nous générions des revenus. Nous devons donc trouver un équilibre entre une bonne gestion des coûts et l’utilisation de ce que nous avons. Nous avons un cadre solide de coéquipiers toujours à bord. Ils sont capables de nous aider à faire ce qu’il faut pour rouvrir les restaurants. Il est évident qu’à mesure que nous rouvrirons, nous ferons revenir plus de personnel, mais nous allons le faire d’une manière qui nous semble correspondre aux recettes et aux coûts. Nous ne nous attendons donc pas à une forte augmentation des coûts sans que les recettes et les recouvrements ne compensent.
Brett Levy
Eh bien, je vous remercie. Et si je peux juste poser une autre question sur la communauté des franchisés, avez-vous eu le sentiment qu’il pourrait y avoir un mouvement au sein de la structure : y a-t-il des franchisés qui cherchent à sortir d’un système où les franchisés ne peuvent pas rester en tête au dessus de ce qui se passe après ? Et que pensez-vous de cela, soit en les ramenant dans le giron comme vous l’avez fait avec le système d’Applebee, soit par une autre consolidation au sein du système ou en dehors du système ?
Steve Joyce
Il est donc clair que notre objectif est de conserver le plus grand nombre possible de nos restaurants. Cela a évidemment le potentiel de créer un certain changement. Nous avons tout cela à notre disposition et nous continuerons à le faire. Nous avons la possibilité de faire venir ces restaurants chez nous. Nous avons la possibilité d’amener de nouveaux propriétaires à ces restaurants. Et donc, à ce stade, nous travaillons soigneusement avec tous les franchisés. Nous surveillons attentivement leur situation en termes de liquidités et de concordance avec leur structure de coûts en matière d’endettement. La bonne nouvelle, c’est que nous faisons cela depuis un certain temps, et nous sommes donc en bonne position pour travailler et partager des données avec nos franchisés afin de pouvoir les aider.
Et dans certains cas, il s’agira d’une assistance individuelle pour servir les franchisés. Dans certains cas, cela peut signifier que nous prenons le relais, dans d’autres, que nous facilitons les restaurants, que nous passons à une nouvelle propriété. Il est évident que nous nous attendons à une certaine reprise au cours des prochains mois. Nous n’avons pas vraiment, à ce stade, la possibilité de dire « Oh oui », nous allons conserver 99 % des restaurants et nous allons pouvoir en ajouter d’autres. La seule chose qui est claire, c’est que cela pourrait aussi créer des opportunités, parce qu’il y a des choses du côté positif dont nous n’avons pas parlé et c’est le fait que l’inventaire de nos catégories va diminuer. Combien, j’ai vu beaucoup de suppositions, mais nous verrons bien. Donc, il y aurait moins de concurrence. C’est une bonne chose. La capacité à récupérer certaines conversions pourrait s’améliorer, et il est donc trop tôt pour voir ce que nous obtiendrons en termes d’inventaire global si nous essayons de nous projeter vers le milieu de l’année prochaine. Mais nous allons acquérir plus de connaissances et mieux connaître notre situation, ce qui est disponible, ce que nous pouvons économiser et ce qui ne l’est pas, ainsi que l’impact de ces facteurs sur les publicités de nos restaurants en ligne pour l’année.
John Cywinski
Et quelques points, juste pour ajouter sur Brett. Voici John. Nos franchisés, c’est bien, ils ont agi très rapidement, je parle du 15 mars pour préserver l’argent. Ils ont donc pris des mesures et ont accordé des permissions de sortie à ceux qui ont décidé de fermer temporairement, ils ont fermé presque immédiatement. Comme je l’ai dit, nous en étions à environ 250 fermetures temporaires. Aujourd’hui, nous en sommes à 175. Ce nombre diminue rapidement et chaque fois que je parle à nos franchisés, ils ont l’intention de rouvrir ceux qui sont temporairement fermés et ils sont impatients de le faire.
Brett Levy
Super. Tous nos vœux à vous et à vos familles ainsi qu’au reste de la famille Dine. Merci pour l’aide dans l’appel.
Steve Joyce
Je vous remercie donc encore une fois pour votre temps. Il est évident que nous sommes confrontés à une série d’événements sans précédent. Cependant, je vous dirai que j’ai été fier de l’équipe et de la façon dont elle fonctionne, de nos franchisés et de ce qu’ils font, non seulement pour préserver leurs entreprises et leurs emplois pour les membres de leur équipe, mais aussi de ce qu’ils font dans la feuille communautaire. Leurs histoires sont parfois bouleversantes, quand vous entendez cela. C’est donc une de ces choses, je suis dans ce métier depuis près de 40 ans. Je n’ai jamais rien vu de tel. Mais j’ai vécu un certain nombre de choses qui avaient certaines de ces caractéristiques et nous sommes toujours sortis par l’autre bout et c’est ce que nous attendions. J’espère donc que tout le monde restera en sécurité et que nous aurons le plaisir de vous parler à l’avenir, lorsque nous aurons une meilleure idée de la direction que prennent les choses. Je vous remercie.
Opérateur
Et c’est sur ce point, Mesdames et Messieurs, que nous concluons le programme d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.
