Chris Kempczinski, PDG de McDonald’s Corporation (MCD), à propos des résultats du premier trimestre 2020 – Transcription de l’appel aux résultats

McDonald’s Corporation (NYSE:MCD) Conférence téléphonique sur les revenus du 1er trimestre 2020 30 avril 2020 8:30

Entreprises participantes

Mike Cieplak – Responsable des relations internationales

Chris Kempczinski – Président et directeur général

Kevin Ozan – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

David Palmer – Evercore ISI

Andrew Charles – Cowen & Company

Eric Gonzalez – KeyBanc Capital Markets

David Tarantino – Robert W. Baird

Sara Senatore – Bernstein

Jeff Bernstein – Barclays Capital

John Glass – Morgan Stanley

Chris Carril – RBC Marchés des capitaux

Nicole Miller Regan – Piper Sandler

Katie Fogertey – Goldman Sachs

John Ivankoe – JPMorgan

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique des investisseurs de McDonald’s pour le premier trimestre 2020. À la demande de McDonald’s Corporation, cette conférence est enregistrée. Après la présentation d’aujourd’hui, il y aura une séance de questions-réponses pour les investisseurs. [Operator Instructions]

Je voudrais maintenant passer la parole à M. Mike Cieplak, responsable des relations avec les investisseurs de la société McDonald’s. Monsieur Cieplak, vous pouvez commencer.

Mike Cieplak

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous. Je suis accompagné ce matin par le président et directeur général, Chris Kempczinski, et le directeur financier, Kevin Ozan.

Je tiens à rappeler à tous que les déclarations prospectives figurant dans notre communiqué de presse sur les résultats et dans le dossier 8-K s’appliquent également à nos commentaires sur l’appel d’aujourd’hui. Ces deux documents sont disponibles sur notre site web, ainsi que les rapprochements de toutes les mesures financières non GAAP mentionnées dans l’appel d’aujourd’hui avec les mesures GAAP correspondantes. Suite aux remarques préparées ce matin, nous ouvrirons une file d’attente pour vos questions. Je vous demande de vous limiter à une seule question et, si vous en avez plusieurs, de demander d’abord votre préférence, puis de réintégrer la file d’attente.

La conférence téléphonique d’aujourd’hui est diffusée sur le web et est également enregistrée pour être rejouée via notre site web.

Et maintenant, je passe la parole à Chris.

Chris Kempczinski

Merci, Mike, et bonjour. J’imagine que nous allons passer une bonne partie de la journée à discuter de l’impact de COVID-19 sur nos activités, mais je voudrais commencer par reconnaître le coût humain de cette pandémie. Permettez-moi d’exprimer nos plus sincères condoléances à ceux qui, à l’intérieur et à l’extérieur de McDonald’s, ont été touchés par ce virus. Je tiens en particulier à remercier chaleureusement et à exprimer notre gratitude aux professionnels de la santé, aux premiers intervenants et aux autres travailleurs essentiels du monde entier qui ont mis leur propre vie en danger pour aider les autres. La crise mondiale a eu des répercussions sur les personnes et les communautés partout dans le monde.

Face à des défis aussi énormes, je suis immensément fier de l’ensemble du système McDonald’s et des efforts inlassables de nos franchisés, des membres de l’équipage, des fournisseurs et des employés de la société. Là où nous avons pu rester ouverts en toute sécurité et de manière responsable, ils ont permis à McDonald’s de continuer à offrir des aliments savoureux, abordables et pratiques, dans un contexte de changements et de perturbations généralisés.

En ce qui concerne notre performance pour le trimestre, notre plan de croissance rapide a permis d’obtenir de bons résultats en 2019. Cette dynamique s’est poursuivie en janvier et février. Depuis lors, l’apparition de coronavirus dans le monde entier a créé une perturbation majeure de l’activité qui a eu un impact négatif sur nos performances. À partir de la mi-mars, nous avons connu une baisse importante de nos activités en raison de la pandémie, ce qui a entraîné une diminution de 3,4 % de nos ventes mondiales comparables au premier trimestre. Nous opérons désormais dans un monde complètement différent et nous prévoyons que ces changements persisteront longtemps après la fin de la crise. Dans des moments comme celui-ci, nous tirons notre force de la résilience et des expériences que nous avons développées au cours de nos 65 ans d’existence.

Bien que nous ne soyons pas à l’abri des pressions immédiates qui menacent notre communauté mondiale, nous sommes arrivés à cette situation en meilleure position que la plupart des autres, et nous pensons que nous renforcerons nos avantages concurrentiels après la crise. Au début de la crise, notre système était en grande forme. Outre le bilan solide de McDonald’s, les flux de trésorerie des franchisés sur la plupart de nos principaux marchés ont atteint ou presque des sommets en 2019. Notre parc mondial de restaurants avait été largement modernisé, et nous avions fait des investissements importants pour développer de nouvelles capacités en matière de livraison et de numérique qui se sont révélées essentielles à notre activité pendant la pandémie. Nous naviguons maintenant à travers la crise. L’empreinte mondiale inégalée de McDonald’s, sa taille et son expertise opérationnelle approfondie s’avèrent également être des atouts importants pour nous.

Plus précisément, grâce à notre présence sur plus d’une centaine de marchés, nous avons pu développer des connaissances et des bonnes pratiques au fur et à mesure que les pays traversaient les différentes phases de l’épidémie. En Chine, où l’épidémie a débuté, nous avons rapidement appris à adapter nos opérations pour renforcer la sécurité des équipages et des clients. Nous avons élaboré de nouveaux guides de positionnement et piloté la livraison sans contact. Ces solutions, ainsi que de nombreuses autres, ont ensuite été partagées dans le monde entier. Chaque pays développant ses propres innovations, celles-ci sont rapidement partagées par notre groupe Global Restaurant Solutions sur tous les marchés. La capacité de notre système à adapter rapidement les opérations dans 40 000 restaurants a été incroyable à voir. La taille et l’échelle de notre chaîne d’approvisionnement se sont également révélées être un avantage significatif pendant cette crise.

Jusqu’à présent, malgré les perturbations ou les affaires, nous n’avons eu aucune interruption de l’approvisionnement en nourriture, en matériaux d’emballage, en jouets, en équipements, en logistique ou en d’autres solutions au niveau mondial. Je tiens à saluer tout particulièrement notre équipe chargée de la chaîne d’approvisionnement pour l’approvisionnement en matériaux d’EPI essentiels, tels que les masques. Pour vous donner une idée de l’ampleur avec laquelle nous opérons, notre équipe de la chaîne d’approvisionnement mondiale s’est procuré plus de 120 millions de masques pour répondre aux besoins du système McDonald’s. Bien entendu, le fort développement du service au volant de McDonald’s a continué à nous permettre de servir en toute sécurité des millions de clients chaque jour tout en respectant les mandats ou les directives de distanciation sociale. Aux États-Unis, près de 95 % de nos établissements ont un service au volant, et presque tous sont ouverts aux professionnels de la santé, aux premiers intervenants, aux autres travailleurs essentiels et aux clients qui recherchent leur moment McDonald’s.

De même, l’Australie et le Canada ont pu rester ouverts en toute sécurité. Enfin, je ne devrais pas dire que nos ventes mondiales de livraison sont en hausse significative par rapport à l’époque précédant la mise en place de COVID. L’empreinte de notre restaurant et l’amour des clients pour notre marque font de nous un partenaire essentiel pour tout opérateur tiers. Lorsque nous sortirons de cette crise, nous espérons que McDonald’s pourra encore étendre son leadership sur tous les marchés où nous sommes présents. Pour ce faire, il est essentiel que nos franchisés disposent des moyens financiers nécessaires pour tirer parti des opportunités qui, selon nous, s’offriront à notre système. C’est pourquoi nous avons pris plusieurs mesures pour aider nos franchisés et nos licenciés en développement à maintenir leur liquidité et leur solidité financière. Même si des décisions difficiles continueront d’être prises en cours de route, nous leur apportons un soutien financier opportun, ciblé et temporaire, que Kevin vous présentera dans quelques minutes.

Du point de vue du client, nous sommes encouragés par certains de nos premiers apprentissages qui nous portent à croire que les clients rechercheront des marques connues et des habitudes familières. Nous constatons également que l’accent est davantage mis sur la valeur et la commodité. En Chine, cela s’est traduit par la réaction à notre récente promotion sur les Big Mac, qui a montré qu’après une interruption prolongée de leur vie quotidienne, les clients ont soif de confort dans nos principaux produits emblématiques du menu. Nous l’avons également constaté là où nous avons pu rester ouverts en toute sécurité, dans des villes comme Tokyo, Berlin et Chicago, et dans le nord de la France où nous avons lentement commencé à rouvrir des restaurants la semaine dernière.

Comme je l’ai déjà mentionné, nos efforts de réouverture sur nos marchés européens seront échelonnés et fondés sur ce qui est le mieux pour la sécurité de nos clients et de notre équipage. À l’instar de ce que nous avons fait aux États-Unis et au Canada, nous servirons un menu limité sur de nombreux marchés, en nous concentrant principalement sur nos produits de base lorsque nous rouvrirons dans les pays du monde entier. Nous nous concentrerons ainsi sur ce que McDonald’s fait si bien depuis des décennies : servir rapidement des plats savoureux. Nous vivons une période difficile et imprévisible. Si l’on considère les ventes comparables, nous prévoyons que le deuxième trimestre dans son ensemble sera nettement moins bon que ce que nous avons connu pour l’ensemble du mois de mars. Kevin parlera de ce que nous avons vu au mois d’avril. Dans l’état actuel des choses, nous pensons avoir atteint le but en termes de nombre de restaurants fermés fin mars. Nous prévoyons une réouverture limitée des marchés dans un avenir proche. La projection exacte de notre reprise est toutefois très incertaine et dépend de nombreux facteurs qui échappent à notre contrôle, tels que les mandats gouvernementaux, le risque d’une deuxième vague d’infection, la disponibilité des tests et le contexte économique général. Nous sommes en train d’élaborer des plans d’urgence pour une grande variété de scénarios.

D’après notre expérience en Chine ainsi que notre expérience de la fermeture et de l’ouverture de 10 000 restaurants dans le cadre de notre programme de remodelage de l’EOTF aux États-Unis, nous savons que les clients ne reviendront pas immédiatement à leur routine d’avant l’arrêt de l’exploitation. Par exemple, nous savons que le petit déjeuner sera la partie la plus difficile de la journée. Nous savons qu’il sera essentiel de se concentrer sur le menu de base en raison à la fois de l’intérêt des clients, des favoris familiers et de la facilité d’utilisation. Nous savons que la valeur sera un élément nécessaire pour réengager nos clients. Chaque marché reconstruit son calendrier de marketing pour refléter ces enseignements et bien d’autres, afin que nous puissions relancer notre dynamique commerciale, mais notre première priorité a été et continuera d’être de veiller à la santé et à la sécurité de nos collaborateurs et de nos clients. La confiance que la marque McDonald’s a acquise au cours des 65 dernières années est notre atout le plus précieux, et nous ne le mettrons jamais en danger. Nous restons étroitement liés aux avis d’experts des scientifiques et des gouvernements sur nos différents marchés et nous soutenons l’accent mis sur les tests à grande échelle en tant qu’élément central des efforts de relance. Quelle que soit la cadence de la réouverture des marchés, nous savons que nous pouvons nous adapter. McDonald’s est un système remarquable, et je suis convaincu que la force dont nous avons fait preuve avant et pendant la crise sera encore plus évidente lorsque nous émergerons dans un nouveau monde post-coronavirus.

Je laisse maintenant la parole à Kevin pour parler des résultats du premier trimestre.

Kevin Ozan

Merci, Chris. Nous avons commencé l’année 2020 avec un fort élan en termes de chiffre d’affaires. Les ventes mondiales d’ordinateurs ont augmenté de 7,2 % jusqu’en février, ce qui reflète les bonnes performances de la plupart des pays du monde et le bénéfice d’une année bissextile. À partir de la mi-mars, le trafic des consommateurs a commencé à diminuer considérablement en raison de l’impact de COVID-19, car nous avons temporairement fermé certains restaurants et nous sommes passés à des opérations limitées dans d’autres, alors que de nombreuses régions du monde connaissaient des restrictions gouvernementales et des lignes directrices en matière d’hébergement en place.

En conséquence, les ventes mondiales d’ordinateurs ont baissé de 22 % au mois de mars et de 3,4 % au premier trimestre. Aujourd’hui, je vais passer en revue les tendances de mars et d’avril pour vous donner un aperçu de la progression des ventes d’ordinateurs portables au cours des derniers mois. Les ventes d’ordinateurs à l’étranger ont baissé de 35 % en mars. Au cours de la seconde moitié du mois de mars, les ventes d’ordinateurs portables ont diminué d’environ 70 %, car plusieurs marchés comme la France, l’Italie, l’Espagne et le Royaume-Uni ont fermé temporairement tous leurs restaurants, tandis que d’autres marchés comme l’Australie, le Canada et l’Allemagne ont limité les heures et les menus de livraison et de vente à emporter au service au volant. Les ventes d’aliments pour animaux ont continué à baisser d’environ 70 % jusqu’en avril dans ce segment, car de nombreux marchés entièrement fermés commencent à peine à rouvrir. Aux États-Unis, les ventes d’articles de consommation courante ont été négatives de 13 % au mois de mars.

De la mi-mars à la mi-avril, les ventes d’ordinateurs portables aux États-Unis ont constamment baissé d’environ 25 %. Toutefois, nous avons commencé à constater une certaine amélioration au cours des deux dernières semaines. Nous prévoyons une baisse des ventes d’avril d’environ 20 %. Au cours des dernières semaines, les États-Unis ont également connu une augmentation significative du contrôle moyen sur tous les canaux. Cela s’explique par l’augmentation de la taille des fêtes ainsi que par l’évolution du comportement des consommateurs, avec des routines quotidiennes interrompues et moins de transactions au moment du petit-déjeuner. Il n’est pas surprenant que les ventes aux États-Unis aient également été affectées le week-end plus que la semaine, car les consommateurs ne quittent leur domicile qu’en cas de nécessité, et nous avons constaté un changement dans la composition des ventes par canal de commande, car presque tous les restaurants proposent des livraisons au volant et des plats à emporter uniquement. Avant l’impact de COVID-19, le service au volant représentait environ deux tiers de toutes les ventes aux États-Unis. Comme les consommateurs sont passés de la commande en personne au service au volant et aux canaux de livraison, le service au volant représente maintenant près de 90 % des ventes aux États-Unis.

Les ventes d’ordinateurs dans le segment des licences internationales de développement ont baissé de 19 % au mois de mars ; comme pour les autres segments au cours de la seconde moitié du mois de mars, les ventes d’ordinateurs ont baissé de manière encore plus significative, reflétant l’impact de COVID-19 qui s’est répandu dans tous les segments. En Chine, environ 25 % des restaurants ont été fermés début février. Fin mars, la quasi-totalité des restaurants avaient rouvert. Toutefois, le marché continue de connaître une baisse de la demande, car les consommateurs n’ont pas complètement repris leurs habitudes d’avant la COVID, ce qui a entraîné des ventes négatives d’aliments pour animaux depuis l’apparition de la première épidémie fin janvier.

Les ventes d’ordinateurs ont chuté de plus de 20 % au premier trimestre et les tendances se sont améliorées en avril pour atteindre un niveau négatif au milieu de l’adolescence. En termes de développement de nouvelles unités, la Chine a ouvert plus de 100 restaurants au cours du trimestre. Nous restons confiants dans les nouvelles opportunités de croissance des restaurants en Chine. Toutefois, nous prévoyons que les délais seront retardés en raison de la crise. Je souhaite passer à certains domaines qui sont les plus pertinents pour comprendre l’impact de COVID-19 sur nos résultats, notamment les considérations de flux sur le compte de résultat, la liquidité de l’entreprise et la santé financière des franchisés.

En commençant par les pertes et profits, puisque nous sommes devenus une entreprise de plus en plus franchisée au cours des dernières années, notre modèle d’exploitation est conçu pour exploiter l’esprit d’entreprise de nos propriétaires d’entreprises locales et pour convertir efficacement la croissance du chiffre d’affaires en résultat. En d’autres termes, à mesure que les ventes de produits complémentaires augmentent, la nature fixe de notre structure de coûts de franchise se traduit par une forte répercussion sur le résultat net. Inversement, dans l’environnement actuel de baisse des ventes, nous constatons une diminution des flux de revenus vers les marges de franchise. Les dépenses des restaurants exploités par notre entreprise sont plus variables dans des domaines tels que la nourriture, le papier et les coûts de main-d’œuvre.

Dans le contexte actuel, le flux des dollars sur marge est donc un peu meilleur dans les restaurants exploités par notre société. En mars, avec un chiffre d’affaires négatif de 22 %, la marge totale de nos restaurants a diminué de 350 millions de dollars, dont 75 % environ sont dus à la marge de franchise. La majeure partie de la baisse a été enregistrée dans le segment de l’OIM en raison du nombre important de fermetures temporaires de restaurants. En ce qui concerne les frais généraux et administratifs, nous avons constaté une augmentation d’environ 95 millions de dollars en devises constantes, soit 19 % par rapport au premier trimestre de l’année dernière. Environ deux tiers de cette augmentation sont liés à des coûts non récurrents, dont 40 millions de dollars pour l’annulation de notre convention mondiale biennale et environ 20 millions de dollars liés au paiement d’obligations contractuelles, car nous avons réduit la portée et les dépenses courantes des travaux de R&D de certaines technologies de restauration.

Le reste de l’augmentation est lié aux coûts d’exploitation associés à nos acquisitions de Dynamic Yield et Apprente, ainsi qu’à la poursuite des coûts d’amortissement liés à la technologie. Pour rappel, ces deux acquisitions ont eu lieu après le premier trimestre 2019. Nous n’avons donc pas encore dépassé ces acquisitions. Notre investissement dans l’engagement numérique des clients reste une priorité pour notre entreprise, et comme je l’ai déjà mentionné, nous avons déjà constaté les avantages de Dynamic Yield dans nos résultats d’exploitation. Ces investissements numériques nous permettent de donner aux clients plus de choix et de flexibilité dans la manière de commander, de payer et de recevoir leur nourriture pendant cette période sans précédent, et ils resteront importants pour servir les clients alors que nous réfléchissons à notre activité au-delà de cette crise.

Alors que nous naviguons dans des eaux inconnues, nous adoptons une approche disciplinée de la prise de décision. Cela implique de revoir tous les investissements et de réduire ou de retarder les dépenses à mesure que nous redéfinissons les priorités dans certains domaines et que nous réorientons les fonds vers d’autres priorités. Nous concentrons les ressources sur des projets et des initiatives qui peuvent raisonnablement être mis en œuvre et exécutés à court terme, tant en termes de coûts que de temps, et qui bénéficieront également au système à long terme. En procédant à ces évaluations, nous établirons également un ordre de priorité pour nos ressources en fonction des besoins les plus critiques de l’entreprise.

En raison de COVID-19, nous nous attendons à ce que quelques lignes de l’autre section opérationnelle du compte de résultat soient également touchées en 2020. Les gains sur les ventes des restaurants devraient diminuer d’environ 100 millions de dollars en raison d’une activité de vente minimale des restaurants pour le reste de l’année. Nos capitaux propres et les bénéfices des sociétés affiliées devraient diminuer considérablement, et nous devrions disposer de quelques réserves supplémentaires pour les créances douteuses liées aux reports de loyers et de redevances après le mois de mars. Il résulte de tout cela que nous prévoyons une baisse significative de notre trésorerie d’exploitation cette année. Nous sommes entrés dans la crise avec un bilan solide et nous avons pris un certain nombre de mesures pour préserver notre flexibilité financière.

Outre l’examen actuel de nos frais généraux et administratifs, nous avons suspendu notre programme de rachat d’actions début mars. Nous avons obtenu 6,5 milliards de dollars de nouveaux financements en mars, dont 5,5 milliards de dollars d’émissions de dette à diverses échéances, et une nouvelle ligne de crédit de 1 milliard de dollars que nous avons immédiatement utilisée.

En termes de dépenses d’investissement, nous avons adopté une approche très pratique de l’activité de développement. Nous avons suspendu l’expérience du futur révolutionnaire aux États-Unis et l’ouverture de nouveaux restaurants dans le monde entier lorsque COVID-19 a commencé à se répandre. Étant donné que nos dépenses d’investissement du premier trimestre représentent généralement environ 20 % de l’année et que de nombreux projets sont retardés ou mis en attente, nous disposons désormais d’une certaine souplesse dans les décisions concernant la majorité des dépenses d’investissement prévues pour l’année. En conséquence, nous réduisons nos dépenses pour 2020 d’environ 1 milliard de dollars par rapport à nos prévisions initiales de 2,4 milliards de dollars. Je tiens également à souligner notre dividende. Nous avons payé notre dividende du premier trimestre au début du mois de mars, avant l’impact généralisé de COVID.

McDonald’s reste financièrement solide et nos priorités en matière d’allocation de capital restent l’investissement dans l’entreprise pour la croissance et la priorité des dividendes à nos actionnaires. Nous continuerons à gérer et à utiliser nos fonds de manière judicieuse, en veillant à ce que l’entreprise soit en mesure de se développer et à ce que nos franchisés restent financièrement solides. Comme je l’ai déjà mentionné, nous avons pris un certain nombre de mesures pour garantir la solidité financière de l’entreprise et pour mettre nos franchisés et nos partenaires de développement sous licence du monde entier en mesure de gérer leurs activités avec succès.

Comme COVID s’est rapidement répandu dans le monde entier, notre première étape a été de déterminer les procédures d’exploitation, ce qui a entraîné la fermeture temporaire de tous les restaurants dans certains pays, et des opérations limitées et d’autres comme je l’ai mentionné. Nous avons ensuite rapidement fourni une aide financière sous forme de report de loyer et de redevances, généralement applicable à tous les franchisés sur les différents marchés, car nous devions prendre des décisions rapides pour apaiser les inquiétudes des franchisés et les mettre dans la meilleure position possible pour maintenir leur activité.

En général, nous avons reporté la perception des loyers et des redevances perçus en mars et avril sur la plupart des marchés du monde. La collecte des liquidités se fait avec un décalage d’un mois, de sorte que l’impact de ces reports sur les liquidités se produit en avril et en mai. Ce report représente environ un milliard de dollars d’aide en liquidités que nous avons promis à nos franchisés et partenaires de développement de licences dans l’ensemble du système. Nous travaillons également en étroite collaboration avec les prêteurs, les fournisseurs et les distributeurs pour étendre les conditions de paiement aux franchisés si nécessaire. Nous évaluons actuellement la santé financière et les liquidités de certains organismes de franchisés et de concessionnaires de licences de développement à risque. Cette évaluation comprend divers scénarios de projection des ventes et prend en compte l’impact des mesures d’aide à la liquidité fournies par l’entreprise, les fournisseurs, les prêteurs et les gouvernements.

Nous avons mis au point un cadre objectif pour prendre des décisions concernant les franchisés et les organisations de vente qui pourraient avoir besoin d’une aide supplémentaire en matière de liquidités et la manière dont nous pourrions les soutenir. Cela permettra de garantir une approche cohérente et équitable de la prise de décision sur tous nos marchés. Comme Chris l’a mentionné, notre philosophie générale est que l’aide doit être opportune, ciblée et temporaire. La santé financière et la force de nos franchisés constituent un avantage concurrentiel pour McDonald’s depuis des années et nous espérons que cela continuera après la COVID-19.

Maintenant, je vais le rendre à Chris.

Chris Kempczinski

Merci, Kevin. Bien que nous ne sachions pas grand-chose sur l’évolution future de cette pandémie, nous prenons les mesures nécessaires pour sortir de cette crise en position de force. Pour l’avenir, nous savons que cette période sans précédent va entraîner des changements fondamentaux dans la façon dont les entreprises, y compris la nôtre, fonctionnent. Ce qui restera constant, c’est notre engagement à maintenir le fort niveau de confiance de nos clients dans l’entreprise, en commençant également à réfléchir à notre stratégie au lendemain de la COVID-19. Bien que certains éléments du plan de croissance rapide continueront d’être importants pour procéder à des ajustements en temps réel et qu’il faudra probablement procéder à d’autres changements, nous ferons le point sur l’ensemble de nos progrès plus tard dans l’année.

En ces temps difficiles, je suis immensément fier de la façon dont notre système s’est uni et est resté fidèle à notre objectif de nourrir et d’encourager la communauté. Les innombrables exemples inspirants de cette démarche dans le monde entier montrent l’impact réel de McDonald’s sur les communautés dans lesquelles nous opérons. Je suis fier de partager une poignée de ces histoires. Aux États-Unis, nos restaurants offrent notre appréciation avec des boîtes de repas gratuites « Thank You » aux premiers intervenants et aux travailleurs de la santé pour les remercier de leurs efforts inlassables pour nous protéger tous. Il s’agit notamment d’articles préférés du menu du petit déjeuner et du déjeuner, conditionnés dans des boîtes Happy Meal, avec un mot de remerciement à la place d’un jouet. Nous sommes au milieu de cette manifestation de reconnaissance de deux semaines et nous avons déjà fourni près de quatre millions de repas de remerciement.

Dans toute l’Europe, de nombreux marchés offrent des boissons, du café et des repas gratuits aux premiers intervenants et aux travailleurs de la santé en première ligne. À Madrid, un restaurant vient de rouvrir ses portes uniquement pour servir les travailleurs de première ligne de l’hôpital voisin. En Australie, nous avons ajouté à nos menus des produits de base tels que le lait, les œufs et le pain, ce qui permet aux clients d’utiliser le service au volant sans contact de McDonald’s et les plats à emporter pour faire leurs achats de base. Dans de nombreuses communautés du monde entier, que nous appelons chez nous, des denrées alimentaires supplémentaires sont redistribuées par l’intermédiaire d’organisations à but non lucratif et de banques alimentaires locales pour nourrir les communautés dans le besoin. Nous avons également fait don de près de 1,5 million de masques aux efforts de secours de COVID.

J’ai dit tout à l’heure que nous sommes entrés dans cette crise avec des bases solides. Bien que nous soyons confrontés à des perturbations et des défis importants, nous restons confiants dans notre capacité à nous adapter, comme nous l’avons fait tout au long de nos 65 ans, pour assurer notre succès à long terme.

Et maintenant, nous allons commencer les questions-réponses.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions]

Mike Cieplak

Bonjour. Notre première question est de David Palmer, de Evercore.

David Palmer

Merci et bonjour. Jusqu’à présent, en avril, il semble que les États-Unis se soient sérieusement écartés de vos tendances sur les autres marchés internationaux. Donc, si l’on se concentre sur ces marchés internationaux, il est évident qu’une grande partie de cette faiblesse a été la fermeture de magasins, mais j’imagine aussi que ces derniers seraient plus vulnérables aux formats de type COVID, comme une plus forte proportion de clients sans rendez-vous, et il pourrait y avoir d’autres facteurs économiques et structurels qui pourraient persister. Pouvez-vous donc nous donner une idée de la situation sur ces marchés au moment de leur réouverture ? Et voyez-vous le retour en force comme il l’a été aux États-Unis ? Et peut-être pouvez-vous approfondir ce commentaire sur le soutien que vous offrez aux franchisés, en particulier sur les marchés les plus durement touchés ? Merci.

Chris Kempczinski

Bonjour, David. Merci pour la question. Et vous avez raison, sur le plan international, en particulier sur nos marchés de l’OIM en Europe, nous avons un certain nombre de pays qui sont complètement fermés sur la base de mandats gouvernementaux. Nous commençons tout juste à rouvrir un certain nombre de ces marchés sur une base limitée. Il est donc probablement un peu prématuré pour nous de vous donner une indication de la trajectoire globale, mais je dirais que nous avons été vraiment encouragés lorsque nous avons commencé à ouvrir des restaurants limités par la demande. Vous avez peut-être vu, la semaine dernière, lorsque nous avons ouvert quelques-uns de ces marchés, qu’il y avait une attente de trois heures dans l’un de nos restaurants, en France, pour que les gens passent au drive-in.

En Autriche, nous avions une file de deux miles de personnes qui cherchaient à entrer dans le drive-thru. Et je pense que notre vision globale est que les marchés commencent à s’ouvrir, ce désir de revenir vraiment aux favoris familiers, aux marques connues est très, très puissant. Et je pense que le fait que nous ayons également une forte orientation vers la commodité et la valeur est également un élément clé. Nous sommes optimistes. Nous nous attendons certainement à pouvoir prendre des parts sur ces marchés, et je pense donc que, comme tout le monde, nous surveillons de près le niveau global de la demande des consommateurs. Nous avons le sentiment d’être bien positionnés sur ce point, mais il est probablement trop tôt pour le dire. En ce qui concerne le soutien financier que nous apportons aux franchisés, permettez-moi de passer la parole à Kevin pour en parler.

Kevin Ozan

Oui, salut, David. En ce qui concerne l’aide aux franchisés, je dirais que c’est similaire à ce que nous avons fait aux États-Unis, comme je l’ai dit dans mes remarques. Au début, ce que nous avons vraiment fait, c’est une sorte d’assistance à grande échelle qui consistait à reporter de quelques mois le paiement du loyer et des redevances, généralement pour la plupart des franchisés dans le monde. L’autre chose qui s’est produite, c’est que nous avons essentiellement converti notre loyer en un loyer variable basé sur les ventes. Ainsi, les restaurants qui ont été fermés ne paient pas de loyer, même s’ils n’ont pas de chiffre d’affaires. La seule autre chose que je voudrais souligner est qu’il existe différentes formes d’aide gouvernementale dans chaque pays.

Ainsi, certains pays fournissent davantage d’assistance liée au type de travailleurs qui ne travaillent pas temporairement, ce qui signifie que sur certains marchés, ils ont pu aider efficacement les franchisés à garder leurs travailleurs, mais pas si ce paiement ne sort pas des poches du franchisé lorsque les restaurants sont fermés. Et puis, sur plusieurs marchés, nous avons travaillé avec d’autres entreprises pour trouver des endroits où les employés ont pu travailler. Dans certains cas, nous nous sommes donc associés à des entreprises comme [Aldi] [Ph] et d’autres pour fournir un emploi temporaire à nos travailleurs pendant que nos restaurants sont fermés. Je ne dirais donc pas que notre aide est sensiblement différente du côté international. Là encore, nous avons commencé à une large échelle et nous examinons maintenant les organisations individuelles pour voir où nous devons intervenir, tant au niveau international qu’aux États-Unis.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est d’Andrew Charles avec Cowen.

Andrew Charles

Super, merci. Et j’espère que vous restez tous en sécurité et à l’abri. Maintenant que la crise intérieure dure depuis un mois et demi, je veux en savoir plus sur les meilleures pratiques que vous appliquez aux États-Unis et qui ont fait leurs preuves sur les marchés internationaux dans le cadre de COVID-19. Il semble que les ventes se soient améliorées, passant de 25 % à 15 % entre la première moitié d’avril et la seconde moitié du mois. Qu’attribuez-vous à cette amélioration ? Y a-t-il une partie de la stratégie qui pourrait s’appuyer davantage sur la valeur numérique ou reprendre la publicité ? Comment qualifieriez-vous l’amélioration que vous constatez jusqu’à présent comme étant le résultat des contrôles de stimulation et du fait que les consommateurs sont de plus en plus à l’aise pour s’aventurer hors de chez eux, en tant que contributeurs ? Merci.

Chris Kempczinski

Oui, hé, Andrew. Alors peut-être que je vais le prendre en deux morceaux différents là. Je pense qu’en termes de meilleures pratiques, nous avons beaucoup appris sur la façon dont nous ajustons les opérations pour nous assurer que nous offrons un environnement sûr à notre équipage et à nos clients. Et dans presque tous les marchés où nous opérons, y compris aux États-Unis, il y a des équipes spécialisées qui se réunissent tous les jours pour revoir les procédures et qui sont reliées à notre groupe mondial de solutions pour les restaurants afin de comprendre ces meilleures pratiques. Dans le cas des États-Unis, ils ont apporté 50 changements différents aux procédures d’exploitation au fur et à mesure que nous en apprenions davantage. Et cela va des guides de positionnement aux barrières de protection, en passant par d’autres choses comme les masques, la fréquence à laquelle nous assainissons les surfaces ; tout un éventail de choses différentes.

Cela nous a donc été très utile pour nous assurer que nos restaurants continuent d’être un environnement sûr pour les clients et pour notre équipage. Je pense que cela contribue certainement à répondre à la demande que nous constatons. Je pense qu’à mesure que les gens prennent confiance en notre capacité à continuer à offrir des aliments en toute sécurité, cela nous aide certainement, mais il y a un avantage que vous pourriez attribuer aux contrôles de stimulation. Je pense qu’il y a probablement aussi, à mesure que les clients commencent à s’aventurer un peu plus, ce désir d’aller vraiment vers des marques familières. Vous l’avez vu dans le centre du magasin, à l’extérieur ou à la maison, les marques familières en épicerie ont vraiment bénéficié du fait que les gens restaient chez eux. Je pense que la même dynamique va jouer lorsque les gens commenceront à rechercher des marques familières. Je pense donc qu’il y a toute une série de choses différentes en jeu aux États-Unis, mais nous avons certainement été plus encouragés par ce que nous avons vu ces dernières semaines aux États-Unis.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est d’Eric Gonzalez de KeyBanc.

Eric Gonzalez

Merci, et j’espère que tout le monde va bien. Donc, dans le contexte actuel, la santé des franchisés est le grand sujet, et je comprends la nécessité de limiter ce que vous dites au public, mais dans le passé, vous avez donné quelques détails sur ce qui est arrivé aux flux de trésorerie des franchisés. Et il semble aussi que beaucoup d’opérateurs ont augmenté leurs charges de manière assez significative pour couvrir les remaniements et la mise à niveau technique. La question est donc de savoir si les reports de loyers et de redevances sont suffisants pour empêcher la faillite de certains de vos franchisés du quartile inférieur ? Et je pense que vous y avez fait allusion dans les remarques préparées, mais il y a peut-être d’autres options dans le tableau. Alors si vous pouviez parler de ce qu’elles pourraient être pour ces franchisés en difficulté ? Et ensuite, en ce qui concerne la loi sur les soins et l’allégement du PPP, pourriez-vous dire quelle proportion de vos magasins peut en fait bénéficier d’une aide gouvernementale dans ce domaine ? Merci.

Chris Kempczinski

Oui, donc je pense que ce dont Kevin a parlé, je vais juste parler d’une sorte de philosophie et ensuite donner à Kevin le relais en termes de détails, mais la première phase de cette crise, essentiellement nous voulions aller vite. C’est pourquoi nous avons injecté beaucoup de liquidités dans le système, à la fois par notre action et par celle de nos fournisseurs, afin de nous assurer que notre système disposait de suffisamment de liquidités dans cette première phase. Et c’était un report à grande échelle auquel Kevin a fait référence. Maintenant, comme nous avons eu plus de temps, nous avons essentiellement été en mesure d’effectuer des tests de stress, si vous voulez, pour chaque organisation franchisée, et nous avons développé une idée de ce que nous pensons être leurs besoins en liquidités dans le cadre de différents scénarios en ce qui concerne la façon dont cette entreprise se rétablit.

Je pense que le point important dont Kevin a parlé en ce qui concerne les principes de rapidité, de ciblage et de caractère temporaire est que nous apporterons notre soutien lorsqu’il sera évident que le scénario auquel nous faisons face est le bon. C’est donc l’élément temporel, qui est de savoir comment tout cela progresse, mais nous avons certainement une idée, selon la trajectoire que nous suivons, de qui sera en danger. Et puis je dirais que nous disposons d’un ensemble complet d’outils pour faire face aux situations, mais Kevin, si tu veux ajouter quelque chose à cela ?

Kevin Ozan

Oui, je vais juste ajouter un petit peu. Premièrement, je voudrais rappeler à tout le monde que nous sommes arrivés en 2020 avec la plupart de nos franchisés sur la plupart de nos principaux marchés, avec des flux de trésorerie élevés ou presque, et que la plupart d’entre eux sont donc arrivés dans l’année en assez bonne position. À votre avis, il y a des franchisés sur certains marchés qui sont plus fortement endettés, je dirais, que d’autres. Nous en sommes donc conscients et nous avons certainement les discussions appropriées avec ces franchisés. Et pour en venir au point soulevé par Chris, je pense que nous en sommes maintenant au point où nous examinons la situation organisation par organisation, et où nous voyons où nous pourrions devoir intervenir et fournir une aide supplémentaire. Ou s’assurer qu’ils reçoivent toute l’aide dont ils ont besoin de la part des prêteurs, des fournisseurs, etc.

En ce qui concerne le type de prêts, je rappelle à tous que nos opérateurs sont des propriétaires de petites entreprises indépendantes qui peuvent bénéficier de ces prêts. Ils travaillent avec leurs conseillers pour déterminer les besoins de leur entreprise. Nous pensons que la plupart d’entre eux ont pu être approuvés, ce qui leur permettrait de continuer à payer leur équipage et à gérer leur entreprise. Et nous continuons certainement à travailler avec eux pour nous assurer qu’ils disposent des liquidités nécessaires pour continuer à gérer leur entreprise. Je pense donc que nous sommes assez à l’aise en général avec les franchisés, mais il y en a certainement quelques-uns qui doivent simplement réfléchir à la manière dont ils peuvent obtenir une aide supplémentaire s’ils en ont besoin.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de David Tarantino avec Baird.

David Tarantino

Bonjour, bonjour. J’espère que tout le monde va bien. Kevin, je voulais juste demander un suivi rapide à ce dernier commentaire. Est-il possible de savoir combien de ces franchisés ou quel pourcentage du système correspondrait à la catégorie de ceux qui pourraient avoir besoin d’une aide supplémentaire ? Et puis, ma deuxième partie de la question est vraiment liée à la façon dont vous pensez que les flux de trésorerie vont se présenter à court terme ? S’il y a des paramètres que vous pouvez partager en termes de taux d’absorption des liquidités pour le deuxième trimestre, par exemple, cela serait utile. Merci.

Chris Kempczinski

Bien sûr. Merci, David. C’est un petit pourcentage, je m’en tiendrai là, mais c’est un pourcentage assez faible. Ce n’est pas une grande majorité d’opérateurs ou une grande partie des opérateurs. Il s’agit généralement de quelques opérateurs sur chaque marché avec lesquels nous travaillons. Ce n’est donc pas un problème très répandu auquel nous sommes confrontés. Je vais revenir en arrière et — je vais peut-être répéter certaines des choses que j’ai mentionnées dans mes remarques, mais n’oubliez pas que nous sommes entrés dans la crise en position de force financière. Du point de vue des entreprises, nous avons évidemment une bonne cote de crédit. Cela a toujours été important pour nous. C’est donc ce que nous avons maintenu, et j’ai parlé de nos franchisés qui sont entrés dans l’année avec une situation financière plutôt solide.

Au début de cette année, et alors que l’impact de COVID s’intensifiait, vous auriez pu constater que nous avons agi assez rapidement pour renforcer notre trésorerie, certainement en prévision de l’évolution des conditions macroéconomiques et commerciales dans le monde. Nous avons obtenu 6,5 milliards de dollars de nouveaux financements en mars, soit environ 5,5 milliards de dollars d’obligations et une ligne de crédit d’un milliard de dollars, et ensuite nous avons encore pleinement accès à une ligne de crédit engagée de 3,5 milliards de dollars. Je sais donc que l’érosion des liquidités est un sujet de discussion fréquent ces derniers temps. Nous gardons certainement un œil sur ce sujet, mais nous avons confiance dans notre position de liquidité, sur la base de notre solde de trésorerie actuel et de notre capacité à obtenir un accès supplémentaire si nous en avons besoin sur les marchés. Nous avons terminé le premier trimestre, avec un peu plus de 5 milliards de dollars de liquidités dans notre bilan, et encore une fois, n’oubliez pas que nous avons encore cette ligne de crédit de 3,5 milliards de dollars qui est inexploitée si jamais nous en avions besoin.

Je dirais que nos sorties de fonds sont assez constantes d’un mois à l’autre pour des choses comme les frais généraux et les frais d’investissement et de location, dans cette grande variable que sont les entrées de fonds car, comme vous le savez, nous opérons dans plus de 100 pays. Nous avons donné une partie de ces reports de loyers et de redevances de plus d’un milliard de dollars, et maintenant nous nous intéressons aux opérateurs individuels qui pourraient avoir besoin de quelque chose de plus. Cela étant dit, entre les fermetures temporaires de restaurants et les reports, nos rentrées de fonds seront certainement nettement inférieures à la normale au deuxième trimestre. Il est donc probable que nous ayons un cash-flow libre négatif au deuxième trimestre, mais en supposant que les pays continuent à rouvrir selon les calendriers que nous voyons actuellement, et encore une fois, la plupart d’entre eux sont sur les marchés européens, et en supposant que les franchisés puissent avoir la capacité de payer leurs loyers et leurs redevances, nous nous attendons à ce que le cash-flow libre redevienne positif au troisième trimestre. Nous pensons donc que le deuxième trimestre sera plus difficile en termes de cash-flow, mais pour l’instant, sur la base des plans actuels, nous nous attendons à ce qu’il redevienne positif au troisième trimestre.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de Sara Senatore avec Bernstein.

Sara Senatore

Je vous remercie. Je voulais vous demander un peu plus sur les tendances des ventes avant et après l’émergence de COVID-19. Ainsi, avant en janvier en février, vous avez noté que la comp était équilibrée entre le trafic et les billets aux États-Unis, J’imagine que si vous pouviez parler un peu de ce que cela représente pour vous, vous n’avez pas eu de trafic positif aux États-Unis depuis un certain temps, j’essaie de comprendre quels ont pu être les conducteurs, et puis après l’émergence de la pandémie, vous avez parlé de l’augmentation significative des ventes mondiales de livraison, pourriez-vous simplement quantifier la part des ventes ou la croissance d’une année sur l’autre de la livraison et peut-être donner un peu de couleur à la commande numérique, ainsi et probablement même certaines des commandes au volant ou des livraisons auraient été numériques, donc juste un peu plus de contexte avant et après ?

Chris Kempczinski

Bien sûr, pour la première partie de votre question avec les États-Unis, nous avons pris un très bon départ. L’équipe était très excitée par les résultats américains jusqu’en février. Comme vous le savez, nous étions en hausse de plus de 8 % pour les deux premiers mois de l’année, et une bonne partie de cette hausse était due au trafic. Nous avons été vraiment encouragés par les tendances du trafic que nous avons observées – en entrant dans la nouvelle année et en excluant les avantages supplémentaires que nous avons obtenus par le biais de l’année bissextile. Nous étions donc dans une bonne position de trafic pendant les deux premiers mois de l’année bissextile américaine, ce qui nous a permis d’améliorer encore la situation, et ensuite, nous avons eu COVID et d’autres outils à partir de là, en termes de ce que nous avons travaillé. Je pense que du point de vue de la livraison, l’important est que la grande majorité de nos activités se fait toujours au volant aux États-Unis, et donc, bien que la livraison ait augmenté de manière significative, ce n’est pas la chose prédominante qui motive nos activités. Le canal prédominant est en fait le service au volant. Kevin, je ne sais pas si vous avez autre chose à ajouter ?

Kevin Ozan

Non, mais nous avons certainement vu certains marchés dans le monde comme le Canada, par exemple, les ventes de livraison ont augmenté de 40 %, et donc, cela dépend en partie du marché et de la — je dirais que la pénétration du service au volant, comme Chris l’a mentionné, est certainement passée des deux tiers de notre activité aux États-Unis à environ 90 % de nos ventes à l’heure actuelle, mais nous voyons certainement les ventes de livraison et les ventes numériques augmenter aux États-Unis et certains marchés pensent qu’ils les voient augmenter davantage qu’aux États-Unis, même par rapport à la période précédant le système COVID.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de Jeff Bernstein avec Barclays.

Jeff Bernstein

Super, merci beaucoup. J’essaie juste d’obtenir un contexte historique pour tout ce que l’histoire signifie en termes de COVID, mais la Chine semble être un bon renseignement, essayant juste d’évaluer le rythme de la reprise à travers la crise. Il semble que vous ayez mentionné une baisse de plus de 20 % du point de vue de l’environnement en janvier et février. Je me demandais si vous pouviez nous donner une tendance mensuelle, mais je pense que vous avez dit que le marché est maintenant en baisse au milieu de l’année. Il semble donc qu’il y ait une amélioration de plus de cinq points, mais sur plusieurs mois, il semble donc que ce soit plus lent que ce que le sommet espérait. Je me demande si vous ne pourriez pas énumérer les principaux facteurs, car il semblerait que les États-Unis s’améliorent beaucoup plus rapidement. Je pense que vous avez dit que le sommet a commencé le 25 avril et qu’il a baissé de 25 points, et que le mois suivant, il est passé à 15 points. Donc, tout ce que vous pouvez comparer et contraster entre la Chine et les États-Unis en termes de la façon dont nous pensons aux reprises dans le monde serait formidable ? Je vous remercie.

Chris Kempczinski

Bien sûr, je pense donc qu’il y a – comme vous l’avez mentionné, il y a un certain nombre de choses que nous apprenons de la Chine. Une grande partie concerne les éléments opérationnels que j’ai décrits plus tôt dans l’appel. Nous avons certainement aussi observé et appris que la Chine a pu approcher l’aspect numérique de l’entreprise. Je pense qu’elle est plus en avance que la plupart de nos marchés en termes d’utilisation du numérique. Donc, beaucoup de bonnes choses, mais comme vous l’avez mentionné, comme nous l’avons également mentionné, le rythme de la reprise en Chine a été lent. Nous ne voyons pas de reprise en forme de V en Chine. Les tendances commerciales s’améliorent, mais elles sont toujours négatives par rapport à l’année dernière. Je pense qu’il y a quelques éléments qui méritent d’être soulignés pour expliquer cette situation. La première est que nous avons eu beaucoup plus de restaurants en Chine qui ont été complètement fermés, et qui doivent ensuite rouvrir. Il s’agit donc d’une perturbation plus importante que si vous pouviez continuer à être ouvert et à modérer vos chaînes. C’était donc un problème.

La seconde est juste un rappel qu’en Chine, seuls 15 % des restaurants ont un service au volant, et je dirais que c’est l’une des choses que nous avons considérées comme une réelle force de nos entreprises en matière de pénétration du service au volant, et donc quand vous avez une forte pénétration du service au volant, je pense que votre capacité pour cette entreprise, ce marché, à rebondir. C’est certainement un avantage supplémentaire. Kevin, vous voulez ajouter quelque chose ?

Kevin Ozan

Je pense que ce sont les deux choses les plus importantes. Je dirais que nous observons des tendances de consommation similaires, à savoir que les jours de semaine se rétablissent plus rapidement que les week-ends, que les gens recommencent à sortir, que le petit déjeuner est un peu plus lent à se rétablir que les autres parties de la journée, et que, évidemment, à l’approche de l’été, des choses comme la réduction des vacances, les voyages de vacances, etc. pourraient encore avoir un impact. Certaines des tendances de consommation sont donc similaires, mais à l’instar de Chris. La grande différence pour moi, c’est que nous avons beaucoup plus de passage, certainement aux États-Unis, et que ces restaurants sont restés ouverts, alors qu’en Chine, les restaurants sont complètement fermés pendant un certain temps.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de John Glass avec Morgan Stanley.

John Glass

Merci et bonjour. En ce qui concerne les tendances des comptoirs de l’OIM, quelques questions. L’une d’entre elles est que je sais que nous pouvons faire le calcul, mais juste pour être clair sur les magasins qui ne sont pas fermés, quelles sont les tendances des comptoirs sur ces marchés ? Vous parlez de la Chine et du drive-thru, et c’est un facteur de différenciation essentiel aux États-Unis, par exemple, quel pourcentage des marchés de l’OIM a un drive-thrus, quel pourcentage est destiné au petit déjeuner ? Vous savez, cela varie, mais s’il y a une moyenne ou quelques anecdotes, et puis Kevin, je veux juste m’assurer de clarifier votre commentaire sur le dividende. Vous avez dit que vous reconnaissez le dividende. Cela signifie-t-il qu’il est à l’étude ou non, en précisant simplement ce que vous avez dit sur le dividende dans vos décisions à ce sujet ? Merci.

Chris Kempczinski

Je commencerai donc par une remarque générale sur l’OIM sur les marchés européens. Il est difficile de généraliser, je veux dire, je dois dire que chaque marché est dans une situation différente en fonction de ce qui s’est passé à partir des mandats gouvernementaux, juste l’orientation générale de ce marché, si difficile à généraliser. Certes, je pense que vous pouvez conclure que dans les restaurants qui sont ouverts, comp still down, comp down reflétant juste un niveau d’activité économique plus faible, les gens restent encore largement chez eux, même dans les marchés qui sont capables de rester ouverts. Cela a donc un effet négatif, même dans les restaurants qui sont ouverts, mais là encore, cela varie vraiment d’un marché à l’autre. Je pense. Si vous passez ensuite à votre deuxième question, qui porte sur le pourcentage de restaurants, principalement en Europe, je me concentrerai à nouveau sur ceux qui proposent des services au volant. La majorité de nos restaurants ont un service au volant ? En Europe, cela varie d’un marché à l’autre, mais la majorité de nos restaurants ont un service au volant. C’est donc un élément qui devrait nous aider à sortir de cette situation. Et puis, Kevin, je vous retourne les autres questions. Oui.

Kevin Ozan

En ce qui concerne le dividende, John Oui, ce que je veux dire, c’est que je réitère nos priorités en matière d’allocation de capital, à savoir investir dans l’entreprise pour la croissance, ce qui inclut le soutien aux franchisés qui n’étaient pas nécessaires et la priorité donnée au dividende parce que nous savons que c’est important pour nos actionnaires. Notre processus trimestriel normal, pour des raisons de calendrier, consiste à fournir une recommandation au conseil d’administration plus tard dans le trimestre pour le dividende du deuxième trimestre. Nous n’avons donc pas modifié notre processus normal à ce stade. C’est notre processus permanent qui consiste à présenter au conseil d’administration, le mois suivant environ, notre recommandation pour le dividende, de sorte que ce processus reste intact.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est celle de Chris Carril de la RBC.

Chris Carril

Bonjour, et merci d’avoir répondu à la question. Pouvez-vous donc nous donner des précisions sur la flexibilité dont vous disposez en matière de CapEx, en nous donnant des détails supplémentaires sur ce qui constitue la réduction d’un milliard de dollars cette année, et sur les autres remodelages des fonds de roulement nationaux qui étaient prévus pour cette année ? Pouvez-vous nous parler de la façon dont les franchisés envisagent le calendrier de ces remaniements ? Le processus de réflexion est-il de les achever dès que possible ou les franchisés cherchent-ils simplement à les retarder au-delà de cette année ? Merci.

Kevin Ozan

Oui, merci pour la question. Nous avons donc dit que nous allions réduire les CapEx d’environ 1 milliard de dollars. Une partie de ce montant, ou une partie de ce montant, correspond à notre expérience américaine des projets futurs. Nous avons considérablement réduit ces projets pour cette année. Maintenant, en ce qui vous concerne, je pense que dès qu’il sera raisonnablement possible de poursuivre ces projets, de nombreux franchisés voudront continuer à les réaliser. Nous avons même déjà reçu des demandes de certains franchisés pour poursuivre ces projets. Je m’attendrais donc à ce que beaucoup d’entre eux soient repoussés en 2021, mais je pense que les franchisés, et à juste titre, veulent comprendre que l’activité reprend, je dirais même plus normalement, avant d’aller investir des sommes importantes et de fermer leurs restaurants pendant un certain temps également. C’est donc un peu ça. Nous avons également réduit les ouvertures sur de nombreux marchés en dehors des États-Unis, encore une fois, en partie parce que si vous pensez à certains de ces pays, ils ont été fermés pendant un certain temps maintenant. Ils sont en train de reprendre leurs activités normales, et donc, l’interruption de l’ouverture de nouveaux restaurants à un rythme peut-être plus rapide n’est probablement pas la bonne chose à faire pour beaucoup de franchises là-bas. Ce rythme va donc ralentir en 2020, mais là encore, je pense qu’il est relativement facile de continuer à accélérer, et nous voyons certainement encore des possibilités de croissance dans la plupart de ces marchés. Il ne s’agit donc pas d’un changement d’opportunité à long terme, mais d’une pause en 2020 pour beaucoup de ces opportunités.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de Nicole Miller Regan avec Piper Sandler.

Nicole Miller Regan

Je vous remercie. Bonjour. Je voulais vous poser une question sur le menu limité et sur la rationalisation de celui-ci pour différentes raisons aujourd’hui, mais je pense à certains cas où vous avez fait cela comme une stratégie en pensant à Paris en particulier, alors dans quelle mesure cela pourrait-il être permanent ? Et même si ce n’est pas le cas, quels sont les enseignements à en tirer ? Et puis, si vous pouviez juste clarifier pour les États-Unis le mélange des parties de la journée avant cette situation actuelle. Qu’est-ce que c’est maintenant ? Et si vous vous attendez à ce que la situation soit différente à l’avenir ? Merci beaucoup.

Kevin Ozan

Salut, Nicole. Oui, donc je suppose que je vais commencer par la plus facile, c’est-à-dire que le petit déjeuner est plus bas que les autres parties de la journée, et cela correspond à tout ce que nous avons appris. C’est conforme à ce que nous avons vu sur des marchés comme la Chine. C’est cohérent avec ce que nous avons appris tout au long de l’expérience du processus de fermeture puis de réouverture. Ainsi, le petit déjeuner est en baisse par rapport aux autres parties de la journée que nous avons habituellement, et puis…

Chris Kempczinski

Menu.

Kevin Ozan

Oui, et le menu est limité, c’est intéressant et c’est une bonne question. Nous avons donc opté pour un menu limité aux États-Unis ainsi que sur un certain nombre d’autres marchés. Je pense que l’une des choses auxquelles chacun des marchés pense est de revenir à un menu plus standard, de revenir immédiatement à une sorte de tout ce qui était au menu ? Ou est-ce que cela nous donne l’occasion de faire des choses qui permettent de trouver le juste équilibre entre marge, facilité d’exploitation, rapidité du service, etc. Donc, je pense qu’on peut dire sans risque de se tromper que cette décision sera prise marché par marché, mais je dirais que tous les marchés réfléchissent à la question de savoir s’il est logique de revenir au point où nous en étions avant la crise ou si nous voulons revenir à une approche plus graduelle et ajouter certains éléments, mais pas tous. Alors, restez à l’écoute.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de Katie Fogertey avec Goldman Sachs.

Katie Fogertey

Super. Merci, et j’espère que tout le monde va bien. Je voulais me plonger dans le détail du point du petit-déjeuner. Hier, un de vos petits concurrents nous a dit que les franchiseurs vont autoriser les franchisés à retirer le petit-déjeuner du menu, ce qui est logique, et qu’il existe actuellement une forte dynamique concurrentielle dans cette partie de la journée. J’espérais donc que vous pourriez mettre en contexte les opportunités qui s’offrent à vous et le paysage concurrentiel, ainsi que votre réflexion sur la sensibilité économique du petit-déjeuner, les perturbations de la routine habituelle des gens ? Et comment vous donnez la priorité au marketing pour, espérons-le, retrouver cela lorsque les gens retourneront au travail ? Je vous remercie.

Kevin Ozan

Bien sûr, je pense qu’il est juste de dire que le petit-déjeuner est un moment critique de la journée pour nous, et donc, nous sommes – alors que nous commençons vraiment à entrer dans la phase de reprise, le retour aux affaires du petit-déjeuner va être critique pour nous. Je pense que ce que nous essayons de dire sur le petit-déjeuner, c’est que cela prend du temps. C’est une perturbation de la routine. Le rétablissement de ces habitudes prend du temps, mais nous avons l’intention d’être très agressifs et de nous assurer que nous reprenons le commerce des petits déjeuners. Le petit-déjeuner est un élément important de notre activité globale, et nous allons donc déployer beaucoup d’efforts pour y remédier.

Mike Cieplak

Notre prochaine question est de John Ivankoe avec JPMorgan.

John Ivankoe

Salut, merci. Certains commentaires qui ont été faits à votre sujet devraient peut-être changer notre façon de fonctionner. Je pense que ce sont les mots que vous avez utilisés et qu’il est possible que d’autres changements se produisent à relativement court terme. Je suppose, ou peut-être que ce sera le cas, que vous faites allusion aux frais généraux et à la structure générale, et évidemment, Chris, je pense que vous allez vous lancer dans cet exercice en tant que nouveau PDG, mais que pensez-vous de la structure organisationnelle ou de la structure hiérarchique des bureaux de dépenses, qu’avez-vous, et si c’est votre genre de catalyseur pour peut-être apporter certains changements à court terme que vous auriez pu envisager à beaucoup plus long terme ?

Chris Kempczinski

Oui, je pense que nos commentaires sur la façon dont nous fonctionnons ont été réellement – étaient davantage axés sur la façon dont nous exploitons les restaurants, et les changements que nous devons apporter alors que nous sommes au milieu de cette crise, combien d’entre eux restent permanents ? Je pense donc que l’intention était vraiment de parler de la manière dont nous envisageons les choses différemment. Il s’agit de savoir comment nos restaurants fonctionnent différemment après cela.

Votre autre point, dont nous avons parlé, est que, comme je l’ai mentionné dans mes remarques, le monde va être différent à la sortie de cette crise, et nous nous attendons à ce que beaucoup de ces changements soient durables, et donc, une partie du travail que nous faisons consiste à réfléchir à notre stratégie dans ce monde post-COVID. Nous avons une excellente base sur laquelle nous pouvons nous appuyer avec le plan de croissance de la vitesse, mais je pense qu’il est probablement juste de dire que nous n’allons pas nous contenter de reprendre le plan de croissance de la vitesse et de reprendre nos activités comme si de rien n’était. Il va falloir faire des ajustements, et donc, mon équipe et moi avons l’intention de faire ce travail au cours des prochains mois, alors que nous commençons à formuler notre point de vue et à déterminer ce qui continue, ce qui change. Nous reviendrons vers vous tous plus tard dans l’année et vous donnerons plus de détails à ce sujet.

Kevin Ozan

La seule chose que j’ajouterai sur les G&A, John, c’est que nous sommes certainement en train de revoir nos investissements. Nous réduisons ou retardons certaines dépenses, nous réaffectons certaines ressources. Je pense donc que nous faisons ce que les gens s’attendent à ce que nous fassions, c’est-à-dire examiner nos dépenses, mais en même temps, comme je l’ai dit, nous avons aussi quelques coûts non récurrents, comme l’annulation de notre convention mondiale qui nous a coûté environ 40 millions de dollars. Nous avons des obligations contractuelles que nous avons dû payer pour l’arrêt de certains travaux de R&D, qui nous ont coûté environ 20 millions de dollars, et puis nous avons aussi une dynamique inhabituelle où une partie de nos coûts de personnel sont capitalisés en rapport avec l’ouverture de restaurants, et comme nous avons réduit le nombre d’ouvertures de restaurants, une partie moins importante de ces coûts pourra être capitalisée. Cela nous coûtera probablement 30 à 35 millions de dollars supplémentaires en frais généraux et administratifs. Il ne s’agit pas de liquidités supplémentaires, car nous payions déjà ces personnes, mais de leur comptabilité, où elles peuvent se retrouver dans les frais généraux et administratifs au lieu d’être capitalisées sur les développements. Donc, nous avons des éléments compensatoires dans les frais généraux et administratifs pour l’année.

Mike Cieplak

Merci à tous de vous être joints à nous. Cela mettra fin à l’appel. Passez une bonne journée.

Opérateur

Ceci conclut la conférence téléphonique des investisseurs de McDonald’s Corporation. Merci d’avoir participé à cette conférence. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.