Ben van Beurden, PDG de Royal Dutch Shell (RDS.A), à propos des résultats du premier trimestre 2020 – Transcription de l’appel aux résultats

Royal Dutch Shell plc (NYSE:RDS.A) Conférence téléphonique sur les revenus du premier trimestre 2020 30 avril 2020 7h30

Entreprises participantes

Ben van Beurden – Directeur général

Jessica Uhl – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Oswald Clint – Bernstein

Thomas Adolff – Crédit Suisse

Lydia Rainforth – Barclays

Christyan Malek – JPMorgan

Biraj Borkhataria – Banque Royale du Canada

Rats Martijn – Morgan Stanley

Jon Rigby – UBS

Irene Himona – Société Générale

Ryan Todd – Simmons Energy

Lucas Herrmann – Exane

Christopher Kuplent – Bank of America

Alastair Syme – Citi

Jason Gammel – Jefferies

Roger Read – Wells Fargo

Jason Kenney – Santander

Peter Low – Redburn

Ben van Beurden

D’accord. Merci beaucoup, Jennifer. Et Mesdames et Messieurs, bienvenue à l’appel à résultats du premier trimestre de Shell pour 2020. Merci beaucoup de vous joindre à nous, où que vous soyez dans le monde.

Avant de commencer, puis-je vous dire que vous, vos familles, vos amis et vos collègues êtes en sécurité et en bonne santé et que vous prenez bien soin de vous en ces temps extraordinaires. Je commencerai, bien sûr, comme d’habitude, par mettre en évidence la célèbre déclaration que vous pouvez maintenant voir sur vos écrans. Mais en ces temps de grande incertitude et de perspectives très incertaines auxquelles nous sommes confrontés, puis-je également souligner qu’il est encore plus important de lire et de comprendre ce que nous disons dans cette note. Prenez donc le temps de la lire, et vous aurez un moment après cet appel.

Dans un tel environnement, une entreprise forte comme Shell doit rester résistante. Elle doit rester prudente et agir de manière responsable, et elle doit prendre des mesures décisives pour préserver la santé à long terme de l’entreprise, ce qui est crucial pour le personnel, les clients, les communautés dans lesquelles nous opérons, les détenteurs de dettes et, bien sûr, nos actionnaires. Nous sommes bien placés pour maintenir la résilience, les perspectives et les performances de cette entreprise, en nous concentrant principalement sur trois domaines clés.

La première est l’attention, l’attention aux autres, à nos collègues, à nos clients, à nos communautés. Nous devons faire passer la santé et la sécurité avant tout. La deuxième est la continuité. Nous devons continuer à servir nos clients de toutes les manières possibles, nous devons viser à leur apporter des certitudes. Nous devons nous assurer que nos activités fournissent les produits dont les clients ont besoin pour continuer à fonctionner. Et enfin, nous nous concentrons sur la protection de la santé future de nos entreprises. Nous devons toujours générer et préserver des liquidités, surtout en ces temps difficiles.

Nous parlerons un peu plus tard de ces trois domaines clés et de la manière dont Shell y répond, notamment en ce qui concerne la manière dont nous avons remis en question tous les leviers du cadre pour qu’ils restent bientôt résilients. Et compte tenu des risques d’une période prolongée d’incertitude économique, notamment la demande plus faible de nos produits, la baisse et la moins grande stabilité des prix des matières premières, nous ne considérons pas que le maintien du niveau actuel des distributions aux actionnaires soit dans l’intérêt de la société et de ses actionnaires.

Cela dit, le conseil d’administration de Shell a décidé de réduire le montant des dividendes versés à ses actionnaires, et nous annonçons un rétablissement de notre dividende trimestriel à 0,16 dollar US par action. Cette mesure vise à trouver un juste équilibre entre le maintien d’un bilan solide, la protection de la valeur de notre entreprise et le niveau de rendement que nous offrons à nos actionnaires.

Comme je l’ai dit, je reviendrai plus en détail sur ce point plus tard. Mais d’abord, je voudrais vous parler de ce que nous avons réalisé jusqu’à présent cette année. Ce trimestre, Shell a réalisé un bon bénéfice de 2,9 milliards de dollars grâce à des activités commerciales solides et résistantes. Notre flux de trésorerie d’exploitation, hors mouvements de fonds de roulement, s’est élevé à environ 7,4 milliards de dollars. Cela correspond à un prix moyen du Brent de 50 dollars par baril. En raison de la forte variation des prix et des volumes, le fonds de roulement a également eu un impact positif d’environ 7,5 milliards de dollars au cours de ce trimestre. Et Jessica vous présentera un peu plus tard les résultats financiers du trimestre.

Mais nous avons également annoncé une nouvelle ambition majeure au début du mois lors de notre Briefing annuel sur l’investissement responsable, nous avons annoncé notre ambition pour Shell de devenir une entreprise d’énergie à émissions nettes zéro. 2050, plus tôt, une société parfaite. C’est un renforcement significatif de notre ambition climatique. Et plus tard, je vous parlerai des éléments clés de cette ambition. Mais nous ne pouvons pas parler d’ambitions à long terme sans tenir compte des circonstances à court terme.

Il est important d’examiner les forces macroéconomiques et sociétales à l’œuvre en ce moment pour comprendre ce que Shell peut réaliser aujourd’hui et ce que nous pouvons réaliser demain. Et comme vous pouvez le voir sur les graphiques qui s’affichent maintenant sur votre écran, la pression sur notre industrie s’est accrue et les menaces qui pèsent sur les économies du monde entier sont réelles. Un facteur clair, et c’est une menace pour notre industrie et pour toute industrie qui dépend de notre produit, est la perspective des prix des matières premières. La volatilité du marché actuel a un impact sur notre activité aujourd’hui, et elle continuera à avoir un impact sur notre activité dans les trimestres à venir.

Les prix du pétrole et du gaz ont déjà fortement baissé cette année, car la pandémie de COVID-19 a considérablement réduit la demande de brut et de produits associés au gaz. Et dans le même temps, bien sûr, l’offre de l’Arabie saoudite et de la Russie a augmenté, et cette offre excédentaire a ensuite exercé une pression supplémentaire sur le prix du pétrole. Et si l’on considère notre activité gazière intégrée, le ralentissement économique a réduit la demande mondiale de GNL, une baisse importante de la demande par rapport aux projections faites plus tôt dans l’année.

De même, l’environnement autour des marges de raffinage et des produits chimiques reste difficile, la demande de nos produits ayant chuté à des niveaux tels qu’une capacité de stockage devient un problème majeur. Et la clé de la rentabilité de nos usines chimiques et de nos raffineries est la chaîne de valeur intégrée à partir des matières premières, les multiples produits qui sont fabriqués, et la volatilité de la demande d’un produit particulier peut donc avoir des répercussions plus larges sur la capacité opérationnelle de la chaîne de valeur intégrée. Prenons l’exemple d’une réduction de la demande de carburéacteur dans une raffinerie, qui peut en fait avoir un impact sur la viabilité de l’ensemble de la raffinerie.

Pour l’avenir, nous nous attendons à une forte volatilité des prix et des marges à court et à moyen terme, mais nous constatons également des tendances à la récession sur de nombreux marchés et dans de nombreux pays où nous sommes présents. Et cette volatilité représente un défi unique pour les producteurs de pétrole et de gaz, qui doivent équilibrer leurs besoins en liquidités aujourd’hui, effectuer des investissements appropriés dans l’ensemble de leur portefeuille, générer des liquidités demain, et tout cela en s’assurant que nous disposons d’un bilan solide et que nous continuons à construire une entreprise qui sera là pour le long terme.

Nous ne nous attendons pas à une reprise des prix du pétrole ou de la demande de nos produits à moyen terme, les deux se redresseront avec le temps. D’ici là, comme d’autres entreprises, nous prendrons les mesures qui s’imposent, nous veillerons à ce que nos activités soient robustes, dans le contexte macroéconomique difficile actuel, et qu’elles le restent. Mais qu’est-ce que cela signifie en pratique ? Tout à l’heure, j’ai parlé de soins, de continuité et de préservation de la trésorerie. Et j’ai dit que notre priorité immédiate est la prudence.

Shell soutient nos équipes, qu’elles travaillent désormais à domicile, qu’elles servent les clients sur les sites de vente au détail ou qu’elles travaillent sur nos sites d’exploitation. Bien entendu, nous suivons les conseils des autorités locales, quel que soit le lieu d’implantation de nos équipes. Nos carburants alimentent les camions et les navires pour continuer à livrer des fournitures médicales et alimentaires. Nos sites de vente au détail restent ouverts, ce qui permet aux communautés de rester mobiles et de fournir des denrées alimentaires et des fournitures essentielles.

Nous adaptons également la production là où c’est possible pour soutenir les efforts visant à contenir la propagation du virus. Ainsi, dans nos usines de Venise et des Pays-Bas, et de Sarnia au Canada, par exemple, Shell détourne des ressources pour fabriquer de l’alcool isopropylique ou de l’IPA aussi vite que possible. L’IPA est un ingrédient à base de nickel qui représente environ la moitié du contenu des produits de désinfection des mains. Ici, aux Pays-Bas, nous mettons gratuitement à disposition 2,5 millions de litres dans le secteur des soins de santé. La sécurité a toujours été une priorité pour Shell.

Il faut faire preuve de prudence, en se liant au défi de COVID-19. Dans chaque pays où nous opérons, nous réagissons en fonction des besoins locaux et des ressources spécifiques que nous pouvons y déployer. La deuxième action que nous menons est la continuité des activités. Nous continuons à opérer. Nous continuons à investir et à produire partout où cela a un sens. Par exemple, nous continuons à sanctionner des projets et nous continuons à renforcer notre portefeuille. La continuité apporte la certitude, ce qui est vital en ces temps d’incertitude.

Un exemple de la manière dont nous avons fait avancer les choses est notre site de vente au détail dans le monde entier, où notre réseau de 45 000 sites assure un service essentiel pour les services d’urgence et les clients qui ont besoin de carburant et de produits de consommation courante. Nous avons travaillé très dur pour rester ouverts et, jusqu’à présent, seuls 140 sites de vente au détail, les 45 000 ont dû fermer. Et si nos sites restent ouverts, notre large portefeuille, notre innovation locale et l’ingéniosité de nos employés nous permettent de fournir des produits et services fiables et adaptés à tous nos clients.

Nous avons rapidement élargi la gamme de produits dans nos magasins de proximité pour répondre aux nouvelles demandes des clients pendant les périodes de fermeture. Nous avons notamment étendu la gamme aux produits d’épicerie, aux produits de première nécessité et même à la livraison à domicile dans nos magasins ouverts 24 heures sur 24. La bonne action à laquelle nous répondons consiste à préserver l’argent liquide. En mars, nous avons exposé la manière dont nous réagissons à la crise mondiale actuelle par une pandémie. Et nous prenons des mesures pour renforcer la solidité financière et la résilience de notre entreprise afin que nous soyons bien positionnés maintenant et pour une éventuelle reprise économique.

Nous faisons tout ce que nous pouvons en termes financiers et opérationnels pour assurer un flux de trésorerie durable. Nous avons donc annoncé une série d’initiatives qui devraient se traduire par une contribution avant impôt à notre cash-flow libre de 8 à 9 milliards de dollars. Tout d’abord, nous nous concentrerons sur une réduction des dépenses d’investissement en espèces. Et pour l’ensemble de l’année 2020, nous verrons une réduction à 20 milliards de dollars ou moins par rapport à un niveau d’environ 25 milliards de dollars pour les usines. Jusqu’à présent, nous avons bien progressé dans nos efforts de réduction des dépenses d’investissement en espèces.

L’approche adoptée consiste, bien entendu, à protéger nos actifs, à consacrer les sommes nécessaires à l’intégrité, à poursuivre les projets pour lesquels la décision finale d’investissement a déjà été prise et à se concentrer sur des investissements solides qui nous donneront un rendement à court terme. Nous avons donc procédé à un examen détaillé projet par projet dans chacune de nos entreprises, et nous prévoyons effectivement d’atteindre les 20 milliards de dollars ou moins de dépenses en liquidités cette année, ainsi que certaines des annonces récentes que vous avez pu voir à la suite de ces examens de projets en cours.

La deuxième initiative vise à réduire les coûts d’exploitation sous-jacents de 3 à 4 milliards de dollars par an au cours des 12 prochains mois, et ce par rapport aux niveaux de 2019. Ici aussi, nous faisons de bons progrès et, bien sûr, nous utilisons cette initiative pour procéder à des révisions de nos contrats et examiner les dépenses discrétionnaires, examiner nos frais de voyage ainsi que les possibilités d’économies dans certains secteurs de notre activité en réduisant considérablement le recrutement externe.

Compte tenu des vents contraires sans précédent et intenses qui agitent l’économie et de leur impact sur les résultats, le conseil d’administration et la direction ont annoncé qu’aucune prime de performance de groupe ne sera versée à qui que ce soit chez Shell pour cet exercice financier. Il s’agit d’une mesure très importante que nous ne prenons pas à la légère, mais qui est adaptée aux conditions que nous constatons. En outre, elle soutiendra, bien entendu, notre effort global de réduction des coûts.

Puis, nous nous sommes tournés vers notre entreprise. Le report des décisions finales d’investissement et la sortie des projets en phase de démarrage réduisent naturellement nos frais de fonctionnement. Et comme nous n’avons pas à investir davantage dans l’expansion de la faisabilité, nous continuerons bien sûr à rechercher des possibilités de protection et de création de valeur supplémentaire là où cela s’avérera judicieux. Enfin, nous réduisons notre fonds de roulement, ce qui se traduit par des réductions importantes du solde du fonds de roulement sous-jacent.

Dans l’ensemble, nous adapterons notre cadre financier là où il le faut et nous apporterons les changements là où il le faut. Mais n’oubliez pas qu’il a été annoncé en mars que le conseil d’administration de Royal Dutch Shell a décidé de ne pas poursuivre la prochaine tranche de notre programme de rachat d’actions, mais a suivi l’achèvement de la tranche précédente de rachat d’actions, qui nous a permis de racheter 15,75 milliards d’actions depuis 2018.

Dans le contexte actuel, la résilience financière de Shell est primordiale si nous voulons continuer à investir dans nos priorités stratégiques. Nous ne prenons pas à la légère ces décisions d’ajustement des distributions aux actionnaires. Vous souhaitez en savoir plus sur la discussion relative au dividende, une décision que nous avons annoncée aujourd’hui. Mieux que le contexte, donnez-nous quelques détails. Comme je l’ai expliqué, nous prenons des mesures décisives pour améliorer notre résilience à court et à long terme, tant en ce qui concerne les activités sous-jacentes que nos résultats financiers.

Notre cadre financier doit rester solide. Et dans des moments comme celui-ci, les leviers du cadre doivent également être revus pour assurer un juste équilibre, en maintenant un bilan solide, en influant sur la valeur de notre entreprise, sur le niveau de rendement que nous pouvons offrir aux actionnaires. Pour Shell, nous devons actuellement préserver les liquidités. Nous devons réinvestir dans nos activités, construire une entreprise résistante qui a la possibilité d’offrir un rendement encore meilleur.

Pour assurer la santé à long terme de l’entreprise, nous avons donc trois actions claires. Premièrement, nous maintenons un bilan solide et résistant dans des moments comme celui-ci. Nous travaillons très dur pour y parvenir grâce aux initiatives que nous avons décrites. Et à moyen terme, même si le ratio d’endettement devrait rester supérieur à 25 %, nous continuons à nous concentrer sur le maintien d’un solide système de mesure du crédit, ce que les mesures que nous prenons nous permettront, selon nous, de faire.

Deuxièmement, nous devons dépenser le bon montant de capital pour protéger la valeur future de nos entreprises, qui sont censées offrir des rendements compétitifs à l’avenir. Dans cette optique, nous pensons que les dépenses récemment révisées sont à un niveau qui permet d’atteindre ces objectifs sans éroder la valeur. Enfin, les distributions aux actionnaires sont un élément fondamental de notre cadre financier, et nous devons veiller à trouver un équilibre entre les distributions aux actionnaires à court terme, la longévité de ces rendements et le potentiel de croissance de ces rendements à l’avenir.

Nous avons continué à tester la résilience de notre entreprise dans le contexte d’une perspective macroéconomique en évolution dynamique. Et lorsque l’on considère l’impact du climat macroéconomique actuel sur notre organisation, les risques, sur une période prolongée d’incertitude économique, d’une baisse des prix des matières premières, d’une plus grande volatilité et d’une demande plus faible dans toutes nos activités, le conseil d’administration ne considère pas que le maintien du niveau actuel des distributions soit dans le meilleur intérêt de la société et de son actionnaire. Le Conseil a donc décidé de réduire le montant. Nous versons un dividende à nos actionnaires. Nous annonçons un réajustement de notre dividende trimestriel de 0,16 $ US par action. Cette décision a été prise après un examen très attentif des risques pour notre stabilité financière liés à l’impact de la crise COVID-19, au prix actuel des matières premières, à l’environnement des marges et aux déséquilibres entre l’offre et la demande que j’ai exposés précédemment.

Nous pensons que le niveau de réinitialisation du dividende fournit une plate-forme pour laquelle l’entreprise peut renforcer son bilan au fil du temps. Nous continuons également à investir dans notre entreprise et à verser un dividende substantiel et attrayant avec des perspectives de croissance et de rendement supplémentaire lorsque les circonstances macroéconomiques le permettront. Et même si le niveau absolu de notre dividende par action sera désormais inférieur, nos priorités en matière de trésorerie restent inchangées.

À mesure que nous avancerons, le conseil d’administration continuera à évaluer très attentivement la manière dont nous établissons nos priorités entre le maintien d’un bilan solide, l’investissement dans notre entreprise et l’augmentation des distributions en espèces à nos actionnaires. Mais surtout, la réduction des dividendes ne modifie pas les perspectives de cette société et elle apporte une plus grande stabilité à notre cadre financier, ce qui nous permet de réussir dans un contexte de prix des matières premières plus bas et à plus long terme et d’incertitude pour les entreprises. Et tout en relevant, bien sûr, les défis et les circonstances mondiales à court terme, ce qui est important, nous devons également garder un œil sur le long terme pour réaliser nos ambitions stratégiques à long terme.

J’ai donc mentionné plus tôt notre nouvelle ambition pour Shell d’être une entreprise énergétique à émissions nettes zéro d’ici 2050 ou plus tôt, si c’est possible. Alors que le monde s’attaque au changement climatique, il est essentiel de limiter la hausse de la température mondiale à 1,5 degré Celsius.

Et pour atteindre cet objectif, le monde devra probablement cesser d’ajouter au stock de gaz à effet de serre dans l’atmosphère, l’état selon lequel nous n’aurons plus d’émissions nettes d’ici 2060 environ. Bien entendu, le rythme du changement variera d’un pays à l’autre et ceux qui peuvent aller plus vite doivent le faire. C’est pourquoi nous avons salué l’ambition de l’UE et du Royaume-Uni de parvenir à des émissions nettes nulles d’ici 2050. Shell et nous-mêmes aimerions également aller plus vite.

En 2017, notre ambition était d’être en phase avec une société qui travaillait à un avenir bien en dessous de 2 degrés Celsius. Mais maintenant que notre société s’oriente vers un avenir à 1,5 degré Celsius, Shell s’est fixé pour nouvelle ambition de devenir une entreprise énergétique à émissions nettes zéro d’ici 2050 ou plus tôt, en phase avec la société. Et nous avons l’intention de travailler dans ce sens de trois manières.

Premièrement, en cherchant à être net zéro sur toutes les émissions du fabricant de tous nos produits au plus tard en 2050. Cela inclut les émissions qui sont créées par nos propres activités et aussi celles qui sont associées à l’énergie que nous consommons. Ces émissions sont donc connues sous le nom d’émissions de type 1 et 2. Mais, bien sûr, la majeure partie des émissions de notre industrie, les émissions de nos clients, lorsqu’ils utilisent nos produits. C’est ce qu’on appelle les émissions de type 3. Et c’est pourquoi la deuxième étape de Shell pour devenir une entreprise d’énergie à émissions nettes zéro est notre empreinte carbone nette améliorée.

Notre ambition à long terme est de réduire l’empreinte carbone nette de la société d’insertion, c’est-à-dire les produits énergétiques que nous vendons, de 65 % d’ici 2050, au lieu des 50 % précédents. Et notre ambition intermédiaire à moyen terme est maintenant de la réduire de 30 % d’ici 2035, c’est-à-dire au lieu de 20 %.

Pour y parvenir, nous devons vendre davantage de produits à faible intensité de carbone, comme les énergies renouvelables, les biocarburants et l’hydrogène. Mais la société continuera à avoir besoin de certains produits énergétiques qui créent des émissions, et ce, dans un avenir prévisible.

Shell continuera donc à vendre de tels produits énergétiques, mais cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas être dans le secteur de l’énergie à émissions nettes zéro, car nos clients eux-mêmes, ils peuvent et ils doivent également prendre des mesures concernant leurs émissions. Mais, troisièmement, si Shell veut réaliser son ambition de devenir une entreprise d’énergie à émissions nettes zéro, nous devons aider nos clients à décarboniser.

Cela signifie que nous devons travailler avec nos clients pour réduire les émissions produites lorsqu’ils utilisent les produits énergétiques achetés chez Shell. Pour ce faire, nous travaillons avec de larges coalitions d’entreprises avec le gouvernement et d’autres parties, secteur par secteur, afin d’identifier et de permettre les jeux de pouvoir de la carbonisation pour chaque secteur de l’économie. C’est ainsi que nous entendons réaliser notre ambition dans le domaine de l’énergie à émissions nettes zéro à l’horizon 2050 ou plus tôt.

Maintenant, il est bien sûr facile d’énoncer une ambition. C’est beaucoup plus difficile de la réaliser. Et aujourd’hui, bien sûr, les plans d’affaires de Shell ne nous mèneront pas là où nous voulons être. Cela signifie donc que nos plans d’affaires doivent évoluer au fil du temps, car la société et nos clients évoluent également au fil du temps. Nous parlons ici d’un changement fondamental pour Shell au cours des 30 prochaines années. Nous voulons vous donner une mise à jour de ce que cela signifie au cours du second semestre de cette année, mais quelques premières étapes sont en cours d’élaboration.

J’espère que cela souligne l’ampleur des ambitions de Shell d’être un noyau de l’avenir, un avenir que la société veut et un avenir dont la société a besoin. C’est pourquoi nous prenons les mesures décrites ici, c’est pourquoi nous équilibrons les besoins à court terme et les objectifs à long terme, c’est pourquoi nous réagissons avec prudence, en préservant les rentes et l’argent.

Je passe la parole à Jessica, qui va vous présenter les détails de nos résultats financiers trimestriels.

Jessica Uhl

Merci, Ben et à tous, de vous joindre à l’appel aujourd’hui. J’espère que vous et vos familles êtes tous en sécurité et en bonne santé. Permettez-moi de commencer par vous présenter les résultats financiers de Shell au premier trimestre. Notre flux de trésorerie d’exploitation pour le premier trimestre 2020, hors mouvements de fonds de roulement, s’est élevé à 7,4 milliards de dollars. Selon la méthode du coût actuel des approvisionnements, le coût des ventes est ajusté pour refléter le coût actuel des approvisionnements, les ventes de nos produits. C’est ce qu’on appelle un ajustement du coût des ventes ou COSA. Le COSA élimine les gains de détention de stocks, lorsque les prix augmentent ou les pertes, lorsque les prix diminuent qui sont inclus dans la marge FIFO soulignée en raison d’une fluctuation des prix.

Lorsque les prix baissent, les revenus des CC sont plus élevés que ceux des PEPS, ce qui ne se traduit pas par une augmentation du CFO, à l’exclusion du fonds de roulement. Au premier trimestre 2020, le Brent était à un prix moyen de 50 dollars par baril et notre cash-flow libre organique était de 10,3 milliards de dollars. Les bénéfices se sont élevés à 2,9 milliards de dollars et notre rendement sur le capital moyen utilisé sur la base des bénéfices du CSC, à l’exclusion des éléments identifiés, à 6,1 %.

À la fin du premier trimestre 2020, notre taux d’endettement a été réduit à 28,9 %. Nos dépenses d’investissement en espèces au cours du trimestre se sont élevées à 5 milliards de dollars, ce qui est conforme à notre trajectoire vers un total de dépenses de 20 milliards de dollars prévu pour 2020.

Examinons maintenant plus en détail nos revenus du premier trimestre. Shell a connu un premier trimestre solide du point de vue de l’exploitation et des flux de trésorerie, mais les impacts du COVID-19 ne seront pas significatifs avant mars. Cela a soutenu nos bénéfices du premier trimestre qui, sur la base du CCS et en excluant les éléments identifiés, se sont élevés à 2,9 milliards de dollars. Cette diminution par rapport au premier trimestre 2019 est due à la baisse des prix et des marges, alors que la pandémie COVID-19 a commencé à avoir un impact sur la demande mondiale au cours de la deuxième moitié du premier trimestre.

Dans notre activité gazière intégrée, la production totale a augmenté de 12 % par rapport au premier trimestre de 2019. Cela est dû à une diminution des activités de maintenance, en plus de l’augmentation de la production de nouveaux champs à Trinidad et Tobago et en Australie, par rapport au premier trimestre 2019.

Les volumes de liquéfaction de GNL ont augmenté d’environ 2 % par rapport au premier trimestre 2019, principalement en raison d’une maintenance moins importante au premier trimestre 2020, partiellement compensée par une disponibilité moindre du gaz d’alimentation. Les revenus du gaz intégré ont diminué de 2,1 milliards de dollars, soit environ 400 millions de dollars, en raison de la baisse des prix réalisés pour le pétrole et le gaz GNL, ainsi que de la baisse des contributions du négoce et de l’optimisation et de l’augmentation des amortissements, plusieurs projets étant en cours de réalisation.

En amont, les bénéfices se sont élevés à quelque 290 millions de dollars. Cela représente une baisse d’environ 1,4 milliard de dollars par rapport au premier trimestre de l’année dernière. Cela reflète en grande partie la baisse des prix réalisés pour le pétrole et le gaz et la diminution des volumes. La production en amont du premier trimestre a été inférieure de 5 % à celle du même trimestre de l’année dernière, principalement en raison des cessions, du déclin des champs et de la baisse de production de la coentreprise NAM, est partiellement compensée par l’échec des montées en puissance dans le bassin de Santos, le golfe du Mexique et le Permien. Nos actifs en amont ont enregistré de solides performances opérationnelles ce trimestre. Si l’on exclut l’impact du portefeuille, la production est globalement en ligne avec celle du même trimestre de l’année précédente.

Dans le secteur des produits pétroliers, les recettes se sont élevées à 1,4 milliard de dollars au premier trimestre, ce qui correspond au premier trimestre 2019. Cela reflète la baisse des marges de raffinage réalisées et la diminution des contributions du négoce et de l’optimisation, partiellement compensées par des résultats de marketing plus élevés et des coûts d’exploitation plus faibles.

Dans le secteur des produits chimiques, les bénéfices se sont élevés à 148 millions de dollars au premier trimestre, contre environ 450 millions de dollars au même trimestre l’année dernière, ce qui reflète la baisse des marges des produits chimiques de base et intermédiaires. Dans le secteur corporate, nos bénéfices sous-jacents, hors éléments identifiés, ont reflété des mouvements de taux de change défavorables par rapport au premier trimestre 2019.

Maintenant que nous avons couvert nos gains, permettez-moi de passer aux flux de trésorerie. Le flux de trésorerie d’exploitation au premier trimestre 2020 s’élève à 14,9 milliards de dollars, avec un impact positif de quelque 7,5 milliards de dollars provenant des mouvements de fonds de roulement. Cet impact est partiellement compensé par l’effet COSA, qui reflète les pertes de stocks que j’ai expliquées précédemment.

En outre, le fonds de roulement a été affecté par une sortie nette d’environ 2 milliards de dollars en mouvements de comptes créditeurs et débiteurs. Nos flux de trésorerie d’exploitation, hors mouvements du fonds de roulement, se sont élevés à 7,4 milliards de dollars. Ce montant est inférieur de 4,7 milliards de dollars à celui du premier trimestre de l’année dernière, les réévaluations des stocks ayant été compensées par une augmentation des dettes.

Dans notre activité gazière intégrée, le flux de trésorerie d’exploitation au premier trimestre 2020 était d’environ 4 milliards de dollars, soit environ 200 millions de dollars de moins qu’au premier trimestre 2019. En amont, nos flux de trésorerie d’exploitation se sont élevés à 5,6 milliards de dollars, soit environ 300 millions de dollars de plus qu’au cours du même trimestre de l’année précédente, en partie en raison des mouvements de fonds de roulement au premier trimestre 2020. Dans le secteur des anciens produits, notre flux de trésorerie d’exploitation s’est élevé à environ 4,9 milliards de dollars, soit près de 5,5 milliards de dollars de plus qu’au premier trimestre de 2019 et, comme nous l’avons mentionné, a été largement alimenté par les mouvements du fonds de roulement. Dans notre secteur des produits chimiques, nos flux de trésorerie d’exploitation ont été négatifs à environ 178 millions de dollars, soit quelque 160 millions de dollars de moins qu’au premier trimestre de 2019.

Permettez-moi maintenant de vous expliquer plus en détail comment nous prenons des mesures décisives pour améliorer notre résilience à court et à long terme. Comme Ben l’a mentionné précédemment, nous avons annoncé une série d’initiatives qui devraient se traduire par une contribution avant impôt à notre flux de trésorerie disponible, de 8 à 9 milliards de dollars. Il est important de noter que c’est le résultat d’une première série d’examens dans l’ensemble de notre entreprise, la première série d’actions. Et en fonction du temps que peut prendre toute forme de redressement dans cet environnement volatile et dynamique, nous continuerons à revoir notre position et à planifier leurs actions, si nécessaire, tant en ce qui concerne les coûts d’exploitation que les coûts d’investissement.

Dans toute action que nous entreprenons, nous devons protéger notre personnel et nos biens. Lorsque nous examinons notre cadre décisionnel en matière de CapEx, notre première priorité est de protéger notre personnel et nos biens, en consacrant ce qui est nécessaire à l’intégrité des biens. Nous cherchons ensuite à différer, réduire ou arrêter les dépenses en utilisant des critères à court et à long terme pour réduire sensiblement les dépenses à court terme, tout en minimisant l’impact potentiel sur la valeur et en restant fidèles à nos ambitions à long terme.

Parmi les exemples de choix que nous avons faits, on peut citer, par exemple, l’annonce en mars de ne pas poursuivre le projet de GNL de Lake Charles en Louisiane et aux États-Unis. En Australie, Shell et ses partenaires de la coentreprise ont décidé de retarder la décision finale d’investissement dans le projet de champ gazier Crux prévu pour cette année. Pour notre projet Whale en eaux profondes dans le golfe du Mexique, nous avons, avec notre partenaire [indiscernible] notre décision finale d’investissement.

Et enfin, pour notre activité Shales aux États-Unis, nous réduisons le nombre de nos appareils de forage. Ce ne sont là que quelques-unes des mesures que nous avons prises et nous continuerons à travailler sur notre portefeuille pour trouver des moyens d’optimiser nos dépenses, de minimiser les impacts sur la valeur tout en conservant des options si les conditions s’améliorent. Notre approche de la réduction des coûts d’exploitation reflète des mesures immédiates à court terme ainsi que des changements structurels à plus long terme. Là encore, nous devons avant tout aider notre personnel et la société à gérer la pandémie. Il s’agit notamment de fournir des emplois stables à court terme, ainsi qu’un large éventail de fournitures et de ressources avec les gouvernements et les communautés locales.

Dans le même temps, nous réduisons les dépenses discrétionnaires dans l’ensemble de l’entreprise, notamment en réduisant les dépenses des tiers, en minimisant le recrutement externe et en réorientant nos activités de croissance. Avec toutes ces actions, nous cherchons à équilibrer la réalité actuelle avec nos responsabilités envers un ensemble diversifié de parties prenantes, nos ambitions stratégiques à long terme. En ce qui concerne nos actifs et nos activités, nous menons des initiatives de rationalisation à un rythme plus rapide, en réduisant les dépenses de FeasEx et de développement de nouvelles activités conformément à notre profil de CapEx réduit, en travaillant avec notre chaîne d’approvisionnement pour réaliser des économies matérielles dès aujourd’hui.

Nous accélérons également les initiatives numériques et d’amélioration pour saisir la valeur et gérer les risques dans notre environnement dynamique. La modification du profil de nos produits dans nos raffineries et nos stations de vente au détail pour répondre aux besoins actuels de nos clients, ainsi que l’utilisation plus rapide des données pour comprendre les risques de contrepartie sont quelques-unes des manières dont nous renforçons notre activité.

À moyen terme, nous travaillerons à des initiatives plus structurelles afin d’offrir un modèle organisationnel plus efficace et plus performant pour l’avenir. Dans le contexte actuel, la résilience financière de Shell est primordiale si nous voulons continuer à investir dans nos priorités stratégiques. Nous prenons des mesures immédiates pour garantir la solidité et la résilience financières de notre entreprise, gérée au cours de cette période difficile avec l’ambition d’en sortir plus forte.

C’est pourquoi nous prenons les mesures que nous avons exposées aujourd’hui, en tirant efficacement sur tous les leviers qui touchent nos sources et nos utilisations de trésorerie, en préservant le court terme ainsi que la longévité de nos flux de trésorerie. Nous devons gérer la valeur et le risque à court et à long terme et, surtout, nous positionner pour être les premiers à l’avenir à faible émission de carbone. Nous protégeons une partie de nos dépenses dans toutes nos activités, y compris l’électricité, nous continuons à fournir des produits et des solutions énergétiques à faible intensité carbonique aujourd’hui, tout en construisant des modèles commerciaux rentables pour l’avenir.

Soutenant notre résilience et notre capacité à gérer la volatilité, la forte position de liquidité de Shell, quelque 22 milliards de dollars en facilités de crédit renouvelables. Avec des liquidités et des équivalents de liquidités de quelque 20 milliards de dollars à la fin du premier trimestre 2020, nous disposons de plus de 40 milliards de dollars de liquidités, ce qui est un atout évident dans le contexte actuel.

Nous sommes également en mesure d’accéder aux marchés des capitaux d’emprunt à des taux compétitifs, comme le montrent nos récentes émissions de titres de créance en dollars américains et en euros. Une approche prudente de notre cadre financier reste une priorité. Bien que nous nous attendions à ce que nos niveaux d’endettement restent supérieurs à 25 % dans l’environnement actuel, Shell cherche à maintenir des paramètres de crédit financier solides et à s’assurer qu’elle dispose d’un bilan résistant pour gérer la volatilité tout au long du cycle.

Avec les interventions que nous faisons, l’allocation de capital et les coûts de trésorerie, nous continuerons à travailler pour le cycle de mesure du crédit AA. Les perturbations matérielles ayant un impact sur les actifs de nos collaborateurs et sur nos communautés, nous nous concentrons à court terme sur les soins, la continuité et les liquidités. Et pendant que nous faisons cela, nous devons également maintenir notre attention sur les ambitions à plus long terme que nous avons en tant qu’entreprise, en conduisant la transition énergétique, en augmentant les distributions aux actionnaires et en maintenant un bilan solide. Aujourd’hui, la stabilité, la résilience et la gestion prudente de notre capital sont essentielles pour mettre en œuvre notre stratégie et atteindre notre objectif.

Maintenant, laissez-moi passer la parole à Ben.

Ben van Beurden

Merci, Jessica. Il est certain que cette combinaison d’événements extraordinaires a eu un certain impact sur nos résultats du premier trimestre. Compte tenu de la dynamique actuelle, nous nous attendons à ce que l’impact soit beaucoup plus sévère au cours du deuxième trimestre. Mais nous sommes en position de force face à cette crise en faisant preuve de résilience. En réagissant de manière réfléchie et rapide, nous traverserons cette crise ensemble. Restez en sécurité, restez en bonne santé, prenez soin les uns des autres. Merci beaucoup.

Nous allons maintenant passer aux questions. Et comme d’habitude, pouvons-nous en avoir une ou deux chacun afin que chacun ait la possibilité de poser une question. Jennifer, à qui pouvons-nous donner la première question ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. Nous allons maintenant commencer la séance de questions-réponses. [Operator Instructions] Et nous irons d’abord voir Oswald Clint avec Bernstein.

Oswald Clint

Merci beaucoup. Merci à vous deux d’avoir répondu à l’appel aujourd’hui. Une évidence autour du dividende, s’il vous plaît, Ben, si je peux. Je me souviens qu’en 2016, je vous ai demandé quel était votre taux de dividende de 10 % et vous m’avez répondu d’en profiter lorsque les niveaux d’endettement étaient en fait assez similaires. Je veux donc juste mettre un peu plus de couleur sur ce qui a vraiment changé ici. J’ai l’impression que votre équipe de scénario a fait un virage à 180 degrés ou que quelque chose s’est produit ici. Et en fait, si vous pouviez nous décrire le scénario que vous utilisez pour atteindre 0,16 $ par action, ce qui est viable à partir de là. Et peut-être de manière réaliste, voyez-vous vraiment une voie de croissance du dividende par action à partir de ce niveau ? C’est la première question.

Et puis, deuxièmement, sur le commerce de détail. Vous avez parlé de sa résilience, ce qui est certainement impressionnant. Mais je me demande si vous pourriez nous parler de la gestion des marges, de la modification de l’offre de produits qui a contribué à compenser la réduction de la demande. Mais surtout, pensez-vous que tout cela puisse encore se manifester au deuxième trimestre, alors que vous brossez un tableau assez sombre de la demande de produits ? Je vous remercie.

Ben van Beurden

Merci beaucoup, Oswald. Et oui, pour votre première question, en fait, les deux questions sont vraiment bonnes. Bien sûr, beaucoup de choses ont changé depuis lors, et le rendement des dividendes était alors élevé. Il était également élevé, bien sûr, hier. C’est ce qui a changé dans notre façon d’envisager l’avenir. Je n’ai pas besoin de vous dire, bien sûr, ce qui a changé dans le monde. Je pense que ce qui a changé, c’est que, dans notre esprit, nous sommes confrontés à deux problèmes majeurs. Le premier est que, bien sûr, tout est devenu beaucoup plus difficile, au niveau macro, et nous savons que la situation va s’aggraver avant de s’améliorer.

Le plus grand défi que je trouve Oswald est cette crise d’incertitude que nous avons. C’est ce dans quoi nous sommes. Et soyons très clairs, ce n’est pas seulement le prix du pétrole. Ce n’est qu’un aspect. Qu’arrivera-t-il à la demande ? La demande va baisser massivement en – enfin, tout d’abord, en mars, mais aussi ce trimestre. Si vous regardez les rapports de l’AIE, la réduction de la demande qui a été prévue juste pour avril sera de 29 millions de barils par jour, et nous ne savons pas ce que le mois de mai apportera. Il y a donc beaucoup de défis à relever. Les marges en aval, les marges de raffinage, qui sait où elles iront ? Qui sait en fait où ira la viabilité de nos actifs. Dans de nombreux cas, nous avons vu des gens devoir s’enfermer simplement parce qu’ils n’ont pas la logistique, à l’entrée ou à la sortie, pour continuer à fonctionner.

C’est donc ce niveau d’incertitude qu’on ne peut pas modéliser avec des scénarios. Bien sûr, nous pouvons le surmonter au jour le jour dans nos équipes commerciales, nos équipes d’approvisionnement, nos équipes logistiques, notre personnel opérationnel et nos marchés, etc. Vous ne pouvez pas vous contenter de dire, d’accord, je sais ce qui se passe ici. Nous l’avons déjà fait auparavant, faisons un scénario pour cela. Et ensuite, nous établirons un modèle financier pour savoir où nous en arriverons.

C’était donc l’élément clé avec lequel nous nous sommes battus, et tout le monde se bat, bien sûr. Et la seule chose sensée à faire, Oswald, dans mon esprit, lorsque ces choses vous arrivent, c’est de prendre très tôt, de manière très décisive, les contre-mesures nécessaires pour protéger la résilience financière, parce que c’est ce à quoi cela va finalement aboutir. Avons-nous la résilience financière nécessaire pour faire face à cette crise d’incertitude sans précédent ?

C’est pourquoi nous avons fait les mouvements CapEx et OpEx, et cela nous a donné 89 milliards de dollars. Mais le conseil d’administration a également estimé à l’unanimité qu’il était prudent de réduire le dividende, de le ramener à un niveau à peu près identique à celui des contre-mesures que nous avons prises à l’intérieur. Maintenant, mais environ 0,16 $. Je pense que le niveau que nous avons atteint, et je me rends compte que c’est une réduction très, très importante. C’était une décision très difficile à prendre. Et c’est encore plus difficile, bien sûr, d’y faire face un jour comme celui-ci. Mais ce sera un niveau qui, dans notre esprit, à l’avenir, dans un très large éventail de potentiels et de futurs très incertains, est abordable, mais il est aussi significatif.

C’est donc aussi un niveau qui, je l’espère, nous permettra de commencer à reconstruire à partir, tout d’abord, de la solidité du bilan, mais aussi avec de nouvelles distributions aux actionnaires à l’avenir. Je suis sûr qu’il y aura d’autres questions à ce sujet, mais permettez-moi d’en rester là pour le dividende. L’impact en mars était d’environ 15 % en termes de volumes. Ce n’est donc pas négligeable. Mais bien sûr, nous pouvons aussi prendre des contre-mesures. Une bonne gestion des marges, de nouveaux modèles d’exploitation, toutes sortes d’innovations que nous avons apportées dans le monde entier et qui sont adaptées aux marchés sur lesquels nous opérons. Et nous avons pu compenser la baisse de 15 % des volumes.

Si vous allez avoir une baisse de 50 % du volume en avril, je n’en suis plus si sûr. Et bien sûr, on ne sait jamais ce que l’avenir nous réserve. Mais nous avons un groupe de spécialistes du marketing étonnant ; nous avons des personnes très résistantes et créatives dans l’entreprise, mais je suis sûr qu’elles trouveront toutes sortes de moyens de trouver des compensations et des moyens de gagner de l’argent dans un environnement très modifié. Merci beaucoup pour cette première question. Jennifer, puis-je avoir la suivante, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui, nous allons donc passer à côté de Thomas Adolff avec le Crédit Suisse.

Thomas Adolff

Bonjour, Ben et Jessica. Deux questions de ma part également, s’il vous plaît. Et la première, pour revenir sur le dividende. Est-il juste de supposer qu’avant même COVID-19, vous avez débattu en interne d’une éventuelle réduction du dividende ? Nous savons que vous vouliez en quelque sorte descendre à 12 milliards de dollars au fil du temps, et qu’il n’y avait pas d’argent pour les rachats. Et évidemment, avec cette incertitude, nous avons aujourd’hui la réduction qui a fini par être plus importante. Et une fois cette incertitude dissipée, à tout moment, ces 12 milliards de dollars sont-ils toujours valables ? Ou bien les rachats joueront-ils un rôle plus important à l’avenir et vous préférez maintenir la distribution fixe à un niveau plus bas ?

Et puis, deuxièmement, maintenant que le dividende est réinitialisé et que vous avez évidemment parlé de vouloir renforcer votre bilan. Mais cela vous donne-t-il aussi un peu plus de souplesse et vous permet-il d’être plus opportuniste sur le front des fusions et acquisitions ? Je vous remercie.

Ben van Beurden

D’accord. Je prends le premier. Jessica, si tu prends le prochain. C’est de très bonnes questions, Thomas. Et laissez-moi être très clair. Bien sûr, après le regroupement de BG, nous avions une facture de dividendes annuelle de 16 milliards de dollars. C’est beaucoup d’argent. Et on s’est demandé si nous pouvions ramener ce chiffre à quelque chose comme 12, de manière ordonnée, c’est-à-dire en rachetant des actions, c’est-à-dire les actions que nous avons dû émettre – en tête et en queue de l’acquisition de BG et aussi les actions associées à l’acquisition de BG. C’est donc pour cela que nous avons commencé avec le programme de rachat de 25 milliards de dollars. Et bien sûr, l’idée était de poursuivre ce programme dans le temps afin de réduire continuellement le dividende global, mais en même temps, bien sûr, de pouvoir ensuite augmenter le dividende par action.

Et si vous regardez les chiffres de MD ’17, je suis sûr que vous vous souvenez tous, nous avons dit que nous pensons que d’ici 2020, nous allons produire entre 28 millions et 33 milliards de dollars de flux de trésorerie organique libre. Je peux vous dire une chose. Nous ne nous approcherons pas de 28 ou plus de flux de trésorerie organique disponible en 2020. Mais si vous regardez les 12 derniers mois, nous avons en fait réalisé 27 millions de dollars. Et ce, à un prix moyen du pétrole de 61 brents, et ce, bien sûr, dans des conditions de marché en aval inférieures à la moyenne. Donc, si vous corrigez le prix du brent et que vous le portez à 65 %, qui est le prix de référence sur lequel nous nous sommes basés, nous aurions réalisé au cours des 12 derniers mois 29,5 milliards de dollars de cash-flow libre organique, auxquels s’ajoutent 5 à 6 milliards de dollars de désinvestissements et un montant qui se situe dans la fourchette basse à moyenne des années 30.

Il s’agit donc d’un niveau de cash-flow libre à partir duquel vous pouvez payer le dividende, vous pouvez effectivement assurer le service de votre dette, vous pouvez nous lier à cela et vous pouvez racheter des actions au fil du temps pour atteindre le niveau de dividende que nous souhaitions. C’était le plan A, et nous aurions exécuté le plan A si cette crise n’était pas survenue. Mais c’est de l’eau qui a coulé sous les ponts. La crise est arrivée, et nous sommes maintenant confrontés à un avenir différent, et donc, nous devons prendre des mesures différentes.

À l’heure actuelle, pour être parfaitement honnête, Thomas, l’accent est mis sur ce que nous devons faire, sur la manière de gérer l’incertitude. Quelles sont donc les contre-mesures que nous devons prendre ? Il est clair qu’aujourd’hui, nous sommes dans un – nous entrons maintenant dans un nouveau cadre financier. Vous pouvez donc affirmer que nous avons plus de flexibilité, oui, et que nous devons l’utiliser à bon escient. Et avec le temps, bien sûr, cette flexibilité, oui, devra se traduire par davantage de versements aux actionnaires. Je pense qu’à l’heure actuelle, nous devons déterminer comment nous allons y parvenir. Il est probablement prématuré de commencer à en parler. Mais j’aimerais avoir un peu plus de recul sur ce qui va se passer ensuite.

Franchement, je n’ai pas cela en ce moment. Et si vous l’avez, appelez-moi, s’il vous plaît. Jessica ?

Jessica Uhl

Thomas, en ce qui concerne votre deuxième question, et est-ce que la réinitialisation offre plus de flexibilité. Je crois que toutes les mesures que nous prenons sont dans l’esprit d’apporter plus de flexibilité à l’entreprise, plus de résilience à l’entreprise. Et du point de vue de la réduction des CapEx, la réduction des OpEx et la décision que nous avons prise aujourd’hui sur le dividende sont toutes dans cet esprit. Il s’agit de s’assurer que nous avons, tout d’abord, la résilience financière pour gérer le degré élevé d’incertitude dont Ben a parlé et de fournir une flexibilité en fonction de la façon dont les choses se déroulent et de la façon dont les choses se déroulent en termes de rythme et de durée de la récession à venir.

L’activité de fusions-acquisitions n’est pas une priorité pour le moment. Et juste pour souligner, ce qui n’est peut-être pas nécessaire – pas nécessairement à dire à tout le monde, mais on ne saurait surestimer l’ampleur et la portée des questions en jeu qui affectent l’entreprise aujourd’hui. Ainsi, les problèmes de santé qui affectent le monde entier, les implications économiques de COVID-19, les effets d’entraînement du point de vue du prix des produits de base ont certains des impacts les plus dramatiques sur l’entreprise dans l’histoire récente.

Cela nous affecte aujourd’hui et nous ne savons pas comment cela nous affectera dans les années à venir. Mais nous nous attendons à une reprise en forme de U à L, certainement un V ou une reprise courte et nette. En gardant tout cela à l’esprit, notre priorité est vraiment de savoir comment nous assurer que nous avons la résilience financière et la flexibilité nécessaires pour gérer et être à la pointe de tous les défis auxquels l’entreprise est confrontée. Et c’est à cela que servent toutes ces actions.

Ben van Beurden

Merci Jessica. Jennifer, qui sera la prochaine sur la liste ?

Opérateur

Oui, nous irons à côté de Lydia Rainforth avec Barclays.

Lydia Rainforth

Ben, Jessica, merci à vous deux, Shell, pour le soutien apporté à leurs communautés pendant la crise. Des questions, si vous le permettez. La première, juste pour vérifier, en ce qui concerne la décision sur le dividende, vous parlez d’incertitude. A-t-elle été liée d’une quelconque manière à l’annonce de l’accélération des ambitions de réduction des émissions de carbone à partir de zéro il y a quelques semaines ? Ensuite, la deuxième question est la suivante : compte tenu de l’incertitude et des perspectives que vous avez décrites, cela change-t-il la manière dont vous répartissez le capital entre les entreprises ? Donc, en réalité, devrions-nous envisager une augmentation des dépenses de transition énergétique par rapport à l’amont et à l’aval ? Merci.

Ben van Beurden

Merci, Lydia. De très bonnes questions, et je suis sûr que beaucoup y pensent. Tout comme la discussion sur les dividendes, quelle que soit sa forme, est liée aux émissions nettes zéro que nous avons réalisées. Eh bien, oui et non. Nous n’avons bien sûr pas réinitialisé le dividende, parce qu’il le fallait. Pour ces raisons, nous avons réinitialisé le dividende parce que nous sommes confrontés à une période d’incertitude sans précédent et que nous devons faire en sorte que l’entreprise soit en mode de résilience financière pour traverser cette période.

Mais, bien sûr, nous voulons aussi avoir la résilience et la souplesse nécessaires pour continuer à faire preuve de notre force stratégique, pour ainsi dire, dans les domaines où nous devons le faire. Si nous n’avions pas réinitialisé un dividende et si nous avions eu recours à des réductions supplémentaires des dépenses d’investissement et des dépenses d’exploitation pour maintenir le cap et continuer à emprunter de l’argent à cette fin, je pense qu’il serait hautement responsable que nous n’ayons aucune marge de manœuvre jusqu’à ce que nous soyons au bord du gouffre et que nous devions alors manœuvrer quand même.

Donc oui, pour l’instant, nous pouvons être un peu plus réfléchis sur la manière dont nous allons traiter le capital à l’avenir. Donc oui, en effet, nous pouvons protéger certains investissements que nous jugeons importants. Il ne s’agit pas seulement de nouveaux investissements dans l’énergie, mais nous allons bien sûr examiner où nos investissements nous positionnent beaucoup plus pour l’avenir que ce que j’ai fait dans le passé. Mais donnez-vous une idée, les 5 milliards de dollars que nous avons économisés lors de la première réduction, environ 45 % de cette économie si vous voulez ou la réduction viendra de l’amont et c’est principalement le pétrole et le gaz conventionnel et les schistes. Environ 30 % proviendront de l’aval, et un quart du gaz intégré et des nouvelles énergies. Vous pouvez donc voir un peu où nous plaçons les priorités. Mais ne vous y trompez pas, nous examinerons chaque investissement, y compris les nouveaux investissements dans le domaine de l’énergie, avec la même vigueur que nous examinerions tout autre investissement, y compris ceux dans, disons, les eaux profondes ou même le raffinage. Sur l’allocation des CapEx, Jessica ?

Jessica Uhl

Alors je pense que vous avez en fait donné une bonne indication de la direction du voyage. Ben vient donc d’exposer la nature des choix de capitaux que nous faisons en 2020. Et oui, nous voulons être en ligne avec notre stratégie et minimiser l’impact du point de vue des valeurs et aussi être sensibles à notre désir de prospérer grâce à la transition énergétique, avoir tous ces éléments en jeu. Il y a aussi des décisions tactiques et pratiques, des choses où, pour des raisons logistiques ou de partenariat, il est plus approprié de reporter les dépenses qui entrent également en jeu.

Et donc ces autres critères qui ont également été utilisés et qui sont, je pense, de nature plus tactique. Je ne voudrais donc pas en rajouter en ce qui concerne l’allocation des capitaux en 2020. Il y a un changement stratégique majeur qui se produit avec les choix qui sont faits. Cela étant dit, nous cherchons à nous assurer que nous pouvons réaliser nos ambitions du point de vue de l’émission nette zéro et positionner notre portefeuille pour la transition énergétique. Et nous nous assurons, par les choix que nous faisons, d’avoir le capital et la flexibilité nécessaires pour y parvenir.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Jennifer, qui est le suivant ?

Opérateur

Oui, nous allons passer à côté de Christyan Malek avec JPMorgan.

Christyan Malek

Merci, Ben et Jessica. Et tout d’abord, j’espère que vous et vos familles êtes également en sécurité et que l’équipe de direction reste en bonne santé pendant cette période difficile pour tous les marchés. Dans ce contexte difficile, être le premier des super majors à prendre une décision historique sur le dividende a été facile et j’admire le courage et la sagesse de vos pairs. Mais la première question à se poser est peut-être de faire une pause dans le domaine du dividende. Comment modélisez-vous la réaction des fournisseurs de l’industrie au prix actuel du pétrole ? Et quelles sont les qualités positives qui s’appliquent aux perspectives pétrolières futures alors que le monde passe à une sorte d’équilibre entre l’offre et la demande ?

Ma deuxième question concerne la réduction des dividendes. Il est clair que nous avons eu plus de flux de trésorerie discrétionnaire d’environ 10 milliards de dollars à partir de l’année prochaine. Et j’apprécie que la question soit déjà posée, mais je ne sais pas exactement ce que vous comptez faire de cet argent. Tout cela pour réduire la dette ? Ou y a-t-il une sorte de compromis dont nous devrions être conscients ?

Et enfin, juste pour presser une autre question, je suis désolé. Vous avez adopté une position plus prudente en ce qui concerne les hypothèses de prix du pétrole à long terme. Pensez-vous toujours que l’accord avec BG est sensé sur le plan industriel ? Et la raison pour laquelle je vous demande cela est que j’aimerais mieux comprendre quels projets, tant dans l’oléoduc BG que dans celui de Shell, sont réellement compétitifs sur un marché pétrolier inférieur, étant donné votre coût relativement élevé du capital et le nombre élevé d’actions, alors vous avez dit que vous examineriez les projets encore plus attentivement. Mais si je peux me permettre de vous demander, quels projets sont réellement rentables avec 30 dollars le baril.

Ben van Beurden

Merci beaucoup, Christyan. Je pense que je prends celui du BG et Jessica peut prendre les deux autres, Christyan. Oui, je pense que l’accord avec le BG, si j’y repense, était la bonne décision à prendre à l’époque. Il a considérablement changé la société. Grâce à cette transaction, nous sommes devenus l’acteur le plus prospère au monde dans le domaine du gaz en eaux profondes et du gaz intégré, ainsi que de la COI, également la plus grande. Et je pense que ce sont nos deux entreprises qui, pour le moment, bénéficient énormément du gaz intégré, dont vous avez pu constater la résilience au cours de ce trimestre.

Et je pense que les perspectives de gaz intégré se poursuivront, bien plus que peut-être d’autres activités. En ce qui concerne les activités en eaux profondes, vous aurez également constaté que les économies de CapEx que nous réalisons cette année ne proviennent pas des eaux profondes. Il ne s’agit pas d’un secteur fermé, soit dit en passant, mais c’est une partie très résistante du portefeuille. Donc oui, je pense que l’accord conclu à l’époque a bien fait d’améliorer le portefeuille. Bien sûr, n’oubliez pas que nous avons également cédé des actifs d’une valeur de 30 milliards de dollars.

Et bien sûr, cela a vraiment changé la dynamique de l’entreprise avec une réduction significative des CapEx, près de 50%, une réduction des coûts de 10 milliards de dollars, une dynamique très importante dans l’entreprise grâce à cela. Donc oui, sachant ce que nous savons maintenant, bien sûr, oui, je ferais toujours la même chose. Mais bien sûr, beaucoup de choses, vous feriez aussi différemment si vous saviez exactement qu’en février 2020 nous serions tous frappés par une crise comme celle-ci.

Il n’y a donc, en ce sens, aucun regret. Je pense que l’entreprise est plus forte grâce à cela. Pour vos autres questions, laissez-moi d’abord m’adresser à Jessica et voir ensuite s’il y a quelques points que je voudrais ajouter.

Jessica Uhl

Merci, Christyan, pour vos questions. Du côté de l’offre, nous avons une équipe chez Shell qui reste très proche de toute la dynamique du point de vue de l’offre et de la demande et qui éclaire et façonne notre réflexion, en particulier dans des moments comme celui-ci. Je pense que l’un des mots clés qui ressort de ce trimestre est l’incertitude et l’éventail des résultats qui peuvent se produire du point de vue de la demande, l’efficacité des diverses mesures de relance prises par les pays, la rapidité avec laquelle la demande reprendra une fois que les gens auront mis fin à l’immobilisation dans chacun des pays. De même, du côté de l’offre, un grand nombre de résultats sont possibles : la conformité totale aux réductions de l’OPEP ne l’est pas, quelles seront les implications logistiques pour l’offre dans le monde, que ce soit du point de vue de la demande – en aval ou en amont.

Nous avons une équipe qui est très proche de tout cela et qui nous fournit des informations et des analyses pour alimenter notre réflexion. Ce que je dirais, c’est qu’il y a toute une gamme de résultats possibles et nous prenons en compte toutes ces gammes, lorsque nous prenons les décisions très importantes que nous avons prises au cours de ce trimestre.

Sur la réduction du dividende et l’intention de l’argent supplémentaire qui sera disponible avec le niveau de dividende plus bas. Avant tout, cette décision est motivée par les circonstances actuelles dans lesquelles nous opérons, qui ont un impact très négatif sur nos perspectives financières pour 2020 et un degré élevé d’incertitude pour l’avenir. Elle part donc de la question de savoir comment garantir la résilience et la solidité financières pour gérer les risques, et c’est vraiment le point de départ.

Au-delà de cela, nous avons toujours les principaux objectifs de l’entreprise, qui sont de fonctionner avec un bilan solide pour fonctionner avec des paramètres de crédit AA afin de garantir que nous avons la capacité financière d’investir et de créer de la valeur aujourd’hui et à l’avenir et de garantir la longévité de nos flux de trésorerie, ce qui va nous obliger à continuer à investir dans les CapEx pour développer nos activités et à remodeler nos entreprises pour la transition énergétique.

Si nous faisons bien ces deux choses, nous générerons alors suffisamment de richesse pour augmenter le dividende par action ; exécuter des rachats d’actions au fil du temps. Et nous devons réaliser ces trois choses. Donc, si les conditions s’améliorent, nous continuerons à équilibrer ces trois objectifs. Nous devons nous assurer que nous disposons d’un bilan solide. Nous devons nous assurer que nous faisons les bons investissements pour l’entreprise et, en fin de compte, nous devons offrir des rendements de premier ordre à nos actionnaires.

Ben van Beurden

Merci, Jessica. Merci, Christyan. Jennifer, puis-je avoir la prochaine question s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Nous allons maintenant passer à Biraj Borkhataria, de la Banque Royale du Canada.

Biraj Borkhataria

Bonjour, merci de répondre à mes questions. Deux questions, s’il vous plaît. Vous avez donc tous les deux mentionné la résilience à plusieurs reprises dans l’appel. Je voudrais donc avoir une idée de la façon dont vous comptez gérer le bilan à l’avenir ? L’une des raisons pour lesquelles vous devez prendre cette décision aujourd’hui est que l’endettement était déjà supérieur à votre marge de manœuvre. Et en fait, vous rachetez de toute évidence des actions à la hausse au cours du trimestre de toute façon et plutôt que de rembourser la dette. Donc, quand on pense à la fourchette de 15 à 25 % que vous avez établie, est-ce que c’est suffisant ? Et pourquoi ne pas envisager un engrenage sur l’ensemble du cycle, qui est peut-être une fourchette inférieure de 5 à 10 % pour se protéger contre la volatilité des prix des matières premières ?

Et puis la deuxième question est en quelque sorte liée à cela. Mais à court terme, cette différence de 10 milliards de dollars dans le dividende, c’est de l’argent liquide que vous n’avez pas. Mais à un moment donné, il y aura des liquidités disponibles pour rembourser la dette. Je suppose que l’attrait de ces dividendes importants réside en partie dans le fait qu’ils limitent votre capacité à investir et qu’il s’agit d’une forme de discipline en matière de capital. On pourrait donc peut-être considérer cela comme les premières étapes de la reconstruction des prix. Alors comment – je suppose que la question est de savoir comment les investisseurs peuvent être sûrs que vous serez disciplinés par rapport à ce cadre de CapEx à moyen terme ? Et les opportunités qui pourraient se présenter ? Merci.

Ben van Beurden

Merci, Biraj. Je vais prendre le deuxième, et Jessica parlera au premier. Je pense que vous avez bien vu. Les 10 milliards de dollars d’économies ne sont pas des économies. C’est de l’argent liquide que nous n’avions pas au départ en raison de la situation à laquelle nous sommes confrontés en ce moment. Mais oui, avec le temps, avec un peu de chance, et c’est aussi ce que nous attendons, nous ne savons pas exactement quand et comment la situation va se rétablir. Et puis nous espérons être en mesure d’avoir plus de choix que ce que nous avons à l’heure actuelle. Je pense – et je voudrais voir les choses sous cet angle – que nous avons – j’espère, dans une certaine mesure, que nous avons acquis une certaine réputation de discipline pour avoir fait les bonnes choses.

Nous nous sommes clairement fixés une fourchette de capital ces dernières années, et nous avons été très clairs et disciplinés en restant dans le bas de la fourchette, et maintenant nous revenons tout droit au niveau que nous pensons être une sorte de niveau minimum viable de CapEx. Et j’aimerais penser qu’avec le temps, il deviendra acceptable que nous gérions l’entreprise avec une certaine sagesse et en acceptant que la sagesse est là pour faire des choix disciplinés et justes.

Je comprends, bien sûr, que si vous avez un départ très important, il y a immédiatement une marge de manœuvre limitée. Mais je ne voudrais pas en faire la raison principale d’un taux de distribution élevé. À l’avenir, je pense que nous devons vous dire où nous voyons l’entreprise aller, comment nous allons répartir, ce que nous allons faire en termes de choix stratégiques, ce que cela signifie pour le rendement des actionnaires et la croissance de l’entreprise, etc.

Aujourd’hui n’est pas un jour pour le faire. Aujourd’hui est un jour où nous devons nous concentrer, en effet, permettez-moi de le répéter, sur la résilience financière parce que c’est ce qu’elle nous permettra de traverser les mois, les trimestres, voire les années. Jessica ?

Jessica Uhl

En ce qui concerne les niveaux d’endettement et ce qui est approprié pour la société, je voudrais que les choix de CapEx que nous avons faits, les choix d’OpEx que nous avons faits et la décision du Conseil d’administration sur le dividende reflètent et démontrent tous notre engagement à assurer un bilan solide et une position financière résiliente pour la société. Les 15 à 25 %, nous restons fidèles à notre engagement. Et oui, nous sommes au-dessus de ce chiffre. Et encore une fois, cela fait partie de ce qui motive les choix qui sont faits ces derniers mois.

Il y aura des fluctuations à la hausse et à la baisse. Nous avons bénéficié d’un déblocage de fonds de roulement ce trimestre qui nous a permis de réduire notre endettement au cours du trimestre. Cela peut changer au prochain trimestre. Et comme nous l’avons indiqué, nous nous attendons à ce que le deuxième trimestre soit probablement marqué par des conditions d’exploitation plus mauvaises, des conditions commerciales plus difficiles que celles que nous avons connues au premier trimestre.

Il y aurait donc un impact sur notre trésorerie. Cela va donc augmenter et diminuer au fil des trimestres. Nous adoptons une vision pluriannuelle lorsque nous prenons toutes ces décisions et que nous réfléchissons au cadre financier approprié pour le groupe. Et nous travaillerons de nouveau à l’obtention de crédits AA et dans la fourchette de 15 à 25 % au cours des prochaines années. Et c’est ce que les choix reflètent, c’est cet engagement. Et nous pensons que c’est le bon pour notre entreprise.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Jennifer, qui est le suivant ?

Opérateur

Nous allons suivre les Rats Martijn avec Morgan Stanley.

Martijn Rats

Oui, bonjour. J’avais aussi deux questions. Dans le passé, il a souvent été difficile de ne pas augmenter le dividende lorsque les capitaux propres augmentent. Et ce commentaire ne concerne pas seulement les dernières années, mais aussi la dernière décennie. Très souvent, nous avons vu les capitaux propres et les dividendes augmenter en quelque sorte de pair. Et je pense que cela a souvent été un mécanisme par lequel le dividende a atteint ce très gros chiffre de 15 milliards de dollars, 16 milliards de dollars à un moment donné.

Actuellement, le CapEx est assez bas et le dividende est également assez bas. Et je me demandais si, à partir de maintenant, si l’urgence de la crise est en quelque sorte passée, nous allons voir une fois de plus, lorsque les CapEx augmenteront, que le dividende augmentera également, que ces deux éléments augmenteront en quelque sorte de concert ? Ou alors, à moyen terme, et je m’attarderai un instant, il est plus important de revenir à un niveau d’investissement un peu plus élevé pour l’entreprise, ce qui ne déclenche pas nécessairement ce vieux genre d’attente que beaucoup d’entre nous ont pu avoir en se basant sur l’histoire, à savoir que lorsque les CapEx augmentent, le dividende augmente également.

J’espérais que vous pourriez en parler un peu. Et deuxièmement, je voulais demander à Jessica. Vous avez fait quelques commentaires sur la notation de crédit et l’engagement à obtenir la note AA. Je voulais vous demander si vous pouviez nous donner une estimation de la marge de manœuvre qui existe en termes de dette nette supplémentaire qui peut ou non exister dans le cadre de cette notation de crédit cible.

Ben van Beurden

Super, Martijn. Merci beaucoup, deux bonnes questions. Je vais commencer par la première. Jessica va certainement répondre à la seconde, comme vous l’avez suggéré, et peut-être ajoutera-t-elle ensuite quelques éléments à mon récit sur la croissance des dividendes. Je pense que la croissance des dividendes, bien sûr, nous pouvons adopter toutes sortes de points de vue sur ce qui s’est passé dans le passé. Et en effet, vous verrez probablement qu’au cours de la première décennie de ce siècle et peut-être de la deuxième, elles ont augmenté en tandem. Je ne pense pas que la corrélation soit nécessairement causale et il faut aussi dire que – désolé, j’ai perdu le fil de ma pensée.

Permettez-moi de prendre du recul. Oui, la croissance des dividendes que nous avons connue au cours de la première partie de ce siècle, de l’ordre de 6 % par an, était effectivement une croissance très agressive des dividendes. Notre politique à l’époque et la politique en principe n’a pas changé. Nous allons bien sûr examiner toutes sortes de choses. Mais en principe, nous avons toujours un dividende progressif qui est plus faible, mais c’est quand même un dividende significatif et un dividende abordable que nous visons ensuite à faire croître avec la capacité dont nous disposons pour faire croître le dividende.

Et la capacité dont nous disposons pour accroître le dividende doit bien sûr provenir de la création de valeur dans l’entreprise. Et la création de valeur dans l’entreprise doit provenir d’un investissement continu, en particulier dans une entreprise en déclin qui est notre modèle d’entreprise. Ainsi, s’il est vrai que la croissance des dividendes et des capitaux propres, si vous voulez, se produit, elle ne doit pas nécessairement être une relation de cause à effet. Ce que je vois se produire, c’est que si nous avons une plus grande marge de manœuvre, si nous avons dépensé l’argent pour payer les intérêts, pour rembourser la dette, pour dépenser le montant viable de capital dont nous parlons maintenant, bien sûr, pour verser le dividende de 5 milliards de dollars dont nous disposons maintenant et qu’il reste encore de l’argent, nous aurons le même problème qu’avant ou le même choix à faire, comment le dépenser.

Nous pouvons le rendre en termes de distributions aux actionnaires. Mais nous devons alors nous assurer que nous en dépensons également une partie en CapEx car sinon, ces distributions accrues aux actionnaires ne seront pas durables. Nous pouvons le faire en combinant croissance du dividende par action et rachats, et nous le ferons probablement. Mais pour l’instant, il est difficile de dire exactement quelle sera cette combinaison, mais il faudra combiner ces deux éléments ainsi qu’un peu plus de remboursement de la dette.

Je pense, encore une fois, comme je l’ai déjà dit, qu’il est un peu tôt dans ce genre de phase d’incertitude pour dire, voilà à quoi cela va ressembler. Ce sont les chiffres. Voici nos perspectives. Ce sont certains des engagements que nous prenons et tout le reste. Nous reviendrons dès qu’il y aura une visibilité sur la façon dont cela se passera. Et peut-être qu’un peu plus tôt déjà, nous vous donnerons une orientation, mais nous ne pouvons pas être définitifs sur la façon dont tous ces chiffres vont se dérouler exactement, Martijn. J’espère que vous apprécierez cela. Concernant la cote de crédit, Jessica ?

Jessica Uhl

Oui. En ce qui concerne la cote de crédit, quelques points à souligner. La notation de crédit est évaluée sur une période de plusieurs années. Ce n’est donc pas seulement aujourd’hui. Ce n’est pas seulement ce trimestre. Il est important de garder à l’esprit la perspective des agences de notation de crédit, notamment en ce qui concerne la manière dont nous considérons notre propre bilan et la manière dont nous gérons notre propre résilience financière. Il ne s’agit donc pas tant de la dette nette actuelle que de la façon dont nous gérons l’entreprise pendant cette période et de nos prévisions quant à la dette nette dans un, deux ou trois ans, et en particulier lorsque la situation macroéconomique s’améliorera.

Il est également important de souligner qu’il n’y a pas une seule grande mesure, une seule mesure parfaite. Il s’agit d’une combinaison de l’endettement, de la dette nette, des fonds de roulement et de la dette nette, tous ces éléments doivent être pris en considération, tant du point de vue de la solidité du bilan que de la notation de crédit. Ce que je dirais en termes de marge de manœuvre pour répondre plus directement à votre question. À mesure que la situation macroéconomique s’améliorera, nous devrons réduire notre dette nette. Ainsi, toutes choses étant égales par ailleurs pour ce qui est de garantir que nous fournissons des mesures conformes à la norme AA et que nous avons le bilan que nous voulons pour diriger l’entreprise, je m’attends à ce que notre dette nette diminue à mesure que la situation macroéconomique s’améliore.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Jennifer, qui est le prochain dans la file d’attente ?

Opérateur

Nous allons suivre Jon Rigby avec UBS.

Jon Rigby

Oui, je vous remercie. Salut, Ben. Salut, Jessica. Deux questions. L’une sur le dividende, j’en ai bien peur. Je veux dire que vous avez dit plusieurs fois ou vous avez utilisé plusieurs fois le mot « incertitude ». Je pense que tout le monde serait d’accord avec ça. Il n’y a pratiquement pas de visibilité alors que nous sommes assis ici aujourd’hui. Mais vous pourriez argumenter, je pense, de manière assez convaincante, qu’il y aura beaucoup plus de visibilité dans trois mois, à la fin du mois de juillet. Le 2Q ne serait-il pas, au nom des 2 milliards de dollars supplémentaires versés aux actionnaires, un meilleur moment pour faire un choix réfléchi sur ce que vous faites du dividende et, en fait, à quel niveau vous le réduisez ? Je n’ai pas vraiment entendu une forte contextualisation de la réduction de 66%.

Et puis, la deuxième partie de cette question est que je pense que vous avez fait référence à un moment donné au fait que votre intuition ou votre observation était que les prix du pétrole seront plus bas que ce que vous aviez prévu à moyen terme. C’est donc peut-être une question pour Jessica. Mais si c’est effectivement le cas, pourquoi n’avez-vous pris que les dépréciations sur le bilan pour une faible 2020 et laissé le long terme inchangé ? Merci.

Ben van Beurden

Merci, Jon. Très bonnes questions à la fois. Oui. La première, en effet, l’incertitude, et je l’appelle la crise de l’incertitude. Je pense que je ne suis pas d’accord avec vous, Jon. Et normalement, je ne le fais pas. Je ne suis pas sûr que d’ici le deuxième trimestre, nous aurons plus de visibilité. C’est un type de dislocation très inhabituel que nous observons. Ce n’est pas seulement, et bien, le prix du pétrole est en baisse parce que nous avons un décalage entre l’offre et la demande et cela va se corriger. Ici, nous ne nous contentons pas de cela. Nous assistons à une destruction majeure de la demande, dont nous ne savons même pas si elle se reproduira. Il se peut donc que le prix du pétrole revienne. Mais si les volumes sont sensiblement inférieurs, nous aurons toujours un bouleversement majeur, bien sûr, dans notre propre roue de trésorerie.

Nous ne savons pas où iront les marges. Nous ne savons pas si une récession majeure se profile à l’horizon, qui aura également un impact permanent ou de longue durée sur le comportement des consommateurs dont nous sommes dépendants dans nos activités en aval. Et puis, comme je l’ai dit, à ce stade, la manière relativement désordonnée dont des systèmes entiers commencent à s’arrêter va également nous affecter d’une manière très difficile à prévoir. Et puis, bien sûr, nous ne savons pas ce qu’il adviendra de la pandémie elle-même.

Je pense donc qu’il est très peu probable que d’ici juin, juillet, nous ayons quelque chose qui soit complètement éclairci et que nous puissions comprendre ce qui va se passer ensuite. Donc, lorsque vous êtes confrontés à une situation comme celle-là, croyez-moi, nous l’examinons depuis la mi-février presque quotidiennement, que se passe-t-il ? Pouvons-nous comprendre cela, et ainsi de suite. Nous avons une équipe de crise permanente sur ce sujet depuis que nous avons vu cela se produire.

Nous en avons conclu que la seule façon raisonnable de répondre à cette situation n’est pas d’essayer de la modéliser, de la mener à bien et de faire des choix lorsqu’il le faut. Vous devez prendre des contre-mesures précoces et décisives, faire face à une meilleure résilience que vous voulez conserver. Et bien sûr, si vous voulez conserver la résilience, cela ne fonctionne que si vous prenez les contre-mesures à fond à un moment où vous avez encore de la résilience, c’est-à-dire maintenant.

Si vous attendez un autre trimestre et que vous pouvez dire, c’est pour un autre quart de dividendes, mais voyons ce que le deuxième trimestre apporte. Je ne suis pas très optimiste. Il se peut que d’ici juillet, nous parlions d’une perspective complètement différente. Je pense donc qu’il aurait été, dans mon esprit, et pas seulement imprudent, il aurait été irresponsable de dire : épuisons nos liquidités. Il faut simplement perdre – emprunter davantage s’il le faut, pour continuer à verser un dividende dont nous savons qu’il ne sera pas durable en fin de compte.

Je pense que je préfère de loin affronter un quotidien très difficile, ce que nous faisons certainement. Ce n’est pas un jour que nous apprécions tous, plutôt que de rester assis ici en sachant que le deuxième trimestre sera inévitable. Je pense qu’à ce stade, je préfère de loin prendre les mesures prudentes qui s’imposent pour préserver la résilience dont nous disposons et voir si un autre quart de la poursuite des activités nous apportera une solution quelconque. Jessica ?

Jessica Uhl

Jon, c’est une question très juste pour ce qui est de relier les points sur certains des langages que j’ai utilisés et ce que nous avons fait au cours du premier trimestre. Nous fournissons un peu de contexte à partir de février, alors que les choses ont commencé à se dérouler du point de vue de COVID, puis les implications économiques et ensuite les girations que nous avons vues sur les marchés des matières premières également. Nous avons examiné nos prix et nos perspectives financières pour l’ensemble du groupe à peu près chaque semaine. Et au cours des six à huit semaines et jusqu’à la fin du trimestre, nous avons progressivement réduit l’éventail des résultats que nous attendions en termes de scénario le plus bas et le plus élevé.

Nous étions les plus confiants en 2020. Je dis cela avec humilité, et j’ai senti que nous devions faire certains choix autour de 2020, et que cela avait des implications sur le bilan. Nous évaluons bien sûr nos perspectives de prix pour 2021 et 2022. Nous essayons de le faire de manière raisonnablement calme, de ne pas tirer de conclusions hâtives et de suivre nos processus habituels. Sinon, nous risquons de réinitialiser notre bilan ou d’évaluer notre bilan au prix du marché chaque semaine ou chaque mois, et nous essayons de ne pas le faire, mais nous donnons de la visibilité aux choix que nous avons faits. Et au cours du deuxième trimestre, nous chercherons à actualiser nos prix à plus long terme.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Je vois qu’il nous reste pas mal de questions. Et en principe, il ne reste plus que 12 minutes. Je suggère donc que nous poursuivions. Nous allons au moins jusqu’à 15, 15. Donc pour ceux d’entre vous qui sont encore dans la file, continuez à poser vos questions, nous allons aller un peu plus loin. Mais ensuite, nous pourrons passer à la question suivante, s’il vous plaît.

Opérateur

Nous allons suivre Irene Himona avec la Société Générale.

Irene Himona

Merci beaucoup de répondre à mes questions. J’en avais deux. D’abord, Ben, sur le dividende, j’en ai peur. Votre première réduction de dividende depuis de nombreuses décennies, une réduction très importante. Vous avez fait le lien entre la réduction du dividende et votre nouvel objectif de zéro émission d’ici 2050 en disant que, compte tenu de l’incertitude, vous devez préserver la résilience financière pour pouvoir investir dans la croissance de ces nouvelles entreprises à faibles émissions de carbone. Ma question est la suivante : la réduction du dividende n’est-elle pas aussi une réflexion ou une reconnaissance du fait que ces nouvelles entreprises à faible émission de carbone, en particulier les énergies renouvelables, génèrent en fait moins de liquidités que le portefeuille de pétrole et de gaz conventionnel ?

Ma deuxième question pour Jessica. En regardant les contre-mesures que vous avez prises sur cette diapositive, Jessica, pouvez-vous nous aider à comprendre comment toutes ces mesures réduisent votre prix du pétrole, qui est neutre sur le plan financier ? J’entends par là le prix qui couvre à la fois les CapEx et le dividende. Alors, quel était le montant total ? Et comment les contre-mesures le réduisent-elles maintenant ? Je vous remercie.

Ben van Beurden

Merci beaucoup, Irène. Très bonnes questions, et cela me permet également de clarifier certaines choses. Oui, j’ai bien dit que vous avez raison de souligner que la baisse du dividende nous donne une plus grande marge de manœuvre et nous permet d’investir dans la croissance à l’avenir. Cela nous permet également de préserver la valeur de l’entreprise que nous avons. Je pense que ce que je différerais probablement, c’est de dire que – tout d’abord, nous n’avons pas baissé le dividende, bien sûr, pour pouvoir continuer à investir dans le pouvoir. Nous avons dû réduire le dividende en raison de l’incertitude.

Et bien sûr, vous devez garder à l’esprit que nous allons investir dans la transition énergétique, qu’il s’agisse d’énergie, d’hydrogène ou de bio, ou que nous allons investir dans différentes façons d’interagir avec nos clients en vue d’obtenir des rendements convaincants. Et bien souvent, je pense que l’hypothèse selon laquelle investir dans les entreprises du futur est forcément moins rentable et moins générateur de liquidités qu’investir, par exemple, dans les eaux profondes, n’est pas tout à fait correcte.

Si vous regardez le coût du cycle complet de ces entreprises, beaucoup de nos entreprises en amont bénéficient en effet d’une économie plus convaincante au moment de la décision d’investissement. Mais j’ai aussi beaucoup de coûts associés, décision de pré-investissement, coût du soleil, trous secs, déceptions géologiques et tout le reste que ces autres entreprises n’ont pas. C’est ainsi – et dans mon esprit, le jury n’est pas encore au courant. C’est pourquoi, à mon avis, nous devrions viser à construire une entreprise qui n’est pas seulement l’entreprise de l’avenir en termes de besoins sociétaux, mais aussi une entreprise qui nous rend continuellement une proposition d’investissement attrayante en raison des propriétés génératrices de liquidités et de rendement que ces entreprises nous apportent. Jessica ?

Jessica Uhl

Bien. Et je voudrais également faire un commentaire sur la dernière question un peu rapidement. Juste pour garder à l’esprit que les investissements que nous faisons dans la transition énergétique ne concernent pas seulement l’énergie, que nous faisons des investissements importants et que nous construisons de nouveaux modèles commerciaux à travers Shell pour conduire la transition énergétique. Ainsi, nos activités commerciales mondiales, nos activités de détail, nos activités dans le domaine des produits chimiques et nos activités gazières intégrées font toutes partie de la transition énergétique. Et beaucoup d’entre elles ont des rendements très intéressants, certains d’entre eux étant supérieurs à nos rendements en amont. Il faut donc garder cela à l’esprit, ce n’est pas seulement une histoire de pouvoir pour nous.

En ce qui concerne les contre-mesures, nous cherchons en effet à réduire notre coût en espèces de quelque 8 à 9 milliards de dollars au cours des 12 prochains mois, soit les dépenses d’investissement et d’exploitation (CapEx et Opex). Nous cherchons également à réduire structurellement notre fonds de roulement. Dans l’ensemble du groupe, c’est davantage du point de vue opérationnel. Nous utilisons les fonds de roulement pour nos activités commerciales. Mais nous pensons qu’il y a des possibilités opérationnelles pour nous d’alléger les stocks et le fonds de roulement en général.

Et bien sûr, il y a la décision du conseil d’administration de réduire le dividende, ce qui supprimera 10 milliards de dollars de dépenses en termes de liquidités à l’avenir. Au total, cela représente donc quelque 20 milliards de dollars, ce qui a un impact sur la demande de liquidités de l’entreprise. J’ai eu l’impression que vous cherchiez un chiffre de prix d’équilibre que je puisse vous fournir. Nous ne pensons pas en ces termes. Nous avons l’envergure de notre entreprise, l’ampleur de notre activité ne correspond pas à la façon de penser d’un chiffre d’équilibre des prix de notre point de vue.

Le nombre d’hypothèses qui doivent être faites sur les produits de base, sur les marges en aval ne se prête pas bien à l’idée d’un seul prix d’équilibre. Mais structurellement, vous pouvez voir – et peut-être sur la base d’un calcul que vous pensez plus approprié. Je pense que c’est transparent, la quantité d’argent liquide que nous allons soustraire aux exigences de l’entreprise et qui, globalement, devrait nous permettre d’atteindre un équilibre à un niveau inférieur. Et comme cela a été dit à plusieurs reprises, cela nous donnera plus de résistance et de flexibilité financière à l’avenir.

Ben van Beurden

Merci, Jessica. Merci, Irene. Jennifer, qui est le prochain sur la liste ?

Opérateur

Oui. Nous allons passer à côté de Ryan Todd avec Simmons Energy.

Ryan Todd

Super, merci. Je vais peut-être vous donner une pause sur le dividende et vous poser quelques questions sur le portefeuille. En ce qui concerne la production, j’apprécie les indications sur le deuxième trimestre, même avec la fourchette. Pouvez-vous nous donner des précisions sur les impacts régionaux de la réduction des volumes et nous dire s’il y a un risque que certains de ces volumes ne soient pas rentables en fin de compte ?

Et en ce qui concerne le GNL, pouvez-vous expliquer votre décision de vous retirer du projet de GNL de Port Arthur par votre désir constant d’être le leader mondial et d’acquérir des parts de marché dans le domaine du GNL ? Cela est-il principalement motivé par la nécessité de se défaire de capitaux à court terme, par l’économie relative du projet et peut-être par un commentaire sur la compétitivité relative des volumes de GNL américains au sein de ce portefeuille ?

Ben van Beurden

Oui. Merci beaucoup, Ryan. Laissez-moi prendre le deuxième, et Jessica peut prendre le premier. Je ne suis pas sûr d’avoir bien entendu. Je vous ai entendu parler du projet GNL de Port Arthur. C’était celui du lac Charles, qui lui est relativement proche, bien sûr, en termes de distance géographique. Donc, en effet, nous n’avons pas poursuivi le projet de Lake Charles, sur lequel nous travaillons depuis un certain temps, tout simplement parce qu’il ne s’inscrit pas dans notre programme d’investissement pour l’avenir. Il – nous avons estimé qu’il était impossible de le retarder, de le préserver ou d’en faire autre chose. C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas aller de l’avant. Et c’est un exemple, en effet, de la manière dont nous parvenons à réduire les dépenses d’investissement pour cette année et, bien sûr, pour les années à venir. Jessica, la production et les impacts régionaux.

Jessica Uhl

Ainsi, dans l’EQR, il y a une perspective fournie sur le deuxième trimestre. J’attire l’attention de tous sur le premier paragraphe qui, une fois encore, ne fait que souligner le degré d’incertitude avec lequel nous travaillons, même en ce qui concerne le prochain trimestre. C’est pourquoi il y a une fourchette importante. Nous nous attendons à ce que les niveaux de production baissent au cours du deuxième trimestre, et c’est une combinaison d’effets. Nous participons au capital d’un certain nombre d’actifs dans le monde entier qui se trouvent dans les pays de l’OPEP plus plus, et nous nous attendons à ce que les niveaux de production soient affectés par certains des engagements pris en termes de réduction au sein de la famille OPEP.

En plus de cela, il y a des enfermements que nous envisageons pour diverses raisons. Certaines sont dues à des contraintes logistiques, d’autres à des raisons liées à la chaîne d’approvisionnement. Et en plus de cela, certains choix sont faits pour des raisons économiques également. En gros, 40 % de ces choix sont liés à l’OPEP, 40 % sont liés à la fermeture et 20 % sont liés à l’économie dans l’ensemble du portefeuille. Tout cela avec un certain degré d’incertitude.

C’est dans tout le portefeuille. Donc, c’est vraiment dans le monde entier. Ce n’est pas une région géographique qui est touchée. Nous ne nous attendons pas à ce que tout cela soit permanent dans l’ensemble. Il se peut qu’il y ait un ou deux puits ou actifs dont la durée de vie est de toute façon terminée, et il serait peut-être plus logique, d’un point de vue économique, de les laisser fermés en permanence, mais l’attente est tout compte fait raisonnable. Il ne s’agira pas d’une réduction permanente pour nous.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Jennifer, puis-je avoir la prochaine question, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Nous allons passer à côté de Lucas Herrmann avec Exane.

Lucas Herrmann

Messieurs – Ben et Jessica, merci beaucoup pour votre temps. Il en reste quelques-uns. Puis-je commencer par revenir sur les ambitions climatiques et les 20 à 30 % et ce que cela implique réellement pour le portefeuille ? Je veux dire qu’arriver à une réduction de 20 % des émissions de carbone associées ou de l’empreinte carbone associée au produit me semble assez spectaculaire, arriver à 30 % et dans 15 ans, cela implique pour moi un changement très important dans l’allocation du capital vers l’entreprise et, en fait, dans la façon dont vous traitez l’entreprise en amont et dont vous investissez dans celle-ci.

Mais je me demande si vous ne pourriez pas développer un peu plus vos réflexions et vos orientations dans ce domaine. Pouvez-vous nous dire ce que vous pensez des dépenses en capital à l’horizon 2021 ? Pour l’instant, je suppose que vous ne prévoyez aucune augmentation. Je suis juste conscient de l’orientation donnée il y a neuf mois, qui était clairement une dépense beaucoup plus importante. Alors aidez-nous à réfléchir un peu sur les choses à mesure que nous avançons. Je vais en rester là. Enfin, Jessica se sépare. Je présume que, compte tenu des conditions du marché, l’attente n’est pas ce que vous réaliserez au-delà de l’objectif de 5 milliards de dollars cette année, et ce chiffre devrait être retravaillé ?

Ben van Beurden

Oui, merci beaucoup, Lucas. Et oui, en effet, vous avez tout à fait raison, faire passer de 20 à 30 % l’ambition d’une réduction de 20 % de l’empreinte carbone nette des produits énergétiques que nous vendons d’ici 2035 est une étape très importante. Et – mais en fait, si vous regardez toutes les courbes dont vous pouvez rêver, que le GIEC calcule comme des courbes que le monde peut suivre pour arriver à 1,5 degré C, c’est probablement la limite supérieure de ce que la société doit faire, une réduction de seulement 30 % permet d’arriver à ce résultat de 1,5 degré. Elle sera massive.

Mais une chose est importante, et je m’excuse si je dis l’évidence, Lucas, mais je sens que je dois le redire. Il s’agit de l’intensité énergétique des produits que nous vendons. Ce n’est donc pas l’intensité énergétique des ressources que nous développons. Donc, en effet, la gamme de produits que nous vendons et bien sûr, vous devez garder à l’esprit que nous vendons 6 fois plus de produits pétroliers, si vous voulez, alors nous produisons du pétrole à partir du sol.

La gamme de produits que nous vendons devra donc avoir une intensité carbone inférieure de 30 %. Il ne suffit donc pas d’investir dans la production d’énergie à faible intensité de carbone pour atteindre cet objectif. Il s’agit en fait de modifier le mélange. Cela signifie en effet que nous devrons également investir dans la production de ces produits énergétiques à faible intensité de carbone. Mais bien sûr, nous pouvons aussi le faire en partie en étant beaucoup plus critiques quant à l’impact de notre carbone. Il y en a donc beaucoup – il y a une longue liste de produits dans notre portefeuille. Mais en fait, le flux de trésorerie que vous obtenez par tonne de carbone que vous vendez est en fait assez modeste.

Il ne s’agit donc pas seulement, au début, d’investir davantage dans le développement des ressources renouvelables, mais aussi d’améliorer le bilan carbone du produit que nous vendons. Et avec un mélange de ces deux éléments, nous arriverons à une intensité carbone plus faible. Et finalement, nous devons sortir complètement de l’intensité actuelle. Nous devons arriver à une intensité nette nulle et le faire avec nos clients. Mais vous avez tout à fait raison, si vous dites de 20 à 30 %, même si ce n’est pas la mesure de l’actif, mais celle du produit, ce qui reste une réalisation majeure.

Mais nous sommes sur la bonne voie pour y parvenir si l’on peut extrapoler beaucoup à partir des premières années. Ainsi, à l’heure actuelle, nous avons réduit l’empreinte carbone nette de nos produits d’environ 1,2 %, soit 1,3 %. Vous voyez donc que nous sommes en train d’atteindre la courbe de réduction. Permettez-moi d’en rester là et de laisser Jessica vous parler un peu du CapEx.

Jessica Uhl

Merci, Lucas, pour les questions. En examinant notre cadre financier sur une période pluriannuelle et tous les choix que nous faisons s’inscrivent dans ce contexte, nous avons identifié des options et la possibilité de réduire sensiblement les CapEx également pour 2021 et 2022, en fonction de l’évolution des circonstances. Nous disposons donc de ces leviers, et nous ferons ces choix au fur et à mesure de nos besoins et nous fournirons ces orientations le cas échéant.

En ce qui concerne le désinvestissement, en effet, le marché n’est pas nécessairement particulièrement favorable en ce moment. Cela dit, nous avons réalisé un peu plus de 2 milliards de dollars de désinvestissements au cours du premier trimestre. Nous sommes donc presque à mi-chemin des 5 milliards de dollars pour cette année. Nous avons des actifs qui attirent encore l’attention du marché, et nous sommes quelque peu optimistes. Mais c’est – nous ne comptons pas nécessairement sur le fait que cela se produise non plus. Il nous est donc possible d’y parvenir cette année avec certains actifs qui sont sur le marché et compte tenu du niveau d’intérêt que nous constatons, mais nous sommes prudemment optimistes.

Ben van Beurden

Merci beaucoup. Jennifer, qui est le prochain sur la liste ?

Opérateur

Oui. Nous allons passer à côté de Christopher Kuplent, de la Bank of America.

Christopher Kuplent

Merci à tous. J’espère que vous m’entendez bien. Première question, j’ai trouvé une autre façon de poser des questions sur le dividende, j’en ai peur. Et si nous regardons en arrière, depuis le moment où vous avez commencé à augmenter le RPD après votre nomination au poste de PDG, vous utilisez ce terme, politique de dividende progressif, depuis un certain temps. Mais il s’est avéré que c’était la seule augmentation du RPD. Et en fait, vous vous êtes concentré sur les rachats.

Pouvez-vous nous dire maintenant ce que vous entendez réellement par dividende, par dividendes progressifs après cette réduction et si votre préférence que nous avons remarquée en termes de rachats importants mis en œuvre au cours des dernières années par rapport à la croissance du RPD s’est effectivement déplacée. C’est la question numéro un. Et la question numéro deux, c’est de revenir à une réduction des émissions de carbone. Je voulais juste que vous preniez un peu de temps pour réfléchir à l’attrait des rendements, si vous pensez que la crise actuelle dans laquelle nous sommes a sensiblement augmenté vos taux de rendement sur les investissements dans les produits pétroliers ainsi que dans le pétrole en amont. Je vous remercie.

Ben van Beurden

Merci beaucoup, Chris, et deux très bonnes questions. Je vais essayer de répondre à ces deux questions et je verrai ensuite ce que Jessica veut ajouter. Oui. Je pense que votre histoire est correcte. Mais bien sûr, si je peux mettre un peu de contexte historique autour de cela. Relativement tôt dans mon mandat, l’opportunité de la combinaison du GT s’est présentée. Et puis, bien sûr, l’idée était que nous devions presque garantir le dividende et dès le début, bien sûr, nous avons entendu la question d’Oswald sur un rendement de 10 %, que – nous avions ce rendement de 10 % parce que tout le monde à l’époque était très préoccupé par le fait qu’avec la combinaison avec BG et les bas prix du pétrole, que beaucoup de gens pensaient ne pas se rétablir, et notre dividende serait incertain.

Et à l’époque, j’ai effectivement dit : « Non, non, 1,88 $ est le dividende pour la période que nous examinons ici. » Et c’est pourquoi je pouvais dire avec confiance, profitez du rendement. Maintenant, bien sûr, nous savons comment tout cela s’est déroulé. Nous avons digéré l’acquisition. Nous avons ensuite dit que nous respecterions un certain nombre d’engagements que nous avons, je pense, tous tenus, y compris l’arrêt de l’émission, le début du rachat, et nous avons été très clairs sur le fait qu’une fois que nous aurions la ligne de mire pour achever le rachat de 25 milliards de dollars, la croissance du dividende par action serait à nouveau dans l’offre.

Et l’idée générale, bien sûr, serait qu’en réduisant le nombre d’actions, nous aurions de plus en plus de marge pour accélérer la croissance du dividende par action. Comme je l’ai dit, c’était un excellent plan jusqu’à l’arrivée de COVID-19, et cela a considérablement perturbé ce plan. Mais vous pouvez y voir la logique fondamentale. Oui, j’adhère à l’idée que nous devons avoir une histoire de croissance également sur le dividende. Mais fondamentalement, Chris, j’aimerais voir si nous pouvons revenir à une autre croyance que j’ai depuis longtemps, à savoir que tant qu’une entreprise peut montrer qu’elle a une forte position organique de cash-flow libre, qu’elle peut croître, cela devrait être un indicateur de valeur et un indicateur de puissance et de valeur qui peut revenir aux actionnaires.

Et je pense qu’en fin de compte, c’est ainsi que les entreprises doivent être évaluées. Donc, pas tant sur le rendement des dividendes, mais de plus en plus sur le rendement du cash-flow libre. L’entreprise à faible émission de carbone. Eh bien, oui, je pense que cela revient peut-être à la façon dont j’ai répondu, je crois, à la question d’Irene. Je pense que l’idée que les projets en amont, par définition, sont très attrayants et que les projets dans le nouvel espace énergétique sont très peu attrayants. Et que la seule raison pour laquelle vous faites ces projets est que vous avez en quelque sorte un coût du capital moins élevé. Je pense que cette idée, je n’y ai jamais été très favorable. Et non pas parce qu’aujourd’hui, nous voyons les inconvénients d’être dans une activité très cyclique, parce que c’est une situation inhabituelle dans laquelle on ne peut pas tirer de conclusions générales.

Mais vous avez absolument raison de dire que si vous êtes fortement investi dans un secteur de matières premières comme le pétrole et le gaz, qui est une matière première mondiale, vous avez plus de chances de voir des cycles de matières premières mondiaux que lorsque vous êtes dans un secteur de matières premières beaucoup plus régional ou national. Mentalement, cependant, je pense que nous devons construire un portefeuille d’activités diversifiées qui répartissent nos risques, que ce soit par le biais des différentes matières premières, des différents marchés, des différents utilisateurs finaux au sein de l’économie, et cela inclut les produits pétrochimiques et d’autres produits.

Et nous devons le faire de manière à ce qu’ils soient différenciés en termes de rendement. Et enfin, nous devons montrer que nous pouvons constituer un portefeuille avec un rendement élevé des capitaux employés et un bon rendement des flux de trésorerie disponibles. Je pense que nous pouvons le faire avec les plans que nous aurons, les détails de ceux-ci, vous en aurez besoin – nous devons en discuter un autre jour. Jessica, vous souhaitez ajouter quelque chose ?

Jessica Uhl

Peut-être juste un petit point à souligner chaque fois que j’en ai l’occasion, que des entreprises à faible émission de carbone existent dans tout notre portefeuille. Ce n’est pas seulement notre secteur de l’énergie. Je pense que les gens ont tendance à assimiler la transition énergétique, les nouvelles énergies, à l’énergie. Et dans ce cadre, l’activité générationnelle est dirigée par l’APP, qui tend à être la partie la moins rentable et la moins risquée de l’activité.

Et juste pour dire, nous avons un portefeuille beaucoup plus complet de produits et de services et de modèles d’entreprise qui servent la transition énergétique, qui ont un large éventail de profils de rendement dans nos activités de marketing et le potentiel dans le secteur des produits chimiques, qui peut avoir des contributions très importantes à la transition énergétique, nous pouvons avoir des rendements de 10 %, 15 %, 25 %, fournir un peu plus de couleur.

Ben van Beurden

Merci beaucoup, Jessica. Je vois que nous avons encore de nombreuses questions en suspens. Et en principe, il nous reste 4 minutes. Je vous propose donc de prolonger l’appel jusqu’à 15h30, soit encore une vingtaine de minutes. Je pense que c’est un jour très important. Il y a beaucoup de bonnes questions en cours. Je pense que nous devons prendre notre temps pour y répondre. Prenons donc la question suivante et continuons jusqu’à une demi-heure.

Opérateur

Oui. Nous irons à côté d’Alastair Syme avec Citi.

Alastair Syme

Merci, Ben, et merci d’avoir prolongé l’appel. Puis-je revenir sur le – eh bien, je suis d’accord avec votre observation sur le rendement des dividendes n’est jamais une bonne évaluation du tout parce qu’en fin de compte, un dividende est un choix, comme nous l’avons vu aujourd’hui. Mais les gens pourraient souvent formuler la même critique à propos du rendement des flux de trésorerie disponibles, car les capitaux propres sont également un choix. Puis-je donc vous demander quel est le niveau d’investissement approprié ?

Et le constat est que la durée de vie de la réserve de la SEC, bien sûr, ne cesse de diminuer. Nous avons vu la divulgation à partir de 2019 maintenant. Elle est inférieure de 30 % à celle de BG. Vous restez bien en dessous de vos principaux pairs. Alors comment pouvons-nous être sûrs que le niveau de dépenses que vous avez atteint ou même les 20 milliards de dollars de dépenses révisés sont suffisants pour augmenter le cash-flow libre organique ?

Ben van Beurden

C’est une très bonne question, Alastair. Et elle – et bien sûr, nous en avons déjà débattu à plusieurs reprises auparavant, et je vous remercie beaucoup de partager également mon point de vue sur le rendement des dividendes comme étant une approximation relativement pauvre de l’évaluation, un très mauvais outil. Je dois dire, malheureusement, que je trouve aussi, comme vous le voyez, que la vie de réserve est un mauvais outil, pour être parfaitement honnête. Je ne pense pas – je comprends que ce n’est pas ce que vous suggérez. Mais la question est, en effet, au fond, ce qui me semble être une très bonne question, quel est le niveau minimum de dépenses pour protéger la valeur actuelle de l’entreprise.

Et nous nous sommes livrés à un exercice assez complexe l’année dernière pour mettre en évidence de manière relativement détaillée les différentes entreprises que nous avons, qu’il s’agisse des entreprises en amont, d’Integrated Gas ou de nos entreprises en aval et des nouvelles énergies. Quel genre de niveaux de soutien nous devrions atteindre, les niveaux de soutien étant le niveau de CapEx que vous devriez avoir pour maintenir la génération de flux de trésorerie de cette activité. Au total, cela représente 20 milliards de dollars. C’est également le chiffre que nous suivons.

Je tiens à préciser que ces 20 milliards de dollars sur lesquels nous nous appuyons ne sont pas exactement les mêmes que les 20 milliards de dollars que nous avions dans notre présentation MD 2019 pour soutenir notre activité et notre capital. Bien sûr, pour donner un exemple, nous dépensons plus en produits chimiques que le niveau de soutien, simplement parce que nous sommes en train de construire un grand projet, qui n’était pas nécessairement nécessaire pour soutenir l’entreprise.

De même, maintenir le flux de trésorerie aux niveaux prévus pour 2020 est, à l’heure actuelle, tout simplement impossible. Peu importe les sommes que nous investirions, à moins et jusqu’à ce que nous ayons une reprise majeure de l’économie. Mais le raisonnement fondamental reste à peu près le même, Alastair, et j’espère que vous pourrez vous joindre à nous dans ce voyage. Si nous disons que nous voulons être clairs sur ce que nous devons investir dans ces entreprises pour les soutenir, alors nous pouvons faire des choix pour peut-être surinvestir dans ces entreprises afin d’en augmenter la valeur et peut-être aussi pour sous-investir dans certaines entreprises. Nous les laisserons un peu s’affaiblir parce que nous voulons déplacer le centre de gravité du portefeuille vers l’endroit où il doit se trouver à l’avenir.

Et nous devons le faire pour vous et pour nos investisseurs de la manière la plus transparente possible. Ainsi, vous pouvez voir les choix que nous faisons, vous pouvez voir d’où viendront les flux de trésorerie de l’avenir, vous pouvez voir si cela vous plaît ou non, vous pouvez nous mettre au défi de savoir si ces choix – les rendements sont effectivement là. Et nous pouvons également démontrer clairement que si nous investissons plus que ce dont nous avons strictement besoin pour maintenir l’entreprise dans sa situation actuelle, nous pouvons déterminer si nous avons trouvé le bon équilibre pour faire croître cette valeur et vous la restituer en tant qu’actionnaires.

C’est le jeu sur lequel je pensais que nous avions créé beaucoup plus de transparence dans MD 2019. Comme je l’ai dit, les meilleurs plans ont été mis en place par ce qui se passe en ce moment. Mais c’est toujours l’intention qui m’anime, non seulement de diriger l’entreprise, mais aussi de parler de l’entreprise et de monter le dossier d’investissement. Où allons-nous avec nos CapEx discrétionnaires, si vous voulez ? Où allons-nous créer de la valeur ? Et où allons-nous récolter la valeur du passé ?

Pouvons-nous avoir la prochaine question, Jennifer ?

Opérateur

Oui. Nous irons à côté de Jason Gammel avec Jefferies.

Jason Gammel

Merci beaucoup. Et j’espère que vous êtes tous en sécurité. La première question que j’ai posée portait sur la réduction des frais d’exploitation. Il s’agit évidemment d’une réduction très importante, de ce que j’avais déjà à l’esprit, d’un niveau de dépenses assez maigre. Et je sais que vous avez évoqué certains des domaines qui seraient à l’origine de ces réductions. Mais craignez-vous de réduire certaines des compétences de base de l’organisation et peut-être même de remettre en cause sa résilience ?

Et la deuxième question que j’ai posée est qu’il semble que votre évaluation à moyen terme de l’industrie ait peut-être un peu changé ou du moins, certainement, que le niveau d’incertitude qui l’entoure ait augmenté. Pensez-vous qu’il y a des changements structurels dans la façon dont l’industrie sera gérée de l’autre côté de la crise ? Et y a-t-il des parties du portefeuille qui, selon vous, ne pourraient plus être des entreprises viables, en particulier le pétrole, les sables et les schistes ?

Ben van Beurden

Très bonnes questions, Jason. Pourquoi ne pas commencer par la première, Jessica, et ensuite voir jusqu’où vous pouvez aller pour la deuxième. Je vais rassembler mes idées sur la question.

Jessica Uhl

Merci, Jason, pour les questions. En ce qui concerne les réductions d’OpEx, il caractérise un peu plus. Elles concernent tous les aspects de notre activité. Ainsi, tout le monde s’efforce de répondre aux exigences du moment dans nos activités en amont, dans le gaz intégré, dans les nouvelles énergies et en aval, en mettant plus de pression sur une partie de l’activité par rapport à une autre.

Une bonne partie de cette croissance est liée à nos ambitions de croissance, en particulier dans le domaine du marketing, et une autre partie sera également liée à la logistique. Certaines de ces choses se fondent les unes dans les autres. Ainsi, avec l’impact de COVID-19, notre capacité à exécuter certains des programmes de croissance que nous avions prévus pour l’année n’est pas possible. Une partie de cette capacité reviendra. Mais nous espérons que les 3 à 4 milliards de dollars seront structurellement plus bas à partir de 2021.

Nous prenons toutes sortes de dépenses discrétionnaires est examiné, essentiellement le gel de l’embauche externe, sauf circonstances exceptionnelles. Ben a parlé de certains des choix qui sont faits sur les augmentations de salaire et la prime pour l’année, donc vraiment à tous les niveaux. Nous sommes très sensibles aux compétences et aux capacités fondamentales de l’organisation. Et j’ai parlé – j’ai mentionné quelques travaux plus structurels que nous faisons.

Nous avons toujours à l’esprit que pour avoir un argument convaincant en matière d’investissement et pour nous différencier de la concurrence, il faut que cela soit motivé par les avantages dont nous disposons et les compétences que nous avons dans l’entreprise, et nous en avons un certain nombre. Et nous sommes très sensibles à toute réduction que nous effectuons, sans pour autant compromettre la qualité à long terme de l’entreprise et notre capacité à nous différencier à l’avenir. Nous sommes très sensibles à la question des compétences.

Ben van Beurden

D’accord. Merci, Jessica. Et laissez-moi parler un peu de votre deuxième question, qui est à mon avis une question très importante, Jason, à laquelle beaucoup de gens réfléchissent, bien sûr, en ce moment. Et même si je dirais aussi, voyons comment cette crise se déroule et voyons où nous allons aboutir de l’autre côté, il est en effet très probable que peu de domaines continueront à ressentir une pression. Là encore, en fonction de la façon dont les perturbations ont été et du type de problèmes structurels que nous avons rencontrés en matière de logistique, etc., il se pourrait bien que pendant longtemps, nous soyons confrontés à un excédent sur le marché qui pourrait faire baisser les prix du pétrole et du gaz pendant un certain temps encore.

Donc, bien sûr, les entreprises qui se trouvent derrière des infrastructures en difficulté, les entreprises qui ont un prix élevé pour atteindre le seuil de rentabilité et je crois fondamentalement que les entreprises qui ont une empreinte carbone très élevée en termes d’émissions d’opéra de niveau 1 et 2, peut-être aussi de niveau 3, seront de plus en plus mises au défi simplement à cause de l’économie de base ou simplement parce que je pense qu’une crise comme celle-ci a le potentiel de catalyser la société dans une façon de penser différente de celle de l’accord de Paris.

Donc oui, des choses comme les sables bitumineux pourraient être un défi. Certaines entreprises à très forte teneur en CO2, très enclavées, etc. D’ailleurs, c’est aussi dans cette optique que nous avons examiné notre portefeuille. Et si vous regardez comment nous nous sommes départis de nos activités, vous allez probablement vous rendre compte que nous avons fait le choix de nous retirer des projets à haut seuil de rentabilité, à forte teneur en carbone, des projets enclavés. Mais je crois – et je crois que c’est un choix qui ne nous satisfait pas. Mais je pense qu’il y a peut-être encore beaucoup à faire. Nous allons passer à la question suivante. Jennifer, qui est le suivant ?

Opérateur

Oui. Nous allons passer à côté de Roger Read avec Wells Fargo.

Roger Read

Oui, je vous remercie. Mieux vaut tard que jamais, je suppose. J’aimerais poursuivre avec quelques questions. Une qui n’a pas, je pense, été vraiment posée. Mais on s’inquiète beaucoup de l’incertitude qui plane sur l’avenir. Vous avez une certaine exposition directement en Chine. J’étais curieux, car c’est le premier pays à s’être engagé dans le verrouillage et, évidemment, le premier grand pays à en sortir. Que voyez-vous là-bas en termes de reprise et comment cela peut-il se refléter sur nos attentes en Europe, en Amérique du Nord et ailleurs ?

Ensuite, la deuxième question est la suivante : d’accord, nous avons apporté des modifications sur les CapEx, les OpEx et le dividende. Lorsque vous pensez au bilan à venir, devrions-nous envisager un désendettement rapide, si possible, en supposant une reprise relativement raisonnable dans l’ensemble ? Ou envisageons-nous de placer les liquidités à différents endroits ? Je veux dire que vos liquidités semblent importantes à ce stade, les liquidités disponibles. Je sais que les choses vont devenir plus difficiles dans les deux prochains mois. Mais j’étais juste curieux de savoir comment vous voulez vraiment aborder les questions de bilan ?

Ben van Beurden

Merci, Roger. Bonnes questions. Laissez-moi essayer la première, et Jessica prendra la seconde. En effet, nous avons vu, bien sûr, très clairement ce qui s’est passé en Chine, et nous avons eu une assez bonne fenêtre sur ce sujet. Nous avons même un bureau à Wuhan et, bien sûr, une opération assez importante en Chine, une opération absolue – beaucoup en termes relatifs – par rapport à la taille du marché.

Et nous apprenons énormément de nos collègues chinois, non seulement sur la manière de gérer la situation, mais aussi sur la manière de gérer le retour au travail et sur la manière dont l’économie peut faire face aux conséquences. Je pense qu’il serait un peu prématuré de dire : « Oh, nous savons maintenant exactement comment la courbe va se dérouler ». Et donc, nous devons simplement reproduire la Chine dans le monde entier parce que, bien sûr, si vous regardez aussi les nouvelles, la façon dont cette pandémie se déroule dans les différentes parties du monde est fondamentalement différente. Et nous ne savons même pas si, en Chine, il y aura une deuxième vague à ce stade.

Mais nous en avons certainement tiré des leçons. Nous avons notamment appris que les protocoles sur la façon de mener les opérations, de gérer l’entreprise, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et même comment traiter, dans un contexte très complexe, les questions de sécurité psychologique qui se posent lorsque des personnes doivent être mises en quarantaine à la maison, parfois même sur les lieux de travail. Mais je pense qu’il serait trop tôt pour dire que nous avons maintenant un modèle pour voir comment l’économie va se redresser. Jessica ?

Jessica Uhl

La poursuite du renforcement du bilan est une priorité. Ainsi, à mesure que la situation macroéconomique s’améliore, je m’attends à ce que notre bilan se dégrade. Mais tout cela est très dynamique. Comme vous l’avez mentionné, au deuxième trimestre, nous pourrions assister à une nouvelle détérioration. Les mouvements du fonds de roulement peuvent avoir un impact important sur notre trésorerie et donc sur notre endettement et notre levier financier au cours d’un trimestre donné. Tout au long du cycle, nous nous efforçons d’obtenir des mesures de crédit AA solides et pour soutenir cela, à mesure que la situation macroéconomique s’améliore, nous donnerons la priorité au désendettement.

Ben van Beurden

Merci, Jessica. Jennifer, qui est le prochain sur la liste, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Nous irons à côté de Jason Kenney avec Santander.

Jason Kenney

Merci d’avoir répondu à la question. Je suis juste un peu curieux de savoir si les investissements à long terme dans les grandes sociétés pétrolières intégrées sont crédibles au regard de ce qui s’est passé aujourd’hui. Je veux dire, vous avez mentionné dans l’appel dans diverses réponses que COVID-19 perturbe considérablement le plan. Vos plans les mieux conçus ont été mis en place, tous les leviers sont tirés. Et cela m’amène à me demander ce qu’est réellement la gestion de la crise. Et je veux dire, vous avez également dit que 10 milliards de dollars étaient – nous n’en avons tout simplement pas cette année. Alors que se passe-t-il si vous avez un événement exogène cette année ? Je veux dire, que Dieu nous en préserve. Mais que reste-t-il pour la gestion de la crise qui pourrait être propre à Shell cette année ?

Et deuxièmement, en ce qui concerne le gaz intégré, je veux dire que le gaz intégré a un effet décalé par rapport au pétrole. Et je me demandais si vous pouviez me donner une idée de la façon dont Integrated Gas pourrait évoluer sur l’année, probablement un troisième trimestre, un quatrième trimestre si vous préférez, plutôt que le problème du deuxième trimestre, du troisième trimestre. Mais si vous pouviez juste parler de cela, ce serait bien.

Ben van Beurden

Très bonnes questions, Jason. Et laissez-moi prendre la première, Jessica, la seconde. Je dirais, bien sûr, oui, la crise qui nous a tous frappés est sans précédent. Elle a frappé le secteur d’une manière sans précédent. Et si vous regardez le rapport publié par l’AIE aujourd’hui, par exemple, l’ampleur de la destruction de la demande qui se produit actuellement est sans précédent. Elle sera très, très profonde dans les semaines et les mois à venir.

Et pour l’année, l’AIE parle d’une destruction de la demande qui est 7 fois plus importante que la destruction de la demande pendant la crise financière. Elle anéantit donc la demande d’un pays équivalent à l’Inde à l’heure actuelle. Donc oui, en effet, nous – ces choses nous ont fait beaucoup de mal. Et le fait que tout cela soit si désordonné peut aussi nous nuire dans la viabilité de certaines de nos opérations à court terme. Et c’est à cette incertitude que nous faisons référence.

Mais c’est précisément pour cette raison, Jason, que nous devons prendre rapidement cette mesure – la résilience financière de cette entreprise. Et même si je ne fais pas de planification et même si nous ne voyons aucun signe d’affaiblissement, disons, des opérations que nous avons, oui, absolument, vous ne pouvez pas épuiser votre résilience de sorte qu’il ne vous en reste plus si même des événements exogènes interdits nous arrivent ou si un deuxième cygne noir nous frappe. C’est la raison pour laquelle nous pensons que nous devons être prudents comme un bateau et nous donner la marge de manœuvre nécessaire lorsque non seulement la visibilité est nulle à l’avant, mais que nous ne savons même pas s’il y a un énorme nid de poule sur la route au coin de la rue.

C’est donc précisément pour cette raison que nous faisons les choses que nous faisons, même si c’est incroyablement douloureux. Si vous en parlez, s’agit-il toujours d’une affaire d’investissement ? Oui, nous avons réduit le dividende. Il est nettement inférieur pour les raisons que nous avons mentionnées – que nous avons dû faire. Mais c’est un dividende abordable dans un très large éventail de résultats macroéconomiques, et c’est toujours un dividende significatif. Je pense donc qu’il est justifié d’investir dans notre entreprise à l’avenir. Jessica, Integrated Gas.

Jessica Uhl

Pour Integrated Gas, 90 % de nos contrats sont liés au Brent, et ceux-ci ont tendance à avoir un décalage de trois à six mois. Ainsi, dans la dernière partie de cette année, à partir du deuxième trimestre et probablement jusqu’aux troisième et quatrième trimestres, nous devrions voir l’impact de la baisse des prix du Brent se faire sentir en termes de revenus et de génération de flux de trésorerie que nous verrons dans le secteur du gaz intégré. Il y aura donc un impact tout au long du reste de l’année lié aux contrats et au retard par rapport au Brent que je viens de mentionner.

Ben van Beurden

D’accord. Merci, Jessica. Je vais répondre à une autre question, puis nous allons conclure. S’il reste des questions ou si vous avez d’autres questions en tête, n’hésitez pas à contacter notre équipe IR, nous nous occuperons de toutes les questions encore en suspens. Je me suis rendu compte que c’est un grand jour. Il se peut qu’il y ait encore beaucoup de questions secondaires qui viennent à l’esprit des gens. Mais Jennifer, puis-je avoir la dernière question, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Nous allons passer à côté de Peter Low avec Redburn.

Peter Low

Bonjour, merci d’avoir répondu à ma question. J’espère qu’il n’y aura qu’un seul suivi rapide. Concernant le déblocage du fonds de roulement au cours du trimestre, et désolé si j’ai manqué ça, est-ce que cela a un rapport avec la réduction structurelle que vous visez ? Ou est-ce que le déblocage du 1er trimestre est plus temporaire ? Et devrions-nous supposer qu’une partie de ce déblocage se fera au cours des trimestres suivants ? J’essaie simplement de comprendre la forme du cash-flow au cours de cette année. Merci.

Ben van Beurden

Merci, Peter. Jessica, tu peux le prendre ?

Jessica Uhl

Oui, cela n’inclut pas une partie du travail que nous faisons sur la réduction structurelle du fonds de roulement. C’est donc plus temporaire. La majeure partie de ce travail consiste simplement à réévaluer les stocks au fur et à mesure de la baisse des prix au cours du trimestre. Cela a été partiellement compensé par le fait que les dettes ont moins diminué que les créances. Il y a donc aussi un impact négatif du point de vue des dettes qui va également s’inverser. Mais la combinaison de ces effets est temporaire et se répercutera, et nous verrons l’impact des réductions structurelles plus tard dans l’année.

Ben van Beurden

D’accord. Merci beaucoup, Jessica, et merci beaucoup à tous pour vos questions et pour votre participation à cette journée, ainsi que pour votre patience à rester une demi-heure de plus. Nous aurons les résultats du deuxième trimestre le 30 juillet, et j’espère pouvoir parler à beaucoup d’entre vous à ce moment-là.

Mais bien sûr, je voudrais aussi que vous sachiez que nous avons prévu une webdiffusion supplémentaire pour les actionnaires, avec l’ensemble du conseil d’administration qui répondra à toutes les questions que vous pourriez avoir le 13 mai. Cette retransmission précède notre assemblée générale annuelle, prévue pour le 19 mai. Mais celle-ci sera un format virtuel uniquement en raison de la crise COVID-19. Sur ce, je vous remercie encore une fois. Je vous prie de rester en sécurité et en bonne santé. Au revoir.