The Procter & Gamble Company (NYSE:PG) Conférence téléphonique sur les résultats du troisième trimestre 2020 17 avril 2020 8:30 AM ET

Entreprises participantes

Jon Moeller – Vice-président, directeur général et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Steve Powers – Deutsche Bank

Lauren Lieberman – Barclays

Dara Mohsenian – Morgan Stanley

Wendy Nicholson – Citi

Olivia Tong – Banque d’Amérique

Steve Strycula – UBS

Jason English – Goldman Sachs

Andrea Teixeira – JP Morgan

Nik Modi – RBC Marchés des capitaux

Kevin Grundy – Jefferies

Mark Astrachan – Stifel

Bill Chappell – SunTrust

Rob Ottenstein – Evercore

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de fin de trimestre de Procter & Gamble. P&G souhaite vous rappeler que la discussion d’aujourd’hui comprendra un certain nombre de déclarations prospectives. Si vous vous référez aux derniers rapports 10-K, 10-Q et 8-K de P&G, vous verrez une discussion des facteurs qui pourraient faire que les résultats réels de la société diffèrent sensiblement de ces projections.

En outre, comme le prévoit le règlement G, Procter & Gamble doit vous informer que, pendant la discussion, la société fera un certain nombre de références à des mesures non conformes aux PCGR et à d’autres mesures financières. Procter & Gamble estime que ces mesures fournissent aux investisseurs une perspective utile sur les tendances commerciales sous-jacentes et a publié sur son site web de relations avec les investisseurs www.pginvestor.com un rapprochement complet des mesures financières non GAAP.

Je passe maintenant la parole à Jon Moeller, vice-président, directeur des opérations et directeur financier de P&G.

Jon Moeller

Bonjour. Je suis ici chez moi, seul, et je viens vous voir sur mon téléphone portable. John Chevalier est chez lui et est prêt à intervenir si, pour une raison quelconque, ma connexion échoue et que je ne peux pas la rétablir. Nous traversons tous une période difficile et éprouvante. Et je tiens à commencer par exprimer notre espoir sincère que vous et vos familles êtes en sécurité et vont bien. Je vous remercie de vous être joints à nous dans le cadre du calendrier accéléré.

Notre motivation pour avancer le calendrier de cette publication était simplement la transparence, en vous donnant des informations et en les communiquant au marché le plus rapidement possible. Nous avons connu un très bon trimestre, mais je vais commencer par vous exposer nos priorités en période de crise. Celles-ci ont guidé et continueront de guider nos actions et nos choix. Je passerai ensuite rapidement à la stratégie, qui reste inébranlable. J’évoquerai les résultats réels et potentiels pour trois périodes : le trimestre que nous venons de terminer, qui, comme je l’ai dit, a été fort ; le long terme, dans le dos de cette crise ; et enfin, le court à moyen terme, alors que nous nous efforçons tous de traverser cette période.

Ensuite, je répondrai à quelques questions anticipées, puis j’aborderai les questions supplémentaires qui vous préoccupent ou qui préoccupent vos clients.

Notre première priorité dans cette crise est de garantir la santé et la sécurité des hommes et des femmes avec lesquels nous travaillons, nos collègues du monde entier. Deuxièmement, nous maximisons la disponibilité des produits qui aident les gens et leurs familles à répondre à leurs besoins en matière d’hygiène et de nettoyage, ce qui n’a jamais été aussi important. La prochaine priorité est d’aider la société à relever et à surmonter les défis auxquels nous sommes tous confrontés. Prises ensemble, ces priorités contribuent à garantir que P&G est là, là pour les employés, là pour les consommateurs, là pour les communautés qui ont toujours été là pour nous. Permettez-moi d’évoquer brièvement chacune de ces priorités à tour de rôle.

La sécurité et la santé des employés. Avec l’aide de professionnels de la santé, nous évaluons et actualisons en permanence les mesures rigoureuses déjà en place pour aider nos employés qui conditionnent et expédient les produits de P&G à rester en sécurité au travail. Ces mesures comprennent la vérification de la température, la rotation des équipes, l’évitement des files d’attente et l’éloignement physique. Nous procédons à un nettoyage méthodique complet de toutes les zones de production, y compris une désinfection régulière et une désinfection des surfaces qui dépassent les normes les plus rigoureuses des autorités sanitaires. Nous équipons et encourageons également tous les employés à faire des choix judicieux, comme rester à la maison s’ils ne se sentent pas bien, s’ils font partie de groupes à haut risque ou s’ils ont des problèmes médicaux préexistants. Dans tous les cas, nous travaillons en partenariat avec nos collègues, individuellement et de manière proactive, pour nous assurer qu’ils se sentent et sont protégés et en sécurité. Cela n’a jamais été aussi important, car nombre de nos installations fonctionnent 24 heures sur 24 pour livrer les produits P&G en cette période de demande accrue.

Nos régimes d’avantages sociaux, à la pointe du secteur, jouent un rôle essentiel en fournissant aux employés de P&G les ressources dont ils ont besoin pour prendre soin d’eux-mêmes et de leur famille. Qu’il s’agisse de congés payés, de soins médicaux complets, d’horaires de travail flexibles ou de soutien financier, les employés de P&G peuvent travailler en toute confiance, sachant que la société les soutient et les soutient.

Il a été très inspirant d’observer les nombreuses actions que les employés du service entreprennent pour se soutenir et s’occuper les uns des autres, en faisant preuve de créativité, de flexibilité et d’engagement, des personnes vraiment à leur meilleur.

Passons maintenant à la disponibilité des produits. Les produits de P&G jouent un rôle essentiel en aidant les consommateurs à maintenir une bonne hygiène, une bonne santé personnelle et un environnement domestique sain. Nos produits nettoient votre linge, votre maison, vos cheveux, votre corps, vos mains, et nous nettoyons et rasons votre visage. Nous fournissons des produits d’hygiène pour la protection féminine, les soins pour bébés, l’incontinence adulte et les besoins de la salle de bain. Soins capillaires, shampoings pour nettoyer les cheveux et après-shampoings et traitements pour améliorer la santé des cheveux. Les nettoyants pour le visage, le lavage du corps, les savons pour les mains et les déodorants antisudoraux répondent à des besoins d’hygiène supplémentaires. Nos produits de soins de santé en vente libre offrent des avantages proactifs pour la santé ainsi qu’un soulagement important des symptômes. Ces produits sont plus importants que jamais, compte tenu des besoins présentés par la crise actuelle. La sensibilisation accrue à la santé et à l’hygiène et le temps supplémentaire que nous passons tous – beaucoup d’entre nous le font à la maison.

La consommation de savons pour les mains a évidemment augmenté. Aux États-Unis, les consommateurs font plus de lessives par semaine et lavent plus de vêtements après les avoir portés une seule fois. De plus en plus de lessives sont faites avec des détergents en doses unitaires. La demande de spray antibactérien Tide a connu un pic. Cette consommation de soins a augmenté car les familles prennent davantage de repas à la maison et sont plus soucieuses de l’hygiène de leur vaisselle, de leurs verres et de leur argenterie.

Plus de repas à la maison signifie plus de nettoyage de surface, souvent avec une préférence pour une solution de nettoyage jetable plutôt qu’une éponge, un chiffon sale ou une serpillière suspecte, ce qui entraîne une consommation accrue de Bounty Swiffer et de Mr.

Fin février, nous avons lancé Microban 24, une technologie antimicrobienne qui permet de garder les surfaces assainies pendant 24 heures, lorsqu’elle est utilisée selon les instructions. La puissance de Microban 24 est un bouclier protecteur multicouche qui lie l’ingrédient antibactérien à la surface nettoyée, même en cas de contacts multiples, aidant ainsi les maisons à rester plus propres et plus hygiéniques plus longtemps.

Nous travaillons en étroite collaboration avec les gouvernements du monde entier pour nous assurer que nous pouvons continuer à fonctionner, ce qui nous permet d’aider les gens et leurs familles à répondre à leurs besoins en matière d’hygiène et de nettoyage. Nos opérations ont fait preuve de résilience. À ce jour, nos 108 usines de fabrication ainsi que notre réseau de fournisseurs externes sont largement opérationnels, et seuls quelques-uns d’entre eux ont modifié leur capacité en raison de la réglementation, de la main-d’œuvre, des restrictions de voyage, des couvre-feux, de la disponibilité des matériaux ou des besoins de quarantaine.

Le mois de mars a été un véritable test pour notre planification de l’approvisionnement en produits et notre organisation logistique, qu’ils ont passé avec brio. Nous avons établi des records pour le volume de produits fabriqués et expédiés. Nos cinq plus grandes usines nord-américaines ont produit et expédié 22 % de caisses de plus en mars que la moyenne des 12 mois précédents. L’organisation d’approvisionnement de P&G a enregistré des records similaires en Europe, en Amérique latine et dans d’autres parties du monde, ce qui est incroyablement impressionnant.

Passons à la priorité suivante. P&G a une longue histoire de soutien aux communautés en cas de besoin, grâce aux produits qu’elle fabrique et à d’autres formes d’aide. Les dons de produits et d’argent de P&G sont importants et continueront à augmenter alors que nous travaillons avec des communautés du monde entier pour soutenir leurs efforts afin d’aider les gens à traverser cette crise. Des millions de produits P&G sont donnés, contribuant à garantir aux familles un accès de base aux produits de première nécessité que beaucoup d’entre nous considèrent comme acquis.

Nous nous sommes associés pour apporter un soutien supplémentaire à certaines des principales organisations de secours du monde, notamment la Fédération internationale de la Croix-Rouge américaine et Direct Relief, ainsi qu’à des organisations régionales clés telles que Feeding America, Matthew 25 : Ministries, la Child and Youth Development Foundation, One Foundation, la Korea Disaster Relief Association, United Way et bien d’autres. Nous nous efforçons de protéger les travailleurs de la santé et les premiers intervenants. Le Centre de contrôle des maladies des États-Unis a publié un guide recommandant de se raser correctement lorsqu’on porte un masque respiratoire N95 ou similaire afin de s’assurer que le masque est bien ajusté pour une protection maximale.

Gillette a fait don de rasoirs dans le monde entier à des hôpitaux et à d’autres établissements pour protéger les personnes qui travaillent pour s’occuper des autres. Nous avons modifié l’équipement pour produire du désinfectant pour les mains dans près d’une douzaine de sites de fabrication à travers le monde. Nous l’utilisons pour nous assurer que nos employés peuvent continuer à travailler en toute sécurité et nous le partageons avec les hôpitaux, les établissements de soins de santé et les organismes de secours. Des collègues de notre usine de Gattatico en Italie se sont portés volontaires pour créer une équipe supplémentaire afin de produire des produits de nettoyage et de désinfection des surfaces qui sont donnés à 70 hôpitaux dans ce pays.

Des travaux sont en cours pour produire des masques non médicaux dont le besoin est crucial. Nous sommes déjà opérationnels en Chine et aux États-Unis et nous avons actuellement des équipes qui travaillent à résoudre des problèmes de capacité supplémentaire dans toutes les régions du monde et nous commencerons rapidement la production dans ces régions dans les prochaines semaines. Lorsqu’ils seront pleinement opérationnels, nous prévoyons de produire plus de 10 millions de masques par mois. Nous avons tiré parti des capacités de R&D, d’ingénierie et de fabrication de P&G pour produire rapidement des masques à Boston et à Cincinnati, qui sont actuellement utilisés dans les hôpitaux et les centres de test COVID-19.

Nous utilisons notre expertise en matière de marketing et de communication pour encourager les consommateurs à soutenir les mesures de santé publique afin de contribuer à aplatir la courbe et à ralentir la propagation du virus.

P&G s’est engagé à respecter les priorités suivantes : garantir la santé et la sécurité de ses employés, maximiser la disponibilité des produits et aider la société à surmonter les défis de la crise. Nos choix stratégiques restent les bons et servent chacune de ces priorités : Un portefeuille de produits d’usage quotidien, dont beaucoup offrent des avantages en matière d’hygiène et de nettoyage et des catégories où la performance joue un rôle important dans le choix de la marque ; des produits de qualité supérieure basés sur la science, livrés avec un emballage et une exécution au détail de qualité supérieure ; la communication avec le consommateur et la valeur dans toutes les catégories de prix où nous sommes en concurrence. Comme vous le savez, nous avons investi pour renforcer la santé et la compétitivité à long terme de nos marques, et nous continuerons à investir pour étendre notre marge d’avantage et la qualité d’exécution, améliorant ainsi les options pour les consommateurs du monde entier.

La nécessité stratégique de cet investissement, la nécessité à court terme de gérer cette crise et la nécessité permanente de favoriser une croissance équilibrée du chiffre d’affaires et des résultats, y compris l’expansion des marges, soulignent l’importance continue de la productivité. Notre deuxième programme quinquennal de productivité de 10 milliards de dollars, qui vise à réduire les coûts et à améliorer l’efficacité dans toutes les facettes de notre activité, permet d’augmenter la productivité des coûts et de réduire les liquidités dans le compte de résultat et dans le bilan.

La réussite dans notre industrie hautement compétitive exige une agilité qui s’accompagne d’un état d’esprit de perturbation constructive, d’une volonté de changer, de s’adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l’avenir. Dans cet environnement, cette agilité et cet esprit de perturbation constructive sont encore plus importants. Comment pouvons-nous être encore plus sûrs tout en produisant tous deux en aidant encore plus, quels nouveaux besoins devons-nous satisfaire et quelles nouvelles méthodes, un état d’esprit permanent de perturbation constructive et de possibilité de perturbation. Notre nouvelle structure organisationnelle, six unités commerciales sectorielles basées sur l’industrie qui gèrent nos dix catégories de produits avec une approche différenciée sur les marchés cibles et les marchés d’entreprise, et de très petits groupes d’entreprises ayant une expertise fonctionnelle de premier ordre, nous sert bien. Une organisation plus autonome, plus agile et plus responsable, avec peu de chevauchement ou de redondance à la suite de nouvelles demandes, se soutenant mutuellement de manière transparente pour réaliser nos priorités dans le monde entier.

Ces choix stratégiques que nous avons faits pour cibler et renforcer notre portefeuille et les catégories d’utilisation quotidienne où la performance détermine le choix de la marque ; pour établir et étendre la supériorité de nos marques ; pour faire de la productivité une partie intégrante de notre culture car l’innovation, pour laisser une perturbation constructive tout au long de la chaîne de valeur et pour améliorer la concentration, l’agilité et la responsabilité de l’organisation ne sont pas des stratégies indépendantes. Elles se renforcent et s’appuient les unes sur les autres.

Comme nous l’avons dit à CAGNY, la meilleure réponse aux incertitudes et aux sources de volatilité auxquelles nous sommes confrontés est de doubler cet ensemble intégré de stratégies, qui donnent de très bons résultats. Ces stratégies intégrées et se renforçant mutuellement constituent une base pour une croissance forte et équilibrée et pour la création de valeur. La meilleure réponse à ce qui nous est demandé aujourd’hui est de progresser, et non de reculer, et c’est exactement ce que nous avons l’intention de faire.

Je voudrais maintenant décrire comment cette approche a fonctionné au cours du trimestre que nous venons de terminer et comment nous pensons qu’elle pourrait fonctionner à la fois sur le long terme et sur le court et le moyen terme, sans doute plus difficile. Tout d’abord, comme je l’ai dit, de bons résultats au cours du trimestre de janvier à mars. Lorsque nous nous sommes entretenus avec vous lors de la conférence de CAGNY le 20 février dernier, nous avons déclaré que les résultats du trimestre de janvier à mars en Chine et de l’ensemble de la société seraient sensiblement influencés, tant au niveau du chiffre d’affaires que des résultats, par la dynamique qui affecte le marché en Chine. Souvenez-vous qu’à l’époque, COVID-19 n’était en fait qu’une question de Chine et de vente au détail de produits de voyage. La Corée n’avait signalé que 50 cas. Les États-Unis, le Japon, l’Italie et l’Iran réunis n’avaient signalé que 30 cas, soit 15 et 10, 3 et 2, respectivement.

Chez CAGNY, nous nous attendions en interne à ce que les ventes de produits biologiques en Grande Chine, notre deuxième marché le plus important et le plus rentable, diminuent de 20 %. Grâce aux efforts incroyables de notre organisation, nous avons fait beaucoup mieux que ce que nous attendions en Grande Chine, avec une baisse de seulement 8 %, hors travel retail. Nous avons constaté une forte progression de nos catégories dans le commerce électronique, qui représentent une partie des ventes perdues dans les magasins physiques fermés. Nous avons rapidement rétabli notre capacité de production, augmenté nos parts de marché et nous sommes maintenant très proches de la pleine capacité de production. Malheureusement, la pandémie s’est développée aux États-Unis et en Europe au fur et à mesure que le trimestre avançait, la demande a explosé. Nous avons terminé le trimestre avec une croissance organique des ventes de 10 % aux États-Unis, 14 % au Canada, 6 % sur les marchés cibles européens, 15 % sur les marchés des entreprises européennes et 11 % en Amérique latine.

Chez CAGNY, nous projetions en interne une croissance organique des ventes au troisième trimestre d’environ 2%, nous avons réalisé 6% avec 9 des 10 catégories qui ont augmenté leurs ventes organiques. Nous avons augmenté notre part de marché globale, malgré des ruptures de stock temporaires dans certains de nos articles les plus demandés. Bien que nous ne disposions pas de la part totale des ventes aux États-Unis pour le mois de mars, les résultats et le suivi des canaux de distribution pour le mois de mars montrent une croissance générale. Les produits respiratoires Vicks ont augmenté de plus de 4 points, le Metamucil et le Pepto-Bismol de 3 points. Les hydratants Olay et les brosses à dents électriques Oral-B ont gagné plus de 2 points ; les lames et rasoirs Always Pads Always Discreet, Tampax, Tide, Dawn, Cascade et Gillette ont gagné chacun 1 point ou plus ; Pantene, Head & Shoulders, Old Spice, Native, Secret, Crest, Mr. Clean, Gain and Bounce, chaque part étant en hausse.

Comme vous pouvez le voir dans les données du canal de suivi, notre part a récemment diminué dans les catégories des soins aux bébés et aux familles, en grande partie en raison de ruptures de stock sur nos marques très demandées. Nous poussons la production à ses limites, mais nous nous attendons à ce que la faiblesse de l’action se poursuive alors que les stocks du garde-manger des consommateurs restent à des niveaux extrêmes. En Chine, nous avons gagné des parts de marché dans les magasins hors ligne et dans le commerce électronique. Safeguard et Gillette ont réalisé de bonnes performances boursières dans les deux canaux. Head & Shoulders est particulièrement fort hors ligne, tandis que Whisper et Pampers ont enregistré une solide croissance de leurs actions en ligne.

Les résultats de ce trimestre ont manifestement bénéficié du chargement du garde-manger des consommateurs en vue de la mise en quarantaine à domicile. Nous prévoyons un retour à la normale des niveaux de stocks dans les garde-mangers. Ce niveau plus élevé de la demande des consommateurs a été servi par notre montée en puissance et nos niveaux de production, ainsi que par l’épuisement des stocks des détaillants. À mesure que les stocks à domicile diminuent, nous prévoyons de remplir le stock des détaillants. Nous pensons que l’effet net de tout cela a déplacé environ 2 points de croissance des ventes au niveau mondial du quatrième au troisième trimestre.

Pour en revenir à CAGNY, nous nous attendions à une légère baisse du bénéfice de base par action pour le trimestre. Nous avons plutôt enregistré un bénéfice de 1,17 $ par action, soit une augmentation de 10 %. L’augmentation significative du volume des ventes, l’effet de levier des coûts fixes qui en découle et nos efforts de productivité continus ont plus que compensé le défi croissant du change et l’augmentation des coûts opérationnels liés aux virus. Les produits de base ont également apporté un avantage. La marge brute de base a augmenté de 120 points de base, hors devises, de 130. La marge d’exploitation de base a augmenté de 100 points de base, la marge d’exploitation de base neutre sur le plan monétaire a augmenté de 180 points de base. Bénéfice par action de base en hausse de 10 %, bénéfice par action de base neutre sur le plan monétaire en hausse de 15 %. 4,1 milliards de dollars de cash-flow opérationnel, productivité du cash-flow libre ajusté à 113%, retour de 2,8 milliards de dollars en espèces aux actionnaires, 1,9 milliard de dollars en dividendes et 900 millions de dollars en rachat d’actions.

Ainsi, de janvier à mars, 6 % de croissance organique des ventes, 10 % de croissance du bénéfice par action, 113 % de productivité du flux de trésorerie disponible. Depuis le début de l’exercice, 6 % de croissance organique des ventes, 16 % de croissance du bénéfice par action, plus de 100 % de part de marché du cash-flow libre ajusté.

Il y a deux jours à peine, nous avons annoncé une augmentation de 6 % de notre dividende, reflétant à la fois ces résultats et la confiance que nous avons en notre avenir. Il s’agit de la 64e augmentation annuelle consécutive et de la 130e année consécutive où P&G a versé un dividende. C’est-à-dire de janvier à mars et depuis le début de l’année fiscale, des résultats très solides dans des conditions très difficiles.

En optant pour le long terme, nous restons bien placés pour servir les consommateurs et créer de la valeur dans un secteur très attrayant. Et comme je l’ai dit précédemment, notre stratégie pour y parvenir est inébranlable. La consommation de nos produits n’est pas susceptible de se dissiper. En fait, la pertinence de nos catégories et de la vie des consommateurs augmente potentiellement. Nous servirons ce qui deviendra probablement un objectif d’hygiène et de nettoyage de la santé à jamais modifié pour les consommateurs qui utilisent nos produits quotidiennement ou plusieurs fois par jour. Il se peut que l’accent soit davantage mis sur la maison, plus de temps à la maison, plus de repas à la maison, plus de nettoyage des maisons, avec les impacts de consommation qui en découlent.

L’importance d’une performance sensiblement supérieure s’accroît potentiellement. Il est possible que l’on préfère de plus en plus les marques établies, réputées et fiables, qui résolvent mieux que d’autres les problèmes nouvellement formulés, et qui font potentiellement l’objet de moins d’expérimentation. Potentiel d’un changement durable pour le commerce électronique, à la fois pour les détaillants et pour les chaînes de magasins. Notre expérience à ce jour nous fait penser que nous sommes généralement bien positionnés dans cet environnement.

L’augmentation de la demande a concentré les détaillants sur les principales unités de gestion des stocks qui font fonctionner l’entreprise. Il est possible que cela se traduise par une réduction de la longue queue des SKU et des marques inefficaces dans nos catégories. Nous découvrons chaque jour des moyens moins coûteux de travailler avec moins de ressources. La nécessité d’aujourd’hui donne naissance aux inventions de demain en matière de productivité. Les nouveaux outils numériques sont mis au premier plan, apportant un nouveau stimulant à la productivité dans l’usine et dans les bureaux.

Ainsi, à plus long terme, nous pensons être relativement bien placés pour répondre aux besoins accrus des consommateurs et à l’évolution de leur comportement, pour répondre aux besoins de nos partenaires détaillants et distributeurs, quels que soient les canaux et les zones géographiques, et pour créer de la valeur. À court et à moyen terme, les résultats sont franchement incertains.

Les épidémiologistes auront de grandes variations dans leurs scénarios les plus favorables et les plus défavorables en ce qui concerne la propagation virale, la mortalité, la forme et la durée de la courbe. Nous pourrions voir des mois de suspension sporadique de la production en raison de quarantaines locales ou de l’approvisionnement en matières premières. Ce ne sont pas seulement nos opérations qui comptent ici. Ce sont celles de nos fournisseurs, de nos sous-traitants et de nos partenaires de transport. Beaucoup de choses doivent se passer dans un environnement très difficile et toutes ne le feront pas.

Les clients peuvent fermer les magasins. La volatilité des taux de change et des coûts des matières premières restera extrême. La complexité opérationnelle accrue entraînera une hausse des coûts. Le chômage aura un impact, peut-être grave, sur les résultats. Tout cela s’ajoute à une incertitude et une volatilité déjà sans précédent dans nos catégories et sur nos marchés. Mais, comme vous l’avez vu dans le développement de l’entreprise en cinq semaines seulement, de CAGNY au 31 mars, et comme nous venons d’en parler dans nos perspectives à long terme où il y a de la volatilité, il y a des opportunités à servir ainsi que des défis à relever.

Il existe un très large éventail de scénarios possibles à court terme et il est inutile de passer trop de temps à essayer d’attribuer des probabilités à chacun. Nous nous tromperions nous-mêmes et nous vous tromperions pour essayer. Mais aujourd’hui, nous continuons à croire que nos fourchettes d’objectifs pour l’exercice financier, tant pour le haut que pour le bas de l’échelle, restent pertinentes. Nos prévisions internes restent à l’intérieur de ces fourchettes. Mais je dois encore une fois insister sur les fourchettes et sur le degré d’incertitude et de volatilité auquel nous sommes confrontés au jour le jour. Nous prévoyons actuellement une croissance organique des ventes pour l’année dans une fourchette de 4 à 5 %, en supposant la poursuite des activités dans nos installations et celles de nos clients et fournisseurs. En fin de compte, nous prévoyons une croissance du bénéfice de base par action de l’ordre de 8 à 11 % pour l’année. Cet outil ne suppose aucune interruption significative de la chaîne d’approvisionnement étendue jusqu’à nos partenaires détaillants et distributeurs.

Cette fourchette de bénéfices par action comprend maintenant plus de 400 millions de dollars de gains de change après impôt. Depuis CAGNY, le taux de change a augmenté d’environ 0,10 dollar par action, soit plus de 2 points de pourcentage de croissance du bénéfice par action de base sur l’année. Et on prévoit actuellement que le quatrième trimestre sera marqué par un recul de 7 points de la croissance du bénéfice par action.

Nous vous rappelons que nos résultats du quatrième trimestre comprennent les gains réalisés grâce à la vente du terrain de Boston et à la cession de deux marques de produits d’hygiène bucco-dentaire au cours de la période de référence. Ces éléments combinés représentent un vent supplémentaire de 7 points par rapport à la croissance du bénéfice par action de base, au quatrième trimestre.

Bien que nous prévoyions un certain bénéfice à moyen terme sur les coûts des matières premières du fait de la récente baisse des prix du pétrole, il faut généralement environ six mois pour que les mouvements des matières premières comme le pétrole se frayent un chemin dans la chaîne d’approvisionnement en matières premières et que nos stocks atteignent notre compte de résultat. Nous ne prévoyons pas de compenser les effets négatifs de la baisse des prix des matières premières sur le marché des changes au cours de cet exercice.

En conséquence de tout cela, vous pourriez probablement deviner que nous sommes plus proches, en parlant aujourd’hui, de la partie inférieure de la fourchette d’orientation des bénéfices par action que de la partie supérieure. Mais nous revenons aussi rapidement à nos priorités et constatons qu’aucune des trois ne prévoit d’atteindre les estimations consensuelles trimestrielles. Nous nous concentrerons sur le service aux collègues, aux consommateurs, aux clients, aux communautés, sur le développement de notre activité pendant les mois qui suivront cette crise, bien plus nombreux que ceux qui y seront consacrés. Mais nous le ferons de manière responsable et nous maintiendrons nos choix carrément centrés sur la création de valeur à moyen et long terme.

Nous continuons à espérer une productivité de 100 % du flux de trésorerie disponible ajusté. Nous étendrons notre longue expérience de génération de liquidités et de rendement de trésorerie importants en nous attendant à payer plus de 7,5 milliards de dollars en dividendes, et à racheter des actions dans une fourchette de 7 à 8 milliards de dollars au cours de l’exercice 2020. Nous présenterons nos premières perspectives pour l’exercice 2021 lors de notre appel de fin d’année, comme nous le faisons habituellement en juillet.

Avant de passer à vos questions, je voudrais aborder deux points qui, je pense, vous préoccupent. Le premier est la liquidité. Notre situation en matière de liquidités reste très solide. Cette année, notre entreprise a 183 ans et nous avons une vision à long terme de la gestion de notre bilan. Nous avons pour objectif de maintenir notre notation de crédit AA moins et de gérer dans les limites des ratios qui soutiennent cette notation. Avec une émission à terme de 5 milliards de dollars il y a trois semaines à environ 3 %, nous avons maintenant 15 milliards de dollars de liquidités et nous en générons davantage chaque jour.

Nous continuons à avoir un accès ouvert aux marchés américains du papier commercial, ayant récemment émis plus de 3 milliards de dollars sur du papier à trois mois dans le cadre de nos efforts de financement habituels. Le montant de la dette arrivant à échéance dans les 18 prochains mois est bien en deçà des disponibilités de trésorerie prévues. Et bien que nous ne prévoyions pas avoir besoin d’y recourir, nous disposons de 8 milliards de dollars de lignes de crédit bancaires disponibles en cas de besoin. C’est du crédit, très solide.

Le deuxième sujet est la récession. Nous supposons qu’il est déjà là et qu’il le sera encore pendant un certain temps. Bien que nous ne soyons pas à l’abri, notre stratégie actuelle nous place sur une meilleure base que les précédentes récessions pour faire face aux vents contraires de l’économie. Notre portefeuille est désormais axé sur des articles d’usage quotidien où la performance détermine le choix de la marque. Nous sommes beaucoup moins exposés aux articles discrétionnaires que lors du dernier ralentissement économique. Nous avons accru la supériorité de nos offres, tout en augmentant leur valeur. Bien qu’elles ne soient pas parfaites, nous avons eu des entrées plus fortes parmi les pairs de prix, de meilleures échelles de prix. Nous mettons l’accent sur les messages de valeur basés sur la performance. Nous proposerons des packs de taille appropriée, conçus pour atteindre les seuils de dépenses clés pour les consommateurs qui doivent prendre des décisions d’achat chaque semaine en fonction de la disponibilité des liquidités. Notre force de productivité est désormais bien développée. Aucun de ces éléments ne nous met à l’abri de la récession, mais ils devraient tous nous aider.

En résumé, les hommes et les femmes de P&G ont travaillé ensemble pour réaliser trois trimestres très solides, avec une croissance organique moyenne de 6 % des ventes, une croissance de 16 % du bénéfice par action et une productivité de 100 % du flux de trésorerie disponible ajusté, nous avons gagné des parts de marché. Notre conseil d’administration a augmenté le dividende de 6 %, ce qui reflète à la fois des résultats solides et la confiance en l’avenir. Nous croyons vraiment qu’un avenir très brillant nous attend. Nous gérerons le court à moyen terme, conformément à la stratégie que nous avons définie à de nombreuses reprises et en fonction des priorités immédiates qui consistent à garantir la santé et la sécurité des employés, à maximiser la disponibilité de nos produits pour répondre aux besoins en matière de santé, d’hygiène et de nettoyage et à aider la société à surmonter les défis de cette crise.

Nous faisons un pas en avant, pas en arrière. Nous doublons nos effectifs pour servir les consommateurs et nos communautés. Nous le faisons dans notre intérêt et dans celui de la société, ainsi que dans celui de nos actionnaires à long terme. Même si nous ne vous verrons peut-être pas bientôt en personne, nous sommes impatients de vous parler au téléphone et nous aimerions beaucoup entendre votre voix. Nous sommes ici avec vous et nous sommes là pour vous. N’hésitez pas à appeler nos bureaux comme vous le feriez normalement, nos téléphones. Vous savez où nous trouver.

Et sur ce, je serai heureux de répondre aux questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] La première question vient de la ligne de Steve Powers avec la Deutsche Bank.

Steve Powers

Bonjour, Jon. Merci pour cette mise à jour complète. Il est clair qu’il y a une tonne de questions. Je suppose que nous pourrions peut-être commencer par donner un peu plus de détails sur ce que vous attendez en termes de forme de la demande, tant en ce qui concerne la consommation que les expéditions, alors que nous entrons dans le quatrième trimestre, en particulier aux États-Unis où il semble que les expéditions soient en retard. En ce qui concerne la consommation au cours du mois de mars, il semble que vous vous attendiez à un renversement de tendance au cours des prochains trimestres. Un peu plus de couleur là, ainsi qu’en Chine, où, comme vous le dites, les choses semblent meilleures, en tendance par rapport à ce que vous pensiez qu’elles seraient en février.

Et puis, je suis également curieux, en m’appuyant sur vos derniers commentaires concernant la préparation à la récession à venir. Je suppose que si vous réfléchissez à l’état d’avancement de votre processus de planification budgétaire 21, pourriez-vous nous donner un petit aperçu de la manière dont – de toute évidence, il s’agit d’un changement brutal, mais en ce qui concerne la préparation de la planification de P&G, comment la planification de la récession a été prise en compte dans votre réflexion sur la base d’un taux d’exécution ? Je suppose que la question des investisseurs est de savoir si vous vous efforcez de mettre en place un plan de lutte contre la récession ou si c’est quelque chose que P&G a pris en compte et envisagé depuis un certain temps ? Merci.

Jon Moeller

Merci, Steve. En ce qui concerne le quatrième trimestre, il y a, comme vous le savez, une tonne de pièces en mouvement. Les régions géographiques se trouvent à des endroits très différents du cycle, les catégories ont des niveaux de besoins et de demandes différents. Il y a la situation de l’offre et puis il y a la dynamique des stocks de détail ainsi que la dynamique du garde-manger des consommateurs. Et encore une fois, vous multipliez cela par 100 pays dans le monde et 10 catégories et beaucoup plus de marques et vous réalisez que vous n’avez probablement pas la réponse. Alors que nous étions assis ensemble à CAGNY il y a cinq semaines, je pense qu’aucun d’entre nous n’aurait imaginé dans nos conversations comment se dérouleraient les cinq prochaines semaines. Et je ne prétends pas savoir comment vont se dérouler les 8 à 10 prochaines semaines.

Cela étant dit, vous avez mentionné la Chine. Notre activité y connaît un bon rebond, tant du point de vue de l’exploitation que de la consommation. Nous constatons une demande importante et continue dans nos catégories et l’offre et les stocks de détail se reconstituent régulièrement.

Aux États-Unis, — et je me concentre sur ces deux marchés parce que, comme vous le savez, ce sont nos plus grands marchés, donc pour vous donner une idée relative. Le mois d’avril a commencé avec des taux à deux chiffres très élevés du point de vue des ordres. Nous nous attendons à ce qu’il diminue au fur et à mesure que les limites seront fixées entre les stocks de détail, le réapprovisionnement et la demande des consommateurs. Cela dit, nous constatons une augmentation des niveaux de consommation, et pas seulement des niveaux d’achat pour mettre dans les placards. J’ai mentionné qu’aux États-Unis, nous constatons une augmentation du nombre de lavages effectués par semaine, du nombre de vêtements qui sont nettoyés après avoir été portés. Avec l’augmentation de la préparation des repas à domicile, il y a beaucoup plus de nettoyage à faire. Et nous constatons que la consommation, par exemple la consommation à domicile de produits de nettoyage, qu’il s’agisse de nettoyants de surface, de serviettes en papier ou de Swiffer, continue d’être très, très forte. Notre activité de soins à domicile, si j’ai bien compris, a enregistré des ventes à deux chiffres, ce qui est conforme à ce que nous constatons en termes de consommation.

Ceci dit, et désolé pour la longue réponse mais il n’y en a pas de courte. Nous n’avons jamais été confrontés au niveau de chômage que nous sommes susceptibles de voir dans ce pays et potentiellement dans d’autres. Et nous ne savons pas combien de temps cela va durer. Nous n’avons jamais été confrontés à une fermeture complète de canaux commerciaux très importants, qu’il s’agisse de travel retail, de la chaîne électrique en Europe ou de la chaîne spécialisée dans les produits de beauté. Nous sommes donc susceptibles de connaître une grande volatilité et nous en apprendrons chaque jour un peu plus.

Nos prévisions de ventes pour le quatrième trimestre sont déductibles, compte tenu des résultats de l’année fiscale en cours et nos prévisions pour l’année fiscale sont de moins 2 à plus 2. Comme je l’ai indiqué dans mes remarques préparatoires, le report du quatrième au troisième trimestre était d’environ 2 points. Donc, ce chiffre de moins 2 à plus 2 sur une base pommes-pommes est en réalité de zéro à 4. Et même si cela peut sembler peu, compte tenu des résultats du cumul annuel de six ans, il faut se rappeler un certain nombre de choses. Premièrement, c’est notre période de comptage la plus élevée. Ainsi, l’année dernière, les ventes de produits biologiques par trimestre étaient de 4, 4, 5 et 7. 2 aura un quart complet de l’impact de ces fermetures de canaux et de magasins. Le troisième aura la dynamique des stocks, cependant, ceux que j’ai décrits.

Donc, quand vous mettez tout cela ensemble, de zéro à quatre, c’est exact, j’en doute, mais c’est représentatif de la combinaison de toutes ces dynamiques. C’est donc le meilleur chiffre que nous ayons. Et encore une fois, je m’excuse pour la longueur de cette réponse, mais ce n’est pas un sujet qui se prête à une formule simple.

En ce qui concerne la récession et les règles du jeu, je crois vraiment que nous avons fait des pas importants en tant qu’entreprise depuis la dernière récession qui nous ont permis d’améliorer considérablement notre main, que ce soit en termes de productivité ou en mettant l’accent sur la supériorité, ce qui est essentiel, parce que les prix sont certainement importants et nous sommes prêts à y faire face. Mais dans l’ensemble, la proposition de valeur est vraiment importante. Et à une époque où l’on se préoccupe de plus en plus de la nécessité pour un produit de fonctionner et d’être efficace, alors que je prends soin de ma famille et de mon foyer, la supériorité joue un rôle encore plus important.

Je pense que les changements que nous y avons apportés nous placeront dans une bien meilleure position. J’ai parlé du portefeuille et de la différence et de la prépondérance de notre produit répondant aux besoins sur une base quotidienne par rapport à un portefeuille beaucoup plus discrétionnaire et à une utilisation non quotidienne basée sur certaines catégories que nous avons cédées. Il s’agit donc d’un manuel que nous avons élaboré pour les bons et les mauvais moments, mois par mois, année par année. Et je crois vraiment que nous sommes dans une meilleure position. Cela dit, lorsqu’un événement important comme celui-ci se produit, serait-il juste de s’asseoir et de supposer que nous avons tout prévu ? Non. Nous élaborons donc des plans très délibérés, entreprise par entreprise, marché par marché, pour nous assurer que nous sommes aussi bien positionnés que possible. Et il y aura des changements et des ajustements, et ils ne seront pas toujours justes, et nous devrons rester agiles et apprendre et nous ajuster au fur et à mesure.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Lauren Lieberman avec Barclays.

Lauren Lieberman

Super. Merci. Salut, Jon. J’espérais que vous pourriez parler un peu. Vous avez mentionné que vous concentrez votre production sur des types de SKU clés, en commençant à parler de la réflexion sur les changements de taille des emballages et de leur accessibilité. Mais je me demandais aussi ce qu’il en était des dépenses promotionnelles. Nous avons déjà entendu certaines entreprises alimentaires parler de promotion, plus ou moins, et de la fermeture de magasins aux États-Unis, et cela se produit en Europe, je suppose par mandat du gouvernement. Alors, comment devrions-nous envisager la fixation des prix à l’avenir, ne serait-ce que du point de vue d’un changement complet du paysage promotionnel, des choses normales de tous les jours. C’était donc une question qui se posait.

Et l’autre chose qui m’a intrigué, c’est que nous n’avons pas beaucoup parlé des marchés émergents en dehors de la Chine. Et quand le virus se répandra probablement et commencera à avoir un impact plus important sur certains de vos marchés de distorsion des entreprises, comment prévoyez-vous cela ou qu’est-ce qui est prévu dans le processus de réflexion au-delà du prochain, probablement un mois ou deux, sur l’aggravation de la situation dans les marchés émergents ?

Jon Moeller

Merci, Lauren. La dynamique promotionnelle dans nos catégories change de manière assez significative, tout comme dans le domaine de l’alimentation et des boissons, que vous avez évoqué. Il n’est vraiment dans l’intérêt de personne de promouvoir des produits quand on ne les a pas, quand il n’y a pas de stock suffisant pour répondre à la demande. Donc, si nous regardons le trimestre complet, le volume de nos catégories en pourcentage des ventes qui ont évolué en promotion, c’est une baisse d’environ 5 points, et évidemment ce chiffre serait beaucoup plus important au mois de mars. Et je ne sais pas vraiment comment cela va évoluer à l’avenir, mais il est certain, si je devais deviner, qu’il y aura moins de promotion dans les deux prochains trimestres où le travail se reconstitue et se renouvelle que ce n’était le cas historiquement.

Le prix du trimestre a été un bénéfice net de plus 1. Et si je regarde les 30 derniers trimestres, le prix a généralement été un bénéfice de 1 à 2, parfois, très rarement, mais parfois zéro ou moins 1, parfois un peu plus, dans cette fourchette. Mais c’est à peu près dans cette fourchette.

Et comme je l’ai mentionné, notre stratégie est immuable. Donc, une stratégie basée sur l’innovation, je ne vois pas pourquoi il y aura un changement radical dans la contribution du prix, en particulier parce que vous avez des dévaluations monétaires importantes dans de nombreuses régions du monde, où un certain montant de prix sera nécessaire au fil du temps, fait de manière appropriée et sensible pour récupérer les structures de coûts dans ces marchés.

En ce moment, sur les marchés émergents hors de Chine, nous opérons et pensons à tort ou à raison, jour après jour, parce que la situation change radicalement. L’Inde en est un bon exemple. Ce marché est effectivement fermé et le sera au moins jusqu’à la fin du mois d’avril. Nous travaillons avec les gouvernements, comme je l’ai mentionné dans mes remarques préparatoires, pour établir la nature essentielle de nos catégories de produits pour leurs citoyens et donc pour acquérir la capacité d’opérer, que nous avons en grande partie. C’est un domaine sur lequel nous avons mis l’accent ces cinq dernières semaines, et c’est un effort quotidien. Et puis, une fois que nous avons établi notre capacité à fonctionner, nous devons ensuite trouver des matériaux et nous assurer que les employés peuvent se rendre au travail, ce qui semble simple, mais c’est tout sauf cela. Par exemple, nous retournerons en Inde, où il est interdit de transporter des personnes à travers les frontières de l’État. Et vous pouvez imaginer, il ne serait pas inhabituel que nous ayons une ou deux usines situées près d’une frontière d’État, et vous pouvez imaginer que certaines des personnes qui travaillent dans ces installations vivent de l’autre côté de cette ligne. Ce n’est donc qu’un exemple du niveau d’agilité opérationnelle que nous devons mettre en œuvre.

Afin de pouvoir continuer à opérer aux Philippines, nous devions en principe obtenir l’accès à un dortoir situé à côté de notre usine de production, dans lequel les employés seraient logés et protégés, comme condition d’exploitation. Nous ne sommes donc pas très avancés dans notre réflexion sur la manière d’opérer sur ces marchés. Pour l’instant, c’est au jour le jour.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Dara Mohsenian avec Morgan Stanley.

Dara Mohsenian

Je voudrais donc m’attarder sur vos attentes en matière de parts de marché pour l’avenir. Les commentaires ont été utiles pour réfléchir à une récession. Il est évident que vous avez connu une forte progression de vos parts de marché au cours des dernières années, en particulier aux États-Unis. Pouvez-vous simplement discuter des prévisions de parts de marché, en pensant à un environnement post-COVID, de toutes vos parts de marché ? Et plus précisément, ce qui m’intéressait le plus, c’était le risque de baisse de la consommation dans votre esprit, puis aussi les marchés émergents, lorsque vous pensez à couvrir la pression des changes par les prix, par rapport à la concurrence locale. Pouvez-vous nous dire comment la dynamique des parts de marché pourrait jouer dans votre processus de réflexion ? Merci.

Jon Moeller

Il y a eu de véritables évolutions positives du point de vue des parts de marché au cours du dernier trimestre, et il n’y a aucune raison pour que ces tendances sous-jacentes ne se poursuivent pas, en particulier lorsqu’elles reposent à nouveau sur des avantages de performance à un moment où la performance est plus que jamais nécessaire. Y aura-t-il une pression à la baisse sur les échanges ? Je ne sais pas, mais je pense qu’il serait idiot de supposer qu’il n’y en aura pas. Et y aura-t-il une certaine pression sur les actions en raison des mouvements de prix qui doivent être effectués ? Il ne fait aucun doute que nous allons être très prudents en ce qui concerne les prix que nous pratiquons sur les marchés émergents et que nous les lierons probablement beaucoup plus étroitement à l’inflation locale qu’aux marchés financiers et à la monnaie et que, par conséquent, nous devrions rencontrer moins de problèmes de concurrence que si nous fixions les prix en fonction du seul indice de conversion des monnaies. La plus grande pression sur les actions à court terme n’est rien de tout cela. Il s’agit de la capacité à répondre à des niveaux de demande très, très élevés dans certaines catégories. J’ai mentionné deux catégories dans nos remarques préparatoires, les soins familiaux, qui sont notre activité Bounty and Charmin, et les soins pour bébés.

Et permettez-moi de décrire brièvement, à titre d’exemple, certaines des dynamiques qui se produisent dans la catégorie des soins familiaux. Nous pouvons voir un scénario dans lequel notre entreprise continue de croître à un taux à deux chiffres et nous perdons des parts. C’est parce que le marché croît à un rythme encore plus élevé que cela. Nombre de nos concurrents dans ce secteur s’approvisionnent sur le marché industriel ou commercial, ainsi que sur le marché des consommateurs. Notre activité est entièrement axée sur le marché des consommateurs. Ces entreprises ont la capacité, avec ce qui est en grande partie une industrie hôtelière fermée par exemple, de faire passer la production d’une orientation industrielle ou commerciale à une orientation consommateur. Vous n’avez pas cette capacité excédentaire pour faire ce changement. Ainsi, notre débit augmente considérablement par ligne. Les résultats vont être très, très bons. Mais, dans ce contexte, nous allons probablement perdre des parts de marché. Donc, ce à quoi je ne m’attendrais pas à l’avenir, et je parle ici des trois à six prochains mois, c’est une augmentation continue et régulière des niveaux de part. Mais je ne m’attendrais pas non plus à une diminution significative de notre position. Nous nous sommes engagés à ce que cela n’arrive pas. Nous en parlons activement. Mais il y aura une plus grande volatilité dans les chiffres des actions juste à cause de toute la dynamique du marché que nous essayons de gérer.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Wendy Nicholson avec Citi.

Q – Wendy Nicholson

Deux questions. D’abord, une question assez simple sur Microban. Cela semble tomber à point nommé, mais je suis surpris que vous ne l’ayez pas étendu à une entreprise davantage centrée sur le consommateur que sur le professionnel. Alors, quels sont vos projets ? J’ai également remarqué que vous ne vendez pas les droits de Microban, qui semble être une catégorie qui va juste être plus importante et se développer pendant longtemps. Alors, pouvez-vous nous dire pourquoi ou pourquoi vous n’entrez pas dans cette catégorie ? Et ensuite, pouvez-vous parler du commerce électronique en général ? Je suppose que le service au canal du commerce électronique n’est pas différent du service aux autres détaillants de briques et de mortier. Mais peut-être pouvez-vous parler de – je ne sais pas si j’ai entendu dire que la croissance de ce secteur avait été importante au cours du trimestre ou quel pourcentage d’activité il représentait, en particulier aux États-Unis ? Merci beaucoup.

A – Jon Moeller

Bien sûr, Wendy. Permettez-moi de commencer par la deuxième partie de votre question. Le commerce électronique a connu une croissance d’environ – globalement environ 35% sur le trimestre. Il représente maintenant environ 10 % de nos activités dans le monde. Comme nous l’avons déjà dit à plusieurs reprises, nous nous considérons comme très bien positionnés dans ce canal et nous continuons à renforcer cette position. Les deux principales sources de croissance sont, de loin, les États-Unis et la Chine, certaines catégories de commerce électronique se développant sur ces deux marchés, jusqu’à 50 %. Et il est évident que la dynamique à domicile et la réticence à se rassembler dans des magasins physiques sont à l’origine d’une bonne partie de cette croissance. Nous devrons voir où cela va nous mener, mais je ne pense pas que tout cela disparaîtra. Je pense que nous avons constaté un changement permanent dans le pourcentage des affaires qui seront réalisées dans le commerce électronique et nous voyons cela d’un œil positif. Et quand je parle de commerce électronique, je parle au sens large, en incluant les canaux omnibus, le clic et la sélection, et toutes les formes et variétés de commerce électronique.

Microban est un produit merveilleux, fantastique. Nous avons eu un heureux hasard en ce qui concerne le calendrier de lancement. Nous sommes actuellement à pleine capacité et nous nous concentrons sur les produits que nous avons actuellement sur les marchés et les canaux dans lesquels nous opérons. Mais il est évident que nous allons travailler à développer cette activité au maximum de son potentiel et cela pourrait inclure un certain nombre de pistes différentes.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne d’Olivia Tong avec Bank of America.

Olivia Tong

Deux questions ici. En quoi cela change-t-il votre façon d’envisager le calendrier de lancement d’un nouveau produit ? Est-ce que certaines idées sont rejetées alors que d’autres sont repoussées par les stratégies de promotion, la façon dont vous commercialisez et faites des essais, parce qu’il est évident que les conseillers en marketing ne peuvent pas vraiment faire leur travail en ce moment ?

Et ensuite, en termes de marges, comment l’environnement actuel aide-t-il ou nuit-il aux marges ? Parce que les catégories qui évoluent ont généralement des marges plus faibles, mais les produits de base ont manifestement baissé et la promotion n’est pas aussi nécessaire dans beaucoup de ces catégories à court terme. Mais d’un autre côté, le marché des changes est pire et nous nous attendons à ce qu’il s’échange à la baisse dans une certaine mesure. Donc, rien que dans ces deux domaines, si vous pouviez nous donner des précisions sur les deux, ce serait formidable. Je vous remercie.

Jon Moeller

Nous avons donc évidemment constaté une évolution positive de la marge au cours du trimestre que nous venons de terminer. Nous avons constaté une évolution positive de la marge depuis le début de l’exercice. Nos prévisions impliquent une évolution positive de la marge pour l’exercice financier. Et comme nous parlons de croissance équilibrée et de création de valeur, je l’ai expliqué à plusieurs reprises, mais il n’est pas possible d’arriver là où nous voulons aller du point de vue de la création de valeur sans une forte croissance du chiffre d’affaires et une amélioration de la marge.

Oui, il y a des vents contraires, mais il y a aussi des vents contraires, les produits de base, comme vous l’avez mentionné, devraient être un vent contraire à plus long terme. Et nous avons notre — nous poursuivons nos efforts dans le cadre de notre programme de productivité. Comme je l’ai mentionné dans mes remarques préparatoires, notre expérience de ces cinq dernières semaines nous a permis de tirer des enseignements supplémentaires sur les moyens d’être encore plus productifs, à la fois pour générer des ventes de pointe et pour contenir les coûts. Je m’attends donc à ce que les marges continuent de s’améliorer à l’avenir.

En termes de lancement de produits, nous sommes en train de passer en revue chaque catégorie et de déterminer si des changements doivent être apportés, soit par nécessité, soit par conception, pour maximiser l’impact des initiatives prévues. Et en ce qui concerne la manière dont les produits sont mis sur le marché, je ne vois pas vraiment de changements significatifs.

Par exemple, il y a plus de consommation de médias en ce moment qu’il n’y en a probablement eu au cours des trois ou quatre dernières années. Donc, changer ce modèle n’a pas vraiment de sens. Et par médias, je ne parle pas seulement de la télévision mais aussi de la consommation numérique. Donc, je ne vois pas de changements significatifs dans ce domaine. Je pense que notre modèle, moyennant quelques ajustements, continuera à être pertinent et efficace. Et puis, nous devons simplement examiner le calendrier par initiative. Je ne m’attends pas non plus à ce qu’un filet de cet exercice ait un impact significatif sur notre capacité à poursuivre notre croissance.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Steve Strycula avec UBS.

Steve Strycula

Bonjour et félicitations pour avoir pu augmenter le dividende dans une période comme celle-ci et obtenir des résultats cohérents. Jon, j’ai une question. J’apprécie que la société ait fait pivoter et évoluer ce portefeuille vers des produits à usage plus quotidien au cours de la dernière décennie. Mais pourriez-vous nous aider pour les produits que vous avez encore dans le portefeuille actuel ? Comment les ventes de produits biologiques ont-elles réellement évolué pendant la crise financière pour les produits qui font encore partie du portefeuille aujourd’hui ? Et puis, j’ai un rapide suivi.

Jon Moeller

Je n’ai pas d’analyse catégorie par catégorie à ce sujet. Je n’ai tout simplement pas eu le temps d’y arriver, bien que ce soit une très bonne question. Mais ce que nous savons et ce que nous avons appris de nouveau au cours des cinq dernières semaines, c’est ce qui est arrivé aux tailles de marché dans nos catégories en période de récession. Et comme vous le comprendrez aisément, nos catégories ne sont pas à l’abri des effets de la récession, mais elles sont beaucoup moins sensibles à cette dynamique et à la plupart des autres catégories de l’industrie. Ainsi, si nous examinons les périodes de récession, le marché s’est généralement contracté en termes de taux de croissance. Il a donc continué à croître, mais s’est contracté d’environ 1 point. La question est donc de savoir si nous pouvons faire quelque chose à ce sujet.

Deuxièmement, quelle est votre position relative sur ce marché et êtes-vous bien placé pour au moins tenir bon si vous ne renforcez pas votre position ? Et encore une fois, je me sens mieux à ce sujet qu’à aucun autre moment de notre histoire récente. Cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de catégories qui, du point de vue du marché, ne seront pas plus touchées que d’autres. Et cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de situations individuelles, généralement au niveau d’une marque ou d’une catégorie de pays. En fait, il y aura une perte de parts de marché. Mais, en d’autres termes, lorsque nous réfléchissons à notre planification pour l’année prochaine, nous ne nous accordons aucune pause par rapport à notre part. Nous voulons conserver et accroître notre part.

Steve Strycula

Merci pour cela. Et puis, un suivi rapide. Pour les marchés émergents, je ne demande pas le mois d’avril. Nous adoptons une vision à plus long terme. Mais, sur un marché où certains points de distribution sont temporairement fermés et où les consommateurs sont touchés par la macroéconomie, peut-on s’attendre à ce que, sur le plan volumétrique, les produits d’entretien et de soins personnels, en tant qu’industrie, puissent se développer pendant une période de volatilité comme celle-ci. Et que pouvez-vous faire, dans les limites des capacités de Procter, pour être en mesure de fonctionner dans ce type d’environnement ? Je vous remercie.

Jon Moeller

Absolument, nous devons nous attendre à une croissance de ces marchés, en l’absence d’obstacles physiques, de réglementations ou d’obstacles opérationnels qui empêchent les produits d’arriver d’abord dans les magasins et sur les marchés et entre les mains des consommateurs. Ce n’est pas nécessairement un signe avant-coureur de l’avenir, mais j’ai cité l’Amérique latine comme exemple, avec une croissance de 11 % au dernier trimestre. Les moteurs fondamentaux de cette demande demeurent à l’avenir. En ce qui concerne notre capacité à saisir ces opportunités, notre stratégie sur les marchés émergents est fondamentalement la même et elle fonctionne très, très bien, tant du point de vue du chiffre d’affaires que du résultat. Je veux dire par là que nous nous concentrons sur des produits de qualité supérieure dans des catégories d’utilisation quotidienne où la performance signifie le choix de la marque, fournis de la manière la plus productive possible, et nous avons encore beaucoup d’opportunités d’amélioration dans ce contexte. Avec une excellente communication, une exécution de la mise sur le marché de la meilleure qualité, le cahier des charges est le même et fonctionne sur les marchés des entreprises.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Jason English avec Goldman Sachs.

Jason English

Bonjour à tous. Merci de m’avoir fait entrer. Jon, vous avez couvert beaucoup de terrain, et j’apprécie la minutie. J’aimerais juste me plonger dans quelques affaires un peu plus en profondeur. Tout d’abord, vous avez mentionné que le travel retail a été un peu plus difficile. Pouvez-vous nous dire quelle est sa taille en pourcentage des ventes, comment elle s’est comportée au dernier trimestre et ce que vous avez vu plus récemment ? Et deuxièmement, en termes de résultats, le Grooming a été un peu une surprise pour moi. Et vous avez mentionné dans le communiqué de presse une certaine faiblesse en Amérique du Nord. Peut-être que je l’ai manqué, mais je ne pense pas que vous l’ayez couvert dans vos remarques préparées. Pouvez-vous nous parler de ce qui se passe dans le secteur du Grooming, s’il vous plaît ?

Jon Moeller

Permettez-moi de commencer par un endroit légèrement différent, mais j’en viendrai à vos conclusions. Le secteur de la beauté en général, qui est une activité principale vendue dans le secteur du commerce de détail, continue d’enregistrer de très bons résultats. Nous avons atteint notre 17e trimestre de croissance organique – une croissance organique consécutive des ventes dans le secteur de la beauté au cours de ce qui est sans doute le trimestre le plus difficile que nous ayons connu depuis très, très longtemps, une croissance vraiment significative et positive dans presque toutes les parties du portefeuille. Ainsi, nous avons surmonté au cours du trimestre une réduction de plus de 20 % des ventes de SK-II avec une croissance solide dans nos autres catégories. Le secteur du commerce de détail des voyages, en particulier, est un chiffre rond, c’est un secteur d’un milliard de dollars qui a disparu. Elle a disparu parce qu’il n’y a plus de voyages. Cela dit, les produits qui ont été introduits dans le travel retail ont été consommés sur les marchés et notre travail doit être de compenser cette perte à court terme en desservant ces marchés. Par exemple, nous constatons déjà une augmentation significative des achats de produits de consommation SK-II en Chine continentale, qui était l’une des principales sources de la demande de travel retail. Donc, en général, les résultats sont très, très bons dans le secteur de la beauté. Et nous continuerons à le faire — l’impact de SK-II aura probablement un trimestre complet pour les trois prochains trimestres. Le défi sera donc plus grand pour le surmonter. Mais nous sommes en bonne position pour pouvoir au moins progresser dans cette direction.

Du point de vue de Grooming, nous ne partageons pas au cours du trimestre sur une base globale, ce qui est formidable, et fait suite à un certain nombre de périodes consécutives de croissance des parts pour le commerce mondial de Grooming. Le plus grand défi auquel nous sommes confrontés – nous sommes actuellement confrontés à deux défis dans le Grooming. Le premier, dont je ne sais même pas si j’en ai parlé ici, est la fermeture du canal électrique en Europe, où une grande partie des produits Braun étaient vendus. Cela affecte également, par la manière dont notre activité de soins bucco-dentaires électriques, qui utilise également notre canal. Mais on peut supposer que dès la réouverture de ce canal, qui sera bientôt, espérons-le, ce défi se dissipera. L’autre défi est la réduction de la fréquence de rasage lorsque l’on travaille à domicile, pour dire les choses crûment. Mais c’est un problème auquel nous travaillons actuellement. Comme je l’ai dit, nous avons construit des parts, nous voulons maintenir notre position. Nous devons également travailler avec nos partenaires détaillants qui, dans certains cas, ont dé-priorisé le toilettage à très court terme pour s’occuper des rayons vides et de certaines autres allées du magasin. Si nous pouvons le faire efficacement, il n’y a aucune raison que nous ne puissions pas continuer à détenir et à accroître notre part.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne d’Andrea Teixeira avec JP Morgan.

Andrea Teixeira

Merci. Et je vous souhaite à tous une bonne santé, à vous tous qui êtes ici présents. Jon, j’apprécie le pont entre le zéro et le 4% sous-jacent au niveau mondial. Et pour ce qui est des options de vente par région, que voyez-vous en termes de reprise en Chine ? Et je pense que vous avez fait une petite allusion à l’appel, une amélioration de la beauté et du bébé là-bas. Et pensez-vous, selon mes calculs, que 80 points de base traîneront au troisième trimestre ? Il semble plat au quatrième, et être au-dessus de la fourchette de zéro à quatre qui est implicite. Et aussi une question sur le mix, qui est l’amélioration des soins de la peau au niveau mondial en Chine qui revient aider l’effet mix, qui je pense était plat dans le trimestre qui vient de se terminer mais qui était généralement en hausse de 50 à 100 points de base dans le passé. Je vous remercie.

A – Jon Moeller

Donc, par rapport au trimestre que nous venons de terminer, la Chine offre une hausse séquentielle de trimestre en trimestre, et je pense que cette hausse est significative. Je nous verrais développer cette activité idéalement à des niveaux très sains, aux niveaux d’avant la crise ; idéalement au cours du trimestre suivant, ce qui, vous avez raison, serait – donnez un coup de pouce à la logique du zéro à quatre. Nous voyons, du moins en Chine, le mix revenir aux niveaux d’avant la crise d’un point de vue positif. J’ai mentionné la force du redémarrage de SK-II à titre d’exemple. C’est donc également un point positif. Mais n’oubliez pas que nous avons un énorme défi à relever collectivement aux États-Unis et en Europe, en fonction de l’évolution de l’économie. Je veux dire que nous avons littéralement le sentiment que la Grande Dépression n’a pas réussi à faire face au niveau de chômage que nous pourrions voir. Donc, la question qui se cache derrière votre question est la suivante : s’il y a une hausse de zéro à quatre, je vous encourage à ne pas vous y rendre.

Opérateur

La prochaine question sera posée par Nik Modi de RBC Capital Markets.

Nik Modi

Jon, il est assez clair, à la lecture des données, que les consommateurs migrent à nouveau vers les grandes marques. Cela pourrait être dû à la disponibilité ou simplement à la sécurité et au confort de ce qu’ils obtiennent. Mais je suis juste curieux sur deux fronts. D’une part, dans le cadre de vos échanges avec les détaillants, comment pensez-vous que tout cela va évoluer en ce qui concerne la manière dont ils envisagent d’adopter la marque ? Je pense que vous avez fait quelques commentaires à ce sujet tout à l’heure dans les remarques préparées. Mais toute précision serait utile.

Et puis, la deuxième chose, c’est qu’il y a beaucoup d’essais en cours en ce moment pour de nombreuses marques que les consommateurs n’ont peut-être pas essayées et pour certaines de vos marques. J’ai donc pensé à ce que Procter & Gamble pourrait faire de manière proactive pour créer une certaine adhérence avec certains de ces essais à l’avenir.


A – Jon Moeller


Il y a eu un partenariat actif, très actif, de notre part et de celle de nos partenaires de la vente au détail, pour faire en sorte que la gamme de SKU qui existe aujourd’hui dans les magasins maximise le débit, tout en étant conçue pour servir au mieux nos consommateurs et leurs acheteurs et pour garantir la disponibilité des produits. Ainsi, dans certaines catégories, il y a eu une concentration assez importante d’UGS, sur les UGS de puissance qui génèrent le plus de mouvement.

Comme je l’ai dit, nous n’en sommes pas encore à un stade où les stocks de détail ont été suffisamment reconstitués. Donc, pour le court terme, je pense que cette dynamique se poursuit, mais eux et nous sommes très attachés à rester en contact avec les consommateurs et la consommation et ce qu’ils demandent. Et c’est ce qui, en fin de compte, sera le moteur de nos gammes de produits. Et je ne vois pas de situations dans lesquelles nos partenaires commerciaux et nous-mêmes verrons cela très différemment tant que nous garderons un œil sur leur client et sur notre consommateur. Et nos portefeuilles d’articles en stock devront être adaptés afin de servir pleinement les consommateurs. Donc, nous nous développons. Mais, je ne pense pas que cela revienne nécessairement à tout ce qui se trouvait sur les rayons auparavant. Je pense qu’il s’agit d’une opportunité de réinitialisation pour nous et pour nos partenaires de la distribution. Et je suis encouragé par les conversations qui ont eu lieu jusqu’à présent pour ce qui est d’aborder cette question de manière constructive et en partenariat.

Mais, la dynamique du procès que vous avez mentionnée, fonctionne malheureusement dans les deux sens. Je vous ai donc donné un exemple, par exemple dans le domaine des soins familiaux, où certains consommateurs essaient des produits qu’ils n’ont jamais essayés auparavant, mais qui ne sont pas nécessairement les nôtres. Et nous devons travailler dur pour nous assurer que nous maintenons une disponibilité mentale et physique aussi grande que possible, afin que ces consommateurs reviennent à leurs marques préférées et de confiance, qui sont les nôtres, à mesure qu’elles sont plus disponibles.

D’un autre côté, vous avez raison, il y a un grand avantage à rappeler aux consommateurs les avantages qu’ils ont tirés de nos marques et la façon dont elles ont répondu à leurs besoins et à ceux de leur famille, c’est pourquoi ce n’est pas le moment de s’arrêter. J’ai parlé à plusieurs autres entreprises de différents secteurs qui considèrent que le moment est venu de réduire les aides. Et évidemment, si vous êtes dans une industrie qui n’opère pas dans cet environnement, c’est logique. Mais, dans le nôtre, j’ai mentionné une consommation de médias plus importante que jamais. Votre point de maintien à l’essai s’appuie sur cela. Et tout cela est lié au commentaire que j’ai fait à plusieurs reprises dans mes remarques préparées sur le fait de doubler et d’avancer, et non de reculer. Ce n’est pas le moment de faire des économies. Tout est dans le service, dans le service aux consommateurs et dans le service à nos partenaires commerciaux, et nous croyons au service à une société plus large.

Opérateur

La prochaine question viendra de la réplique de Kevin Grundy avec Jefferies.

Kevin Grundy

Bonjour Jon. Félicitations pour ce bon trimestre, en particulier dans le contexte actuel. Jon, je voulais revenir sur les implications à plus long terme pour le comportement des consommateurs, étant donné la nature de la récession actuelle, l’augmentation du travail à domicile et l’éloignement social, et ce que cela va signifier à plus long terme. Vous avez évoqué certains de ces aspects, si positifs pour les produits de nettoyage et l’entretien des tissus, potentiellement négatifs pour des catégories comme les lames et la beauté pour les personnes travaillant à domicile. Je voulais donc y revenir. Selon vous, quelles sont les implications à long terme par rapport à celles qui sont plus transitoires ? Comment ces conversations se déroulent-elles en interne ? Comment l’organisation équilibre-t-elle les objectifs à court terme compte tenu des défis dans l’environnement actuel par rapport à la possibilité de moduler un peu le cahier des charges ici avec ce qui pourrait être des changements structurels à plus long terme pour la demande dans certaines de ces catégories ? Il serait donc utile d’avoir d’autres réflexions à ce sujet. Merci Jon.

Jon Moeller

Nous devons plus que jamais rester très proches des consommateurs et de leurs habitudes, besoins et désirs. Ce n’est pas parce que nous sommes à des points de changement dans leurs habitudes et leurs niveaux de consommation, que nous devons les comprendre et y répondre. En fait, nous nous réunissons en tant que partie du groupe de direction trois matins par semaine à 7 heures. Et l’une des choses sur lesquelles nous sommes très concentrés lors de cette réunion, c’est de savoir ce qui change par rapport aux besoins des consommateurs et de s’assurer, j’ai mentionné le portefeuille des SKU, par exemple, mais aussi de s’assurer que nous nous positionnons pour répondre à ces besoins changeants aussi bien que possible. Je pense que l’impact net en termes de demande sur notre portefeuille total est clairement positif à long terme. Et je ne veux pas – et quand je dis que j’ai presque – minimiser une seconde la souffrance humaine qui a conduit à cette situation. Mais nous constatons une augmentation des niveaux de consommation dans la majorité de nos catégories de produits. Même lorsque nous en arrivons à quelque chose comme la beauté, souvenez-vous, j’ai parlé du fait que c’est le 17ème trimestre consécutif de croissance organique des ventes d’affilée. Et pour arriver à une croissance organique des ventes de produits de beauté avec un chiffre de moins 20 % et plus sur SK-II, il faut partir du principe que les niveaux d’achat et de consommation sont très sains dans l’ensemble du portefeuille, ce que nous constatons. Et je ne vois pas de raison pour que cela s’effondre.

Donc, de manière générale, merci de souligner à nouveau le long terme, ce que nous considérons comme – nous le voulons – une déclaration banale et surutilisée, mais nous nous attendons vraiment à en sortir plus forts que nous ne l’avons fait. Nous croyons vraiment qu’un avenir très brillant nous attend. Et pour en venir à votre point, nous devons délibérément nous tenir au courant de ces opportunités et mettre en place des mesures pour pouvoir les saisir à nouveau dans le but de servir pleinement les consommateurs.

Opérateur

La prochaine question viendra de la ligne de Mark Astrachan avec Stifel.

Mark Astrachan

Oui. Merci et bonjour, Jon. Je voulais vous poser une brève question sur les marques de distributeur. Comment devrions-nous penser, comment pensez-vous à ce qui pourrait se passer entre les marques et les marques de distributeur alors qu’il est évident que le chômage augmente ici. Commentaire, quelles sont les choses spécifiques que vous pensez que nous devrions surveiller pour les catégories qui sont plus susceptibles que d’autres, je me souviens d’un article qui est l’un de ceux que nous avons observés historiquement. Et donc, de quoi vous préoccupez-vous ? Quels sont les points sur lesquels nous devrions nous concentrer et comment pensez-vous que cela va se passer cette fois-ci ?

Jon Moeller

De manière générale, je vais donc vous présenter les tendances récentes et je me rendrai compte que votre question était davantage axée sur l’avenir. Nous constatons de modestes augmentations de la part des marques de distributeur en Amérique du Nord, alors que nous construisons nous-mêmes une part importante. Nous constatons un déclin assez constant de la part des marques de distributeurs en Europe, alors que nous en augmentons également la part. Nous pouvons accroître notre activité et notre part, et l’Europe en est un excellent exemple, nous l’avons fait pendant des années, au moment où la marque de distributeur se développe. C’est donc le premier point, très, très important.

Deuxièmement, en termes de dynamique de récession, en ce qui concerne les marques de distributeur, je ne… nous constatons un certain nombre de comportements différents, qui affectent cette équation globale. Il y a certainement un sous-ensemble de consommateurs pour lesquels le prix devient une part beaucoup plus importante de leur équation de valeur personnelle. Et cela se traduira dans certains cas par un passage à la marque de distributeur. Notre travail consiste alors à leur proposer des alternatives qui leur permettent d’atteindre le même objectif au sein de notre portefeuille de marques. Et nous avons maintenant beaucoup plus d’échelons dans cette échelle de prix que lors de la dernière récession. Il y a d’autres consommateurs qui changent de voie et pour lesquels la performance, l’efficacité, la fiabilité, je ne peux pas me tromper, je ne peux pas en acheter deux, donc je dois acheter le meilleur, entraîne une migration vers les offres de marque. Et c’est différent selon la catégorie et le marché. Mais encore une fois, pour revenir à un point que nous avons mentionné à plusieurs reprises dans cet appel, je ne vois aucune raison pour que nous nous attendions à détenir leur part de marché sur des périodes raisonnables, je veux dire un mois ou un trimestre donné, ou une catégorie ou un pays donné aura des problèmes. Mais notre attente est que, qu’il s’agisse d’une reprise en V, d’une reprise en L, d’une récession prolongée, avec notre portefeuille tel qu’il est structuré aujourd’hui, toujours axé sur la supériorité, toujours axé sur l’excellence et l’exécution, nous devrions être en mesure de détenir et de construire des positions d’actions.

Opérateur

La prochaine question sera posée par Bill Chappell de SunTrust.

Bill Chappell

Deux questions rapides. La première, je ne suis pas sûr que vous puissiez y répondre, mais peut-être que d’après ce que vous avez vu en Chine ou ailleurs, si vous regardez une catégorie donnée qui a connu une augmentation de 10 %, diriez-vous que – y a-t-il un moyen de dire que 5 % de cette augmentation est due au stockage dans le garde-manger, 2 % à des commandes de produits à domicile et le reste à une croissance normale ? Je veux dire, y a-t-il une façon de voir cela ? Et ensuite, en ce qui concerne la publicité, quel est le plan dans cet environnement ? Il semble que la plupart des grandes sociétés de produits de consommation courante se soient éloignées de la publicité sur les produits pour se tourner davantage vers le message de l’entreprise et nous sommes tous dans le même bateau, ce qui est bien, mais nous ne savions pas si, à long terme, cela allait changer ou diminuer ou si c’était quelque chose de temporaire ?

Jon Moeller

Ainsi, dans certaines catégories, Bill, nous avons – nous avons la capacité de faire ressortir les augmentations de consommation du chargement du garde-manger, etc. Et par exemple, il y a plusieurs catégories aux États-Unis où nous avons un panel soit de consommateurs soit d’appareils, machines à laver, lave-vaisselle, qui nous donnent régulièrement des informations sur les niveaux de consommation. Et lorsque nous disposons de ces informations, c’est ainsi que nous pouvons savoir, par exemple, comme je l’ai mentionné plus tôt, ce qui se passe au niveau de la fréquence de lavage des vêtements et ce qui constitue cette charge, la même chose dans le contexte du lavage de la vaisselle. Nous pouvons donc, dans ces catégories, voir très clairement l’augmentation de l’utilisation et de la consommation et, évidemment, déduire dans ce qui pourrait être le stock du garde-manger. Il y a d’autres catégories pour lesquelles nous n’avons pas une aussi bonne visibilité, mais nous travaillons à développer cette capacité dans chacune des catégories sur les principaux marchés, et c’est là l’objectif clair.

Mais, je dirais qu’en général, nous constatons une augmentation de la consommation de 20 % dans les catégories où l’on s’attend à une telle augmentation, et le reste n’est pas négligeable. Mais n’oubliez pas non plus que dans beaucoup de nos catégories, la disponibilité du garde-manger entraîne une plus grande utilisation. Je commence à économiser sur mon utilisation, par exemple de serviettes en papier ou certainement de papier hygiénique, lorsque j’arrive à la fin de mon inventaire pour reporter ce voyage au magasin et éviter certainement une situation où je n’en ai pas de disponible. S’il y en a beaucoup de disponibles, je ne rationne pas et je ne conserve pas non plus. Ainsi, le simple fait de l’avoir sur place entraîne une augmentation de la consommation dans nombre de nos catégories.

Je ne suis pas l’expert de la société en matière de publicité, mais je voudrais vous faire part de quelques réflexions. Aider les consommateurs à comprendre comment ils peuvent répondre à leurs propres besoins perçus et critiques pour eux et leur famille grâce à l’utilisation de nos produits et de nombreuses catégories est un service public. Et pendant de nombreuses années, bien avant cela, nous nous sommes concentrés, si vous voulez, sur les deux. Pensez par exemple à la campagne “Always Like a Girl”. Et si vous faites bien les choses, vous pouvez faire les deux simultanément. Mais, encore une fois, je ne suis pas l’expert en publicité. Si vous voulez avoir plus de recul sur ce sujet, n’hésitez pas à appeler mon ami Marc Pritchard.

Opérateur

La prochaine question viendra de la réplique de Rob Ottenstein avec Evercore.

Rob Ottenstein

Super. Merci beaucoup. Et, Jon, merci à vous et à vos collègues pour tout ce que vous faites pour rendre Procter & Gamble de plus en plus indispensable. Deux questions. Premièrement, il est clair que le commerce électronique prend de plus en plus d’importance, évidemment aux États-Unis et en Chine. Pouvez-vous nous parler de ce que vous faites pour être de plus en plus avantagés et répondre aux besoins de vos partenaires du commerce électronique aux États-Unis et en Chine, et peut-être nous dire quelle est votre part de marché dans le commerce électronique par rapport à la brique et au mortier aux États-Unis et en Chine ? Et puis, deuxième question, il est évident qu’une augmentation de 6 % du dividende est impressionnante. Mais je pense que le plus intéressant pour moi est de comprendre le processus de réflexion de cette augmentation, étant donné votre vision très claire des types de défis auxquels le monde sera confronté au cours des 12 prochains mois et plus. Comment Procter & Gamble a-t-il envisagé ce type d’augmentation dans ce contexte ? Je vous remercie.

Jon Moeller

Permettez-moi de commencer par la deuxième question. Nous avons une philosophie et une conviction très simples, à savoir que l’argent que nous générons n’est pas le nôtre, mais le vôtre. Et nous avons – c’est bien sûr après avoir répondu aux besoins de – et aux opportunités qui sont présentées par des investissements attractifs. Nous passons une bonne année. Et si nous respectons nos prévisions, la croissance du bénéfice par action sera de 8 à 11 %, la croissance du bénéfice d’exploitation étant à peu près conforme à cette croissance. Et pour revenir à la philosophie et aux engagements, cela donne un certain résultat.

Notre entreprise est généralement très génératrice de liquidités. Ainsi, j’ai mentionné que nous avons généré 4,1 milliards de dollars de liquidités au cours du trimestre. Notre taux de distribution, avec le mouvement que nous venons de faire, est un peu inférieur à 60%. Il y a donc beaucoup de place, si vous voulez. Cela découle donc vraiment de notre philosophie et de notre engagement, de notre résultat et de la nature génératrice de liquidités de notre entreprise. Et je ne m’attends pas à ce que cela change à l’avenir. Il est évident que dans des situations extrêmes, nous pourrions arriver à une conclusion différente. Mais jusqu’à présent, nous avons assez bien résisté à cette situation et nous espérons bien faire à l’avenir.

Je pourrais également me contenter de commenter le sujet général de l’allocation du capital. J’ai commencé à recevoir des questions sur le rachat d’actions et sur l’utilisation appropriée des fonds dans ce contexte. Et je ne comprends pas tout à fait la question. Je la comprends, si vous acceptez le soutien du gouvernement ou quelque chose comme ça. Mais encore une fois, pour revenir à notre philosophie, c’est votre argent, et non pas notre argent qui doit vous revenir, que ce soit par le biais d’un dividende ou d’un rachat d’actions. Et probablement, la pire chose que nous puissions faire en cette période où je reviens sur nos priorités, la troisième étant d’aider la société à traverser cette crise, c’est de prendre un tas d’argent et de s’asseoir dessus. Je pense que nous sommes bien mieux de rendre cet argent à la société et d’aider les gens, pendant une période très difficile.

Et comme vous le savez, nous avons un grand pourcentage d’actionnaires individuels, et nous avons une grande part de propriété dans les fonds de pension, qui représentent les besoins et les désirs et les rêves ou les souhaits des travailleurs de la santé de première ligne, des pompiers, des policiers, des chauffeurs de bus, des enseignants. Je ne vois donc aucune raison de ne pas maintenir la position que nous avons adoptée pendant de très nombreuses années en ce qui concerne le rendement en espèces. Et je pense que c’est plus vital que jamais. Je suis désolé. J’ai été un peu étourdi sur ce point, mais c’est ce qui me tient à cœur.

Par rapport au commerce électronique, il diffère assez largement par catégorie, par pays. Mais, en général, nos parts de marché dans le commerce électronique, nos parts en ligne sont égales à nos parts hors ligne ou légèrement supérieures. Et aussi, nos marges sont généralement en ligne, en ligne et hors ligne. En général, les mesures que nous prenons pour gagner et servir au mieux les consommateurs hors ligne sont également pertinentes en ligne. Mais il y a des choses spécifiques que nous pouvons faire pour mieux servir à la fois les acheteurs et les détaillants en ligne, par exemple, avec des emballages conçus pour survivre au voyage du commerce électronique, qui était physiquement très exigeant, et nous travaillons à développer des emballages propriétaires qui améliorent l’intégrité des emballages et l’expérience du consommateur dans ce canal spécifique. Il y a donc des domaines de supériorité spécifiques à ce canal que nous pouvons aider nos clients à être pertinents et, ce faisant, à accroître notre pertinence.

Opérateur

Il n’y a pas d’autres questions pour le moment.

Jon Moeller

Merci à tous. Restez bien, restez en sécurité. Nous sommes ici. N’hésitez pas à nous appeler. Passez une bonne journée.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, voilà qui conclut la conférence d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter. Passez une bonne journée.


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