Comcast Corporation (NASDAQ:CMCSA) Conférence téléphonique sur les résultats du 1er trimestre 2020 30 avril 2020 8:30

Entreprises participantes

Marci Ryvicker – Première vice-présidente, Relations avec les investisseurs

Brian Roberts – Président et directeur général

Mike Cavanagh – Premier vice-président exécutif et directeur financier

Dave Watson – Président et directeur général de Comcast Cable et premier vice-président exécutif

Jeremy Darroch – Directeur général du groupe Sky

Jeff Shell – Directeur général, NBCUniversal

Participants à la conférence téléphonique

Benjamin Swinburne – Morgan Stanley

Doug Mitchelson – Crédit Suisse

Jessica Reif – Bank of America Securities

Craig Moffett – MoffettNathanson

Philip Cusick – JPMorgan

John Hodulik – UBS

Opérateur

Mesdames et Messieurs, merci d’être à l’écoute. Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de Comcast. Pour l’instant, tous les participants sont en mode écoute seulement. Veuillez noter que cette conférence téléphonique est en cours d’enregistrement. Je vais maintenant passer la parole à Mme Marci Ryvicker, première vice-présidente des relations avec les investisseurs. Je vous en prie, allez-y.

Marci Ryvicker

Merci, opérateur et bienvenue à tous à notre appel sur les bénéfices du premier trimestre 2020. Je suis accompagné de Brian Roberts, Mike Cavanagh, Dave Watson, Jeff Shell et Jeremy Darroch. En ces temps extraordinaires, nous avons légèrement modifié le format de l’appel de ce matin. Brian et Mike consacreront un peu plus de temps que d’habitude à leurs remarques préparées afin de donner le plus de couleur et de visibilité possible à toutes nos entreprises et de vous informer de la façon dont nous gérons nos clients et nos employés par le biais de COVID-19. Nous utiliserons ensuite le temps restant pour répondre à autant de questions d’analystes que possible.

Avant de commencer, je vous renvoie à la diapositive 2 qui contient notre clause de non-responsabilité concernant la sphère de sécurité. Je vous rappelle que cette conférence téléphonique peut contenir des déclarations prospectives soumises à certains risques et incertitudes. En outre, au cours de cette conférence, nous ferons référence à certaines mesures financières non conformes aux PCGR. Veuillez vous référer à nos tableaux 8-K et de tendances pour les rapprochements des mesures financières non-GAAP avec les GAAP.

Sur ce, je passe la parole à Brian Roberts. Brian ?

Brian Roberts

Merci, Marci et bonjour à tous. Nous vivons des moments vraiment extraordinaires. Et au nom de nous tous à Comcast, nos cœurs vont à tous ceux qui ont été touchés par cette terrible maladie. Je voudrais faire écho à nos remerciements aux milliers de héros qui sont en première ligne. La société d’aujourd’hui est mise à l’épreuve comme jamais auparavant de notre vivant et je ne pourrais pas être plus fier de notre entreprise, de nos employés et de nos équipes de direction à travers Comcast Cable, NBCUniversal et Sky pour avoir pris beaucoup de décisions difficiles, justes et, je crois, les meilleures pour nos clients et notre organisation.

Je crois sincèrement que lorsque nous nous pencherons sur cette période sans précédent, nous nous rappellerons la force de nos employés, la résilience de notre entreprise et le rôle important que nos services ont joué dans la vie de nos clients. COVID-19 a créé une grande incertitude et une pression financière considérable pour les personnes et les entreprises du monde entier. Chaque entreprise est différente et peu sont à l’abri de cette dynamique. Comcast ne fait pas exception à la règle. Nous avons des entreprises comme le haut débit, qui a connu le meilleur premier trimestre en 12 ans et qui a poursuivi son élan commercial en avril, puis nous avons des entreprises comme les parcs à thème ainsi que la production télévisuelle et cinématographique, qui seront soumises à de fortes contraintes, car nous devons nous abriter sur place.

Aujourd’hui, nous allons discuter de nos résultats du premier trimestre et fournir autant d’informations que possible sur l’avenir. Mais la chose la plus importante que nous puissions faire est peut-être de vous donner une idée des principes directeurs que nous utilisons pour gérer notre entreprise pendant cette pandémie et de vous faire part de certaines des décisions importantes que nous avons prises pour faire avancer notre entreprise. Tout d’abord, comment soutenons-nous notre atout le plus important, notre personnel ? Nous avons vu le virus en Chine, puis en Italie et en Europe, et cela nous a donné un réel sentiment d’urgence quant à la rapidité avec laquelle les décisions devaient être prises et nous a obligés à modifier les procédures presque instantanément dans le monde entier pour anticiper cette crise. C’est cette perspective mondiale qui nous a énormément aidés, comme vous allez l’entendre. La première chose que nous devions faire était de protéger nos employés, surtout en première ligne.

Ainsi, pour ceux qui travaillent dans le secteur de l’information, qui gèrent notre réseau et qui veillent à ce que nos clients maintiennent une connectivité vitale, nous avons pris de nombreuses mesures de sécurité pour assurer leur sécurité et celle de nos clients. Dans le même temps, nous avons réussi à transférer des dizaines de milliers d’employés de Comcast Cable, NBCUniversal et Sky dans un environnement de travail à domicile. Le plus impressionnant a été notre capacité à faire travailler à distance des milliers de représentants des centres d’appels de Comcast et Sky en quelques jours et semaines. En fait, plus de 95 % des employés de nos centres d’appels américains servent désormais les clients depuis leur domicile, et je ne suis pas sûr que cela ait jamais été réalisé auparavant. Nous le faisons maintenant depuis environ 45 jours, depuis la deuxième semaine de la crise, ce qui est un exploit extraordinaire.

Nos outils numériques ont joué un rôle essentiel pendant cette période de besoin. L’utilisation de notre application numérique xFi a augmenté de 60 % et nous constatons une augmentation de 20 points de la satisfaction des clients lorsqu’ils utilisent nos outils numériques pour activer leur service Internet. L’utilisation de notre assistant Xfinity alimenté par l’intelligence artificielle a également augmenté de 445 %. Il est clair que notre investissement pluriannuel dans le numérique et l’IA nous a préparés à cette crise, et je ne peux pas être plus fier du travail de nos équipes. Pour nos employés qui ne peuvent pas travailler parce que les opérations ont été fermées ou gravement touchées, nous nous sommes différenciés en engageant 500 millions de dollars de soutien direct pour aider à surmonter ce moment. Nos employés nous ont montré qu’ils sont parmi les plus engagés dans le pays, et nous voulons faire ce que nous pouvons pour les soutenir pendant cette crise.

Notre deuxième principe directeur est de servir nos clients et de continuer à innover à un moment où ils ont le plus besoin de nous. Cela commence avec Xfinity Internet. Face à COVID-19, nous avons rapidement accepté de poursuivre le service pour les clients confrontés à des difficultés économiques. En nous engageant à respecter la promesse de la FCC “Keep Americans Connected” et en allant plus loin pour garantir que tous nos clients restent informés, engagés et en contact, nous ne déconnectons pas les services Internet ou vocaux pour défaut de paiement. Nous offrons également aux nouveaux clients des services Internet essentiels deux mois de service gratuit, en fournissant un accès WiFi Xfinity gratuit en ouvrant nos points d’accès publics et en donnant à tous les clients des données illimitées sans frais supplémentaires et en augmentant en permanence la vitesse de notre service Internet essentiel à bas prix. Tout au long de cette période, l’entreprise fait des heures supplémentaires pour s’assurer que notre réseau et nos services de classe mondiale ont la capacité nécessaire pour que les Américains restent productifs, informés et divertis pendant cette période difficile.

À NBCUniversal et Sky News, nous sommes passés sans problème à la production à domicile, travaillant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour tenir les téléspectateurs informés. Le documentaire captivant de Sky, Coronavirus : Inside the red zone, filmé depuis les hôpitaux italiens, est un exemple d’enquête incroyable sur ce qui se passe dans l’une des régions et l’un des pays les plus durement touchés. Il figure en bonne place, avec d’autres contenus liés aux virus, sur nos boîtes X1 et Flex, que vous pouvez faire apparaître en disant simplement “coronavirus” dans votre télécommande vocale. Aux États-Unis, nous avons réagi rapidement à la fermeture des cinémas, en apportant plusieurs de nos films, dont Trolls World Tour, au domicile des clients. Et nous avons rapidement reporté Fast 9 et Minions à l’année prochaine pour nous donner une solide liste de films à voir dans le cadre de la série 21. Bien que ce n’était certainement pas notre plan, il n’y avait peut-être pas de meilleur moment pour lancer notre produit de streaming gratuit, Peacock, pour les clients de Xfinity. Cela ne fait que trois semaines, mais ce que je peux vous dire, c’est que nous devançons déjà nos prévisions internes sur le nombre d’utilisateurs actifs par mois et sur le temps passé à regarder. Et nous sommes toujours en bonne voie pour lancer Peacock au niveau national en juillet.

Pour en venir à notre troisième principe, à savoir nos efforts équilibrés pour traverser la crise avec succès, tout en réfléchissant à la manière d’en sortir avec un avenir encore plus solide, nous ne savons pas quand nous traverserons le pire ni ne connaissons la forme de la reprise économique mondiale, mais nous ne restons pas inactifs. À l’échelle de l’entreprise, nous profitons de ce moment pour prendre du recul et examiner notre structure organisationnelle et nos coûts.

À cette fin, je suis reconnaissant d’avoir pour partenaire et directeur financier Mike Cavanagh, qui a aidé JPMorgan à traverser avec succès le pire de la crise financière et qui est sorti plus fort que jamais en 2008/2009 en tant que directeur financier. Mike et moi dirigeons nos appels à la direction mondiale où nous nous réunissons virtuellement avec nos équipes fréquemment, partageant collectivement les meilleures pratiques, prenant des décisions en temps réel dans toute l’organisation. Notre stratégie n’a pas changé, mais notre rythme et nos tactiques ont été redéfinis afin de nous permettre d’émerger rapidement en tant que leaders du secteur dans chacune de nos activités. Nous avons également renforcé notre bilan déjà solide en accédant au marché de la dette, et nous disposons actuellement de plus de 15 milliards de dollars de liquidités, ce qui nous place dans une position encore meilleure.

À ce stade, je voudrais aborder certaines des questions spécifiques qui sont importantes pour beaucoup d’entre vous dans le cadre de cet appel. Tout d’abord, le haut débit. Notre réseau fonctionne incroyablement bien et nous avons fait des tests de stress avec 700 000 tests de vitesse de diagnostic la plupart des jours. Comme vous le savez, nos activités dans le secteur du câble représentent environ 70 % de notre EBITDA consolidé, principalement grâce à nos activités de connectivité. Bien que nous ayons un accès limité au domicile des gens lorsque nous nous abritons sur place, nous continuons à connecter les clients grâce à notre nouvelle stratégie d’abandon et d’abandon et nous avons connu un énorme succès avec nos kits d’auto-installation, qui sont particulièrement faciles pour le haut débit. En fait, nous avons enregistré au premier trimestre nos meilleurs ajouts nets de données à haut débit en 12 ans, soit 477 000, sans compter les clients des services Internet essentiels gratuits, ce qui représente une augmentation de 27 % par rapport à l’année précédente. Nos ingénieurs ont fait un travail formidable en créant et en maintenant un réseau suffisamment flexible pour permettre à un grand nombre d’entre nous d’apprendre et de travailler à la maison. Nous avons assisté à un changement sans précédent dans l’utilisation du réseau avec une augmentation de 33% du trafic en amont. Pourtant, notre réseau continue d’être extrêmement performant. Si vous êtes intéressé, vous pouvez consulter le site web de notre entreprise pour en savoir plus sur les performances de notre réseau et sur quelques statistiques étonnantes. En fait, il est difficile de s’imaginer ce qui se serait passé si ce virus avait frappé il y a seulement cinq ans. Les investissements que nous avons réalisés chaque année dans nos produits et notre réseau à large bande sont plus rentables que presque partout ailleurs dans le monde, et nous continuerons à innover et à investir dans notre réseau comme nous l’avions toujours prévu.

Deuxièmement, je veux aborder la question des parcs d’attractions. À ce jour, nos parcs à thème restent fermés, ce qui entraîne des pertes d’exploitation considérables, que Mike détaillera. Nous avons également retardé la construction de la quatrième porte à Orlando, et le Super Nintendo World Japan ouvrira probablement quelques mois après nos prévisions initiales. Mais il ne fait aucun doute que nos parcs à thème rouvriront, et lorsqu’ils le feront, je pense que nous bénéficierons d’une forte demande refoulée. Nous aimons ces entreprises. Elles ont été l’une de nos entreprises à la croissance la plus rapide au cours des dix dernières années. Elles sont extrêmement rentables, historiquement résistantes et bénéficient de barrières à l’entrée élevées. Notre talentueuse équipe des parcs prend les bonnes mesures à court terme pour contrôler les coûts tout en restant concentrée sur la mise en place des protocoles, des technologies et des infrastructures appropriés afin que, lorsque nous rouvrirons nos parcs, ils soient sûrs et qu’ils donnent cette impression aux consommateurs. Et bien que nous ne sachions pas quand ce sera aux États-Unis, je suis encouragé par ce que nous voyons en Chine, où nous avons construit un magnifique parc à Pékin. Comme nous le savons tous, le premier cas de COVID s’est produit en Chine aux alentours du Nouvel An chinois. À l’approche de ce jour férié, 12 000 ouvriers du bâtiment étaient en pleine activité. Mais à cause du virus, ce nombre est vite passé à zéro. Aujourd’hui, nous avons plus de 15 000 ouvriers du bâtiment sur notre site, soit encore plus qu’avant l’apparition du virus. Je faisais partie d’un groupe qui a récemment parlé avec Mike Hightower, un vétéran des parcs depuis 40 ans, qui est le chef de la construction vivant à Pékin. Il a déclaré que nous avons un environnement de travail sûr et que de nombreux protocoles sont en place. Je suis heureux d’annoncer que nous prévoyons d’être incroyablement ouverts en 2021, dans les délais et le budget impartis. Pékin est peut-être différent, mais cela montre peut-être l’arc de cette crise.

Mon troisième sujet est le sport, qui a été reporté dans le monde entier, ce qui a eu un impact significatif sur les résultats et les prévisions financières. Nous sommes absolument convaincus que le sport va revenir, et quand il reviendra, il y aura forcément tant d’excitation et d’enthousiasme qui pourraient résonner encore plus qu’auparavant, que les stades soient remplis de supporters ou non. Faire connaître ces histoires au monde entier est ce que nos équipes sportives font le mieux. Compte tenu de la façon dont fonctionne le secteur de la programmation sportive en Europe, le report de tant de matchs a été un événement important, de nombreux clients ayant interrompu leur abonnement sportif. J’ai des raisons d’être optimiste car de nombreuses équipes européennes sont déjà de retour à l’entraînement et nous espérons qu’elles reprendront le jeu dès le mois de mai.

Ce sera peut-être le livre de jeu que le reste du monde utilisera et qui nous permettra d’avoir des conversations avec nos partenaires alors que nous travaillons ensemble de manière constructive pour trouver des solutions afin de faire revenir le sport. Quatrièmement, cette crise a mis en lumière l’évolution de la consommation vidéo. Et si ce changement perturbe certaines parties de l’entreprise, il nous rappelle à quel point nous sommes bien positionnés dans l’ensemble, compte tenu de notre force dans le domaine du haut débit, de notre innovation dans les produits de streaming tels que Peacock et Flex et de notre diversification de contenu de classe mondiale à travers NBCUniversal et Sky. Un contenu de qualité est plus précieux que jamais, même lorsque la technologie est en pleine mutation.

Dans les bons comme dans les mauvais moments, je pense à mon père, Ralph, qui, il y a 57 ans, a bâti cette entreprise pour qu’elle soit dynamique, pertinente et qu’elle attire les meilleurs talents pour travailler pour nous tout en créant de la valeur à long terme pour les actionnaires. Ralph était vraiment l’homme le plus optimiste que j’ai jamais connu, et en même temps, il a vécu certains des pires événements comme la Grande Dépression et la Seconde Guerre mondiale, ce qui lui a inculqué le besoin d’être prêt à tout. Et les opinions de Ralph sont profondément ancrées dans mon ADN et dans tout le Comcast, et cela signifie avoir un bilan très sain, un portefeuille solide d’actifs complémentaires de premier ordre, le bon sens de toujours prendre soin de ses collaborateurs et la conviction que l’échelle compte vraiment, en particulier dans les moments difficiles. Pour réunir tout cela, il faut une équipe de direction mondiale et entrepreneuriale capable de pivoter au pied levé. Nous travaillons très dur pour trouver un chemin de retour sûr tout en continuant à opérer et à servir nos clients chaque jour.

Mike va maintenant vous présenter nos résultats financiers du premier trimestre, qui, dans ces circonstances, me paraissent assez solides. Mike ?

Mike Cavanagh

Merci, Brian et bonjour à tous. Je veux d’abord me faire l’écho des sentiments de Brian sur l’impact terrible que COVID-19 a sur la société, et je vous souhaite à tous sincèrement bonne chance en ces temps très difficiles. Je vais maintenant passer en revue les résultats de notre premier trimestre 2020 dans lesquels les effets de COVID-19 n’ont eu un impact que vers la fin du trimestre. Par conséquent, j’essaierai dans la mesure du possible de commenter les conditions actuelles de nos entreprises, mais veuillez comprendre que les circonstances changent rapidement dans cet environnement, ce qui rend impossible de faire autre chose que des commentaires très réservés. Cela dit, je ferai de mon mieux pour être aussi informatif que possible et répondre aux nombreuses questions que vous avez pour nous.

À partir de la diapositive 5, avec nos résultats consolidés, les recettes ont diminué de 0,9 % pour atteindre 26,6 milliards de dollars. L’EBITDA ajusté a diminué de 4,9 % pour atteindre 8,1 milliards de dollars. Le flux de trésorerie disponible généré au cours du trimestre s’est élevé à 3,3 milliards de dollars et le bénéfice par action ajusté a diminué de 6,6 % pour atteindre 0,71 $. Les résultats financiers du premier trimestre ont généralement reflété de solides résultats dans le secteur du câble, qui ont été plus que compensés par NBCUniversal et Sky.

Je vais maintenant présenter les résultats consolidés au niveau des secteurs d’activité, et commençons par les communications par câble sur la diapositive 6. Pour le premier trimestre, les revenus du câble ont augmenté de 4,5 % pour atteindre 14,9 milliards de dollars. L’EBITDA a augmenté de 6,1 % pour atteindre 6,1 milliards de dollars et l’EBITDA moins le capital a augmenté de 10 % pour atteindre 4,5 milliards de dollars. Nous avons généré 371 000 ajouts nets de relations clients au cours du trimestre, soit une augmentation de 24 % par rapport à l’année précédente et le meilleur premier trimestre jamais enregistré, la force de nos activités de connectivité à marge élevée étant le moteur de cette croissance. Ensemble, l’Internet haut débit résidentiel et les services aux entreprises ont généré 477 000 ajouts nets de clients à large bande, sans compter les clients qui bénéficient des services Internet essentiels gratuits et les clients à haut risque qui continuent de recevoir des services après un non-paiement. Les 477 000 ajouts nets reflètent une augmentation de 27 % d’une année sur l’autre et représentent les meilleurs ajouts nets trimestriels que nous ayons connus en 12 ans et le taux de désabonnement trimestriel le plus bas jamais enregistré. Les revenus de l’Internet à haut débit ont augmenté de 9,3 % pour atteindre 5 milliards de dollars, grâce à ces fortes augmentations de clientèle et à une croissance de 3,6 % du revenu moyen par abonné (ARPU). Les revenus des services aux entreprises ont augmenté de 8 % pour atteindre 2 milliards de dollars, et les revenus par relation avec les entreprises clientes ont augmenté de 4,1 %.

En ce qui concerne la vidéo, les revenus sont restés stables au cours du trimestre, à 5,6 milliards de dollars, avec une très bonne croissance de l’ARPU de 4,1 %, compensée par des pertes d’abonnés à la vidéo qui se sont élevées à 409 000. Nous pensons que l’ajustement des tarifs résidentiels en début d’année a contribué de manière significative à l’augmentation du revenu moyen par abonné et à la perte d’abonnés vidéo au cours du trimestre. Les produits d’exploitation des services sans fil ont augmenté de 52 % pour atteindre 343 millions de dollars, grâce à 216 000 lignes supplémentaires, ce qui nous porte à 2,3 millions de lignes au total. Les recettes publicitaires sont restées stables à 557 millions de dollars. Si l’on exclut la publicité politique, les recettes publicitaires de base ont diminué de 4,6 %.

En ce qui concerne les dépenses, les dépenses de Cable Communications au premier trimestre ont augmenté de 3,4 %, principalement en raison des dépenses hors programmation, qui ont augmenté de 4,5 % en partie à cause de l’augmentation des salaires des employés en contact direct avec la clientèle de COVID-19 et des créances douteuses, qui ont augmenté d’environ 40 % pour atteindre 156 millions de dollars au cours du trimestre, y compris une augmentation de la réserve en raison de COVID 19. Pour le trimestre, l’EBITDA de Cable Communications a augmenté de 6,1 % et les marges ont atteint 40,7 %, ce qui représente une amélioration de 60 points de base d’une année sur l’autre. Les dépenses d’investissement dans le câble ont diminué de 6,9 %, ce qui se traduit par une intensité de CapEx de 8,5 %, en baisse de 100 points de base d’une année sur l’autre. Les baisses du trimestre ont concerné les CPE, les extensions de lignes et les capitaux de soutien, partiellement compensées par une augmentation de 8,3 % de l’infrastructure évolutive.

Je vais donc maintenant aborder ce que nous vivons actuellement dans le secteur des communications par câble au cours du deuxième trimestre, en rappelant la mise en garde précédente concernant l’évolution rapide de l’environnement. Les ajouts de réseaux résidentiels de données à haut débit ont connu un bon départ en avril. Le taux de croissance des revenus des services de données à haut débit résidentiels devrait diminuer légèrement en raison de notre réponse proactive à COVID-19, en particulier notre engagement “Keep Americans Connected”, que nous avons récemment prolongé jusqu’au 30 juin. Nous prévoyons une croissance modérée à faible à un chiffre des revenus des services aux entreprises pour le deuxième trimestre, en raison de l’effet net des pressions économiques de COVID-19 sur notre clientèle d’affaires, certains clients ayant interrompu le service pendant les périodes de fermeture, tandis que d’autres demandent un service Internet de niveau supérieur car ils restent ouverts, souvent à distance, ce qui rend leur service de données à haut débit d’autant plus important pour eux.

Du côté des vidéos, j’ai mentionné précédemment que nos pertes nettes du premier trimestre s’élevaient à 409 000, soit 288 000 de plus que nos pertes nettes de la même période l’année dernière. Nous ne voyons pas de changement dans les tendances de la vidéo au début du deuxième trimestre, et nous pourrions donc voir une augmentation similaire d’une année sur l’autre du nombre de pertes nettes de clients de la vidéo au deuxième trimestre, ce qui reflète probablement encore l’augmentation de nos tarifs en début d’année ainsi que l’évolution des préférences des consommateurs et le stress économique. COVID-19 a commencé à avoir un impact sur la publicité par câble à la fin du premier trimestre, et nous prévoyons une baisse significative de la publicité au deuxième trimestre.

En ce qui concerne nos perspectives de dépenses et de marges, pour les coûts de programmation, nous continuons à prévoir des augmentations au cours du second semestre de 2020 en raison des renouvellements prévus de la programmation. Nous continuons à aborder les renouvellements de programmes avec un haut niveau de discipline, et nous nous attendons à ce que les programmes sportifs et autres reviennent à terme, ce qui entraînera une augmentation de l’audience et de l’engagement général. En ce qui concerne les coûts hors programmation, nous prévoyons de continuer à supporter pendant un certain temps les dépenses de fonctionnement liées à COVID, en particulier les augmentations de salaire pour nos employés de première ligne, ainsi que des niveaux élevés de créances douteuses. Ces dépenses devraient être plus que compensées par la baisse des dépenses liée au ralentissement de l’activité dans certains aspects de notre activité et à la discipline continue en matière de coûts. En tenant compte de tous ces éléments, nous prévoyons d’atteindre nos prévisions initiales de marge EBITDA du câble pour l’ensemble de l’année, soit une augmentation de la marge de 50 points de base d’une année sur l’autre. Nous prévoyons également d’atteindre nos prévisions d’intensité de CapEx pour l’ensemble de l’année, soit une amélioration d’environ 50 points de base d’une année sur l’autre, grâce à une augmentation des investissements dans le réseau, compensée par une diminution des CPE, des extensions de lignes et du capital de soutien.

Je vais maintenant passer aux résultats de NBCUniversal sur la diapositive 7. Les revenus ont diminué de 7 % pour atteindre 7,7 milliards de dollars et l’EBITDA a baissé de 25,3 % pour atteindre 1,7 milliard de dollars, ce qui reflète une comparaison de films difficile, ce qui était attendu, ainsi que l’impact des fermetures de parcs d’attractions et de salles de cinéma résultant directement de COVID-19. Les revenus des réseaux câblés sont restés stables à 2,9 milliards de dollars et l’EBITDA a baissé de 1,2 % à 1,2 milliard de dollars. Alors que les revenus des licences de contenu et autres revenus étaient solides, en hausse de 13 % en raison du calendrier de certains produits de la VSDA en plus d’une contribution saine de nos activités numériques, les revenus de distribution ont diminué de 1,5 %, en raison du manque prévu de renouvellement de la programmation, combiné à une accélération des pertes d’abonnés. Les recettes publicitaires ont diminué de 2,2 %.

En ce qui concerne la radiodiffusion, les revenus ont augmenté de 8,8 % au premier trimestre, pour atteindre 2,7 milliards de dollars, grâce à l’octroi de licences et à des réductions de contenu, tandis que l’EBITDA a augmenté de 30 %, pour atteindre 501 millions de dollars, grâce à cette forte croissance des revenus ainsi qu’à l’avantage d’un changement dans la comptabilité de l’industrie lié à la manière dont le contenu est amorti. Les recettes publicitaires sont restées stables. Si l’on considère l’ensemble des activités de télévision, les résultats publicitaires des réseaux câblés et de la radiodiffusion ont été affectés à la fin du premier trimestre en raison du report des sports résultant de COVID-19. Pour l’avenir, nous prévoyons un affaiblissement significatif des recettes publicitaires à partir du premier trimestre en raison du report continu des sports ainsi que de la forme de la reprise économique qui se dessine à la suite des fermetures de COVID-19.

La baisse de la publicité au deuxième trimestre sera quelque peu compensée par un amortissement moindre des droits sportifs, étant donné que nous amortissons ces droits pendant la période de diffusion des jeux. Comme déjà annoncé, les Jeux olympiques d’été ont été déplacés en 2021, et nous vous rappelons que nous ne prévoyons aucune perte financière en 2020 pour ce retard. En raison de ce changement de calendrier des Jeux olympiques, en plus de l’accélération des pertes d’abonnés, nous prévoyons maintenant que les revenus de distribution dans le segment des réseaux câblés diminueront à un faible pourcentage à un chiffre pour l’ensemble de l’année.

Au premier trimestre, les recettes des films ont diminué de 22,5 % pour atteindre 1,4 milliard de dollars, et l’EBITDA a baissé de 71 % pour s’établir à 106 millions de dollars, en partie à cause des comparaisons difficiles avec How to Train Your Dragon et The Grinch, encore aggravées par les fermetures d’exploitants. En réponse à ces fermetures, nous avons immédiatement et de manière proactive fait passer nos films en salles à un service de vidéo à la demande de qualité supérieure. Bien que nous soyons très satisfaits du succès de la vidéo à la demande, les circonstances particulières de chaque film sont uniques et nous déterminerons notre future approche de distribution titre par titre. Pour l’avenir, nous prévoyons une baisse substantielle des recettes et de l’EBITDA des films, en particulier au cours des deuxième et troisième trimestres, en raison du report à 2021 de nos deux longs métrages les plus attendus, le prochain volet de Fast and Furious ainsi que Minions two.

Les revenus des parcs à thèmes ont diminué de 32 % au premier trimestre, pour atteindre 869 millions de dollars, et l’EBITDA a baissé de 85 %, à 76 millions de dollars, en partie à cause de la faiblesse persistante du Japon avant COVID-19, qui a ensuite été aggravée par la fermeture d’Universal Studios Japan le 29 février, d’Universal Studios Hollywood le 14 mars et d’Universal Orlando Resort le 16 mars, toutes conséquences directes de COVID-19. À l’heure actuelle, tous nos parcs à thèmes sont fermés et nous ne savons pas quand ils rouvriront. Pour vous aider à comprendre l’impact des fermetures de parcs, si les parcs devaient rester fermés pendant tout le deuxième trimestre, nous nous attendrions à une perte d’EBITDA d’environ 500 millions de dollars pour le trimestre. L’équipe des parcs équilibre la discipline financière à court terme et la maximisation de la valeur à long terme de cette activité, et c’est un effort dynamique de leur part alors que la situation continue à évoluer.

Nous restons très confiants dans le fait que l’activité des parcs générera de bons rendements à long terme. Néanmoins, nous avons décidé d’interrompre la construction de la quatrième porte d’Orlando ou Univers épique à ce stade précoce, tandis que nous nous concentrons sur les défis immédiats que présente COVID-19, et que les dernières étapes des travaux se poursuivent à plein régime pour Super Nintendo World Japan, qui devrait ouvrir plus tard cette année, et Universal Beijing, dont l’ouverture est toujours prévue en 2021.

Passons maintenant aux résultats de Sky sur la diapositive 8. Pour rappel, je ferai référence aux taux de croissance de Sky en monnaie constante, en accord avec ce qui est reflété dans notre communiqué de presse sur les résultats. Pour le premier trimestre 2020, les revenus de Sky ont diminué de 3,7 % pour atteindre 4,5 milliards de dollars et l’EBITDA a baissé de 15 % pour atteindre 551 millions de dollars. COVID-19 a entraîné le report de nombreux événements sportifs sur l’ensemble de nos marchés Sky, ce qui a commencé à avoir un impact sur nos résultats au cours de la deuxième moitié du trimestre. Ce report a été le principal facteur de la baisse de 1,9 % des revenus directs aux consommateurs et de 10,5 % des revenus du contenu. Les revenus publicitaires ont également diminué de 11,6 % en raison de la faiblesse générale du marché, qui a été exacerbée par COVID-19, ainsi que de la poursuite de l’impact défavorable d’un changement de législation relatif aux publicités sur les jeux d’argent au Royaume-Uni et en Italie, que nous prévoyons de faire disparaître au troisième trimestre.

Compte tenu des recettes importantes associées à Sky Sports et du fait que les forfaits sportifs sont vendus séparément, l’arrêt complet des activités sportives présente un risque unique d’attrition de la clientèle, s’il n’est pas traité. Face à ce défi, notre approche a consisté à permettre à nos clients de suspendre les paiements de leurs abonnements sportifs pendant cette période, ce qui atténue le risque de déconnexion des clients et nous permet de garder le contrôle sur la réactivation de cette source de revenus lorsque les sports reprennent. Pour le reste de l’année, nous prévoyons, sur la base des rapports provenant de chaque pays, que la plupart des grands sports reviendront pour terminer leur saison en cours, bien qu’à des moments différents pour les différents sports sur les marchés du ciel.

En termes d’impact financier, en raison de la pause significative des revenus sportifs qui a un impact sur nos revenus résidentiels, commerciaux et de gros, du report de l’amortissement des coûts des droits sportifs sur le trimestre où les jeux sont joués ainsi que des vents contraires auxquels nous sommes confrontés avec les revenus publicitaires en raison des pressions économiques de l’environnement actuel, nous prévoyons que l’EBITDA de Sky pour les deuxième et troisième trimestres combinés diminuera d’environ 60% d’une année sur l’autre. Entre les deuxième et troisième trimestres, la répartition des résultats est difficile à prévoir car elle est très sensible à la proportion du reste de la saison de jeu entre les deux trimestres dans chaque marché, d’où le commentaire sur les deuxième et troisième trimestres combinés. Si l’impact sur Sky de l’arrêt des activités sportives est important et regrettable, notre approche de la fidélisation de la clientèle nous donne confiance dans le fait que lorsque les sports reprendront leurs nouvelles saisons plus tard dans l’année, l’activité de Sky Sports reprendra également.

En ce qui concerne le programme d’investissement 2020 de Sky, qui comprend l’accélération de Sky Q et le lancement du haut débit en Italie, COVID-19 entraînera quelques retards dans son exécution, mais nous espérons quand même les mener à bien en temps voulu, compte tenu de leur très bon rendement. Heureusement, l’impact de COVID-19 sur le sport mondial et, par conséquent, sur Sky nous semble limité. Sky est une entreprise solide, avec 24 millions de clients qui nous paient plus de 50 dollars par mois. Et nous croyons fermement que le retour à un calendrier sportif normalisé et la fin de l’abri en place devraient permettre à Sky de capitaliser sur ses produits et marques phares afin de retrouver sa trajectoire de croissance à long terme.

La diapositive 9 se termine par le flux de trésorerie disponible et l’allocation de capital. Le cash-flow libre s’est élevé à 3,3 milliards de dollars pour le trimestre, et nous avons versé 977 millions de dollars de dividendes. Le capital total consolidé, qui comprend les capitaux propres ainsi que les logiciels et les actifs incorporels, a diminué de 5,3 % au premier trimestre pour atteindre 2,5 milliards de dollars, en raison de la baisse de toutes nos activités, et nous prévoyons maintenant une légère baisse d’une année sur l’autre pour l’ensemble de l’année. Nous prévoyons que le fonds de roulement sera à peu près le même que l’année dernière, avec des baisses à NBCU et Sky résultant de retards dans la production de contenu et la programmation sportive, compensées par une augmentation du câble.

Nous nous attendons à ce que la perturbation significative de COVID-19 sur l’EBITDA de NBCU et de Sky exerce une pression sur notre ratio d’endettement jusqu’à ce que les parties concernées de ces entreprises soient revenues et se remettent en marche. En conséquence, nous ne prévoyons plus de reprendre les rachats d’actions en 2021. Enfin, nous restons attachés à notre approche équilibrée de longue date en matière d’allocation du capital, qui consiste à maintenir un bilan solide, à investir de manière organique pour la croissance et à restituer le capital aux actionnaires par un engagement ferme en faveur de notre dividende récurrent et d’un éventuel retour aux rachats d’actions.

Sur ce, je rends la parole à Marci que je souhaite la bienvenue dans l’équipe de Comcast. Elle n’aurait pas pu rejoindre l’équipe à un moment plus intéressant, et il est clair que nous avons beaucoup de chance de l’avoir à bord.

Marci Ryvicker

Merci Mike. Carmen, ouvrons l’appel aux questions et réponses, s’il vous plaît.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Votre première question sera tirée de la réplique de Benjamin Swinburne avec Morgan Stanley. Allez-y, s’il vous plaît, avec votre question.

Benjamin Swinburne

Merci, bonjour. Deux questions. Et merci pour toute la couleur de ce matin. Conscient que nous vivons une période sans précédent, je suis curieux de savoir si vous pouvez nous parler de certains des changements structurels à plus long terme que vous pensez pouvoir apporter à vos entreprises. Il est évident que beaucoup de ces choses sont temporaires. Mais lorsque vous prenez du recul par rapport à la gestion quotidienne de l’entreprise, que voyez-vous en termes d’opportunités ou de changements que vous apportez à la manière dont vous investissez dans l’entreprise et à vos priorités pour l’entreprise ? Intéressez-vous à vos réflexions à ce sujet. Ensuite, en ce qui concerne les changements structurels et les possibilités de tester de nouveaux modèles, sans entrer dans la controverse autour du Trolls World Tour, j’aimerais savoir ce que vous pensez de l’industrie cinématographique dans le monde post-COVID, car les chiffres de ce seul film semblent assez intéressants. Vous êtes curieux de savoir quelles conclusions vous tirez de cette expérience, pour ainsi dire, et comment vous envisagez l’industrie cinématographique à plus long terme ? Merci beaucoup.

Brian Roberts

D’accord. Eh bien, voici Brian. Permettez-moi de commencer et de passer la parole à certains de mes collègues pour les aider à répondre à ces questions. Je pense que les priorités à long terme de l’entreprise sont que nous envisageons toute cette pandémie par phases. La première phase est de savoir comment continuer à fonctionner et à offrir un excellent service aux clients, protéger les employés, comme je l’ai dit dans mon discours d’ouverture. Je pense que la deuxième phase est celle dans laquelle nous espérons tous que nous entrons maintenant, et vous avez peut-être un peu d’avance sur nous, c’est de revenir à une certaine forme d’aller au bureau, une certaine forme de normalité. Et puis la troisième est probablement celle vers laquelle se dirige votre question, ce que vous voyez de “l’autre côté”. Et beaucoup dépend de la façon dont cette deuxième phase se déroule réellement. Je pense que pour moi, les priorités nous ont permis de nous concentrer davantage sur la manière de tirer parti des perturbations et de réexaminer les structures de coûts, les possibilités de revenus, l’innovation et chacune de nos entreprises. En commençant par le haut débit, nous commencerons peut-être par Dave. Pourquoi ne pas essayer de répondre à cette question ? Et puis Jeff, pourquoi ne pas parler de l’industrie du cinéma ?

Dave Watson

Merci, Brian. Je pense donc qu’il y a un certain nombre de choses qui sont certainement liées à la large bande lorsque vous pensez aux opportunités structurelles à venir. Mais même avant cela, je commencerais par le travail incroyable que l’équipe a accompli en prenant 90 % des agents de notre centre d’appels et en les faisant travailler depuis chez eux. Nous ne savons donc pas si cela reste à ce niveau. Nous trouverons le bon équilibre à l’avenir. Mais il doit y avoir un avantage structurel à pouvoir le déterminer très rapidement et efficacement. Je pense que du point de vue du haut débit, le processus dans lequel nous avions déjà investi une feuille de route solide pour les produits autour de la capacité d’auto-installation, mais nous l’avons amélioré avec la capacité d’abandon. Nous laissons le kit SIK, nous fournissons une assistance téléphonique et un chat, et ce sont là des avantages que nous aurons, je pense, à l’avenir. Et très certainement, comme Brian en a parlé, nos outils numériques, une feuille de route très solide entre xFi, My Account et l’assistant Xfinity, la capacité de chat, ces choses changent la donne et ont permis, je pense, une belle progression pendant cette période, mais je pense qu’une grande partie de cela sera durable.

Brian Roberts

Avant que vous n’arriviez, Jeff, je voudrais vous souhaiter la bienvenue à cet appel, évidemment, dans des circonstances exceptionnelles. Mais vous êtes avec nous depuis toujours, vous avez écouté beaucoup de ces appels. Mais venez avec votre vision peut-être plus large de la vie et plus précisément avec la question du film.

Jeff Shell

Oui. Alors, merci Brian et bonjour à tous. Je vais juste faire écho, Brian, à ce que vous venez de dire. Je suis dans l’entreprise depuis longtemps et j’ai participé à beaucoup de nos activités, et c’est un honneur de diriger cela. Et je pense qu’à plus long terme, au moment où nous sortirons de cette situation, nous ne pourrions pas être mieux placés. Je suis donc heureux d’être ici et heureux de faire partie de cette équipe. Ben, pour ce qui est de la question de la vidéo à la demande, j’ai passé une grande partie de la dernière décennie dans l’industrie cinématographique, et il ne fait aucun doute que le cinéma sera un jour de nouveau l’élément central de notre activité et de l’industrie cinématographique, c’est-à-dire la manière dont les gens ont fait leurs films et dont ils s’attendent à ce que leurs films soient vus. Mais le revers de la médaille est que la majorité des films, que cela nous plaise ou non, sont consommés à la maison, et il n’est pas réaliste de penser que nous n’allons pas changer que cette partie de l’activité ne va pas changer comme toutes les parties de l’activité. Donc, comme vous l’avez mentionné, nous sommes dans un environnement actuel sans précédent. Nous avions un certain nombre de films, dont Trolls, qui étaient prêts à partir, sur lesquels nous avions travaillé très dur et dans lesquels nous avions investi beaucoup d’argent, et nous avions vraiment le choix. Est-ce que nous reportons ces films à un moment où nous pensons que les cinémas vont rouvrir ? C’est ce que nous avons fait avec Fast et Minions. Nous les vendons ou nous les transférons en streaming. Certains de nos autres concurrents l’ont fait. Ou bien allons-nous essayer quelque chose de nouveau pour préserver un peu la nature premium des films ? Et c’est ainsi que nous avons créé l’offre de vidéo à la demande (PVOD). Et tout d’abord, je ne pourrais pas être plus satisfait de Donna Langley et de son équipe, de la façon dont ils ont procédé. Les chiffres, comme vous l’avez mentionné, sont vraiment intéressants. Elle a fourni aux consommateurs un produit dont ils avaient désespérément besoin à la maison, surtout si vous avez un groupe d’enfants de sept et cinq ans qui courent partout. Et c’était bon pour nos employés. Nous les avons fait travailler sur quelque chose. Et cela nous a permis de gagner un peu d’argent sur un produit dont nous sommes fiers. La question est de savoir quel sera le modèle lorsque nous en sortirons. Et je m’attends à ce que les consommateurs reviennent dans les salles de cinéma, et nous en ferons partie. Et je m’attends également à ce que la vidéo à la demande fasse partie de cette offre. D’une certaine manière, elle ne remplacera pas l’autre, mais elle sera un élément complémentaire, et nous devrons voir combien de temps cela prendra et où cela nous mènera.

Marci Ryvicker

Merci, Ben. Carmen, question suivante s’il vous plaît.

Opérateur

Votre prochaine question est tirée de la réplique de Jessica Reif de la Bank of America Securities. Je vous en prie, allez-y. Je suis désolée, un instant. Je ne suis pas sûr de ce qui s’est passé avec la file d’attente, elle a juste disparu de la file. Voulez-vous passer à la question suivante ?

Marci Ryvicker

Oui, s’il vous plaît.

Opérateur

Votre prochaine question sera posée par Doug Mitchelson du Crédit Suisse.

Doug Mitchelson

Merci beaucoup. Je suppose que la première question portera sur le sport. Les investisseurs ont beaucoup de questions sur le sport, en particulier si vous devez payer les ligues et si vous devez payer les chaînes sportives lorsqu’elles ne diffusent pas de sport. Et je pense que les réseaux sportifs régionaux sont bien compris. Les investisseurs se concentrent donc sur les réseaux sportifs nationaux. Je sais que c’est un sujet sensible, mais un commentaire à ce sujet ? Il est évident que les Jeux olympiques sont déjà compris. Et puis je pense que j’ai une question sur le sans-fil en fait, c’est-à-dire sur le fait que T-Mo et Sprint ont été approuvés et ont fermé un autre partenaire MVNO viable, évidemment très différent de ce que votre MVNO Sprint aurait pu offrir. Dans la mesure où vous essayez d’améliorer les conditions de votre MVNO Verizon, où DISH commence à déployer des efforts pour se développer, où les enchères CBRS et C-band arrivent, il semble que la société ait des décisions importantes à prendre sur la stratégie sans fil cette année. Je me demande si la crise a eu un impact sur ces décisions, s’il y a une augmentation du coût du capital en interne ou si elle est basée sur la façon dont les clients utilisent le sans-fil pendant la crise et son importance relative pour Comcast ? Je vous remercie.

Brian Roberts

Bien, laissez-moi commencer, Doug. En ce qui concerne le sport, selon la partie de l’écosystème dans laquelle vous vous trouvez, comme vous l’avez dit, régionale, nationale, américaine ou internationale, il n’y a pas nécessairement de lien avec tous les contrats, tous synchronisés d’une même manière ou de la même façon. Ils sont tous très individuels. Et en fonction de la nature de la saison par rapport aux éliminatoires, cela devient évidemment encore plus compliqué. Donc, pour l’instant, nous essayons de travailler avec chacune de nos différentes ligues, où, je pense, en fin de compte, résident les réponses à certaines de ces questions. Les ligues doivent décider si elles vont jouer, ce qu’il adviendra de l’avenir si elles commencent juste une saison ou la saison en cours qui a été perturbée. Et comme je l’ai dit, je pense que nous constatons des mouvements encourageants dans le monde entier, y compris aux États-Unis. Si nous sommes en mesure d’obtenir des éclaircissements, nous pouvons les donner à nos clients. Cela fonctionne différemment en Europe qu’aux États-Unis. Je ne sais donc pas si nous avons d’autres informations à ajouter à celles que nous avons données dans les remarques, mais notre principal objectif et notre espoir est que beaucoup d’efforts soient déployés pour revenir rapidement et en toute sécurité, et j’ai bon espoir que cela va se produire. Mais Dave, pourquoi ne parlez-vous pas d’autre chose sur le sport, mais surtout peut-être sur le sans-fil ?

Dave Watson

Je pense que vous avez bien couvert le sujet dans le domaine du sport. En ce qui concerne le sans-fil, Doug, nous continuons à aimer notre approche actuelle. Même en ce moment, nous constatons que tous les principaux domaines sur lesquels nous nous sommes concentrés autour du haut débit se perdent, oui, il y aura un peu d’impact sur le commerce de détail pendant cette période, mais entre “Bring Your Own Device”, le lancement de nouveaux appareils, nous continuons à être très satisfaits de la trajectoire du commerce sans fil. En ce qui concerne les opportunités, le spectre et/ou la relation, nous aimons notre relation, celle que nous avons actuellement. Nous allons toujours chercher des moyens de l’améliorer au fil du temps, mais les fondamentaux sont très bons. Et en ce qui concerne le spectre, rien de nouveau à signaler. Nous serons opportunistes si cela a un sens pour notre entreprise. Dans l’ensemble, le troisième objectif est d’être rentable à l’échelle, et nous sommes très à l’aise avec la direction que nous prenons.

Marci Ryvicker

Merci, Doug. Question suivante, s’il vous plaît.

Opérateur

Et nous avons Jessica Reif de la Bank of America Securities. Allez-y, je vous prie.

Jessica Reif

Salut. Désolé, je crois que l’opérateur m’a déconnecté. Je m’excuse donc si cette question a été posée. Mais je sais que je suis revenu sur quelque chose avec le sport, mais Sky et NBCU continuent à payer pour le sport. Et évidemment, il n’y a rien sur. Donc je me demande juste comment vous pensez aux contrats au fur et à mesure qu’ils se présentent, qu’est-ce que vous obtiendrez en retour ? Comment cela vous positionne-t-il pour le prochain tour ? Sur Peacock, vous avez dit que c’était un excellent début pour les trois premières semaines. Pouvez-vous nous donner des précisions sur ce que vous voyez ? Et pourquoi ne pas changer les plans de déploiement ? Je veux dire que tous les éléments semblent être en place pour un service direct au consommateur dans cet environnement, la maison de chacun. Et compte tenu de la publicité ciblée, cela semble être l’occasion idéale. Enfin, je ne suis pas sûr que nous ayons manqué ça, mais avez-vous dit que je n’ai pas vu grand chose sur les coûts à l’avenir ? Pensez-vous que vos entreprises sont adaptées à l’environnement actuel et que ce qui se passe touche tant d’entreprises de la NBCU, de parcs à thème, de films, de télévision, etc. Je vous remercie.

Brian Roberts

Alors laissez-moi Jessica, bienvenue à l’appel. Nous avons un peu parlé de sport. Mais laissez-moi demander à Jeremy, puisque Sky Sports est un abonnement séparé, pour ceux qui ne le connaissent pas, c’est une approche commerciale différente. Et les gens ont mis l’abonnement en pause, ce qui est, je pense, une approche très intelligente. Et ce que nous constatons là-bas, c’est que je demande à Jeremy d’en parler. Et puis pourquoi ne pas répondre à vos deux questions sur Peacock et les coûts en général, qui sont, je pense, les mêmes, et demander à Jeff de les commenter quand Jeremy aura fini.

Jeremy Darroch

Merci, Brian. Oui. Nous nous sommes donc lancés dans la clientèle sportive, comme l’a dit Brian, et nous avons mis en pause l’abonnement d’un grand nombre de nos clients sportifs. Nous avons dégroupé les sports. Nous avons donc pensé que c’était une façon très sensée de gérer dans un environnement où, pour l’essentiel, la saison sportive est passée pour l’instant. Cela signifie bien sûr que le niveau d’annulation que nous avons eu dans le domaine du sport est de minimis. Nous pensons donc que cela nous met en bonne position pour ramener des clients lorsque la saison sportive reprendra. En ce qui concerne les négociations avec les détenteurs de droits sportifs, nous parlons à peu près à tout le monde en ce moment. Cela couvre toute une série de choses, mais tout d’abord, comment récupérer les sports, ce qui, je pense, est dans l’intérêt de tout le monde. Nous travaillons donc avec les détenteurs de droits, avec les gouvernements sur ce que nous pouvons faire pour créer un environnement sûr afin que le sport puisse revenir. L’hypothèse est que le sport commence à revenir au cours de l’été, comme l’a dit Mike.

Et puis, en ce qui concerne l’avenir des renégociations et des nouveaux contrats dans le domaine du sport, je veux dire que le principe est que notre approche n’a pas besoin de changer parce que nous partons de la valeur, et la valeur que nous voyons, nous faisons une offre disciplinée par rapport à cette valeur. L’un des avantages que je pense de la façon dont les sports sont vendus en Europe est que, généralement, nous avons des cycles plus courts. Le cycle moyen sera de trois, voire quatre ans. Cela nous donne donc l’occasion de le faire. Bien que nous pensions qu’une certaine forme de remise à zéro est nécessaire et que nous voyions les choses différemment, nous avons une vision différente en termes de valeur à obtenir, soit dit en passant, évidemment, nous y pensons tout le temps mais particulièrement en ce moment, et nous en tiendrons compte en temps utile.

Brian Roberts

Jeff, pourquoi n’emmènes-tu pas Peacock ?

Jeff Shell

Oui. Laissez-moi intervenir. Jessica, laissez-moi prendre Peacock et ensuite aller aux coûts. Alors, pour Peacock, il est très tôt, Jessica. Nous en sommes à trois semaines environ, même pas à trois semaines, donc je suis réticent à tirer des conclusions. Mais notre objectif, lors du lancement avec Comcast, était double : premièrement, obtenir un produit techniquement correct ; et deuxièmement, apprendre des choses sur la façon dont les gens l’utilisent afin que lorsque nous le lancerons au niveau national, nous puissions sortir le meilleur produit. Les premiers résultats, comme je l’ai dit, datent de quelques semaines, mais ils sont très, très encourageants, en particulier le temps que chaque personne passe sur la plate-forme. Nous avons notre produit est une offre très, très profonde. Nous n’avons pas lancé beaucoup de nos produits originaux à cause de COVID, mais nous avons tellement de choses à offrir que les gens y passent beaucoup plus de temps que prévu, ce qui est une excellente nouvelle. Alors pourquoi ne pas le lancer plus tôt ? Nous sommes dans un marathon, pas dans un sprint. Nous ne sommes pas un service soutenu par la publicité. Nous n’en voyons pas l’intérêt et nous n’essayons pas de gagner des abonnés. Et nous voulons nous assurer que le produit est correct avant de le lancer en juillet. C’est donc une stratégie mesurée de notre part, et je pense que c’est la bonne stratégie pour Peacock. Et nous sommes très encouragés et encore plus optimistes sur le long terme.

En ce qui concerne les coûts, la question de savoir si nous sommes à la hauteur des coûts compte tenu de l’évolution de l’environnement, la réponse est probablement non, et nous y répondons de manière assez agressive. Nous essayons cependant d’être réfléchis au sein de notre entreprise, et il y a évidemment plusieurs types d’entreprises différentes. L’une d’entre elles est celle des parcs d’attractions, dont les revenus viennent de s’arrêter et où nous devons faire face à nos coûts, mais nous allons revenir à un moment donné. Là, nous avons réduit une partie importante de nos coûts et nous pouvons nous adapter encore davantage si cela va plus loin et plus loin que ce que nous voyons actuellement. Et puis, dans d’autres secteurs de notre activité où nous constatons des baisses à la fois à court terme et structurelles, je pense que ce que nous essayons de faire, c’est de traiter notre base de coûts d’une manière qui en résulte différente, qui nous fasse ressembler à une entreprise différente et qui nous permette de modifier notre activité en ajustant notre base de coûts. Mais nous passons beaucoup de temps sur notre base de coûts. Et il est certain qu’au cours des prochaines semaines et des prochains mois, nous procéderons à des ajustements assez importants dans l’ensemble de notre entreprise. Nous ne sommes pas sans service de publicité. Nous ne voyons pas l’intérêt de ne pas essayer de gagner des abonnés. Et nous voulons nous assurer que le produit est correct avant son lancement en juillet. C’est donc une sorte de stratégie mesurée chez notre partenaire. Je pense que c’est la bonne stratégie pour Peacock, et nous sommes très encouragés et encore plus optimistes à ce sujet. À long terme. En ce qui concerne les coûts, la question de savoir si nous sommes bien positionnés par rapport aux coûts compte tenu de l’évolution de l’environnement, la réponse est probablement non, et nous y répondons de manière assez agressive. Nous essayons d’être réfléchis au sein de notre entreprise, cependant, et il y a évidemment plusieurs types d’entreprises, une seule entreprise. Il y a des entreprises comme celle du parc à thème, dont les revenus se sont tus, et nous devons faire face à nos coûts, mais nous allons revenir à un moment donné. Là, nous avons réduit une partie importante de nos coûts et nous pouvons encore plus nous adapter si cela va plus loin et plus loin que ce que nous constatons actuellement, et puis ailleurs dans notre activité où nous constatons des déclins à la fois à court terme et structurels. Je pense que ce que nous essayons de faire, c’est d’aborder notre base de coûts d’une manière qui en ressorte différente, de manière à ce que nous ayons l’air d’une entreprise différente, et nous pouvons modifier notre activité en ajustant notre base de coûts, mais nous passons beaucoup de temps sur notre base de coûts. Et il est certain qu’au cours des prochaines semaines et des prochains mois, nous procéderons à des ajustements assez importants dans l’ensemble de notre entreprise.

Marci Ryvicker

Merci, Jessica. Carmen, nous allons passer à la question suivante.

Opérateur

Votre prochaine question est tirée de la réplique de Craig Moffett avec MoffettNathanson. Allez-y, je vous en prie.

Craig Moffett

Salut, merci. Deux questions, si vous le permettez. Premièrement, en ce qui concerne le secteur du câble, que voyez-vous en ce qui concerne les petites et moyennes entreprises dans votre segment des services aux entreprises ? Et comment devrions-nous penser à l’exposition de ce segment en particulier à la crise ? Les changements d’action ont-ils continué ? Et est-ce que cela suffit peut-être à compenser la pression que ces entreprises sont susceptibles de ressentir. Et puis dans le secteur du ciel, si vous faites partie de la stratégie, je pense, pour ce secteur, a toujours été d’essayer de développer la plate-forme OTT en Europe étant donné la force de cette marque. Y a-t-il un moyen d’accélérer cette transition maintenant, étant donné que ces entreprises subissent les mêmes contraintes que nous, qui sommes ici pour essayer de construire le canot de sauvetage, si vous voulez, pour le secteur de la distribution traditionnelle ? Et en fait, si je peux vous poser une question plus simple et plus technique sur les parcs d’attractions, pouvez-vous nous donner une idée du taux d’occupation ou de fréquentation au seuil de rentabilité lors de la réouverture pour être rentable ?

Brian Roberts

D’accord. Cela a touché toutes les parties de l’entreprise. Alors pourquoi ne pas commencer par vous, Dave, sur les PME et les services aux entreprises, et nous passerons ensuite à Jeremy. Et puis peut-être, Mike, tu prends la question des parcs, si tu veux, ou Jeff ?

Dave Watson

Compris, Brian. Craig, c’est donc ce que nous vivons en ce moment, c’est surtout, comme vous l’avez noté, un problème de PME. Dans un certain nombre d’entreprises dont Mike a parlé tout à l’heure, où nous avons mis leurs comptes en pause, il ne fait aucun doute qu’il y a eu une hausse, une augmentation. Mais le taux de cette augmentation est en baisse. Et donc vous prenez cela, ce n’est pas un chiffre énorme mais c’est que nous travaillons avec nos clients pour rester très concentrés sur ce point. Il y aura certainement un impact au cours du deuxième trimestre. Mais globalement, pour contrer, comme vous l’avez mentionné, dans les PME, nous sommes toujours le challenger avec un taux de pénétration d’environ 40%. Les fondamentaux des PME sont donc toujours très bons et la pénétration est en hausse. Nous allons nous y attaquer. Et nous avons encore pas mal d’affaires de connexion même pendant cette période. Donc notre équipe est sur le coup. Nous avons dû redéployer des gens. Les gens qui travaillaient dans les communautés font maintenant tourner la demande d’une autre manière. Et c’est ainsi que nous obtenons des réponses efficaces. Nous allons donc continuer à travailler sur ce sujet. Je pense que le dernier point avant que je ne vous le remette, c’est qu’au cours de la dernière décennie et depuis le lancement, nous avons commencé avec les PME, qui constituent toujours la partie principale de notre activité. Mais nous nous sommes maintenant diversifiés de manière significative vers les PME et les grandes entreprises. Ces segments sont donc très importants pour nous aujourd’hui, et le seront encore demain. C’est là que se situe la majeure partie de la pénétration à la hausse. Nous sommes donc très fiers de notre Bill Stemper, de l’équipe des services aux entreprises, des grandes opérations locales qui ont pris de l’ampleur pour gérer une grande partie de ces activités en ce moment, mais nous envisageons certainement de multiples scénarios. Nous allons travailler avec nos clients des petites entreprises. Nous voulons être un partenaire avec eux, les aider à s’en sortir. Je suis donc optimiste et nous serons là pour eux quand cela se produira.

Jeremy Darroch

Merci. Jeremy ici présent se lance. La réponse est oui, Craig. Il fera partie intégrante de notre programme. C’est une autre corde à notre arc, si vous voulez. Mais nous le ferons aussi en complément de nos services principaux. Sky Q, qui était une priorité pour nous, comme vous le savez, au début de cette année, l’une des choses un peu frustrantes car tout allait très bien au début de l’année, a dû prendre un peu de recul à cause de la crise. Mais cela me rappelle la force de notre plate-forme. Mais nous pouvons faire pression sur OTT, sur tous nos services de streaming. Nous fournissons déjà Sky Q directement par fibre optique en Italie. Et tout cela nous offre de bonnes alternatives et différents moyens d’atteindre les clients dans cet environnement.

Mike Cavanagh

Et enfin, c’est Mike sur votre question sur les parcs, Craig. C’est quelque chose qui est loin d’être typique. Tout au long de l’année, nous fonctionnons à des niveaux saisonniers typiques, qui sont, pour la plus grande partie de l’année, bien en dessous de la pleine capacité de toute façon. Et donc, par rapport à la normale, je suppose que nous atteignons le seuil de rentabilité, et certainement lorsque nous arrivons à 50% de la normale, ce qui sera bien en dessous de la capacité moyenne. Et je pense qu’un autre point serait juste par rapport au chiffre que j’ai donné pour les 500 millions de dollars de perte au deuxième trimestre si les parcs sont fermés pendant tout le trimestre, comme l’a dit Jeff, s’ils sont fermés plus longtemps, il y a une possibilité de faire plus de choses et de changer ce taux à long terme si nous restons fermés. Mais d’un autre côté, si nous ouvrons et que la fréquentation est plus faible, nous nous retrouverons au bas de l’échelle parce que notre priorité sera de rendre les parcs sûrs, et donc nous n’allons pas faire pression pour augmenter la fréquentation. Mais si le taux de fréquentation est assez faible à mesure que les choses s’accélèrent, nous serons en meilleure position que si les parcs étaient fermés.

Marci Ryvicker

Merci, Craig. Question suivante, s’il vous plaît.

Opérateur

Votre prochaine question est tirée de la réplique de Philip Cusick avec JPMorgan. Allez-y, je vous en prie.

Philip Cusick

Salut, les gars. Merci. Premièrement, pouvez-vous comparer les flux de trésorerie de cette année à ceux de l’année dernière ? Je sais qu’il y a beaucoup de différences entre le moment où l’argent sort et celui où il est amorti, surtout à NBC. Ensuite, Comcast est fière de maintenir un faible endettement pour profiter des opportunités de perturbation. Je comprends que vous n’achèterez pas d’actions l’année prochaine, mais envisageriez-vous d’acheter des actifs si le marché se retrouve en difficulté ou si le désendettement reste votre priorité absolue ? Je vous remercie.

Mike Cavanagh

Alors, je prends ça. C’est Mike, Phil. Donc, en termes d’options de vente et d’achat de liquidités, comme je l’ai dit, pour le total des dépenses en capital, nous avons une baisse de 5 %, 5,2 % au premier trimestre avec des baisses dans toutes les entreprises. Et je pense qu’il est naturel que nous nous attendions à ce que l’année entière soit en baisse en 2020 par rapport à 2019 dans toutes nos entreprises pour une multitude de raisons, certaines choses étant juste ralenties, d’autres mises en pause comme Epic Universe. Quoi qu’il en soit, le capital total est en modeste baisse pour l’année. Et puis, en ce qui concerne le fonds de roulement, c’est le plus difficile à prévoir, avec beaucoup de volatilité et d’imprévisibilité. Mais cela dit, mon commentaire était que nous nous attendions à une stagnation de l’ensemble de la société, ce que je peux dire au mieux, puisque nous sommes assis ici maintenant. Et c’est vraiment en raison des augmentations que nous verrons dans le secteur du câble cette année. Nous avons obtenu une période de paie supplémentaire. Nous ferons des annonces politiques au quatrième trimestre qui ne seront pas payées avant le premier trimestre 2021, etc. C’est pourquoi le fonds de roulement du câble augmentera d’une année sur l’autre, ce qui compensera les baisses de NBCU et de Sky, dues au ralentissement de la production dans les secteurs de la télévision et du cinéma et à l’impact sur le sport. Mais je voudrais mettre en garde contre cela. Au fur et à mesure que nous poursuivons nos conversations, en particulier avec les partenaires liés au sport comme les Jeux olympiques, etc. Mais ce sont les différentes options possibles. Et puis, en ce qui concerne le ratio de levier, il est important pour nous de revenir sur les engagements que nous avons pris envers l’agence de notation en matière de ratio de levier. Cela reste une priorité absolue. Je pense qu’il est évident que nous allons être retardés pour y parvenir à cause de la pression sur l’EBITDA qui vient de COVID, en particulier en ce qui concerne les parcs. Il faudra donc du temps pour que ces derniers se redressent. Et je pense que notre priorité, comme l’a dit Brian, c’est de nous concentrer sur les possibilités offertes par nos activités existantes, et ce sera la priorité numéro deux. Et je ne dirais jamais que nous n’examinerons pas des choses qui sont des sortes d’opportunités inorganiques, mais la barre serait assez haute.

Brian Roberts

Oui, j’ajouterais seulement que la dernière partie, c’est que nous nous concentrons sur les entreprises que nous avons. Nous nous sentons dans une position merveilleuse. Encore une fois, quand je pense au calendrier, nous savons que les parcs vont rouvrir et que le sport va reprendre. Il s’agit donc d’un succès temporaire. Et je pense qu’être à la maison et regarder du sport, je pense, est assez sûr. Et cela va revenir assez rapidement à un grand commerce. Et puis je vois que la majorité de l’entreprise est à haut débit dans les foyers et que les gens passent plus de temps chez eux, et cela ne va pas changer rapidement. Et c’est une excellente occasion de développer de nouveaux produits et de nouvelles relations et d’approfondir ces relations. Donc, après avoir examiné la question, après avoir parlé en équipe, je ne pense pas que nous échangerions nos positions avec qui que ce soit. Nous aimons notre entreprise. Nous aimons notre main, et nous allons nous concentrer sur l’amélioration à partir de là

Marci Ryvicker

Merci, Phil. Et nous avons le temps pour une dernière question.

Opérateur

La dernière question viendra de la ligne de John Hodulik avec UBS. Allez-y, s’il vous plaît.

John Hodulik

Ok, super. Suite à ces derniers commentaires sur les données à haut débit, il est évident qu’un grand nombre de personnes ne sont pas connectées, même sans l’Amérique et les sous-marins gratuits. Pouvez-vous nous parler un peu de la force de ce système en termes de partage des gains, étant donné la facilité d’auto-installation ? Ou est-ce que vous constatez des gains de pénétration dans le câblage de ce qui n’était auparavant que des clients sans fil, étant donné la nécessité d’un environnement de travail à domicile ? Et puis je pense que vous avez donné des indications sur les sous-consignes du côté de la vidéo et sur les revenus du côté des données à haut débit. Mais pouvez-vous nous dire comment vous pensez que les tendances secondaires vont se manifester au cours de l’année et si vous pensez que les tendances actuelles sont plus liées à l’épidémie ou si vous pensez qu’il y a une force séculaire et une certaine continuité étant donné la demande de connectivité ?

Brian Roberts

Je vais donc commencer. Dave, je pense que tu peux aider. Mais je pense que nous pensons avoir un produit supérieur, et nous avons investi dans notre réseau. Nous avons mis l’accent sur le fait que nous avons vu un changement dans le comportement des clients. Nous l’avons constaté et nous avons vraiment mis l’accent sur l’innovation dans le domaine du haut débit, qu’il s’agisse de la vitesse, de la couverture, du contrôle de diverses choses que xFi représente pour la marque elle-même. Et je pense qu’une grande partie de ce phénomène se produisait avant l’arrivée de COVID, et l’élan a été formidable. Et Dave et son équipe, je pense, sont vraiment, vraiment à fond sur le sujet, et nous sommes très heureux, tant du point de vue des produits que des services, du marketing et de la perception des consommateurs. Et pourquoi ne pas poursuivre dans cette voie à un certain niveau ? Il faut alors mettre cela en face des énormes changements économiques dans le pays et tempérer à cet égard, car nous ne savons pas à quoi ressemblent les perspectives économiques et la pente de la reprise. Mais en termes de concentration, je ne pense pas qu’il y ait une meilleure concentration que celle de Dave et de l’équipe. Alors Dave, pourquoi ne pas en parler un peu plus ?

Dave Watson

Merci, Brian. John, comme l’a dit Brian, cela a été notre première priorité, et continue de l’être à l’avenir. Et notre mission a été de redéfinir ce qu’est la grande large bande, et Brian a réussi. Nous investissons, et nous avons une feuille de route de produit vraiment formidable qui touche vraiment à tout, vitesse, contrôle de la couverture et maintenant streaming avec l’ajout de Flex et tout le contenu qui va avec. En ce moment, nous avons donc investi et construit un réseau robuste et fiable qui peut gérer cette augmentation de la consommation de données ainsi que tous les appareils avec une couverture WiFi dans la maison. Nous ne restons donc pas inactifs, mais nous allons continuer à améliorer la valeur du haut débit. Et j’ai mentionné l’introduction de Flex, qui est inclus dans notre service à large bande, et qui se concentre sur le segment de la large bande uniquement. Et Jeff a déjà mentionné Peacock. Cela vient avec Peacock vient avec Flex. Il s’agit d’un excellent complément vidéo au service à large bande. Donc, John, même dans cet environnement, il y a une activité de déplacement plus faible qui supprime une partie de l’activité, mais il y a de nombreuses sources de nouvelles possibilités de partage de la large bande. Et nous continuons à nous disputer les parts des principaux concurrents. C’est une source importante d’activité même si nous prenons des parts aux gens, nous avons simplement un meilleur produit et cela a fait ses preuves, les gens en ont besoin maintenant, et nous continuerons à le faire. Il y a encore beaucoup de DSL. Il n’y en a jamais eu, jamais de large bande. Vous aviez mentionné le mobile uniquement. Les gens se rendent compte que vous avez besoin du haut débit. Et je pense qu’une fois qu’ils auront fait l’expérience de ce qu’est le xFi, je pense que nous sommes optimistes quant au fait qu’ils continueront à l’utiliser. En plus d’un taux d’attrition record, je pense que nous prouvons maintenant que nous pouvons attirer de nouvelles entreprises pour le haut débit à l’avenir. Ainsi, si l’on considère les 477 000 entreprises du premier trimestre que nous pensons avoir supprimées, il n’y a pas d’éléments essentiels de l’Internet dans ce chiffre. Il y a une réserve appropriée que nous avons prise pour les prévisions de créances douteuses. Ce n’est pas important au premier trimestre, mais nous l’avons pris. Et nous pensons qu’à l’avenir, le mois d’avril, comme Mike l’a mentionné, est un très bon début. Il est impossible de dire comment les choses vont se dérouler au cours du trimestre. Mais les fondamentaux et l’élan que nous avons, je pense que nous avons prouvé que nous pouvons établir des liens et que nous allons maintenir un taux de désabonnement solide. Je suis donc optimiste quant à notre dynamique pour le reste de l’année.

John Hodulik

Super. Merci les gars.

Marci Ryvicker

Merci, John. Voilà qui conclut notre appel aux bénéfices du premier trimestre 2020. Merci à tous de vous être joints à nous ce matin, et soyez prudents.

Brian Roberts

Merci à tous.

Opérateur

Je vous remercie. La retransmission de l’appel d’aujourd’hui sera disponible à partir de 12h00, heure normale de l’Est, et se poursuivra jusqu’au jeudi 7 mai à minuit, heure normale de l’Est. Le numéro à composer est le 855-859-2056, et le numéro d’identification de la conférence est le 9334849. Un enregistrement de la conférence téléphonique sera également disponible sur le site web de la société à partir de 12h30, heure normale de l’Est, aujourd’hui. Ceci conclut la téléconférence d’aujourd’hui. Nous vous remercions de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.


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