El Pollo Loco Holdings, Inc. (NASDAQ:LOCO) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 30 avril 2020 16h30

Entreprises participantes

Laurance Roberts – Directeur financier

Bernard Acoca – Président et directeur général

Participants à la conférence téléphonique

Jake Bartlett – SunTrust Robinson Humphrey

David Tarantino – Baird

Andy Barish – Jefferies

Sharon Zackfia – William Blair

Matthew DiFrisco – Guggenheim

Todd Brooks – C.L. King & Associates

Opérateur

Bonjour, Mesdames et Messieurs, et merci d’être à l’écoute. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de la El Pollo Loco. Pour l’instant, tous les participants ont été placés en mode écoute uniquement et les lignes seront ouvertes pour vos questions après la présentation. Veuillez noter que cette conférence est enregistrée aujourd’hui, le 30 avril 2020.

Aujourd’hui, nous recevons Bernard Acoca, président et directeur général, et Larry Roberts, directeur financier.

Et maintenant, je voudrais passer la parole à Larry Roberts.

Laurance Roberts

Merci, opérateur et bonjour. À l’heure actuelle, tout le monde devrait avoir accès à notre communiqué sur les résultats du premier trimestre 2020. Si ce n’est pas le cas, il peut être consulté à l’adresse www.elpolloloco.com dans la section “Investor Relations”.

Avant de commencer nos remarques officielles, je dois rappeler à tous que notre discussion d’aujourd’hui comprendra des déclarations prospectives, notamment des déclarations relatives à l’impact de la pandémie de COVID-19 sur nos activités et aux mesures stratégiques que nous prenons pour y faire face. Ainsi que des initiatives de marketing, des prévisions de trésorerie, des plans de dépenses d’investissement et des plans d’ouverture de nouveaux magasins. Ces déclarations prévisionnelles ne sont pas des garanties de performances futures et, par conséquent, vous ne devez pas vous y fier indûment.

Ces déclarations sont également soumises à de nombreux risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ce que nous attendons. Nous vous renvoyons tous à nos récents dépôts SEC pour une discussion plus détaillée des risques qui pourraient avoir un impact sur nos résultats d’exploitation et notre situation financière futurs. Nous prévoyons de déposer demain notre 10-Q pour le premier trimestre 2020 et nous vous encourageons à consulter ce document dès que possible.

Au cours de l’appel d’aujourd’hui, nous discuterons des mesures non conformes aux principes comptables généralement admis (GAAP), qui, selon nous, peuvent être utiles pour évaluer nos performances. La présentation de ces informations supplémentaires ne doit pas être considérée isolément ou comme un substitut aux résultats préparés conformément aux GAAP. Des rapprochements avec des mesures GAAP comparables sont disponibles dans notre communiqué sur les résultats.

Avant de passer la parole au président et directeur général, Bernard Acoca, je voudrais signaler que Bernard et moi sommes bien sûr dans des endroits différents aujourd’hui. Veuillez nous excuser si vous avez de légers retards ou des problèmes mineurs de qualité audio.

Bernard, je vous en prie, allez-y.

Bernard Acoca

Merci, Larry. Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous. J’aimerais commencer par dire que, bien que nous évoquions brièvement les résultats de notre premier trimestre, nous nous concentrerons principalement sur l’impact que la pandémie de COVID-19 a eu sur nos activités et sur les mesures stratégiques que nous avons prises et continuons de prendre pour y faire face. L’année 2020 a démarré sur les chapeaux de roue, notre stratégie marketing ayant permis d’augmenter les ventes et les transactions dans les restaurants de manière comparable, en s’appuyant sur la dynamique de l’année dernière.

Les ventes des restaurants comparables à l’échelle du système et des entreprises ont augmenté respectivement de 3,7 % et 4,2 % jusqu’en février. Ces premiers résultats des ventes nous ont permis de réaliser un bénéfice par action ajusté pro forma de 0,16 $ pour le trimestre. Avant l’impact de COVID-19, nous étions très optimistes quant à notre activité et à notre capacité à maintenir la dynamique sur le reste de l’année. De toute évidence, COVID-19 a changé les choses.

Après le ralentissement du mois de mars, les ventes des restaurants comparables à l’échelle du système pour le trimestre ont fini par baisser de 1,5 %. Du 1er au 25 mars, les ventes des restaurants comparables au niveau du système ont été négatives de 15,5 %, les deux dernières semaines étant légèrement meilleures que les 30 % négatifs. Face aux réalités de la pandémie COVID-19, nous avons réagi rapidement et de manière inédite. Conformément à la réglementation nationale et locale, nous avons commencé à fonctionner uniquement sur la base de notre service au volant, lorsque celui-ci était disponible, à emporter, de ramassage mobile et de livraison.

Historiquement, nous avons eu un mélange assez important d’environ 78% de sorties, dont environ 45% à travers nos fenêtres, 30% de sorties et 3% de livraisons, et nous étions donc relativement bien placés pour fonctionner dans ce nouvel environnement. Nous sommes satisfaits de la trajectoire de nos récentes tendances de vente. Alors que les ventes des restaurants comparables au système ont baissé de 23 % au cours du deuxième trimestre, nous avons constaté une amélioration séquentielle au cours de chacune des six dernières semaines, les ventes des restaurants comparables au système au cours de la dernière semaine devant se situer autour de 10 %.

J’ai toujours eu le sentiment que c’est dans les moments difficiles qu’on comprend vraiment la capacité et l’âme d’une organisation. J’ai travaillé dans de grandes entreprises avec des gens exceptionnels, mais je peux honnêtement dire que je n’ai jamais été aussi fier des équipes et que je suis ma famille El Pollo Loco durant ces derniers mois.

Je suis très heureux d’être dans les tranchées avec ce groupe phénoménal de personnes qui travaillent sans relâche pour protéger leurs collègues, leurs franchisés et leurs clients tout en fournissant un service indispensable et précieux à nos communautés. Je suis particulièrement reconnaissant à nos équipes de restauration. Nous sommes en première ligne tous les jours pour fournir un service essentiel à nos clients.

La nourriture est bien sûr une nécessité, avec des aliments plus sains faits sur mesure, comme des repas délicieux, que nous proposons pour être une source de réconfort et de réconfort en ces temps de stress et pour apporter un peu de normalité aux personnes dont la vie a changé de façon si radicale en si peu de temps. Nous prenons cette responsabilité au sérieux.

Je ne saurais trop remercier nos équipes de restauration pour leur dévouement et leur engagement envers les uns et les autres ainsi qu’envers leurs clients. Notre priorité absolue sera toujours le bien-être des membres de nos équipes, de nos franchisés et de nos clients, et nous avons pris des mesures essentielles pour garantir la santé et la sécurité. Au niveau des restaurants, nous avons fourni et imposé l’utilisation de gants et de masques à tous les employés de la société et des franchisés, et nous avons mis en place des procédures de nettoyage améliorées dans tous les restaurants, qui sont désormais plus fréquentes.

En outre, nous avons installé des écrans en plexiglas au poste de caisse dans tous les restaurants d’entreprise et les avons mis à la disposition des franchisés également. Dans nos drive-in, nous avons mis en place des procédures de paiement sans contact afin de garder nos transactions aussi libres que possible.

Enfin, nous achetons des thermomètres infrarouges pour le système et nous allons commencer à exiger que tous les employés subissent un contrôle de température avant d’être autorisés à travailler. Ces mesures et d’autres encore visent à garantir un environnement de travail sûr pour nos employés et à protéger nos clients.

J’ai souvent parlé de notre culture “people first” et de notre approche de leadership centrée sur le cœur, deux éléments qui sont devenus encore plus cruciaux dans le climat actuel. Nous restons déterminés à aider notre peuple à prendre soin de lui-même et de ses proches. À cette fin, nous avons accordé deux semaines de congés payés aux employés de nos restaurants âgés de plus de 65 ans. Nous avons étendu les prestations de congé de maladie aux employés touchés par le COVID-19. Et nous offrirons des services d’héliportage à bas prix aux membres de l’équipe de notre restaurant qui, autrement, pourraient avoir des difficultés à accéder à des soins de santé abordables.

Pour nos partenaires VIH, nous avons reporté 50 % des redevances d’avril ainsi que leurs exigences en matière de rénovation et de construction de nouveaux bâtiments pour 2020. En outre, nous avons mis en place une équipe de soutien pour aider les franchisés à accéder aux avantages prévus par la législation du Cares Act, trois consultations juridiques pour nos petits franchisés que nous n’avons pas facilement accès à ces services.

Nos employés et nos partenaires franchisés font partie de la famille et le mieux que nous puissions faire pour nous en sortir est de prendre soin les uns des autres. En réponse à la crise COVID-19, nous avons rapidement modifié notre approche de l’entreprise afin de nous assurer que nous ne nous contentons pas de survivre à la tempête, mais que nous sommes bien placés pour profiter de la future reprise.

Sur le plan du marketing, nous avons abandonné notre calendrier standard de huit semaines pour un programme axé sur quatre éléments clés : la livraison, les repas familiaux, la valeur et le commerce électronique numérique. Début avril, nous avons lancé une campagne unique de livraison gratuite, aussi longue soit-elle, avec les facteurs. Afin de permettre à nos clients d’accéder aussi facilement que possible à notre nourriture pendant qu’ils s’abritent sur place.

Alors que d’autres concepts offrent la livraison gratuite pour des fenêtres limitées, nous sommes les premiers à nous engager à l’offrir sur une période prolongée afin d’aider nos clients autant que possible pendant qu’ils sont confinés chez eux, au moins partiellement, grâce à cette promotion et à nos partenariats avec GrubHub, DoorDash et Uber Eats. Nous avons réalisé des ventes record en matière de livraison, la part de la livraison dans nos ventes totales ayant triplé.

Le deuxième thème que nous mettons en avant est l’ensemble de l’actualité familiale. Les familles passent plus de temps que tout le monde à la maison. Et ce qu’elles recherchent, ce sont des repas plus sains et plus abordables que toute la famille aimera. En plus de notre promotion de longue date sur les repas familiaux à 20 $ et 10 pièces. Nous avons récemment lancé une offre spéciale week-end exclusivement destinée à nos membres fidèles. 12 morceaux de jambes et de cuisses ainsi que trois tortillas ou frites de grande taille et de la salsa au même prix de 20 $.

Non seulement ce repas a été d’une valeur incroyable, mais cette offre à nos membres récompensés au niveau local a marqué une étape importante dans l’évolution de notre programme de fidélité et de nos capacités de marketing ciblé. Ce qui est particulièrement intéressant, c’est que les ventes de cette offre de fidélité semblent être très progressives. Dans l’ensemble, ces offres de repas familiaux ont trouvé un écho très favorable auprès de nos clients, ce qui s’est traduit par des ventes de poulet familial record au cours des dernières semaines.

Le troisième thème de marketing que nous mettons en avant est celui de la valeur. L’importance d’une offre à forte valeur ajoutée va de soi dans ce contexte, surtout compte tenu de la pression économique croissante à laquelle nos clients sont confrontés. Pour optimiser le système, nous allons bientôt promouvoir nos très populaires nouveaux combos à 5 $ pour 5 $, qui font partie de notre gamme de produits depuis leur lancement en septembre dernier. Nous pensons que les clients ne devraient pas avoir à échanger la qualité contre le prix et s’attendre à un prix de 5 [indiscernible] pour trouver une forte résonance auprès des clients à la recherche de valeur qui cherchent à maximiser leur budget.

Le dernier thème de marketing est l’importance croissante du commerce électronique et la numérisation de nos activités. Si vous vous souvenez bien, en juillet dernier, nous avons relancé notre site web de commerce électronique et notre application mobile, qui ont continué à connaître une croissance significative, que la crise n’a fait qu’accélérer. En l’espace de cinq semaines, nous avons réussi à presque tripler notre activité de commerce électronique et nous établissons de nouveaux records de participation à notre programme de fidélité.

Enfin, avec plus de 20 % de notre budget médiatique désormais concentré sur les médias sociaux et numériques. Nous pensons être bien placés pour tirer parti des domaines dans lesquels nos clients passent la majorité de leur temps ces jours-ci. Nous pensons que ces quatre domaines de marketing ont joué un rôle clé dans les efforts déployés pour stabiliser puis améliorer nos ventes au cours des cinq à six dernières semaines. Aussi importantes que ces initiatives de marketing aient été pour nos résultats de vente, les progrès que nous avons réalisés sur le plan opérationnel ont été tout simplement essentiels.

Outre la protection de nos employés, nous avons accordé une grande attention à nos activités de vente au volant, qui représentent aujourd’hui plus de 70 % de notre chiffre d’affaires. Des changements dans le déploiement de la main-d’œuvre et d’autres mesures d’efficacité nous ont permis d’améliorer la vitesse et la précision de nos opérations. Nous continuerons à nous concentrer sur ce point car nous pensons que l’amélioration des performances de notre système de guidage pourrait être un moteur de vente important et un avantage concurrentiel pour nous à l’avenir.

Maintenant, j’aimerais passer la parole à Larry pour une brève discussion sur nos opérations financières actuelles.

Laurance Roberts

Merci Bernard. En ce qui concerne notre réponse financière à la pandémie de COVID-19, nous nous sommes concentrés sur l’augmentation de nos liquidités. Comme annoncé précédemment, par mesure de prudence, nous avons entièrement tiré sur notre facilité de crédit renouvelable de 150 millions de dollars, ce qui a ajouté 34,5 millions de dollars de liquidités à notre bilan. En outre, nous avons temporairement suspendu toutes les dépenses d’investissement, réévalué l’aide fédérale G&A et affiné notre modèle de travail dans les restaurants en fonction des fermetures de salles à manger et de la baisse du volume des ventes.

Enfin, nous reportons les charges sociales des entreprises, comme le permet la loi sur les soins, et nous négocions des reports de bail avec bon nombre de nos propriétaires. Sur la base de ces mesures et d’autres encore, nous sommes très satisfaits de notre flexibilité financière et nous sommes heureux que nos niveaux de ventes actuels soient positifs avant ces reports.

Conformément à la suspension de toutes les dépenses d’investissement, à l’exception des dépenses centrales, nous avons temporairement interrompu les activités de développement et de rénovation des entreprises. En outre, comme Bernard l’a mentionné, nous avons reporté à 2021 toutes les nouvelles unités et les obligations de rénovation de la franchise 2020. En conséquence, en 2020, nous prévoyons de construire un nouveau restaurant appartenant à la société, qui est déjà en cours, et deux restaurants franchisés, dont l’un a été achevé au premier trimestre et l’autre est en cours.

Enfin, comme annoncé précédemment, compte tenu de l’incertitude entourant la durée de l’impact de COVID-19, nous avons retiré nos orientations précédemment publiées pour l’exercice 2020. Nous espérons avoir plus de visibilité et être en mesure de réexaminer le sujet des orientations dans un avenir proche.

Maintenant, je voudrais rendre la parole à Bernard.

Bernard Acoca

Merci, Larry. Avant d’ouvrir l’appel à questions et réponses, j’aimerais réitérer combien je suis incroyablement fier des efforts extraordinaires de nos employés et franchisés. Ils se sont adaptés incroyablement rapidement à ce nouvel environnement et se sont ralliés à la famille El Pollo Loco pour continuer à fournir un service de valeur à nos fidèles clients. Nous sommes reconnaissants de pouvoir faire notre part pour soutenir nos communautés en ces temps difficiles.

Je me sens très bien dans notre position aujourd’hui. Notre offre de menus plus sains et plus abordables et nos modes d’axes toujours plus performants trouvent un écho auprès des clients et nous nous efforçons de tirer parti des nouvelles possibilités qui se présentent à mesure que l’économie se redresse. Pour ces raisons, je me réjouis de sortir de cette crise encore plus fort de l’autre côté.

Ceci conclut nos remarques préparées. Nous tenons à vous remercier encore une fois de vous être joints à nous pour l’appel d’aujourd’hui. Et nous sommes maintenant heureux de répondre à toutes vos questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Votre première question vient de Jake Bartlett. Allez-y, je vous en prie.

Jake Bartlett

Super, merci d’avoir répondu à la question. Ma première question porte sur la santé du système de franchise et, dans le cadre de votre réponse, je serais curieux de savoir quel est, selon vous, le niveau d’influence moyen du système ? Mais aussi quel est le seuil de rentabilité en termes de ventes dans un même magasin au niveau du restaurant, quel est ce chiffre ? Je sais que vous avez dit que vous étiez vous-même dans une situation de trésorerie positive, mais qu’en est-il des franchisés et des redevances, etc.

Bernard Acoca

Oui Jake, je vais répondre à cette question. Alors, j’ai fait – évidemment les restaurants d’entreprise à seuil de rentabilité qui, je pense, peuvent traduire la franchise. Évidemment, les franchisés paient des redevances en même temps, ils sont probablement légèrement plus élevés sur les prix. Donc, au niveau de l’entreprise, j’estime qu’au niveau du restaurant, nous avons un flux de trésorerie positif, autour des 30 % négatifs, 35 % étant le niveau où nous avons un flux de trésorerie positif au niveau du restaurant. Là encore, vous pourriez probablement donner l’impression que les franchisés se situent à peu près dans cette même fourchette.

En ce qui concerne la situation financière des franchisés, il y en a deux ou trois plus petits dont j’ai parlé et qui sont un peu mis au défi, en particulier ceux qui ont des restaurants en ligne, ils auront des drive-throughs. Mais dans l’ensemble, je veux dire, très franchement, le système semble être en bonne santé et certainement l’amélioration des performances au cours des cinq ou six dernières semaines. Je pense que cela nous a au moins permis de nous rassurer un peu et de rassurer les franchisés sur le fait que c’est quelque chose qu’ils pourront faire passer et que nous le ferons tous.

Jake Bartlett

J’ai compris et, pour faire suite à la question sur le seuil de rentabilité, vous avez mentionné que le flux de trésorerie disponible était positif et que l’entreprise se sentait à l’aise avec cela. Cela inclut-il le report des redevances et des loyers des franchisés sur les deux prochains mois ?

Bernard Acoca

Il comprend un report de redevance. Il ne comprend pas les reports de loyer ou les abattements que nous pouvons négocier. Nous sommes actuellement à un niveau de trésorerie positif avant tout report de bail.

Jake Bartlett

J’ai compris. Et enfin, en ce qui concerne le Texas, nous avons ouvert les restaurants à 25 % de leur capacité. Quel est votre plan ou votre plan de franchise pour la réouverture au Texas, je suis curieux de savoir si une capacité de 25 % est suffisante, compte tenu des configurations du littoral, pour que cela vaille la peine d’ouvrir. Qu’en pensez-vous ?

Laurance Roberts

Alors je prends celui-là. Jake, je pense que sur ce point, nous n’allons pas nécessairement toujours suivre le rythme de l’ouverture d’un État, d’une ville ou d’une municipalité. Ce que nous voulons toujours faire, c’est nous assurer que nos employés et nos clients le sont – leur sécurité est toujours le moteur de la décision d’ouvrir ou non.

Et, très franchement, étant donné le volume d’affaires que nous avons fait passer par nos drive-in, par la livraison, par le ramassage mobile, par les commandes à emporter, nous n’avons pas autant de mal à suivre nécessairement le calendrier du Texas. Nous allons donc adopter une approche plus graduelle, examiner la situation État par État, ville par ville, et ne pas être automatiquement liés à ce qu’un État décide. Et très franchement, avec une ouverture de 25 % de la capacité, certainement compte tenu de ce que nous faisons dans d’autres canaux, nous ne nous attendons pas à ce que cela nous affecte négativement de quelque manière que ce soit. C’est donc en quelque sorte l’approche générale que nous adoptons à l’avenir.

Q – Jake Bartlett

Super, j’apprécie.

Opérateur

Je vous remercie. Votre prochaine question vient de David Tarantino de Baird. Allez-y, je vous en prie.

David Tarantino

Bonjour, bonjour. J’espère que vous allez bien tous les deux. Je voulais juste vous poser quelques questions sur certains des chauffeurs de vente dont vous avez parlé, Bernard. Je pense d’abord à l’accent mis sur les repas familiaux, et je pense que vous avez fait le commentaire que ces transactions sont, selon vous, très progressives. Je me demandais donc si vous pouviez nous en dire plus à ce sujet et nous dire quel type de nouveau client ou de fréquence accrue vous pourriez voir derrière ce programme et ce que cela signifie pour vous à l’avenir ?

Bernard Acoca

Donc David, lorsque nous faisons cette offre, nous constatons généralement une augmentation des ventes de 3 à 5 % dans le même magasin pendant les jours où nous la faisons, c’est tout. Deuxièmement, ce qui nous rend vraiment enthousiastes et pourquoi nous sommes si optimistes pour l’avenir, c’est que, si vous vous souvenez bien, au milieu de l’année dernière, nous avons commencé à jeter les bases de la numérisation de notre entreprise.

Nous avons relancé notre site web, nous avons relancé notre application mobile, nous avons modifié notre stratégie médiatique, qui dépendait auparavant entièrement de la télévision et de la presse écrite, en faveur des médias numériques et sociaux, qui représentent désormais 20 % – plus de 20 % – de nos dépenses médiatiques. Et si j’évoque tout cela, c’est parce que nous commençons à constater des synergies importantes entre notre entreprise familiale de production de poulet et les modes d’accès dans lesquels nous investissons.

Ainsi, nous commençons à voir, par exemple, que sur notre chaîne de commerce électronique, 50 % de ce que nous vendons sur les chaînes de commerce électronique sont des repas familiaux à base de poulet. 50 %, près de 50 % de ce qui sort avec la livraison sont des repas de poulet familiaux. Et vous savez, comme je n’ai pas couvert notre activité depuis un certain temps, c’est notre produit principal, donc notre plus grand différenciateur, mais deuxièmement, très franchement, lorsque nous vendons plus de ce produit, c’est beaucoup mieux pour notre activité pour un tas de raisons. Nous produisons plus de produits, moins de déchets, des produits plus frais et plus plumés sortent, etc. Nous sommes donc très encouragés par les stratégies que nous mettons en place dans ce domaine.

David Tarantino

C’est très bien. Et puis, je pense qu’une question plus générale qui se rattache peut-être à la première question est la suivante : je pense que vous avez mentionné en quelque sorte la possibilité de sortir de cette crise dans une meilleure position concurrentielle, mais je me demande simplement ce que vous pensez de la marque et du modèle d’entreprise de l’autre côté de cette crise, de la différence que je veux dire par rapport à l’endroit où elle se dirigeait au début de la crise, et comment vous pensez que ce sera une meilleure position que celle dans laquelle vous étiez auparavant ?

Bernard Acoca

Eh bien, je pense que cette crise, s’il y a un bon côté à tout cela, c’est qu’elle a franchement accéléré les canaux et le travail que nous faisions pour continuer à progresser dans ces canaux à un rythme qui surprend honnêtement de façon positive. Quand je vois notre activité de livraison tripler, quand je vois notre activité de commerce électronique tripler, quand je vois notre programme de fidélité commencer à atteindre un niveau de participation à deux chiffres, ce que cela me fait vraiment penser, c’est, wow, tous ces éléments fondamentaux sur lesquels nous avons travaillé ces deux dernières années, je me sens très chanceux que peut-être certains de ses quarts de travail du lundi matin aient un peu de succès, mais le fait que notre autorité soit bien établie indique que, d’une part, c’était la bonne chose sur laquelle se concentrer, et d’autre part, face à cette crise, ils s’avèrent être essentiels à la poursuite de nos progrès.

Donc, pour répondre à votre question, je constate que l’investissement continu et l’accélération de notre activité numérique via le commerce électronique, via la livraison, le programme de fidélisation, continueront à faire l’objet d’une attention et d’investissements. Je continue de voir un intérêt renouvelé et même – un intérêt renouvelé pour le drive-in, où nous nous sommes vraiment concentrés de manière maniaque sur le temps de fenêtre et l’augmentation de la vitesse de service et de la précision. Et nous avons mis en place ce déploiement de main-d’œuvre et d’autres méthodes à l’arrière de la maison pour réaliser des gains d’efficacité. Je pense donc que vous continuerez à voir cela devenir un domaine d’intérêt majeur.

Et très honnêtement, la troisième chose que nous nous demandons est vraiment, comment devons-nous nous adapter et nous ajuster dans ce nouveau monde ? Nous espérons que les repas reviendront en force, mais personne n’a de boule de cristal pour savoir à quelle vitesse cela se produira ou non. C’est pourquoi nous commençons vraiment à nous intéresser à de nouvelles chaînes auxquelles nous n’avons pas nécessairement joué dans le passé. Nous testons donc la livraison à domicile et nous continuons à nous concentrer sur l’expansion de la livraison. Il y a donc des choses comme la restauration facile que nous cherchons à faire dans les deux prochains mois, ce qui, je pense, sera le dernier compliment pour une gamme complète d’agrégateurs tiers, etc. Voilà donc quelques-unes des pistes que nous envisageons. Larry, je ne sais pas si vous avez quelque chose à ajouter ?

Laurance Roberts

Non, la seule chose que je voudrais ajouter est que l’autre chose à laquelle nous commençons à penser est de supposer que les choses continuent comme elles sont. Nous espérons en sortir dans de bonnes conditions financières. Et nous commençons vraiment à réfléchir à ce que l’avenir nous réserve en termes de nouveaux développements, et à la manière dont nous allons les mettre en œuvre, parce que nous pensons qu’une chose qui sortira, c’est qu’il y aura des possibilités de développement qui n’existaient peut-être pas auparavant, et certainement que l’offre de restaurants sera inférieure à ce qu’elle était dans le passé.

Il pourrait y avoir des opportunités immobilières et donc commencer à penser à l’expansion, une fois que nous en serons sortis avec toutes les choses dont Bernard a parlé du côté de la marque – le marketing -, du point de vue du développement, à quelle vitesse voulons-nous avancer ? Nous allons être en bonne position financière, à quelle vitesse et de la meilleure façon possible de tirer profit de la situation potentielle qui sera là lorsque nous sortirons de cette situation. C’est donc l’autre élément auquel nous pensons.

David Tarantino

Super, merci beaucoup.

Opérateur

Je vous remercie. Votre prochaine question vient d’Andy Barish de Jefferies. Allez-y, je vous en prie.

Andy Barish

Salut les gars, c’est bon d’avoir de vos nouvelles. Je me demandais si, dans le prolongement de la comparaison entre le Texas et la Californie du Sud, vous pouviez constater des différences manifestes et une sorte de progression des ventes sur ce marché où, de toute évidence, vous n’avez pas la notoriété de la marque et la pénétration que vous avez en Californie du Sud.

Bernard Acoca

Eh bien, je vais parler à Houston et plus précisément, parce que je pense que la chose que nous voyons là-bas, très honnêtement, est difficile à analyser. L’impact que la situation pétrolière a eu sur l’ADN de cette ville et la façon de stocker, l’impact sur les affaires par rapport à tout ce qui se trouve au-dessus. Donc oui, pour répondre à votre question, à Houston, nous avons vu des performances qui sont à la traîne par rapport à ce que nous voyons ailleurs.

Dallas n’a pas été aussi touchée que Houston, mais elle a également été à la traîne. Mais c’est à Houston que nous sommes un peu plus attentifs en ce moment, étant donné que l’économie pétrolière y a été particulièrement touchée. Avez-vous autre chose à ajouter ?

Laurance Roberts

Non, je pense que c’est vrai. La seule chose que je voudrais ajouter est que je pense que ce que nous avons vu au Texas est une baisse plus importante par rapport à l’activité de base. Et il est revenu aussi, parce que comme nous avons parlé des cinq ou six dernières semaines, l’amélioration séquentielle, nous l’avons vu aussi au Texas, mais les niveaux actuels sont encore un peu en dessous ou en dessous de notre activité de base.

Andy Barish

Compris, et ensuite, sur le nouveau type de déploiement de la main-d’œuvre qui se fait, vous avez commencé, l’année dernière, avec la nouvelle cuisson du poulet et une sorte de concentration sur des choses différentes avec votre travail. Il y a des apprentissages et des changements permanents, peut-être cela, qui découlent de tout cela, alors que l’entreprise continue d’évoluer ?

Bernard Acoca

Oui, c’est tout à fait cela, donc l’une des choses sur lesquelles nous avons travaillé dur est notre carte de déploiement et notre restaurant où nous ne nous concentrons pas seulement sur ce à quoi ressemble le déploiement de la main d’œuvre dans le trajet, mais aussi sur ce à quoi ressemble le déploiement dans chaque rôle du restaurant. Je veux dire que cela commence, je le décris comme un beau ballet bien coordonné où, je dois l’admettre, il y a deux ans, ils ressemblaient parfois un peu plus à un chaos organisé.

Ainsi, nous avons non seulement des cartes de déploiement, mais aussi une définition très claire des rôles de chaque membre de l’équipe du restaurant et de la manière dont ils sont censés être exécutés, avec des programmes de formation pour assurer ce niveau de coordination. Je pense donc que nous sommes passés à un autre niveau. Et, très franchement, la crise ne s’est pas limitée à ce domaine, mais s’est étendue à l’ensemble du secteur.

Je pense que la chose dont je suis si fier est que nous avons probablement fait, je dirais, un bon, vous savez, 8/12 mois de travail dans ce qui semble être six ou sept semaines. Et beaucoup de choses qui étaient – c’était un travail déjà en cours, nous avons juste réussi à vraiment accélérer et à nous concentrer sur une partie de notre travail vital, donc c’est la meilleure façon de le décrire, Andy.

Andy Barish

Je t’ai eu. Et encore un sur l’accord des postiers gratuits. Comment cela se fait-il, étant donné que vous avez été payé, si vous voulez, je sais que vous avez travaillé sur des sortes de lieux de conservation et sur des prix plus élevés pour les agrégateurs tiers. Comment cela progresse-t-il, ou plus précisément sur cette offre ?

Bernard Acoca

Nous avons donc mis en place depuis un certain temps notre stratégie de menu à deux volets, où naturellement, si vous voulez le menu complet, vous allez sur notre site elpolloloco.com et vous payez essentiellement ce que vous payeriez dans un restaurant. Si vous allez chez l’un de nos agrégateurs tiers, y compris les postiers, le menu est plus élaboré, vous vous concentrez sur les repas familiaux à base de poulet et vous payez entre 15 et 20 %. Cela n’a pas changé.

Nous pensons que cela nous sert toujours. En ce qui concerne les facteurs, ils ont été un partenaire formidable et, en travaillant avec nous, ils nous ont fourni ce qui – très honnêtement, nous pensons que c’est une promotion unique, unique en son genre, que nous avons beaucoup aidé à faire passer à la télévision, à savoir la gratuité de la livraison d’ici à la fin du temps nécessaire.

Et elle se voulait vraiment une approche très centrée sur le consommateur, reconnaissant parfaitement que les gens sont confinés chez eux. Et ce n’est qu’un petit geste humble pour pouvoir aider nos clients dans une période très difficile. Mais nous l’avons fait – ce qui nous a inspiré, c’est que nous avons tendance à voir pratiquement toutes les marques, offrir la livraison gratuite pendant peut-être deux à quatre semaines à la fois. Du point de vue du client, il est vraiment difficile de savoir qui offre quoi, par conséquent, le changement de comportement a tendance à se produire, vous avez tendance à aller là où se trouve le truc de la livraison gratuite.

Et donc, nous avons dit : essayons de retirer cela de la table. Et les facteurs ont adopté une approche très éclairée en travaillant avec nous. Nous sommes donc prêts à offrir cela dans un avenir prévisible, jusqu’à ce que nous nous sortions nous-mêmes du pire de cette crise. Nous avons donc l’intention de continuer à offrir ce service au moins jusqu’au début de l’été.

Andy Barish

Merci à vous, restez en forme

Opérateur

Je vous remercie. Votre prochaine question vient de Sharon Zackfia de William Blair. Allez-y, je vous en prie.

Sharon Zackfia

Bonjour, bonjour. On dirait que vous avez une rampe assez impressionnante et les comps que vous avez faites tout le mois d’avril. Et vous avez donné de bonnes couleurs dans le commentaire, mais y a-t-il une partie de votre entreprise qui a connu une montée en puissance plus rapide ? Et comme vous l’avez fait tout au long du mois d’avril, si vous regardez semaine après semaine, que ce soit une partie du menu, une partie de la journée ou une chaîne, je pense qu’il serait utile de le savoir.

Et puis, en réponse à la question d’Andy sur l’efficacité du travail, combien d’heures avez-vous pu passer dans un restaurant appartenant à une entreprise ? Comment pouvons-nous penser à toute sorte d’efficacité permanente du travail que vous pourriez avoir de l’autre côté de cette question ?

Bernard Acoca

Je vais laisser Larry répondre à la partie travail, je vais prendre la partie avant Sharon, et ensuite nous le marquerons de cette façon. Donc, en ce qui concerne la première partie de votre question, où nous constatons une croissance dans les parties de la journée, plus précisément, nous constatons un léger déplacement de notre activité là où nous étions historiquement plus forts au déjeuner. Pour ce qui est de savoir où la croissance de ces dernières années s’est produite principalement ou davantage, je devrais dire de façon constante.

La croissance et le changement commencent à se manifester davantage au cours de la journée. Nous sommes donc encouragés par cela. Naturellement, cela coïncide avec la croissance exponentielle – un niveau de croissance record que nous avons vu dans nos repas familiaux à base de poulet. J’ai parlé du triplement de notre activité de livraison J’ai parlé du triplement de notre activité de commerce électronique. Mais très franchement, ce que nous commençons à voir maintenant, ce qui est vraiment remarquable pour une marque comme la nôtre, et pardonnez-moi.

Si vous êtes un Wendy’s, un McDonald’s ou un Taco Bell, vous êtes en quelque sorte habitué historiquement à faire environ 70% de vos affaires dans le drive thru right ? Nous ne l’étions pas. Nous faisions environ 45 % de notre chiffre d’affaires par le drive thru. Donc, nous voir passer de 45 % à bien plus de 70 % et être là où tout le monde a été historiquement, et le faire bien, je pense que cela nous a aussi ouvert les yeux. Nous savions que cela pouvait être un canal de croissance pour nous. Mais combien de temps encore pouvons-nous croître ?

Comment cela influence-t-il la façon dont nous envisageons l’avenir. Je pense donc que c’est une autre chose dont vous devriez également prendre note. Et puis, naturellement, notre programme de fidélisation a connu des niveaux de participation très intéressants, nous nous sommes fixé un objectif avant que la crise ne frappe. Nous nous sommes fixé comme objectif pour 2020 de faire en sorte que les 13 % de ventes générées par notre programme de fidélisation représentent un pourcentage de notre chiffre d’affaires total.

Nous commençons à voir chaque semaine entre 10 et 12 % de participation à notre programme de fidélisation par rapport au total de nos ventes. Donc, très rapidement, ce que nous pensions être un objectif sur un an semble pouvoir être atteint probablement beaucoup plus tôt. Donc, pour toutes ces raisons, très honnêtement, je sais que beaucoup de gens regardent la situation, comme si c’était un grand malheur. Ce n’est pas le cas – je sais que mon équipe ne l’est pas parce que toutes les choses sur lesquelles nous avons travaillé commencent à porter leurs fruits. Et les choses qui sont sous notre contrôle commencent à porter leurs fruits. Donc, comme je l’ai dit plus tôt, je suis encouragé par ce que cela va donner pour El Pollo Loco.

Laurance Roberts

Oui, et je vais juste poursuivre sur le modèle de travail, et Sharon les deux domaines où nous avons vraiment pu réduire les heures de travail, l’un est juste autour des heures d’ouverture et de fermeture. Et je pense que beaucoup d’autres entreprises ont probablement fait de même en raccourcissant les délais et en réduisant les heures de travail, parce qu’on ferme vraiment plus tôt à certains moments de la journée, quand on ne génère pas vraiment les ventes nécessaires pour couvrir la main-d’œuvre. Mais l’autre grand domaine dans lequel nous avons réduit la main-d’œuvre est celui des heures minimales, et une fois qu’un restaurant descend en dessous d’un certain niveau, nous avons un certain nombre d’heures minimales qui sont nécessaires pour faire fonctionner un restaurant. Et avec l’équipe des opérations, nous sommes retournés sur ce point et nous avons vraiment revu tout cela. C’est dans ce domaine que nous avons pu réduire le nombre d’heures. Vous savez, en particulier dans les restaurants sans service au volant.

Et donc, en regardant vers l’avenir, il est difficile de prévoir, parce que et je ne suis pas sûr de ce que seront les exigences en matière de salles à manger en fonction des lois et des règlements sur ce qu’il faudra pour faire fonctionner les salles à manger de réouverture. Nous verrons donc comment cela se passera. Mais je dirais que je suis un peu optimiste, car si l’on réduit le nombre d’heures minimum, on pourrait commencer à un niveau bas dans certains de ces restaurants et peut-être qu’on pourrait réduire les heures de travail à l’avenir sur cette base.

Nous n’avons donc rien fait en ce qui concerne notre modèle. Il s’agit d’un modèle d’heures de travail axé sur les transactions, qui est donc resté intact, alors que nous n’avons examiné que les heures minimales. Et donc cette base à partir de laquelle vous partez. Mais encore une fois, comme je l’ai dit, nous verrons comment cela se passera lorsque vous commencerez à examiner, vous savez, certaines des exigences de nettoyage et d’autres choses nécessaires pour ouvrir les salles à manger dans notre entreprise.

Sharon Zackfia

Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Votre prochaine question vient de Matthew DiFrisco de Guggenheim. Allez-y, je vous en prie.

Matthew DiFrisco

Je vous remercie. Je suis heureux d’entendre que vous vous en sortez bien. Je voulais juste – j’ai vu dans le communiqué de presse, je pense que vous avez détaillé actuellement 192 ou 195 entreprises et 279 et les 283 magasins franchisés sont ouverts. Est-ce que cela a changé et comment cela est-il pris en compte dans le cadre de l’entreprise, où vous avez dit plus tôt que plus de magasins étaient fermés et plus de magasins étaient ouverts ? Et est-ce que cela est pris en compte dans le comptage ou est-ce que vous faites le comptage en excluant les fermetures de magasins ?

Laurance Roberts

Eh bien, que la compensation est faite en excluant les fermetures de magasins. Nous ajustons donc chaque jour en fonction des fermetures de restaurants. Je veux dire que pendant cette période, nous avons eu un certain nombre de restaurants qui ont dû être fermés et puis nous sommes rapidement réouverts. À un moment donné, si vous regardez les chiffres de l’entreprise, nous avons trois restaurants qui, compte tenu des volumes de ventes, nous avons juste décidé de ne pas les rouvrir, nous les laisserons fermés pendant un certain temps. Et la taille d’une franchise est essentiellement la même chose.

Les franchisés avaient un certain nombre de restaurants, quatre au total je crois, dont deux étaient des campus universitaires. Donc il n’y a pas vraiment de circulation quand ils ont été près d’un centre commercial. Encore une fois, ils ont été laissés fermés temporairement. Le plan est de les rouvrir une fois que le trafic reviendra dans ces zones. Mais c’est ainsi qu’ils ont été traités. Et je peux dire que nous et les franchisés envisageons de rouvrir ces restaurants dès que le trafic reviendra.

Matthew DiFrisco

D’accord, mais là encore, l’amélioration de l’assortiment se résume à un retour des ventes dans un magasin similaire. Ce n’est pas comme si vous ajoutiez, ou si nous avions ouvert un nombre important de magasins au cours des dernières semaines ?

Laurance Roberts

Non, non. Et encore une fois, chaque fois que nous fermons le restaurant, il est retiré de la base de comptage. Nous avons donc dû fermer temporairement un restaurant pendant cette période, il sort de l’infrastructure, et quand il rouvre, il y retourne.

Matthew DiFrisco

Excellent. Et puis, d’autres marques ont également mentionné que non seulement il y a une possibilité, peut-être de renégocier les loyers à la baisse, mais aussi que certaines des municipalités qui auraient pu résister à un drive-in ou à un pick-up ou à un parking désigné, etc. Si j’ai bien calculé, vous faites environ un million de dollars, comme il semble que ce soit le cas aujourd’hui, grâce au drive-in. Combien de magasins avez-vous actuellement dans la base globale des drive-in, et y a-t-il un potentiel de conversion des magasins qui ne sont pas des drive-in en drive-in ?

Laurance Roberts

Oui, donc à l’époque, je crois que le nombre de personnes qui n’ont pas accès à la voiture se situe dans le milieu des années 50. Je pense que c’est environ 55, à peu près. Je suppose que la plupart de ces véhicules ne peuvent pas être transformés en véhicules avec chauffeur, simplement parce qu’ils sont alignés et qu’il n’y aura pas de véhicule avec chauffeur. Je pense donc que c’est exact. Encore une fois, ces possibilités n’existent probablement pas.

Il est évident que les opportunités se trouveraient autour de vous. En relocalisez-vous certaines à l’avenir ? Pouvez-vous trouver des drive-in là où les municipalités disaient auparavant que non, que nous n’autorisons pas les drive-in, peut-être que certains d’entre eux s’ouvrent et que vous pouvez y trouver des aires de stationnement. Mais à l’heure actuelle, nous sommes à peu près au milieu de la cinquantaine en ce qui concerne les véhicules sans chauffeur dans tout le système, je ne pense pas que beaucoup d’entre eux puissent être transformés en véhicules avec chauffeur.

Matthew DiFrisco

D’accord, et ensuite la dernière question. Bernard, pouvez-vous nous parler un peu du client fidèle, qu’en pensez-vous, de ces 10 à 12 % qui le font maintenant ? Est-ce que, vraisemblablement, c’est un chèque plus important, probablement une personne qui vient un peu plus souvent. Avez-vous appris certaines caractéristiques de ce client, qui pourraient même vous aider à vous rétablir en tant que principal consommateur de base, et à revenir plus souvent ?

Bernard Acoca

Oui, donc ce que nous voyons avec ce client, c’est celui-là, il est très intéressant de voir à quel point cette base de données de fidélité est engagée. Ainsi, lorsque nous envoyons quelque chose qui leur plaît, la réaction que nous recevons est très, très encourageante. Je dirais que je dirais la chose suivante. Ce que nous commençons à voir, je crois, c’est notre consommateur hispanique, notre client du pain et du beurre, le client qui nous a été fidèle dès le premier jour continue à nous fournir notre plus grande source de force.

Mais je pense que ce que nous sommes, nous pensons que nous commençons à voir, c’est que nous avons jeté un filet plus large, certainement avec l’expansion de nos canaux de fidélisation et grâce à notre programme de fidélisation que nous commençons à élargir un peu plus notre base obtenir un plus jeune skewing plus millénaire, plus jeune, plus millénaire client, plus général clients du marché à venir dans la franchise. Et ce que nous constatons à travers le programme de fidélisation, c’est un niveau record de contrôles routiers grâce à nos repas familiaux à base de poulet, et c’est là que nous avons mis l’accent.

Nous voyons donc cette nouvelle livraison où le niveau de contrôle est de 25 plus dollars, 24 dollars, nous voyons cela via notre programme de fidélité, etc. Il est donc encourageant de constater que la segmentation de notre base de données était déjà bien avancée avant le début de la crise. Nous pensons avoir ajusté la façon dont nous ciblons les gens dans le cadre de cette segmentation, étant donné que la crise nous a obligés à le faire. Mais le programme de fidélisation va nous apporter beaucoup plus, mais il est clair qu’une liste supplémentaire de 3 à 5 % de compteurs de ventes, qui résulte directement des offres faites dans le cadre de ce programme, est très encourageante.

Matthew DiFrisco

Excellent. Et puis, juste une question complémentaire, désolé que ça m’ait monté à la tête. Si vous faites un comptage de 10 % en moins et que 45 % ou 50 % de votre base ont des drive-in qui connaissent ce type de croissance. Il est probable qu’une bonne partie de votre base est basée sur cette compensation probablement positive en ce moment ?

Bernard Acoca

Je n’ai pas regardé magasin par magasin depuis un moment. Je ne suis pas sûr qu’il y ait trop de nos bases qui soient réellement positives en ce moment.

Matthew DiFrisco

D’accord, merci.

Bernard Acoca

Je sais que nous le voyons sporadiquement, mais c’est difficile à mettre en place. Oui.

Matthew DiFrisco

Oui, compris.

Opérateur

Je vous remercie. Votre prochaine question est celle de Todd Brooks de C.L. King & Associates. Je vous en prie, allez-y.

Todd Brooks

Bonsoir. Merci d’avoir répondu à mes questions. Tout d’abord, je suis juste étonné que la forme de la sorte d’où vous les avez achetés s’avère être la même que celle des ventes dans le magasin et que les courbes de récupération ressemblent à cela. Avec la rapidité de la reprise et la baisse de 10% des ventes dans les magasins, pourriez-vous nous parler de votre équipe au niveau des restaurants ? Avez-vous réussi à conserver la plupart des membres de votre équipe intacts ou comment cela s’est-il passé avec la vitesse de la reprise pour conserver les personnes que vous aviez déjà ?

Bernard Acoca

C’est une excellente question et c’est une source de fierté pour nous. Parce qu’au fur et à mesure que nous avons obtenu les chiffres de notre chiffre d’affaires du premier trimestre, ce que nous avons pu partager avec vous tous sur une longue période, c’est que notre chiffre d’affaires continue à baisser pour pratiquement tous les postes. Ainsi, au premier trimestre, notre chiffre d’affaires est en baisse par rapport à l’année précédente. Nous n’avons pas bénéficié de la permission ou laissé partir un seul employé dans toute l’entreprise pendant cette situation.

En fait, peut-être au niveau des restaurants, parce que nous fonctionnons selon un format d’heures légèrement réduit, chaque membre de l’équipe, chaque membre de l’équipe du restaurant peut être réduit d’environ deux heures par semaine qu’il aurait normalement travaillé. Mais d’une manière générale, nous avons eu beaucoup de chance, car notre chiffre d’affaires a été extrêmement faible et, d’une année sur l’autre, il a encore diminué, parce que – auparavant, c’était une tendance constante pour la grande majorité de 2019 jusqu’en 2020. Et donc, nous sommes très, très fiers de ce point.

Todd Brooks

C’est un excellent résultat. La deuxième question serait, je vous connais – à un moment donné, bien avant COVID, nous espérions avoir quelques sites d’entreprise remodelés dans le nouveau prototype redessiné. Vous pensez que cela se produit encore cette année, prévoyez-vous de le reporter à l’exercice 2021, car vous avez retardé la rénovation des franchises et l’ouverture de nouvelles unités, mais avez-vous seulement des idées sur le moment où vous pourriez voir ce premier prototype de site ?

Laurance Roberts

Oui, alors je vais prendre celui-là.

Bernard Acoca

Allez-y, oui.

Laurance Roberts

Donc, pour l’instant, nous avons suspendu le plafonnement des dépenses d’investissement non critiques. Cela étant dit, je m’attends à ce que, lorsque nous verrons les choses évoluer au cours des prochains mois ou des deux prochains mois et que les choses continueront sur la trajectoire actuelle, je me tournerais alors vers nous pour rouvrir et envisager de procéder à quelques remaniements au cours de la moitié de l’année en fonction de la nouvelle conception des actifs.

En même temps, nous travaillons actuellement sur la nouvelle conception des actifs et nous réfléchissons à la façon dont la COVID-19 pourrait modifier le comportement des consommateurs à l’avenir. Ce travail est donc en cours. Et comme je l’ai dit, j’espère que si les choses continuent, nous envisagerons de procéder à deux ou trois remaniements au cours de la moitié de l’année en utilisant cette nouvelle conception des actifs.

Todd Brooks

Ok, super. Merci beaucoup et continuez à aller bien.

Laurance Roberts

Merci.

Opérateur

Je vous remercie. Ceci conclut la session de questions et réponses. Je voudrais maintenant laisser la parole à M. Acoca pour ses remarques de clôture.

Bernard Acoca

Merci beaucoup, opérateur. Je tiens donc à remercier tout le monde de nous avoir rejoints aujourd’hui. J’espère que vous continuerez à rester en sécurité et en bonne santé avec vos familles. Et nous avons hâte non seulement de vous parler, mais aussi, espérons-le, de vous revoir très bientôt. Alors portez-vous bien, prenez soin de vous.


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