Conférence téléphonique d’Iron Mountain Inc (NYSE:IRM) sur la vision intersectorielle virtuelle Stifel 2020 8 juin 2020 11:20

Entreprises participantes

Bill Meaney – Président et directeur général

Participants à la conférence téléphonique

Shlomo Rosenbaum – Stifel

Shlomo Rosenbaum

[Abrupt Start] de s’être rendu disponible pour répondre à nos questions, participer au chat, parler aux investisseurs. Ce que je vais faire, c’est l’ouvrir pour Bill, juste pour nous donner un rapide aperçu d’Iron Mountain, littéralement une minute ou deux, puis passer aux questions. Je veux faire savoir aux investisseurs que vous pouvez soumettre vos questions via la webdiffusion sur le site et que je les présenterai à Bill Meaney. Donc, si vous les soumettez, elles apparaissent, je les vois, je les lis et nous les publions. Sur ce, je vais donc m’ouvrir. Bill, si ça ne vous dérange pas, vous nous donnez juste le flux vraiment rapide sur Iron Mountain ?

Bill Meaney

D’accord. Merci, Shlomo. Ok, donc, encore une fois, ceux d’entre vous sont nouveaux dans l’histoire. Nous approchons donc des 70 ans. Nous sommes dans le S&P 500 et le [indiscernible] ou l’indice REIT. Nous sommes présents dans une cinquantaine de pays et avons 225 000 clients dans le monde entier. L’autre chose que je dirais en termes de clients, c’est que nous avons un taux de désabonnement d’environ 2 %, ce qui signifie que nos clients sont nos clients depuis des décennies. Donc, si vous prenez un peu de recul, comment pensez-vous que les actifs que nous avons sont les principaux actifs que nous avons dans l’entreprise. Je dirais que nous avons en réalité trois grands atouts. Le premier, et le plus important, est notre personnel, que nous appelons les alpinistes, et vous verrez que pendant la période actuelle, je dirais que lorsque la crise ou nos clients sont en crise, vous voyez la résilience des gens et je veux juste dire que je ne pourrais pas être plus produit par mes collègues d’Iron Mountain en termes de la façon dont ils se sont gérés et se sont protégés les uns les autres pendant la crise, alors que nous avons été touchés par le virus à des niveaux bien inférieurs aux 25 000 personnes disséminées à travers le monde que vous pourriez imaginer.

L’autre atout que nous avons est en fait la partie traditionnelle de l’entreprise, à savoir la gestion des documents. Nous commençons donc le mois de janvier avec 97% de nos revenus de stockage déjà en interne lorsque nous commençons au début de l’année. C’est donc en moyenne une boîte qui vient avec nous et qui reste avec nous pendant 15 ans et, comme je le dis, c’est chaque année que nous complétons ce chiffre d’environ 3 %. C’est donc une entreprise dont la marge brute est de 75 %. C’est donc ce que nous appelons en interne la bête financière. Elle génère tellement de rentabilité et de liquidités que nous avons tous les deux utilisé pour payer notre dividende et investir dans la croissance de l’entreprise. Ainsi, chaque matin, je me disais que je me levais pour prendre des commandes de pilote à côté de mon lit et que je ne faisais rien pour cela, sauf ronfler, c’est vrai. C’est donc vraiment une excellente entreprise et une excellente rente.

L’autre partie qui va de pair avec cela est la relation avec le client. J’ai donc parlé de 225 000 clients et d’un taux de désabonnement de 2 %, mais plus précisément encore, nous avons des relations à entretenir pendant des décennies avec 950 des 1000 plus grosses entreprises du classement Fortune. Ainsi, 950 des plus grandes entreprises mondiales sont nos clients et nous avons bâti cela sur un niveau de confiance. Donc, si vous prenez un peu de recul et que vous dites “pensez à un centre de données”, je veux dire qu’aujourd’hui, nous avons vendu 27 mégawatts de capacité prélouée – 27 mégawatts de capacité totale de notre centre de données de Francfort sur un bail de 10 ans, c’est qu’avec les options renouvelables, c’est vraiment là que se situe notre – comment nous avons expliqué l’activité des centres de données, ce sont les relations que nous avons pu établir depuis des décennies, en particulier autour des clients qui sont sensibles aux niveaux élevés de sécurité et de sûreté, ce qui est un domaine où nous avons joué dans notre activité traditionnelle et maintenant de plus en plus dans la nouvelle activité des centres de données.

De plus, et nous avons vu que cela se concrétise dans l’environnement actuel, c’est pour notre entreprise traditionnelle, nous les aidons à naviguer dans leur monde physique numérique hybride et nous avons développé une plateforme interne avec Google il y a quelques années où nous étions leur partenaire de l’année pour l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine. Et nous avons vu dans l’environnement actuel est bien que nous n’avions pas prévu cela, mais cela a vraiment aidé nos clients à travailler à distance. Ainsi, nous avons souligné notre appel de salaire au premier trimestre, par exemple, un État qui faisait face à une hausse massive des demandes de chômage et dont les inspecteurs ou les adjudicateurs travaillaient à distance, à la fois depuis le bureau et entre eux, et nous avons pu nous rendre dans l’établissement, télécharger des contenus numériques et physiques sur notre plateforme InSight et permettre à ces personnes de s’adapter à l’afflux de demandes qu’elles constataient malheureusement en raison du chômage associé à COVID et, en même temps, être en mesure de juger rapidement et d’obtenir les chèques des gens, tout cela parce que nous avons pu construire ces interfaces qui permettent aux gens de travailler dans un monde numérique physique hybride et maintenant de plus en plus aussi de pouvoir travailler à distance. Nous sommes donc à nouveau très fiers de notre équipe pour la rapidité avec laquelle elle s’est adaptée à la crise. C’est probablement notre plus grand atout, car ce n’est pas seulement le produit et les capacités qu’ils ont pu personnaliser qui sont dilués en cours de route, mais aussi le fait qu’ils ont aidé un certain nombre de nos clients pendant COVID.

Séance de questions-réponses

Q – Shlomo Rosenbaum

Ok, super. Et peut-être que vous pouvez juste une seconde de là, pouvez-vous parler de l’impact de la pandémie COVID-19 sur l’entreprise, juste au niveau de l’unité et pouvez-vous parler du stockage physique et ensuite des centres de données et du type d’entreprises qui les entourent ?

Bill Meaney

D’accord. Alors, laissez-moi commencer par le pire et le meilleur, d’accord. En ce qui concerne notre activité de services, qui représente 40 % de nos ventes et 20 % de nos bénéfices, c’est là qu’elle a été la plus touchée. Bien que 96 % de nos installations dans le monde soient restées ouvertes, comme vous pouvez l’imaginer, la combinaison de l’absence de personnel dans les bureaux et d’une activité économique plus faible signifie qu’il y a moins de demande pour ramasser ou déposer des boîtes ou pour ramasser du papier à déchiqueter. Ainsi, si vous regardez cela, alors environ 40 à 50 % et nous avons parlé de cela dans notre appel du premier trimestre, par exemple, au mois d’avril, nous avons vu nos 40 à 50 % de baisse dans 75 % de notre portefeuille de services. Et là encore, cela représente environ 20 % de nos bénéfices. Il s’agit donc d’une petite partie de nos bénéfices, mais cela a quand même un impact et nous avons retiré environ 350 millions de dollars de coûts, principalement par le biais de permissions de sortie pour essayer de réduire ou de faire correspondre le mieux possible, nous pouvons faire correspondre 100 %, mais nos coûts avec les niveaux d’activité plus faibles. Je veux dire que nous en avons vu des positives, comme je viens de le mentionner, en termes de chômage ou de numérisation et de traitement des salles de courrier pour que les gens puissent continuer à travailler à distance. Mais dans l’ensemble, nous avons constaté qu’en raison de la taille de notre activité normale de gestion des documents, nous avons eu un impact dans ce domaine.

En ce qui concerne le stockage, comme je l’ai dit au début de mes remarques introductives, 97 % de nos ventes de notre volume de stockage sont déjà dans nos installations au 1er janvier de cette année. Nous avons donc constaté un ralentissement de certaines de nos nouvelles activités de vente, mais nous sommes en mesure de plus que compenser le fait que nous continuons à obtenir de nouvelles ventes. Nous continuons à recevoir de nouveaux volumes dans nos installations. Et nous sommes plus que capables de compenser cela en termes de prix. Cela signifie donc que même si nous prévoyons un volume négatif pour l’année sur une base organique, nous nous attendons toujours à ce que la croissance des revenus de stockage soit positive pour l’année sur une base organique, parce que nous pouvons plus facilement compenser les vents contraires en termes de volume par la tarification.

L’autre chose que je mets également en contexte, c’est que lorsque je parle du volume, je ne parle que de la taille record du volume. En outre, comme nous avons compensé les vents contraires que nous avons dans le domaine de la gestion des documents par d’autres secteurs de service ou d’autres secteurs de stockage, par rapport au premier trimestre, je pense que nous avons souligné que nous avions un impact négatif de 600 000 pieds cubes en termes de volume sur notre activité de gestion des documents sur un total de 700 – plus de 700 millions de pieds cubes au niveau mondial. Mais dans le même temps, ces 600 000 pieds cubes négatifs ont été plus que compensés par les 700 000 pieds cubes de stockage supplémentaire pour les consommateurs que nous avons pris en charge pendant cette période. Dans notre secteur de la consommation, où nous assurons le stockage et la logistique de l’espace de production, nous avons continué à bien nous porter pendant la pandémie. Et enfin, le dernier aspect qui continue à être très dynamique, c’est notre activité de centres de données. Ainsi, nous avons décidé que nous ferions 15 à 20 mégawatts de nouvelles activités de location dans nos centres de données en 2020. Au premier trimestre, nous avions déjà signé un peu plus de 6 mégawatts. Donc, sur une base annuelle, nous étions déjà en avance sur nos prévisions de 15 à 20 mégawatts. Et puis ce matin, nous avons annoncé les 27 mégawatts d’activité de prélocation ou le bail que nous avons signé pour notre installation de Francfort, dont la construction a commencé à la fin de l’année dernière. Nous allons donc mettre à jour nos prévisions pour le centre de données de l’année, mais il est clair que nous sommes déjà bien en avance sur nos prévisions pour l’année et nous ne sommes qu’en juin.

Shlomo Rosenbaum

Super, merci. Pour m’arrêter une minute sur cette annonce de Francfort, vous parliez depuis un moment de chercher un partenaire de construction là-bas, juste pour la capitale. Et puis, lorsque nous sommes entrés récemment, j’ai vu que l’installation de Francfort était due – l’hypothèse était que vous alliez payer pour la construction tout seul – est-ce parce que vous aviez déjà vu que ce gros contrat allait être conclu et que vous vous êtes dit qu’il valait mieux chercher un partenaire après avoir déjà un client sous contrat là-bas, pour que cela se fasse ?

Bill Meaney

Oui. C’est donc exactement ça. Comme nous – vous l’avez compris – nous pouvons faire une bien meilleure affaire pour les actionnaires d’Iron Mountain, si nous faisons appel à un partenaire en capital sur un actif stabilisé et maintenant c’est évidemment un actif totalement stabilisé. Nous voulions donc nous assurer que nous pouvions continuer à avancer et nous espérons toujours faire appel à un fournisseur tiers, ce qui nous permet de recycler le capital de l’actif stabilisé pour consacrer une plus grande partie de notre argent à des actifs de développement et, parce que nous contrôlons – nous avons tout le moteur commercial en marche – le risque de commercialisation est évidemment beaucoup plus faible pour nous en tant qu’opérateur. C’est pourquoi nous aimons consacrer la plus grande partie de notre capital au développement des sites plutôt qu’à la stabilisation des sites. Notre intention est donc toujours de recycler le capital, mais évidemment à un rythme différent.

Shlomo Rosenbaum

J’ai compris. Ok, très bien. Ensuite, je voudrais juste vous poser quelques questions sur les dettes liées à COVID-19 que j’ai reçues récemment, en termes de réflexion sur les affaires à long terme. Je pense que l’une des questions qui revient sans cesse est qu’avec son environnement de travail à domicile, il y a – les gens s’habituent de plus en plus à travailler à domicile et j’ai parlé aux entreprises que je couvre et toutes disent, oui, nous allons être plus flexibles en termes de travail à domicile. Pensez-vous que cela va devenir une sorte de changement de l’environnement de travail qui aura un impact sur le secteur du stockage physique que vous avez depuis 70 ans maintenant, cela va-t-il changer les volumes entrants, parce que les gens ne seront littéralement plus au bureau de la même manière ou comment pensez-vous à cela ?

Bill Meaney

Oui, je ne pense pas – alors laissez-moi vous répondre de deux manières différentes. Je pense donc que le bureau va devenir de plus en plus un lieu de rencontre plutôt qu’un lieu de travail. Ainsi, lorsque nous avons parlé à notre comité consultatif des clients, qui est notre plus grand client mondial de services financiers, en avril dernier, ils nous ont dit qu’ils avaient vraiment l’intention de revenir au bureau. Personnellement, je pense que ce mélange va un peu changer, car je pense que nous avons tous été surpris par la productivité que nous obtenons des outils que nous utilisons actuellement. Et cela nous a vraiment obligés à apprendre à les utiliser et à les utiliser efficacement. Mais je pense qu’il y a un aspect social et certaines choses autour de la rencontre qui vont encore être importantes. C’est donc un peu à ce niveau-là. Maintenant, comment cela va-t-il affecter nos affaires ? Je pense que le frein à nos activités au cours des deux prochaines années sera davantage lié à ce que j’appellerais l’activité économique et non à la transformation numérique ou au fait que les gens travaillent peut-être à distance ou à domicile. Alors pourquoi est-ce que je dis que les investissements que les gens nous demandent de faire pour les aider, et que d’autres sont consacrés à la transformation numérique, sont plutôt ce que j’appellerais la mise en place d’une couche qui facilite le travail à distance. Nous sommes donc très enthousiastes à propos de certaines des choses que nous avons mises en place en utilisant InSight comme couche de base ou comme épine dorsale pour permettre aux gens de travailler à distance, mais nous n’avons pas vu de progrès pour ce qui est d’essayer d’accélérer. Je ne dis pas qu’ils décélèrent et bien qu’il y ait certains domaines comme les cabinets d’avocats, qui, je dirais même, ralentissent une partie de leur transformation numérique pour des raisons budgétaires. Mais pour la plupart, ils n’accélèrent pas ce que j’appellerais la transformation numérique qui consiste à supprimer de grandes quantités de papier.

Cela signifie donc que dans certains cas, nous voulons avoir quelques salles de courrier récemment, parce qu’on nous demande d’y entrer et de gérer de plus en plus de papier à l’intérieur de l’entreprise, de le numériser ou de le ramener dans nos locaux ou dans nos entrepôts, ou encore l’exemple du chômage que j’ai donné. C’est la même chose dans ce cas particulier, il s’agissait de documents que nous n’aurions probablement même pas eu pour stockage parce que ce sont des sortes de documents papier temporaires pour les demandes qu’ils nous ont demandé de numériser et de stocker pendant un certain temps. Donc, il y a certains – nous pensons que nous allons récupérer ce que j’appellerais des documents temporaires pour les stocker physiquement, ce qu’on ne nous demanderait pas de faire normalement, parce que les gens travaillent à distance et qu’ils ont besoin de nous pour les aider à gérer une partie de ce flux d’information initial, mais nous ne le faisons pas – nous pensons toujours que vous pensez à un document d’hypothèque, nous ne le faisons pas – aujourd’hui, nous stockons très rarement la feuille d’origine, mais nous – vous allez toujours le faire – nous allons toujours stocker la garantie pendant très longtemps, parce que la garantie doit toujours être sous forme physique. La réponse à votre question est tellement longue que je pense que le travail à distance nous offre un peu plus de possibilités du côté temporaire. Je ne pense pas qu’il faille également mettre un vent de dos derrière nous en termes de stockage physique, mais je ne vois pas non plus la brise qui nous attend augmenter beaucoup.

Shlomo Rosenbaum

Et puis, pour être précis, parce que vous travaillez sur la transformation numérique et que vous ne voyez pas de progrès dans les projets de transformation numérique malgré ce qui se passe, c’est ce que vous avez souligné ?

Bill Meaney

Oui. Et les choses sur lesquelles ils nous demandent de travailler sont bien plus ce que j’appellerais mettre une couche numérique sur leur processus actuel pour les aider à travailler à distance.

Shlomo Rosenbaum

Compris, d’accord. Juste pour rappeler aux personnes présentes sur le webcast que vous pouvez soumettre des questions par l’intermédiaire du webcast et je suis heureux de les leur poser, Bill. Une autre chose que je voudrais demander, c’est que nous sommes en train de passer au travers de cette affaire. S’il y a eu un changement dans le secteur de la destruction ou du déchiquetage de documents, je sais que vous avez évidemment la possibilité d’obtenir certaines épingles et d’autres choses de ce genre, mais cela a été plus difficile à cause des deux points suivants : premièrement, les gens ne travaillent pas dans les bureaux, il n’y a pas autant de papier, et deuxièmement, l’accessibilité des bureaux, mais il y a aussi eu un aspect du prix du papier qui a vraiment explosé et êtes-vous – pouvez-vous nous dire quelle a été la compensation pour votre entreprise en termes de broyage et considérez-vous cela comme une sorte de temporaire pour quelques mois, je veux dire combien de temps cela prend pour se normaliser dans l’entreprise ?

Bill Meaney

Oui, c’est une très bonne question. Donc, si vous regardez les activités de l’entreprise de broyage, vous verrez que nous avons pris en charge certains soins de santé pendant la crise, mais il est évident que beaucoup de personnes travaillent dans des bureaux en moins grand nombre. Donc, quand j’ai parlé de la baisse de 40 à 50 % de notre activité de services pour 75 % de notre activité de services, ces 75 % incluent le broyage. Nous avons donc constaté une baisse d’un ordre de grandeur similaire de l’activité et c’est la quantité de papier qui arrive, c’est vrai, les 40 à 50 % d’activité en moins sont 40 à 50 % de tonnage en moins en termes de papier à recycler. Mais pour en venir à votre point, nous avons constaté un pic, car une grande partie de notre papier est destiné au recyclage des tissus fins, ce qui est une belle façon de dire le papier toilette. Je ne comprends donc pas encore tout à fait le lien entre le COVID et le papier toilette, mais certains – je suis sûr que certains d’entre eux me le décriront médicalement à un moment donné, mais c’est – nous avons constaté une compensation, comme vous le dites, en termes d’augmentation tant en avril qu’en mai et vous pouvez le constater dans le [indiscernible] Indexez cela en fonction de ce qui s’est passé sur la tarification. On s’attend à ce que cela commence à revenir. Personnellement, j’utilise en quelque sorte le test Costco. On peut avoir du charme et encore du charme dans Costco. Je pense donc que cela va commencer à se normaliser. C’est une entreprise très rentable, mais la tarification s’est améliorée par rapport à ce que nous avons connu au début de l’année, mais elle est encore loin de ce qu’elle était il y a un an.

Shlomo Rosenbaum

Et est-ce qu’une entreprise qui aime aussi, avec le temps, les gens comme vous l’avez dit, c’est la façon dont les gens travaillent qui devient davantage un bureau et un lieu de rencontre plutôt qu’un lieu de travail, est-ce que cela – quelles sont les implications pour l’entreprise de broyage à plus long terme ?

Bill Meaney

Oui, c’est une très bonne question. Nous avons donc eu un certain nombre de nos clients – et je ne sais pas ce que cela va donner, Shlomo, mais nous avons eu un certain nombre de nos clients qui nous ont demandé si nous pouvions mettre en place un programme de broyage résidentiel, parce qu’ils pouvaient avoir un certain nombre de travailleurs. Maintenant, comme vous le savez, un certain nombre de personnes travaillant dans les services financiers ne sont pas autorisées à imprimer chez elles, mais croyez-le ou non, certains le sont et nous avons demandé à un certain nombre d’entre eux de nous contacter pour voir s’il y a une solution. Je ne vois pas – à ce stade, je ne vois pas comment ce sera un offset un pour un, d’accord et c’est difficile jusqu’à ce que les choses se stabilisent un peu pour voir où tout cela va nous mener. Je pense que nous avons passé beaucoup de temps à parler de Shred, parce que l’année dernière, c’était un frein assez important – je devrais dire un frein assez important. C’était un frein notable sur l’EBITDA, mais si vous regardez à partir d’une évaluation ou de l’entreprise, je vois – je vois cela comme une entreprise qui s’assure simplement que nous maintenons nos marges, notre retour sur capital et je prends en quelque sorte ce qui nous arrive, parce qu’il y a une cyclicité à la fois en termes de ce que nous recevons sur le papier et d’activité à ce niveau. C’est donc toujours un facteur de rentabilité important. Mais je pense que lorsque vous et d’autres personnes évaluent réellement l’entreprise, ce n’est pas quelque chose qui change la valeur de l’entreprise, même avec la volatilité que nous avons connue l’année dernière, mais cela ajoute du bruit à la ligne EBITDA, ce qui est plutôt dommage, parce que l’année dernière, j’ai passé je me souviens que j’étais dans des conférences d’investisseurs, j’ai passé beaucoup de temps à en parler, parce qu’ils ont remarqué ce qui se passe sur le prix du papier et cela a évidemment eu un impact – c’était un peu comme l’impact – oui, vous parlez de 10 millions de dollars, 15 millions de dollars peut-être 20 millions de dollars sur l’EBITDA et – mais alors vous avez en quelque sorte sauvé l’animal, est-ce que cela change votre évaluation d’Iron Mountain, non, c’est vrai, cela ne change pas vraiment la valeur sous-jacente de l’entreprise, mais le problème est que c’est une distraction dans les deux sens.

Shlomo Rosenbaum

C’est vrai. Parmi les autres questions à long terme, vous avez annoncé dans le dernier appel une économie permanente de 175 millions de dollars liée aux efforts du Sommet du projet. En plus des activités temporaires de COVID-19, il s’agit d’un montant important. Pouvez-vous nous parler de ce que vous avez fait au niveau de la structure de l’entreprise, de l’effondrement de l’infrastructure interne pour réaliser ces économies et des contrats que vous avez conclus ?

Bill Meaney

Oui. Il s’est donc passé deux ou trois choses. D’abord, lorsque nous avons inscrit les équipes du sommet, nous avons trouvé beaucoup plus d’opportunités que ce que nous avions prévu au départ, et c’est aussi un facteur. Si vous voyez un peu que nous avons imprimé dans notre journal du premier trimestre, nous avons déjà versé 25 millions de dollars de bénéfices du sommet au premier trimestre, ce qui, sur une base annualisée, représente 100 millions de dollars en plus de ce que nous recevons le reste de l’année, ce qui est déjà bien supérieur à ce que nous avions prévu pour l’année entière lorsque nous avons annoncé le sommet au début. En outre, en ce qui concerne le coût de base des ventes, qui pour nous est le transport par camion pour l’exploitation de nos centres de disques, nous commencions à y trouver de plus en plus d’opportunités. Nous avons donc rejoint COVID et pendant longtemps, nous nous sommes interrogés sur les niveaux de service en termes d’offre de récupération de documents physiques 24 heures sur 24, en particulier maintenant que nous pouvons les restituer sous forme numérique, et l’autre chose – et mon prédécesseur, Richard Reese, voulait dire que lorsque je suis arrivé, il a dit que c’était beaucoup plus une question de preuve que d’utilisation de nos jours et que c’était vrai avant mon arrivée et que ça l’était probablement depuis 15 ans. Maintenant, quand nous avons commencé avec 24 heures de retard, c’était super important, nous avons commencé à revenir en arrière, il y a des décennies, parce que c’était la seule façon pour les gens de voir un document correctement. Il n’y en avait pas – ils n’avaient pas de copie électronique au bureau et c’était la façon la plus simple pour eux de fonctionner. Aujourd’hui, cela a beaucoup changé, mais nous n’avions jamais, comme la plupart des entreprises, été très bons pour ajouter des fonctionnalités ou des produits qui étaient très mauvais pour supprimer le coût associé à un produit et à des fonctionnalités qui ne sont plus ou moins pertinentes. C’était l’un de ces cas et COVID nous a donné l’opportunité – le courage, comme vous dites – de traiter ce problème. Alors vous prenez du recul et vous dites bien, nous commençons déjà à obtenir plus sur le coût des ventes, mais maintenant nous allons assouplir l’accord de niveau de service. Nous allons donc dire que nous n’allons servir un client qu’une fois par semaine, mais c’est encore plus percutant que cela, car la façon dont nos ingénieurs le décrivent est le modèle de la pizza en tranches. Et ce qu’ils veulent dire par là, c’est qu’ils vont dans un quartier ou une zone d’une ville une fois par semaine et tous les clients qui se trouvent dans ce scénario. C’est comme si vous tiriez sur une boule de ficelle, vous pouvez vraiment comprendre la complexité et le coût de ce scénario.

Donc, c’est vraiment avec le changeur de jeu. Nous en avons gagné plus, surtout lorsque nous avons commencé à adopter les meilleures pratiques et à parcourir les 50 pays. Ainsi, nos ingénieurs trouvaient déjà plus d’opportunités en termes de coûts de vente que nous ne le pensions au départ lors du sommet. Mais lorsque nous avons assoupli cette contrainte, cela a peut-être fait une grande différence. Quelle est la réaction ? Nous avons donc déjà mis en œuvre cette mesure aux États-Unis, au Canada, en Irlande, au Royaume-Uni, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Et nous avons eu très peu de recul sur un – et en fait un haut niveau de compréhension et je pense que cela aide, parce que nous avons en fait créé un fossé plus grand autour de l’activité d’Iron Mountain en lançant un service d’image à la demande encore meilleur, plus sûr, plus flexible, en utilisant à nouveau InSight a une base ou une épine dorsale de ce service. Et en même temps, les gens comprennent – ils comprennent ce genre de modèle de service. Et ils sont très, très à l’aise avec cela. Maintenant, les gens demandent généralement si vous allez devoir obtenir ce prix, nous ne nous y attendons pas, nous n’avons pas eu de retour en arrière sur les prix pour le moment. Cela ne veut pas dire que lorsque nous arriverons aux renouvellements, qui durent généralement 3, 5 ou 10 ans pour ces gros clients, les marchés publics essaieront de nous rappeler la productivité que nous en retirons. Mais nous nous sentons assez à l’aise de pouvoir gérer cela comme nous le faisons toujours.

Shlomo Rosenbaum

Super. C’est une bonne description. Une chose que je veux juste souligner, c’est le genre de difficultés que rencontrent les investisseurs : votre confiance dans la capacité d’Iron Mountain à continuer à payer, ce qui est un dividende très sain. Mais en même temps, il y a des besoins en capitaux dans le secteur des centres de données. Comment allez-vous pouvoir faire tout cela ensemble tout en conservant le dividende, investir dans les centres de données pour réduire l’effet de levier, quelle est votre confiance dans la capacité de l’entreprise à faire tout cela simultanément et pouvez-vous nous dire pourquoi ?

Bill Meaney

Oui. Alors, écoutez – je suis donc extrêmement confiant que nous y arriverons. J’espérais le faire probablement dans un an, dès que nous le ferons. Donc, comme Barry l’a dit dans l’appel du premier trimestre, notre objectif est maintenant de 2 à 3 ans pour atteindre notre fourchette cible, à la fois sur le ratio de distribution des fonds propres de base et sur le ratio d’endettement, et le retard est vraiment dû à l’impact de COVID. Ainsi, le sentiment que cela nous a toujours donné confiance et maintenant nous avons même plus que ce que nous avions prévu. Le sommet était l’accélérateur, il était de 200 millions de dollars, maintenant il est de 375 millions de dollars. En outre, nous sommes clairs sur le fait que, comme nous avons alloué plus de capitaux aux centres de données cette année, suite à l’activité de prélocation que nous avons vue à Francfort, nous continuons à investir entre 250 et 300 millions de dollars dans les centres de données sans faire appel à des capitaux tiers. Nous sommes donc très confiants, c’est un taux raisonnable. Si vous intégrez tout cela dans notre modèle financier, comme je l’ai dit, vous verrez que dans deux ou trois ans, nous arriverons à ce que nous pensons être le point idéal pour le paiement en pourcentage des fonds disponibles à la vente, qui, soit dit en passant, s’approche du niveau minimum que nous devons distribuer en tant que société de placement immobilier. Et ensuite, cela fait baisser votre levier dans cette fourchette de 4,5 à 5,5 fois, ce qui nous rapproche de la limite inférieure de 5 %. Et en attendant, oui, nous allons limiter les dépenses en investissant 250 à 300 millions de dollars par an dans les centres de données, mais cela représente tout de même 30 à 40 mégawatts par an que nous pouvons ajouter à notre portefeuille de centres de données. Donc, si vous mettez cela dans le contexte des 350 millions de dollars, si vous regardez tous les terrains que nous devons voir et qui sont en cours de développement ou qui sont détenus pour le développement, cela nous permet de passer des 120 mégawatts que nous avions à la fin de l’année 19 à 350 mégawatts. Il reste donc encore 5 à 7 ans. Nous aurons construit – nous continuons à produire le genre de résultats que nous avons sur le plan commercial avec nos propres capitaux qui nous permettent d’obtenir ce genre d’effet de levier dans le ratio de distribution des fonds propres réglementaires, un portefeuille de centres de données de 350 mégawatts et nous pourrions – nous pourrions très bien faire un peu mieux que cela en fonction de notre accès à des capitaux tiers.

Shlomo Rosenbaum

D’accord. Donc, il semble qu’il y ait un niveau de confiance assez élevé de votre côté, juste d’après ce que vous voyez à l’intérieur de la piste devant vous ?

Bill Meaney

Oui, regardez la raison pour laquelle je suis super confiant, c’est que le sommet est avant tout un programme axé sur les coûts, c’est vrai. Et si vous regardez le bilan d’Iron Mountain, et en tant que manager moi-même, je suis toujours très confiant – vous pouvez apprécier, j’ai beaucoup de visibilité sur les coûts. Donc si vous êtes assis là et que vous dites simplement – si vous faites le calcul que je vous ai donné et que vous retirez 375 millions de dollars au cours des deux prochaines années grâce à Summit, je me sens vraiment – oui, je me sens vraiment bien.

Shlomo Rosenbaum

Ok, super. Et puis, quand vous regardez, je vais juste glisser un autre centre de données, c’est juste – y a-t-il – quelles sont les capacités dont vous disposez dans le domaine des centres de données, y a-t-il des avantages en termes de coûts que vous pouvez apporter à la table. Il y a des concurrents purs et durs qui sont sur le marché, vous vous êtes lancés dans cette activité que j’appellerais “tâter le terrain” pendant un certain temps avant de vous y lancer plus sérieusement. Y a-t-il quelque chose que vous avez qui est un peu plus magique que ce que quelqu’un d’autre a fait ? Y a-t-il quelque chose dans vos relations ou quoi que ce soit que vous pourriez mettre en avant qui puisse dire aux investisseurs que vous avez la capacité de vraiment réussir ici grâce à XYZ ?

Bill Meaney

C’est une très bonne question et elle passe en quelque sorte par votre commentaire. Je ne dirai pas au conseil d’administration que vous m’accusez de barboter, mais nous voulions nous assurer qu’il était logique qu’un investisseur soit exposé aux activités des centres de données par l’intermédiaire d’Iron Mountain plutôt que d’un centre de données pur. Et ce que nous voulions vérifier, c’est que, comme je l’ai dit, l’un de nos principaux atouts, c’est que 950 des 1000 entreprises du Fortune sont nos clients depuis des décennies. Et nous voulions juste nous assurer que cela, ainsi qu’une partie de notre expertise en matière de sûreté et de sécurité, allait changer la donne. Et nous avons découvert que nous avons lentement testé l’eau avec quelques installations souterraines, dont une en surface, et nous avons commencé à constater que nos taux de réussite en sélection basse étaient plus élevés que ce que notre part de marché locale dans un marché spécifique aurait dû fournir. Nous n’obtenions pas un meilleur prix, mais nous obtenons de meilleurs taux de remplissage pour un actif similaire sur un marché similaire. Et quand nous avons commencé à déballer cela, nous avons vu qu’il y a d’abord quelques éléments qui ont conduit à cela. Dans l’ordre, nous avions probablement de meilleures informations, car nous effectuons chaque mois plus de 30 000 visites de centres de données rien qu’en Amérique du Nord, ce qui nous a permis de savoir quand les gens envisageaient d’utiliser un centre de données tiers pour certaines de leurs charges informatiques. Et généralement, l’un des événements déclencheurs est le moment où ils commencent à déplacer une partie de plus en plus importante de leur charge vers un nuage public, qu’il s’agisse d’un fournisseur SaaS comme Salesforce ou d’un fournisseur de stockage de données comme AWS, Google ou Microsoft. Ainsi, lorsque nous avons commencé à voir cette charge, tout d’un coup, beaucoup de clients se sont mis à réfléchir à la quantité de données qu’ils voulaient faire tourner dans leurs propres murs. Nous utilisons donc ce moyen pour entamer la conversation dès le début.

La deuxième chose que nous avons trouvée, c’est que les clients sont particulièrement sensibles à la sécurité, ils sont très attirés par la marque Iron Mountain et par notre approche des choses, c’est-à-dire les gens comme les services bancaires et financiers, les soins de santé et le gouvernement, et vous pouvez voir que chez certains des clients dont nous pouvons parler publiquement, la société Boeing, Goldman Sachs, le Crédit Suisse, vous pouvez voir et puis nous avons déjà eu l’administration sociale – nous l’avons toujours, mais avec une longue expérience de l’administration de la sécurité sociale, vous pouvez voir que la marque Iron Mountain a résonné. Lorsque nous leur avons parlé, pourquoi ? C’est lorsqu’ils sont venus dans nos installations, le niveau de sécurité, la façon dont nous avons examiné les visiteurs, la façon dont nous avons couru du point de vue de la sécurité. Ainsi, notre responsable des risques est un général de marine à la retraite. Le chef des enquêtes est un agent des services secrets à la retraite qui était chargé de la cybersécurité pour le président et le vice-président. Nous avons donc une certaine expertise qui est très importante pour ces personnes.

Et puis la dernière chose, c’est que parce que nous travaillons depuis longtemps dans 50 pays pour essayer de compenser notre empreinte carbone, nous avons en fait un programme de CSG assez solide – je dirais même que nous le faisons tous – mais nous avons un programme de CSG assez actif. Les centres de données émettent en fait plus de carbone dans l’aviation mondiale, même avant le projet COVID, et pour nos clients, il est vraiment important que nous puissions les aider à le faire. Ainsi, notre responsable des affaires environnementales a pu – et nous avons été le chef de file et l’initiateur de ce qu’ils appellent la voie de l’énergie verte – faire en sorte que nos clients bénéficient de crédits verts et de crédits renouvelables. Iron Mountain est la seule entreprise de centres de données au monde dont plus de 100 % de l’énergie que nous consommons dans les centres de données est compensée par de l’énergie renouvelable que nous achetons dans le cadre de très longs contrats. Nous pouvons donc attribuer ces crédits aux personnes qui travaillent dans nos centres de données afin qu’elles bénéficient également du fait que nous sommes un fournisseur d’énergie verte pour la capacité des centres de données.

Shlomo Rosenbaum

Super. Merci beaucoup, Bill. J’apprécie vraiment que vous passiez du temps avec nous aujourd’hui. J’espère vraiment que l’année prochaine, lorsque nous recommencerons, nous pourrons vous voir en personne et que vous pourrez assister en direct à la conférence de la CSI qui se tiendra l’année prochaine à Boston. Je vous remercie beaucoup.

Bill Meaney

D’accord. Merci, Shlomo. Passez une bonne après-midi. D’accord. Au revoir tout le monde.



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