Arvind Krishna, PDG d’IBM à propos des résultats du 1er trimestre 2020

International Business Machines Corporation (NYSE:IBM) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 20 avril 2020 17h00

Entreprises participantes

Patricia Murphy – VP, IR

Arvind Krishna – PDG

Jim Kavanaugh – SVP et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Amit Daryanani – Evercore

Wamsi Mohan – Banque d’Amérique

Toni Sacconaghi – Bernstein

Matt Cabral – Crédit Suisse

Katy Huberty – Morgan Stanley

Tien-tsin Huang – JP Morgan

David Grossman – Stifel

Keith Bachman – BMO

Opérateur

Bienvenue, et merci d’être là. Pour l’instant, tous les participants sont en mode d’écoute seulement. La conférence d’aujourd’hui est en cours d’enregistrement. Si vous avez des objections, vous pouvez vous déconnecter à ce moment.

Je vais maintenant céder la parole à Mme Patricia Murphy, d’IBM. Madame, vous pouvez commencer.

Patricia Murphy

Je vous remercie. Voici Patricia Murphy, vice-présidente des relations avec les investisseurs d’IBM, et je vous souhaite la bienvenue à notre présentation des résultats du premier trimestre 2020.

Je suis ici avec Arvind Krishna, directeur général d’IBM, et Jim Kavanaugh, vice-président directeur et directeur financier d’IBM. Nous publierons les remarques préparées aujourd’hui sur le site web d’IBM Investor dans quelques heures, et une rediffusion sera disponible d’ici demain à la même heure.

Certains commentaires formulés dans cette présentation peuvent être considérés comme prospectifs en vertu du Private Securities Litigation Reform Act de 1995. Ces déclarations impliquent des facteurs qui pourraient entraîner des différences importantes dans nos résultats réels. Des informations supplémentaires sur ces facteurs sont incluses dans les documents déposés par la société auprès de la SEC.

Notre présentation comprend également des mesures non conformes aux PCGR, afin de fournir des informations supplémentaires aux investisseurs. Par exemple, nous présentons la croissance des revenus à taux de change constant tout au long de la présentation. De plus, pour fournir une vue cohérente avec notre activité future, nous nous concentrerons sur la croissance à taux de change constant en ajustant les activités cédées pour les lignes de revenus totales, le cloud et notre performance géographique.

Nous avons fourni des tableaux de rapprochement pour ces mesures et d’autres mesures non conformes aux PCGR à la fin de la présentation, et dans le 8-K soumis à la SEC.

J’aimerais faire deux autres commentaires concernant la présentation de ce trimestre. Tout d’abord, conformément à nos deux derniers trimestres, le chiffre d’affaires, le bénéfice et le bénéfice par action d’IBM reflètent l’impact de la comptabilité d’achat et d’autres ajustements liés aux transactions associées à l’acquisition de Red Hat. Ces ajustements et ces charges sont principalement sans effet sur la trésorerie. Deuxièmement, notre structure sectorielle pour 2020 reste cohérente avec celle de 2019. Ainsi, au début de cette année, nous avons réaligné quelques offres entre les segments, ce qui a entraîné des ajustements très modestes. Nos résultats reflètent ce réalignement, et nous fournissons une vue du premier trimestre 2019 sur cette base de refonte dans les diapositives supplémentaires d’aujourd’hui et deux années de données historiques de refonte sur notre site web.

Sur ce, je passe la parole à Arvind.

Arvind Krishna

Bonjour à tous. Comme vous le savez tous, nous sommes au cœur d’une crise mondiale de santé publique sans précédent. J’aimerais m’arrêter un instant et dire que je suis de tout cœur avec tous ceux qui s’occupent de COVID-19. L’un des premiers engagements que j’ai pris a été d’être transparent et ouvert, non seulement avec nos employés et nos clients et partenaires, mais aussi avec notre communauté d’investisseurs. C’est dans cet esprit que je participerai, non seulement aujourd’hui, mais aussi à partir de maintenant aux appels de fonds. Il y a quelques sujets que j’aimerais aborder avec vous aujourd’hui. Tout d’abord, je reviendrai sur les domaines dont j’ai parlé ; ensuite, je vous parlerai de ce que nous avons accompli au cours des deux dernières semaines ; enfin, je vous parlerai des domaines sur lesquels j’ai l’intention de me concentrer dans un avenir proche ; puis, j’évoquerai rapidement nos résultats du premier trimestre.

Commençons par les domaines dont j’ai parlé. J’ai dit à notre équipe qu’il est essentiel que nous approfondissions notre compréhension du cheminement de nos clients vers le nuage hybride et l’IA, ce qui fera du nuage hybride la quatrième plateforme. Nous restons obsédés par l’idée de toujours satisfaire nos clients. Et nous avons en outre établi IBM comme la référence en matière de bonne technologie. Tout cela est soutenu par notre culture qui favorise la croissance et un esprit d’entreprise. Je considère que ce sont là nos priorités collectives. Je vais maintenant passer à ce qui a été fait ces dernières semaines.

Malgré les défis auxquels nous sommes confrontés en raison d’une crise mondiale, nous sommes restés fidèles à notre engagement envers nos employés, nos clients et la société dans son ensemble. Plus de 95 % de nos 350 000 IBMers travaillent désormais à distance. En outre, environ 8 000 d’entre eux restent sur des sites essentiels pour effectuer des travaux critiques. Alors que nos clients s’adaptent à cette nouvelle normalité, ils ont besoin d’un partenaire en qui ils peuvent avoir confiance. IBM est ce partenaire. Il ne s’agit pas seulement d’aider nos clients à naviguer dans les prix, mais de faire en sorte qu’ils en ressortent plus forts et plus résistants. À cette fin, nous avons pris des mesures concrètes pour regrouper les offres existantes afin de répondre aux besoins changeants des clients, par exemple en exploitant le cloud hybride, en utilisant l’IA pour l’automatisation et en permettant le travail à distance.

Un autre domaine sur lequel nous nous sommes concentrés a été la mobilisation d’IBM et d’IBMers pour aider à la lutte mondiale contre COVID-19. En voici quelques exemples : La puissance de calcul, plus de 360 pétaflops, que nous avons contribué à réunir pour les chercheurs ; la chaîne météo, la carte de COVID-19 comté par comté, qui a reçu plus de 40 millions de visites au cours de la première semaine de lancement ; les assistants d’AI qui peuvent répondre aux questions des citoyens sur COVID-19, dont 21 vivent aujourd’hui et près de 90 sont en cours de déploiement ; et les ressources éducatives accessibles à tous, où que ce soit. Nous faisons un excellent travail, nous aidons la ville de New York et nous livrons 300 000 tablettes avec des logiciels éducatifs et des connexions de données cellulaires gratuites qui peuvent aider les étudiants à apprendre à distance.

Quand on additionne tout cela, on a fait le calcul. En quelques semaines seulement, nous avons déjà engagé plus de 200 millions de dollars en termes de contributions et de temps de bénévolat. Je suis extrêmement fier de la réponse d’IBM à COVID-19.

Maintenant, je voudrais vous parler de certains domaines d’intérêt pour le futur proche. Je veux être clair. Le résultat final auquel je suis absolument attaché est la croissance de notre entreprise au moment où nous sortons de la pandémie. L’un de nos principaux objectifs est de faire en sorte qu’IBM soit en tête des deux grandes voies de transformation que suivent nos clients, le cloud et l’IA. IBM a déjà construit trois plates-formes durables, le mainframe, les services et les middleware. La quatrième est un nuage hybride. Les clients ont cependant besoin de plus qu’une plate-forme. Ils ont besoin d’une expertise sectorielle approfondie. C’est pourquoi les services sur lesquels les clients comptent pour construire et gérer la plateforme de nuage hybride représentent une opportunité énorme pour IBM. C’est près de la moitié des 1,2 trillions de dollars que représente l’opportunité du cloud hybride.

IBM, avec Red Hat, dispose de sources uniques d’avantages concurrentiels que nous pouvons exploiter pour gagner la bataille architecturale pour le cloud. Il y a notre leadership en matière d’open source et de sécurité, notre expertise approfondie et notre confiance, mais aussi le fait que nous offrons à nos clients cette capacité unique de créer des applications critiques une fois pour toutes et de les exécuter n’importe où. Avec Red Hat, nous faisons de Linux, Containers et Kubernetes la nouvelle norme. Cela nous permet de gagner la bataille architecturale pour le cloud hybride.

Parlons un peu de la manière dont nous présentons cela aux clients. Je veux qu’IBM mène avec une approche plus technique. Je veux que nos équipes démontrent la valeur d’une solution le plus tôt possible. De même, il faut se concentrer sans relâche sur la qualité. Nos produits doivent parler d’eux-mêmes en termes d’expérience utilisateur, de conception et de facilité d’utilisation.

Mon approche est simple. Je vais me concentrer sur la croissance de la valeur de la société. Cela inclut un meilleur alignement de notre portefeuille autour du cloud hybride et de l’IA pour répondre aux besoins évolutifs du marché. Nous allons continuer à investir, y compris par des acquisitions. Comme vous l’avez vu, nous avons cédé des parties de logiciels et de services qui ne correspondaient pas à nos domaines d’intérêt. Cela va se poursuivre.

Ces dernières semaines nous ont catapultés dans le monde de la vente virtuelle et de la livraison à distance. Celles-ci impliquent de nouvelles méthodes de travail. C’est un rappel que nous devrions toujours nous demander s’il existe une meilleure façon de procéder. Si vous ne vous demandez pas pourquoi vous faites les choses, vous n’évoluerez jamais vers quelque chose de mieux. Ce qui est clair, c’est notre confiance dans notre stratégie et notre portefeuille, qui est axé sur le nuage hybride et l’IA.

Avant de me tourner vers Jim, je voudrais commenter nos résultats. Au premier trimestre, nous avons eu une croissance modeste de nos revenus. C’est net de devises et de désinvestissements. Nous sommes entrés dans le trimestre en bonne position grâce à la dynamique de la fin de l’année dernière. Toutefois, ces dernières semaines, nous avons été confrontés à un changement de priorités des clients, en faveur de la préservation du capital. Cela a eu un impact disproportionné sur les logiciels, et Jim en parlera plus en détail plus tard. D’autres secteurs de notre activité ont maintenu une dynamique modeste. Nous entrons dans cet environnement difficile en position de force relative. Nos clients sont des entreprises qui gèrent les processus les plus essentiels du monde. Notre bilan est solide, et Jim va vous en parler.

Je pense que ce que nous vivons aujourd’hui avec le passage au travail à distance, à l’automatisation, à la modernisation des applications, va accélérer le passage de nos clients au cloud hybride. Cela me donne une immense confiance dans notre avenir.

Je vais donc laisser à Jim le soin de vous faire passer le trimestre et je reviendrai à la fin pour les questions-réponses.

Jim Kavanaugh

Merci, Arvind. Je tiens tout d’abord à exprimer ma sympathie à tous ceux qui ont été touchés par cette crise sanitaire et ma profonde gratitude envers les personnes exceptionnelles qui ont aidé IBM, nos clients et le monde entier à faire face à cette crise, en particulier celles qui sont en première ligne.

Passons maintenant à notre premier trimestre. Nous avons réalisé des recettes de 17,6 milliards de dollars, avec une croissance modeste, déduction faite des devises et des désinvestissements. Nous avons connu une bonne expansion de notre marge brute, un bénéfice d’exploitation par action de 1,84 $ et un flux de trésorerie disponible toujours aussi solide.

Avant d’entrer dans les détails du trimestre, à la lumière de l’environnement actuel, je voudrais prendre du recul et apporter un éclairage sur quelques domaines. Tout d’abord, sur notre base de clients, notre portefeuille et notre profil financier, qui, comme vous le verrez, apporte une certaine stabilité à notre activité ; ensuite, sur ce que nous avons vu à la fin du trimestre ; et enfin, pour compléter les commentaires d’Arvind, sur ce que nous faisons avec notre propre activité pour faire face à l’environnement actuel.

IBM s’est toujours concentrée sur l’espace d’entreprise et, à l’intérieur de celui-ci, notre activité est davantage concentrée sur les grandes entreprises. Depuis des décennies, nous gérons les processus les plus critiques de nos clients, comme les systèmes bancaires de base, les chaînes d’approvisionnement et le traitement des réclamations. D’un point de vue sectoriel, la majorité de nos revenus proviennent de clients dans les services financiers, les télécommunications et le secteur public, y compris le gouvernement et les soins de santé. Nous entretenons des relations à long terme avec ces clients sous la forme de contrats de services pluriannuels, de flux de logiciels récurrents et d’accords de financement.

Par conséquent, si l’on considère la composition de nos activités, environ 60 % de nos revenus annuels sont générés par des activités récurrentes. Bien que nous ne soyons pas à l’abri, dans cet environnement, de perturbations dans le contenu des transactions et de réductions de volume, notre profil de client et notre base de rentes offrent un certain niveau de stabilité, non seulement dans nos revenus, mais aussi dans nos bénéfices et notre trésorerie, alors que nous gérons ces temps difficiles.

En ce qui concerne le premier trimestre, jusqu’en février, nous avons suivi une évolution à peu près conforme à nos attentes. Au début du mois de mars, la situation sanitaire et l’éloignement social qui en résulte se sont généralisés. Comme vous vous en doutez, nous avons constaté un changement notable dans les priorités des clients. Il y a donc eu une pause, car les clients se sont naturellement occupés de leurs besoins les plus urgents. Ce changement a été le plus prononcé dans notre secteur des logiciels, où la grande majorité des transactions ont généralement été conclues au cours des deux dernières semaines du trimestre. Pour les clients qui se sont engagés à la fin du trimestre, il y a eu un changement notable dans les priorités, l’accent étant très rapidement mis sur la stabilité de leurs opérations et la préservation des liquidités. Ils ont procédé à des dépenses répondant à des besoins immédiats et essentiels, notamment la gestion de processus critiques et la sécurisation d’une main-d’œuvre éloignée.

Par exemple, nous avons augmenté la capacité des infrastructures et des services afin de répondre aux demandes sans précédent concernant les fonctions bancaires essentielles pour les banques dans des pays allant de l’Italie et de l’Espagne aux États-Unis, en passant par l’Australie et Singapour. Au Brésil, nous avons développé une plateforme et une semaine pour connecter les patients aux médecins par le biais de la télémédecine. Et dans une grande compagnie d’assurance américaine, nous avons aidé 40 000 employés à travailler à distance, alors qu’ils n’avaient absolument aucune possibilité de travail à domicile deux semaines auparavant. Dans le même temps, les dernières semaines n’ont fait que renforcer la nécessité pour les clients de moderniser leurs entreprises pour le nouveau monde, et le cloud et l’IA sont au cœur de leurs réinventions numériques.

Grâce à nos plates-formes hybrides de cloud computing et d’IA, ainsi qu’à notre expertise dans l’exécution de processus critiques, nous sommes idéalement placés pour guider nos clients dans leurs déplacements. Anthem est un excellent exemple d’une entreprise qui accélère sa réinvention numérique dans l’environnement COVID-19 actuel. Nous les aidons à fonctionner avec plus d’agilité et à fournir une meilleure qualité de service, en exploitant des données et des connaissances approfondies pour améliorer l’expérience de leurs 41 millions de membres. Nous le faisons sur une plateforme ouverte et sécurisée fonctionnant sur Red Hat et le Cloud IBM.

Parallèlement, nous avons pris des mesures au sein de notre propre entreprise pour aider IBM à mieux fonctionner dans cet environnement et à en sortir plus fort. Par exemple, nous alignons les investissements sur les domaines d’offre clés mentionnés par Arvind. Nous avons pris des mesures structurelles pour améliorer la compétitivité de notre activité Global Technology Services, et permettre de nouvelles méthodes de travail dans l’ensemble de nos activités. Nos actions permettront de réaliser des économies brutes annualisées de près de 2 milliards de dollars.

Nous accélérons notre propre transformation numérique en passant de la génération de la demande à l’accroissement de notre capacité de vente numérique. Et dans notre chaîne d’approvisionnement, nous exploitons les technologies de l’IA, de la chaîne de blocs et de l’IdO pour prendre des décisions plus rapides et plus intelligentes avec nos fournisseurs. Nous avons également renforcé les mesures de santé et de sécurité sur nos sites afin de maintenir nos opérations de fabrication à la capacité requise pour répondre aux besoins de nos clients. Cela vient couronner les nombreux efforts déployés ces dernières années pour rendre notre chaîne d’approvisionnement plus souple et plus résistante.

Tout en soutenant nos clients et en améliorant la flexibilité et la position concurrentielle de nos opérations, nous prenons également des mesures pour renforcer la solidité du bilan et la position de liquidité d’IBM. Nous avons accédé au marché de la dette début février, avec une émission de 4 milliards de dollars, tout en réduisant de 4,5 milliards de dollars les besoins de refinancement actuels et ceux de 2021. En outre, bien que nous ne dépendions pas du papier commercial pour nos besoins de financement, nous avons pensé qu’il était prudent de profiter de notre accès au marché du papier commercial. Nous avons terminé le trimestre avec 2,5 milliards de dollars de papier commercial, ce qui a augmenté à la fois notre dette et notre trésorerie. En conséquence, nous avons terminé le mois de mars avec un solde de trésorerie de 12 milliards de dollars, ce qui représente une augmentation de 3 milliards de dollars par rapport à la fin de l’année. Notre dette totale de 64 milliards de dollars comprend 22 milliards de dollars de dette de financement globale, qui soutient les produits et services d’IBM, et possède un portefeuille de crédit stable.

Enfin, comme nous en avons discuté en janvier, nos régimes de retraite étaient bien financés à la fin de 2019, les régimes qualifiés au niveau mondial étant financés à 102 %. Bien que nous ne fournissions généralement pas de situation en cours d’année, je peux dire que notre situation globale de financement des retraites en mars était assez conforme à la fin de l’année, et nous ne voyons pas de changement dans nos cotisations prévues au plan en 2020.

En fin de compte, nous disposons d’une trésorerie solide et d’un crédit suffisant en ces temps incertains pour soutenir et investir dans l’entreprise. Nous continuerons à faire preuve d’opportunisme sur les marchés des capitaux, tout en restant pleinement attachés à notre notation de crédit A moyenne à élevée et à notre ratio d’endettement ciblé. Je vous rappelle que nous disposons également de plus de 15 milliards de dollars de facilités de crédit inutilisées. Et bien que nous n’ayons pas l’intention de les utiliser, elles sont disponibles en tant que liquidités de réserve et nos engagements en matière de dette sont bien en deçà des niveaux requis. Et avec notre programme de rachat d’actions suspendu depuis l’acquisition de Red Hat, notre distribution globale aux actionnaires reste à un niveau confortable et nous restons pleinement engagés à verser notre dividende.

Avec cela en toile de fond, permettez-moi de me concentrer sur quelques faits marquants du trimestre, avant d’aborder les segments. Nous avons de nouveau enregistré de bonnes performances dans le domaine du cloud ce trimestre, avec une hausse de 23 % des recettes liées au cloud. En réunissant notre technologie et notre expertise pour aider nos clients à accélérer leur passage au cloud, nos revenus dans le domaine du cloud ont atteint 22 milliards de dollars au cours des 12 derniers mois.

Arvind a parlé de l’architecture cloud gagnante de Linux, Containers et Kubernetes, et l’acquisition et l’intégration de Red Hat renforce notre position dans le cloud hybride. La dynamique de Red Hat s’est poursuivie ce trimestre, avec une croissance normalisée des revenus de 20 %, ainsi qu’une forte croissance des réservations et du carnet de commandes. RHEL s’est révélé être un élément essentiel pour de nombreux clients, en particulier dans cet environnement, et les revenus de l’infrastructure ont de nouveau connu une croissance à deux chiffres. Le développement d’applications et les technologies émergentes ont augmenté de près de 40 % ce trimestre, grâce à OpenShift et Ansible.

Le nombre de grosses affaires Red Hat a augmenté par rapport au quatrième trimestre, et a augmenté d’environ 50 % par rapport à l’année dernière. Red Hat a signé les deux plus gros contrats de son histoire, en s’appuyant sur les relations étroites qu’IBM entretient avec ses clients. C’est une excellente preuve de la valeur d’IBM et de Red Hat ensemble. Nous le voyons dans les plus gros contrats de Red Hat, dans le pipeline des engagements de services d’IBM basés sur les technologies de Red Hat, et dans le nombre de clients qui utilisent maintenant les solutions de Red Hat et d’IBM pour les conteneurs. Ce nombre est passé à plus de 2 200, Red Hat et IBM s’étant imposés comme la première plate-forme de conteneurs.

La contribution de Red Hat, ainsi que la forte marge de nos activités de services, ont contribué à l’augmentation de notre marge brute d’exploitation de 150 points de base. Notre résultat avant impôt reflète des charges de près de 900 millions de dollars, principalement pour les actions structurelles visant à améliorer notre compétitivité dans le secteur des services mondiaux de télécommunications et à accélérer notre passage à une entreprise cognitive. Les charges liées à ces actions ont été plus que compensées par des avantages fiscaux discrets non monétaires.

Vous vous souvenez sans doute que j’avais déjà mentionné les actions structurelles et les avantages fiscaux distincts lors de notre appel en janvier, et que ceux-ci étaient donc prévus depuis un certain temps. Notre trésorerie et la solidité de notre bilan sont alimentées par un flux de trésorerie disponible important. Ce trimestre, nous avons généré 2,1 milliards de dollars de trésorerie d’exploitation et 1,4 milliard de dollars de cash-flow libre, ces deux chiffres excluant nos créances de financement. Notre flux de trésorerie disponible est très saisonnier, et l’année dernière, nous avons généré 11,6 milliards de dollars, soit environ 125 % du revenu net selon les GAAP.

Et un dernier commentaire sur la contribution de Red Hat à notre flux de trésorerie libre. Lorsque nous avons fermé Red Hat en juillet dernier, nous nous attendions à ce que Red Hat, déduction faite des frais d’intérêt, contribue au cash-flow libre à la fin de la première année. Grâce à la bonne performance de Red Hat, après trois trimestres, nous avons maintenant atteint ce jalon.

Permettez-moi maintenant d’aborder les résultats du segment, en commençant par le segment Cloud & Cognitive Software, qui a connu une croissance de 7 % ce trimestre. Nous avons enregistré de bonnes performances dans les secteurs Red Hat, IoT et Data & AI, ainsi que dans nos services de sécurité. Tout comme je l’ai fait pour l’ensemble d’IBM, je commencerai par une vue de la dynamique des logiciels au cours du trimestre.

Nous avons entamé l’année avec un portefeuille d’offres et un pipeline solides, et nous avons enregistré une croissance à deux chiffres de notre chiffre d’affaires jusqu’en février. En mars, nos transactions de logiciels se sont arrêtées presque du jour au lendemain, nos clients se concentrant désormais sur les efforts de résilience. Nous avons vu cette dynamique se manifester plus particulièrement dans le domaine des applications cognitives, où de nombreuses transactions de transformation ont été interrompues, notamment dans le secteur de la vente au détail. Et dans les plates-formes de traitement des transactions, en raison de problèmes de trésorerie, les clients ont échangé leurs capitaux contre des opérations de change. Il s’agit généralement d’engagements importants, et dans ce contexte, les clients ont choisi de reporter leurs achats, ce qui a eu un impact sur les ventes de licences perpétuelles à la fin du trimestre. En plus de compenser cela, nous continuons à avoir une bonne croissance dans les plateformes de données et de cloud computing, menée par Red Hat et les synergies que nous réalisons en réunissant les logiciels de Red Hat et d’IBM.

Compte tenu de l’évolution de la demande de logiciels que nous avons constatée dans certains secteurs de l’entreprise, nous nous concentrons sur un certain nombre d’initiatives à l’approche du deuxième trimestre. Nous doublons nos efforts dans les domaines qui facilitent le passage au cloud, notamment Red Hat et d’autres offres de plateformes de données et de cloud computing, Cloud Paks pour l’efficacité opérationnelle et QRadar on Cloud pour les menaces de sécurité. Nos équipes de commercialisation accélèrent leur passage aux canaux numériques. Et nous tirons maintenant parti de notre écosystème de partenaires pour étendre notre portée dans des secteurs et des marchés critiques.

Pour résumer, notre portefeuille dans le domaine des logiciels de cloud computing et de cognition s’aligne sur l’opportunité du cloud hybride et de l’IA. Nous avons modernisé notre logiciel pour qu’il soit natif du nuage et optimisé sur OpenShift, qui fournit une plate-forme de nuage hybride convaincante pour les clients dans leurs voyages numériques vers le nuage. Bien que nous prévoyions une pression à court terme sur les transactions, nous continuons à investir dans de nouveaux développements et innovations pour notre stratégie de cloud hybride et d’IA.

Se tourner vers Global Business Services. Nous avons entamé l’année avec une bonne dynamique en termes de chiffre d’affaires, de marge brute et de signatures, et notre carnet de commandes a retrouvé le chemin de la croissance. Ce retard croissant et les recettes que nous en attendions nous ont donné confiance dans l’accélération des performances du GBS au cours de l’année. Nous avons obtenu de solides performances dans le domaine du GBS au premier trimestre, avec une croissance des recettes de 1 % et une augmentation de la marge brute de 100 points de base.

Notre chiffre d’affaires dans le domaine du conseil a augmenté de 5 %, grâce à des offres qui aident les clients à réaliser leurs réinventions numériques, comme le conseil dans le nuage et la modernisation des applications, et à des offres qui s’appuient sur l’intelligence artificielle pour injecter des renseignements dans les processus commerciaux. Ces offres permettent aux clients de réorganiser leurs processus d’entreprise et leurs environnements informatiques afin de gagner en rapidité, en flexibilité et en efficacité pour mieux servir leurs utilisateurs finaux. Nous avons standardisé nos offres de modernisation des applications en nuage sur OpenShift, et nous avons créé le plus grand cabinet de conseil Red Hat au monde. Nous travaillons actuellement avec plus de 100 clients sur les technologies Red Hat, tels que Anthem, Procter & Gamble, USAA, Santander et Horizon Healthcare, pour n’en citer que quelques-uns.

Au cours du premier trimestre, nous avons également enregistré une bonne croissance dans de nombreuses offres de transformation comme les applications d’entreprise de nouvelle génération. Mais à mesure que l’impact de COVID-19 s’est intensifié en mars, les clients ont commencé à priver certains de ces projets. Dans ce contexte, nous alignons nos ressources de mise sur le marché et de livraison sur l’opportunité à court terme, en relevant des défis tels que l’engagement virtuel des clients, la modernisation et la migration des applications vers le cloud, l’autonomisation d’une main-d’œuvre à distance, et la cybersécurité et la résilience informatique.

En interne, nous sommes passés d’un modèle d’engagement principalement face à face à un modèle virtuel, avec maintenant près de 100 % de nos ressources de prestation de GBS travaillant non seulement à distance, mais aussi de manière productive pour soutenir nos clients.

Ces dernières semaines, nous avons reçu des questions d’investisseurs sur notre capacité à soutenir nos clients étant donné la fermeture de certains pays. Je peux vous dire qu’en Inde, plus de 98 % de nos praticiens travaillaient à distance dans les 48 heures suivant la fermeture. Pour ce qui est de l’avenir, nous disposons d’une base solide d’activités et d’un arriéré croissant, bien qu’à court terme, nous nous attendions à ce que les clients continuent de retarder et de replanifier certains projets. Nous allons continuer à gérer prudemment l’entreprise en tirant parti de notre modèle de ressources de livraison variable et globale, afin de garantir que l’utilisation est équilibrée avec le taux et le rythme de la consommation des arriérés et des nouvelles affaires. Et nous allons continuer à renforcer les compétences et les pratiques, de sorte que lorsque la demande reviendra à des niveaux plus normaux, nous serons prêts à y répondre.

Se tourner vers les services technologiques mondiaux. La baisse de 4 % de notre chiffre d’affaires est assez cohérente avec la performance du dernier trimestre, et nous avons augmenté la marge brute de 30 points de base. Comme je l’ai déjà dit par le passé, nous gérons cette activité en fonction de la marge et de la contribution en espèces.

Le trimestre dernier, j’ai parlé des actions visant à accélérer le passage à des segments de marché à plus forte valeur ajoutée et à améliorer notre compétitivité en matière de coûts. Permettez-moi donc de commencer par une rapide mise à jour de nos progrès.

Une part importante des actions structurelles du premier trimestre a porté sur le SMT. Cela améliore notre position pour l’avenir mais a eu un impact sur notre PTI au premier trimestre. Dans cet environnement dynamique, nous allons continuer à évaluer la compétitivité des coûts de ce portefeuille, et nous prendrons d’autres mesures si nécessaire. Nous avons également fait progresser nos offres conjointes et nos capacités de mise sur le marché avec GBS. Comme les clients déplacent leurs charges de travail critiques vers le cloud, ils recherchent une intégration dans la pile d’applications et d’infrastructures.

En intégrant plus étroitement le GBS et le GTS, nous offrons une solution différenciée. Bien que nous en soyons aux premières étapes de ce travail, nous voyons quelques premiers signes de progrès dans nos signatures ce trimestre. Tant le nombre total de signatures que le nombre de signatures dans le nuage ont connu une croissance à deux chiffres. Cela comprend des engagements importants à la Caixabank et à Anthem. Les signatures importantes ont contribué à l’amélioration du carnet de commandes total des services, qui est maintenant à peu près stable d’une année sur l’autre. Dans ce contexte, le cloud représente désormais plus de 40 % de notre arriéré d’externalisation. Cela alimente notre chiffre d’affaires pour le cloud GTS, qui a augmenté de 12 % ce trimestre.

Dans l’environnement actuel, les entreprises se concentrent sur les solutions d’infrastructure, qui améliorent la résilience des TI et la continuité des activités, répondent aux nouveaux risques de cybersécurité et reconfigurent leurs environnements informatiques dans un souci de rentabilité et d’agilité commerciale. Nous donnons la priorité à nos ressources et à notre système de gestion en fonction de ces opportunités, en nous concentrant sur des offres telles que les communications unifiées, la continuité et la résilience des activités, la virtualisation du lieu de travail et la possibilité de travailler à distance. Dans le même temps, nous adoptons des modèles de prestation alternatifs, car nous continuons à prendre en charge les charges de travail critiques sans interruption de service. En fait, presque 100 % de nos employés dans nos centres de prestation mondiaux du GTS travaillent désormais à distance.

Bien que dans cet environnement nous nous attendions à avoir un certain impact en raison de la baisse des volumes d’affaires, cela conduira finalement à une accélération du transfert des charges de travail critiques vers le cloud. Et comme je l’ai dit, il s’agira d’un environnement multi-cloud hybride, construit sur des normes ouvertes. IBM Services s’appuiera sur son expérience, son expertise en matière de réglementation et de processus commerciaux et, bien sûr, sur Red Hat pour saisir cette opportunité.

Et donc, si l’on regarde maintenant les systèmes, les revenus ont augmenté de 4% ce trimestre, et la marge brute a augmenté de plus de 400 points de base. Dans un environnement où le comportement des clients a changé à la fin du trimestre, notre portefeuille de matériel a bien résisté. Cela reflète l’importance d’IBM Z et du stockage haut de gamme pour les opérations critiques, ainsi que la dynamique du cycle des produits. Il s’agit de systèmes haut de gamme, et la valeur pour le client dans ce segment est déterminée par les nouvelles innovations. Nous le constatons dans le mainframe z15. Et nous le voyons dans le domaine du stockage, avec le DS8900 haut de gamme introduit à la fin de 2019, et plus récemment, un nouveau portefeuille de stockage distribué simplifié, qui prend en charge les déploiements hybrides multi-cloud.

Au cours du deuxième trimestre complet de disponibilité, le z15 s’est avéré être une épine dorsale cruciale pour les opérations des entreprises, fournissant une plate-forme stable, sécurisée et évolutive. Nos clients du secteur des services financiers ont pu augmenter leur capacité pour répondre aux demandes importantes résultant des pics de volatilité sans précédent du marché, sans toucher à leur infrastructure physique. Et dans le domaine du stockage haut de gamme, qui est étroitement intégré à l’ordinateur central, nous avons réalisé un bon trimestre, notamment pour soutenir les charges de travail bancaires critiques.

La croissance de Z et du stockage a été partiellement compensée par une baisse de la puissance. Cela reflète la situation dans laquelle nous nous trouvons dans notre cycle de produit, ainsi que le fait que l’énergie est davantage orientée vers les petites entreprises, qui ont été plus touchées par la dynamique du mois de mars. Nous continuons à adapter nos opérations pour répondre le plus efficacement possible aux besoins des clients, surtout dans cet environnement changeant. Nous développons le canal de vente numérique pour les activités de stockage et d’électricité. Et nous tirons parti de la technologie pour gérer de manière proactive notre chaîne d’approvisionnement diversifiée à l’échelle mondiale.

Maintenant, après avoir passé en revue les segments, je veux revenir au niveau d’IBM et parler de ce que cela signifie pour l’avenir. Avant tout, nous avons confiance dans notre stratégie et notre portefeuille, qui est axé sur le nuage hybride et l’IA. Rien de ce que nous avons vu au cours des deux derniers mois ne nous amène à nous écarter de ces priorités. En fait, comme Arvind l’a dit d’emblée, nous pensons que les défis auxquels les clients sont confrontés aujourd’hui accéléreront leur transition vers le numérique. Cela est de bon augure pour nous. Mais il est évident qu’il y a une certaine dislocation à court terme.

Dans ce contexte, nous avons pris des mesures rapides et prudentes pour gérer nos coûts et nos dépenses, améliorer encore notre position de liquidité et nous concentrer sur les possibilités d’en sortir plus forts. Depuis le début de la crise, nous avons soumis notre modèle à des tests de résistance et avons élaboré un certain nombre de scénarios fondés sur diverses hypothèses.

Compte tenu du niveau d’incertitude quant à la durée de la crise sanitaire et au rythme de la reprise économique, les résultats de l’année sont très variés et nous y sommes préparés. Mais attribuer des probabilités aux hypothèses en ces temps sans précédent n’est tout simplement pas valable. Par conséquent, il est prudent de retirer nos prévisions pour l’ensemble de l’année 2020, et nous les réévaluerons à la fin du deuxième trimestre. Bien que, pour être clair, selon les différents scénarios que nous avons utilisés, nous disposons d’un flux de trésorerie disponible et de liquidités suffisantes pour soutenir notre activité et garantir notre dividende.

Avant de revenir sur Arvind, je voudrais vous donner un aperçu de la façon dont nous entrons dans le deuxième trimestre. Au cours des dernières années, le contenu transactionnel de nos logiciels au cours du deuxième trimestre représente environ 20 à 25 % de nos revenus logiciels. Nous avons un solide portefeuille de transactions, mais en fin de compte, nos performances logicielles dépendront de la façon dont nous nous positionnerons par rapport à ce portefeuille. Si nous continuons à voir le même comportement d’achat de la part de nos clients, il est raisonnable de s’attendre à ce que le deuxième trimestre soit plus difficile.

Le matériel des systèmes est essentiellement transactionnel. Ici aussi, nous avons un bon pipeline en matière d’IBM Z et de stockage. Si l’environnement actuel devrait avoir un impact sur les taux de fermeture, je m’attendrais à un impact moindre sur Z et le stockage, étant donné la nature essentielle des achats et les besoins de capacité supplémentaire, en particulier dans certains secteurs.

Dans les services, nous avons fait de réels progrès en ce qui concerne le carnet de commandes, et pour la première fois depuis longtemps, nous avons terminé le trimestre avec un carnet de commandes essentiellement stable par rapport à l’année dernière, c’est-à-dire avec un GBS en hausse et un GTS en baisse modeste. Environ 80 % des revenus de GBS et 90 % des revenus de GTS pour un trimestre proviennent historiquement du carnet de commandes d’ouverture, bien que nos contrats s’adaptent aux volumes flexibles des activités de nos clients. Comme mentionné précédemment, près de 100 % de notre personnel dans nos centres de prestation de services travaille à distance.

En examinant nos coûts et nos dépenses, nous gérons nos dépenses de près et capitalisons sur de nouveaux modes de fonctionnement efficaces. Les économies réalisées grâce aux actions structurelles commenceront à porter leurs fruits au second semestre. Il est probable que nous prenions des mesures supplémentaires au cours du deuxième trimestre. Je vous rappelle que nous sommes bien positionnés du point de vue des liquidités et que nous restons concentrés sur l’augmentation de notre flux de trésorerie disponible, notamment par une gestion rigoureuse de notre fonds de roulement.

Depuis des années, nous parlons de notre portefeuille et de notre modèle commercial de grande valeur, et dans des moments comme celui-ci, c’est ce qui compte vraiment. C’est pourquoi notre position de liquidité est naturellement forte, et notre régime de retraite est bien financé à l’arrivée dans cet environnement. Nous sommes donc préparés à cet environnement, nous avons une position financière solide et des propositions de valeur convaincantes pour nos clients, mais nos performances à court terme seront en fin de compte influencées par les habitudes d’achat des clients dans cet environnement économique.

Arvind, je te le rends.

Arvind Krishna

Merci, Jim.

Nous avons pris l’importance de la transparence au sérieux, et la décision de retirer les orientations a donc été difficile à prendre. Mais nous vivons une période sans précédent, et ce trimestre n’est pas le moment de déclarer que nous avons de la clarté, qui ne nous profite pas, et qui ne vous profite pas en tant qu’investisseurs et analystes.

Avec une meilleure clarté sur la reprise économique, nous ferons le point à la fin du deuxième trimestre. Mais sachez qu’il y a une différence entre la capacité à prévoir avec précision un chiffre d’affaires ou un bénéfice par action à court terme et la confiance dans notre entreprise à plus long terme. Et j’ai confiance dans notre entreprise. Selon les différents scénarios, nous disposons d’un flux de trésorerie disponible et de liquidités suffisantes pour soutenir l’entreprise et garantir notre dividende. Nous entrons dans cet environnement en position de force.

Alors, place à Patricia pour les questions-réponses.

Patricia Murphy

Merci, Arvind.

Avant de commencer les questions-réponses, j’aimerais mentionner quelques points. Tout d’abord, vous remarquerez que nous avons mis à jour notre format de graphique afin de rationaliser les informations présentées pendant la diffusion sur le web. Le contenu qui n’est plus présenté dans les graphiques principaux est maintenant inclus dans nos informations supplémentaires, qui se trouvent à la fin du diaporama. Enfin, comme toujours, je vous demande de vous abstenir de poser des questions en plusieurs parties. Alors, opérateur, ouvrons la séance pour les questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Notre première question sera posée par Amit Daryanani avec Evercore. Vous pouvez y aller.

Amit Daryanani

Merci beaucoup les gars pour cette opportunité. Et Arvind, félicitations sur-le-champ, et ravi de vous accueillir pour la séance de questions-réponses. Arvind, vous avez passé pas mal de temps à parler des domaines sur lesquels vous voulez vous concentrer à mesure que vous avancez. Et peut-être pour mettre de côté la discussion COVID, comment pensez-vous aux investissements que la société doit faire ? Et comment abordez-vous la question de l’opposition entre l’organique et l’inorganique ? Je voulais juste comprendre, quand vous pensez aux investissements, dans quelle direction vous allez vous orienter à mesure que vous avancez. Et peut-être qu’à l’inverse, il y a des choses sur lesquelles vous voulez moins vous concentrer ; y a-t-il des choses et des possibilités de désinvestissement pour favoriser un bilan potentiellement sain ?

Arvind Krishna

D’accord. Merci, Amit. Permettez-moi de commencer par parler du portefeuille et de vos questions sur l’investissement.

Alors, écoutez, il est évident que le portefeuille est quelque chose que j’évalue profondément. Nous le faisons tout le temps et en permanence. Mais je tiens à souligner que dans l’immédiat, c’est-à-dire maintenant, nous devons nous concentrer et donner la priorité au soutien de nos employés et de nos clients. Pour nous, l’investissement englobe à la fois des investissements organiques et inorganiques, ou des acquisitions. Nous avons été clairs sur le fait que nous ferons des acquisitions lorsque nous trouverons des propriétés qui sont à la fois attrayantes ou qui correspondent à notre stratégie. Et les nuages hybrides et l’IA sont au cœur de nos activités à l’avenir. Mais, quand on parle de nuage hybride, c’est un tout. Et je vais juste donner une rapide réflexion sur Red Hat. Nous avions Linux au centre, nous avions OpenShift autour. Nous avons mis tout notre middleware sur OpenShift. Nous avons déjà des centaines de projets GBS qui utilisent à la fois les Cloud Paks et OpenShift pour moderniser les applications. Et nous finirons par trouver des services qui exécuteront également ces applications modernisées pour nos clients.

Vous y trouverez de nombreuses propriétés, dans ma définition plus large du nuage hybride, qui correspondent à cela et qui ont également été appliquées à l’IA. L’IA doit être considérée comme le moyen de valoriser les données que les gens collectent, à la fois leurs données internes et leurs données externes. Maintenant, je ne veux pas faire de commentaires sur les petits ou les grands. La taille n’est pas une priorité. Il s’agit d’être réfléchi et stratégique. Il faut donc s’attendre à ce qu’avec le temps, c’est-à-dire au fil des mois, nous revenions à une stratégie d’acquisition. Jim ?

Jim Kavanaugh

Oui, la seule chose que j’ajouterais à Arvind est que notre stratégie d’allocation de capital est évidemment là pour soutenir la conception de l’entreprise et la stratégie commerciale et de portefeuille que nous avons choisie. En ce qui concerne le nuage hybride, l’analyse d’informations, nous disposons d’une puissance de feu suffisante pour un bilan solide, une génération de cash-flow libre solide, une bonne qualité d’investissement, un bon accès au marché, dont nous avons parlé dans les remarques préparatoires, qui nous donne un cash-flow libre important et la flexibilité d’investir dans notre entreprise, tout en restituant de la valeur à notre actionnaire en garantissant le dividende dont nous avons parlé au départ. Et cette composante d’acquisition est une partie très importante de notre stratégie d’allocation de capital, et cela n’a pas changé.

Patricia Murphy

Sheila, pouvons-nous passer à la question suivante, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Notre prochaine question viendra de Wamsi Mohan, de la Bank of America. Votre ligne est ouverte.

Wamsi Mohan

Vous avez mentionné certains changements dans la mise sur le marché dans vos remarques préparatoires, ce qui a peut-être conduit à un penchant plus technique. Je me demande si vous pouvez développer un peu plus. Et Jim, j’apprécie que vous ne donniez pas d’indications explicites à ce stade. Mais peut-être pouvez-vous aborder les leviers dont dispose la société pour répondre à la pandémie dans le contexte de la préservation des flux de trésorerie ? Vous avez également fait allusion à certains éléments dans vos commentaires préparés, mais lors de votre dernier appel, vous aviez mentionné plusieurs options de flux de trésorerie comme vent arrière et vent avant, et vous vous demandiez si vous pouviez les reformuler.

Arvind Krishna

En ce qui concerne une approche plus technique de la vente, c’est un chemin que nous avons parcouru, mais en fait, la crise actuelle nous a catapultés ou a accéléré ce que nous faisons. Et j’aborderai en quelque sorte trois éléments. Nous avons toujours voulu que nos équipes de produits fassent beaucoup de démonstrations et de preuves de concept, et nous allons maintenant les voir virtuellement, où nous mettons les propriétés sur notre nuage public et permettons ensuite aux clients de jouer avec elles. Ainsi, nous avons supprimé les semaines où nous devions procéder de manière plus traditionnelle.

Deuxièmement, dans nos équipes de services, ils font beaucoup de ce qu’ils appellent des garages virtuels. Ainsi, dans un garage, nous avions l’habitude de faire appel à nos consultants et à nos agents de mise en œuvre, qui s’asseyaient aux côtés de notre client et allaient les faire. Mais quand il y a une certaine distance sociale et qu’il n’y a pas que nous, nos clients ne veulent pas vraiment de nous non plus, ils sont maintenant devenus des garages virtuels, mais il y a là un avantage, soit dit en passant. Un grand avantage est qu’il vous permet d’avoir accès à des compétences qui se trouvent dans le monde entier, et pas seulement à celles qui peuvent être physiquement présentes chez un client. Et là encore, il ne s’agit pas d’une approche beaucoup plus technique. Et puis, troisièmement, comme la livraison à distance est très répandue dans la partie GTS de l’entreprise, ils apportent également une solution beaucoup plus technique. Ce sont donc les éléments que j’ai mentionnés, mais vous pouvez vous attendre à ce que nous en fassions de plus en plus au fur et à mesure.

Et Jim, je vous le donne pour la deuxième partie.

Jim Kavanaugh

Oui. Bonjour, Wamsi. Merci pour la question, car c’est important. Comme vous pouvez l’imaginer, étant donné la situation malheureuse et sans précédent à laquelle tout le monde est confronté dans le monde entier avec COVID-19, nous avons passé beaucoup de temps sur notre profil commercial, notre modèle commercial, à le tester sous contrainte, à exécuter de multiples scénarios, comme je l’ai dit dans les remarques préparées. Mais, quand on y regarde de plus près, cela a toujours été fait autour d’un seul objectif, la durabilité à long terme de la société IBM pour apporter de la valeur à nos clients et à nos investisseurs. Cela signifie que vous devez avoir un bilan solide, que vous devez disposer d’amples liquidités qui vous donnent la flexibilité nécessaire pour continuer à investir, afin que nous en sortions plus forts lorsque nous aurons surmonté cette pandémie, lorsque nous irons de l’avant. Et cela, vraiment, si vous — de manière simpliste, si vous prenez du recul, c’est deux leviers. L’un concerne le chiffre d’affaires et l’autre les fondements de votre levier opérationnel dans l’entreprise. Ces deux leviers permettent d’obtenir un flux de trésorerie disponible dans cette trésorerie. Et dans cette dernière partie, je mettrais l’accent sur l’optimisation de votre bilan.

Et nous avons examiné notre portefeuille de recettes, comme nous en avons parlé dans nos remarques préparées. Nous pensons que nous sommes différenciés, bien que nous ne soyons pas à l’abri de ce qui se passe sur le marché. Nous avons un certain niveau de stabilité dans nos revenus, nos bénéfices, notre trésorerie, et cela est dû à tout le travail que nous avons fait au fil du temps pour transformer cette société, transformer et optimiser notre portefeuille. Nous sommes passés de — en 2008, lors de la dernière récession, nous n’étions qu’à environ 45 %, 47 % de rente. Nous sommes maintenant au nord de 60 %. Nous avons toujours privilégié les grandes entreprises par rapport aux PME grand public, et cela se passe bien.

Notre concentration industrielle, comme je l’ai dit dans les remarques préparées, plus de 70 % de nos revenus se situent dans des industries basées sur IDC et Gartner qui vont être modérément ou faiblement touchées par COVID-19. Nous sommes donc diversifiés sur le plan géographique, du marché, de l’industrie et de la clientèle, ce qui nous donne un fort contenu de rente pour aller de l’avant.

Et puis, sur la marge et le bilan, nous allons optimiser comme nous l’avons toujours fait, le changement de portefeuille dans la valeur plus élevée, les actions structurelles que nous venons de faire ici au premier trimestre, 900 millions de dollars qui ont eu un impact sur notre PTI au premier trimestre. Cela nous donnera un rendement annualisé de plus de 2x. Et nous continuerons à surveiller notre portefeuille de crédit et sa qualité, nos revenus différés, ainsi que notre DPD et notre DSO qui sont en très bonne santé. Nous sommes donc confiants dans notre flexibilité financière et nos liquidités, qui nous permettront de continuer à investir dans nos activités et de garantir ce dividende.

Patricia Murphy

Merci, Wamsi. Pouvons-nous passer à la question suivante, s’il vous plaît ?

Opérateur

Notre prochaine question viendra de Toni Sacconaghi avec Bernstein. Vous pouvez y aller.

Toni Sacconaghi

Oui, je vous remercie. Arvind, bienvenue, et c’est un plaisir de vous avoir à l’appel. Je me demandais si vous pouviez définir ou articuler sur une échelle de 1 à 10. Dans quelle mesure pensez-vous que les activités du portefeuille d’IBM seront différentes dans deux ans ? Je reconnais que le changement ne sera pas imminent. Mais 1 à 10, 10 étant extrêmement différent, où placeriez-vous cela ? Et puis, Jim, si vous pouviez juste, très rapidement, vous parlez beaucoup de la stabilité du portefeuille d’IBM. Mais il semble que d’une année sur l’autre, le résultat avant impôt soit passé de plus de 2,2 milliards de dollars à moins de 1,6 milliard de dollars, si j’écarte la restructuration et la charge. Donc, même si les revenus n’ont pas été affectés, le PPI, ajusté pour la restructuration, a baissé de près de 30 %, et c’est votre trimestre le plus bas en termes de transactions. Est-ce ainsi que nous devrions envisager les changements à apporter aux bénéfices à l’avenir, ou y a-t-il eu quelque chose d’unique à propos de ce trimestre où nous avons constaté un effet de levier plus négatif ? Merci à tous les deux.

Arvind Krishna

Merci, Toni. Regarde, Toni. Si nous regardons notre industrie, c’est une industrie qui évolue rapidement, avec beaucoup de changements qui se produisent tout le temps. Si je regarde où nous en étions il y a cinq ans, et si j’avance rapidement à aujourd’hui, Red Hat n’était pas là, Cloud Paks n’était pas là. Notre retard dans les services de cloud computing était minuscule et ne représentait qu’une fraction de ce qu’il est aujourd’hui. Et je dirais qu’au total, il semble qu’environ la moitié de nos activités aient changé au cours des cinq à sept dernières années. C’est, je pense, la marque d’une entreprise prospère. Lorsque vous commencez à la changer, elle tire parti de la relation, de la valeur, de la position que nous occupons auprès de nos clients et elle tire également parti de la rapidité d’évolution – la rapidité d’évolution de la technologie.

Maintenant, la question que vous n’avez pas posée est celle de la focalisation. Je pense que l’attention se portera beaucoup plus sur ce dont nous avons parlé, à court terme, sur les nuages hybrides et l’IA, et probablement sur le quantum, qui, je crois, a une valeur de 0,5 trillion de dollars à rendre à nos clients puisque vous me donnez un horizon de cinq ans, pas seulement un ou deux ans. Permettez-moi donc de commencer par là et de dire ceci. Et il est difficile de mettre cela sur une échelle de 1 à 10 parce que vous ne m’avez pas dit combien cela change en 10. Mais je vous ai donné le sentiment que probablement la moitié des choses changent. Jim ?

Jim Kavanaugh

Oui, Toni, merci beaucoup pour la question, parce que le levier d’exploitation est évidemment l’un des piliers fondamentaux de notre thèse et de notre modèle d’entreprise à haute valeur ajoutée dans son ensemble. Mais permettez-moi d’aller droit au but en ce qui concerne votre question en général. Vous l’avez posée à partir d’un revenu avant impôt, je vais le ramener à un niveau de BPA, qui était similaire au revenu net. Nous étions en baisse de 18 % dans l’ensemble. Ce BPA a baissé de 0,41 $ d’une année sur l’autre. Oui, il inclut les 900 millions de dollars de restructuration et les charges structurelles comprennent également, comme nous l’avons indiqué en janvier, un événement fiscal distinct. Mais ce qui vous manque dans cette équation, ce sont toutes les implications de l’intégration de Red Hat et de la comptabilité d’achat non liée à la trésorerie qui figurent dans notre BPA et dans notre chiffre de bénéfice.

Maintenant que nous avons conclu cette transaction – il y a moins de trois quarts, soit dit en passant -, nous sommes très confiants quant à la santé et au profil de notre entreprise Red Hat dans son ensemble. Nous avons procédé à une réduction de valeur substantielle en ce qui concerne ce revenu différé, soit 2,2 milliards de dollars au total. Et nous avons parlé de Red Hat comme d’une entreprise à flux de trésorerie disponible positif la première année et d’une entreprise à BPA positif à la fin de la deuxième année.

Nous avons déjà franchi le cap de la première mesure et nous sommes en bonne voie de réaliser des progrès pour la deuxième mesure. Et pour illustrer tout cela, le BPA est de 1,84 $, en baisse de 0,41 $ par rapport à l’année précédente. Sur ces 0,41 $, environ 0,35 à 0,38 $ représentent le Red Hat, c’est-à-dire les revenus reportés non monétaires et l’intégration. Pourquoi est-ce que je parle de cela ? Parce que, comme nous l’avons dit, cela va diminuer avec le temps. Et comme nous continuons à reconstituer l’arriéré, ce que nous sommes et ce dont nous parlerons, et que nous nous concentrons sur ces dépenses, c’est là que vous obtiendrez un levier d’exploitation encore plus important à l’avenir.

Patricia Murphy

Merci, Toni. Passons à la question suivante.

Opérateur

Notre prochaine question sera posée par Matt Cabral du Crédit Suisse. Votre ligne est ouverte.

Matt Cabral

Oui, merci beaucoup. Et bienvenue à l’appel, Arvind. J’apprécie le commentaire des remarques préparées sur ce que vous avez vu au cours du mois de mars. Je me demandais si vous pouviez développer un peu plus et parler de ce que vous avez vu jusqu’à présent au cours des premières semaines d’avril, dans tous les segments et dans quelle mesure, le cas échéant, vous avez eu des clients qui ont demandé des concessions de prix, de nouvelles préoccupations – de nouvelles conditions, étant donné les éléments plus récurrents de votre activité ?

Arvind Krishna

D’accord. Merci, Matt. Laissez-moi commencer par ça parce que, regardez à partir de — Avril a tendance à être un mois où, comme Jim l’a souligné, ce n’est pas seulement le premier trimestre. Et tous les trimestres, les grosses transactions ont tendance à se regrouper à la fin du trimestre. Je dirais que c’est probablement plus le mois de juin que le mois d’avril. Et vous avez également posé une question sur l’énergie [ph] ou ce que j’appellerais un abonnement. Nous n’avons pas vu, du moins jusqu’à présent, de grand changement dans le domaine des abonnements, à l’approche du mois d’avril. Cela est sans doute dû au fait que, comme nous l’avons tous les deux souligné, nous avons tendance à gérer la charge de travail essentielle à la mission de nos clients. Ce n’est pas la charge de travail qui sera la première à s’éteindre. Au contraire, elle sera parmi les dernières à être impactée. Et donc, en ce qui concerne les abonnements, nous nous sentons plutôt bien. En ce qui concerne les transactions, les choses se passent bien jusqu’à présent, mais il est trop tôt pour le dire. C’est l’une des raisons pour lesquelles vous avez entendu ce que Jim et moi disons à propos du retrait des conseils, car un peu de progrès ne suffit pas pour nous donner une vision complète de ce qui va se passer ce trimestre. Jim ?

Jim Kavanaugh

Oui. Matt, merci beaucoup pour la question. Donc, Arvind a en quelque sorte donné une perspective de ce que nous voyons ici pour les deux premières semaines. Et comme vous l’avez dit, compte tenu de la nature des transactions par rapport aux rentes, le deuxième trimestre comme le quatrième est notre trimestre de transactions le plus élevé, en particulier dans l’ensemble de notre base d’activités logicielles. Mais laissez-moi vous donner une petite perspective sur le cumul du mois de mars par rapport au trimestre de février, parce que je pense qu’il est important pour les investisseurs de comprendre la valeur de notre modèle d’entreprise à forte valeur ajoutée et de notre modèle d’entreprise intégré. En effet, la malheureuse situation COVID-19, qui a un impact sur les économies du monde entier, présente un profil très différent pour toutes nos activités, qu’il s’agisse de matériel, de logiciels ou de services. Et comme nous l’avons vu en février, la société IBM a vu ses revenus augmenter jusqu’à cette date, grâce à une forte croissance à deux chiffres des logiciels en général. Le mois de mars, comme je l’ai dit dans les remarques préparatoires, alors que la crise des soins de santé s’intensifiait, c’est là que nous avons vu le changement fondamental dans le comportement d’achat des clients, comme il se doit, donc au fait, comme nous l’avons fait chez IBM, où vous vouliez avant tout vous concentrer sur la stabilité opérationnelle et la continuité des activités de votre entreprise et ensuite sur la préservation de la trésorerie. Mais, quand on y regarde de plus près, ce changement a été plus prononcé dans notre logiciel et notre activité GBS.

Nous avons en fait considérablement augmenté notre portefeuille de matériel au mois de mars. Mais je pense que nous devons davantage axer nos efforts sur la mise sur le marché de nouvelles innovations. Nous sommes dans ce cycle de mainframe et nous avons très bien réussi dans l’ensemble avec l’attachement du stockage. Et notre activité GTS, n’oubliez pas, est une base solide de rentes et elle effectue un travail essentiel à la mission et notre activité d’externalisation des SI s’est en fait améliorée d’un point trimestre à trimestre. Donc, c’est assez stable. Mais au sein de GBS et des logiciels, intéressant autour des logiciels, notre cloud et notre plate-forme de données, 34% de croissance, oui, menée par Red Hat, mais même sur une base organique normalisée, nous avons connu une croissance de plus de 3%. Et c’est vraiment l’instanciation de notre thèse du nuage hybride avec Red Hat dans son ensemble. Donc, cette partie du portefeuille fonctionne toujours bien. Et je pense que cela fait partie de ce qu’Arvind a dit, les clients sont maintenant encore plus rapides, accélérant leurs voyages vers le cloud. Et cela va dans ce sens.

Nous avons été touchés par les applications cognitives et la plate-forme de traitement des transactions, deux phénomènes différents dans ce portefeuille. Nos Cog Apps sont beaucoup plus centrées sur le contenu lié à l’industrie, où les secteurs qui sont plus touchés de manière disproportionnée, comme la vente au détail, l’industrie, l’automobile. Et dans TPP, c’était simplement une fonction de préservation de l’argent en s’éloignant des CapEx et OpEx. Et pour conclure le GBS, bien que nous soyons très heureux, rappelez-vous qu’il y a 90 jours, nous avons parlé d’une accélération de la dynamique du GBS. Nous avons remis cette activité sur le chemin de la croissance du carnet de commandes. Nous avons en fait enregistré une croissance au cours du trimestre, une forte croissance dans le conseil, de fortes signatures dans le conseil. Mais nous avons constaté un recul dans la dernière partie du mois de mars, en particulier dans de nombreux pays européens autour de la base de projets, l’activité de base transformationnelle dans les applications de prochaine génération comme S/4HANA, Oracle, Workday et d’autres personnes sont en retard, et nous pensons que cela va continuer ici au deuxième trimestre.

Patricia Murphy

Merci, Matt. Sheila, pouvons-nous passer à la question suivante, s’il vous plaît ?

Opérateur

Oui. Notre prochaine question viendra de Katy Huberty avec Morgan Stanley. Vous pouvez y aller.

Katy Huberty

Je me demande si vous pourriez commencer par nous dire quels sont les quelques paramètres sur lesquels vous aimeriez que nous vous mesurions, vous et votre équipe, au cours des deux prochaines années ? Et puis, je voulais faire un suivi et vous demander, à vous ou à Jim, de commenter. Vous avez parlé de scénario comme d’une série de scénarios pour cette année. De toute évidence, le plus pessimiste serait l’éloignement social pendant le reste de l’année civile et le plus optimiste serait un [Technical Difficulty]. Qu’est-ce que cela signifie en termes de scénario baissier, de BPA et de cash-flow libre, et de scénario plus optimiste, n’importe quelle couleur indiquant l’étendue de cette fourchette ? Je vous remercie.

Arvind Krishna

Alors, laissez-moi commencer. Vous avez dit quels ICP ou quelles mesures devriez-vous utiliser ? Ecoutez, je pense, j’ai été clair, nous devrions considérer la croissance comme la mesure, même si c’est une fois que nous commençons à sortir de la pandémie. Et il m’est impossible de prédire combien de temps cela va durer. Vous avez mentionné deux scénarios, mais je vous ai tous écoutés, vous et vos pairs, et je n’ai pas de boule de cristal particulière à ce sujet. Les estimations sont partout sur la profondeur et la durée de l’impact.

Maintenant, l’autre mesure que vous devriez nous demander de respecter, autre que le chiffre d’affaires ou une mesure purement financière, est le nombre de clients sur lesquels nous sommes engagés dans un engagement hybride. Nous en parlons du point de vue du produit, nous parlons de 2 200 clients à ce jour. Mais alors que nous commençons à les inclure dans l’engagement de services, je pense que c’est la deuxième mesure qui est effectivement un indicateur avancé pour la mesure des revenus globaux, parce que c’est la condition préalable à cela. Et c’est là que nous poussons toute l’entreprise. C’est ce sur quoi je me concentre. Je dirige une salle de crise sur ce sujet chaque semaine. Et c’est ce que nos forces de vente sont incitées à faire. Alors, Jim, je ne sais pas si vous voulez ajouter quelque chose. Nous avons déjà répondu à la question, je pense.

Jim Kavanaugh

Ce sont les deux qui s’alignent sur notre modèle commercial. Mais pour ce qui est de votre deuxième question, Katy, je ne vais pas parler de spécificité par ici. Comme je l’ai dit dans les remarques préparées, nous avons fait un travail énorme sur les tests de stress, en exécutant ces scénarios. Les résultats sont très variés. La clé pour les investisseurs est, je pense, de poser deux questions. Premièrement, dans chacun de ces scénarios, avez-vous toujours la force de votre trésorerie, votre position de liquidité pour vous assurer que vous pouvez, premièrement, investir dans votre entreprise pour vous assurer que vous en sortirez plus fort, et deuxièmement, pouvez-vous maintenir votre allocation de capital et votre engagement envers nos investisseurs et en ce qui concerne le dividende, et dans les deux cas, oui.

La deuxième question porte sur chacun de ces scénarios, comment gérons-nous réellement nos entreprises dans tous les domaines ? Et je vous dirais que si vous divisez cela en une activité basée sur les produits et une activité basée sur les services, en commençant par les services, c’est la sécurité d’avoir un modèle basé sur l’annuité. Le GBS entre dans un trimestre à environ 80 %, le GTS à environ 95 % et plus, et cela diminue au fur et à mesure que les trimestres et plus 1 et plus 2 et plus 3 sortent, mais cela nous fournit une base très solide pour travailler, dans la mesure où la stabilité qui permet de générer ce profit, cet argent et cette flexibilité. Arvind et moi examinons quotidiennement le taux et la consommation de notre carnet de commandes, ce que font les clients en ce qui concerne les projets, les offres, l’utilisation, les taux facturables, la réalisation des prix. Chacun de ces éléments est un ICP fondamental que nous examinons dans cet environnement en ce moment, pour la santé de l’indicateur autour d’une entreprise basée sur les services.

Autour d’une activité basée sur les produits, beaucoup plus transactionnelle. Comme l’a dit Arvind, le logiciel est environ 20 à 25 % transactionnel, ici au deuxième trimestre, a une forte base d’annuité. Au fait, Red Hat, modèle basé sur l’abonnement, a une forte base d’annuités. Mais la dynamique est la façon dont nous gérons notre pipeline, notre volume, la taille de nos contrats, nos rendements, notre progression, nos taux de renouvellement, notre capacité de demande pour nos produits matériels, et où ils en sont dans leur cycle. Ainsi, nous appliquons la discipline opérationnelle à laquelle vous vous attendez dans cette entreprise au fur et à mesure que nous progressons. Mais en fin de compte, nous avons suffisamment de cette flexibilité financière et de cette liquidité de trésorerie, ce qui, je pense, est le message le plus important pour l’investisseur.

Patricia Murphy

Merci, Katy. Pouvons-nous passer à la question suivante ?

Opérateur

Notre prochaine question viendra de Tien-tsin Huang avec JP Morgan. Vous pouvez y aller.

Tien-tsin Huang

Je voulais juste vous poser une question rapide, des acquisitions pour vous, Arvind, en regardant au-delà de la pandémie, je sais que c’est difficile à faire. Mais les critères, la taille, la réflexion sur l’accrétion, la dilution que vous êtes prêt à accepter là, comme vous voulez passer plus rapidement à un nuage hybride et à l’IA ? Pouvez-vous nous faire part de vos réflexions à ce sujet ? Merci.

Arvind Krishna

Vous avez donc posé des questions sur les critères, la taille, l’accrétion, et le reste. Je pense que sur les trois, le plus facile est la taille. La taille n’est pas un critère. Donc, je vais juste mettre ça de côté. Comme Jim l’a dit plusieurs fois, nous avons assez de flexibilité pour faire un certain nombre de choses et la plupart des choses que nous pourrions faire, je pense qu’il nous est possible de le faire. Donc, je vais mettre la taille de côté et dire que ce n’est pas vraiment un problème.

Vous avez posé des questions sur l’accrétion et la décrépitude. Jim et moi sommes clairs. Nous gérons l’entreprise sur le long terme. Donc, si l’activité devient reluisante, souvent un an ou deux, comme nous l’avons décrit pour Red Hat, cela nous suffit amplement. Il n’est pas nécessaire que l’entreprise soit rentable le premier mois ou le premier jour. Tant que l’entreprise est saine, qu’elle nous fournit le profil de croissance et qu’elle nous donne la possibilité d’obtenir une synergie suffisante, tant pour IBM que pour la propriété elle-même. Les deux doivent être gagnants. Il ne peut pas s’agir d’un seul d’entre nous. Sinon, elle n’est pas si attrayante.

Et puis, vous avez parlé de critères. Les critères, ce sont les éléments qui font que nos clients nous apprécient encore plus, et les domaines dans lesquels nous avons choisi d’être leur partenaire de confiance sont le nuage hybride et l’IA. C’est donc en quelque sorte le critère.

Mais, s’il vous plaît, adoptez une position large sur les nuages hybrides. Le nuage hybride englobe la manière dont nous connectons les secteurs privé et public, il se connecte – il inclut la manière dont nous pourrions les sécuriser, s’il peut inclure les données qui se trouvent à l’intérieur de ces propriétés, fournit une plus grande visibilité. Et au fur et à mesure que nous le ferons évoluer, cela s’élargira encore plus, car la définition de ce qu’est le marché du nuage a également tendance à changer au fil du temps. J’espère que cela a répondu à votre question, mais c’est une chose à laquelle nous réfléchissons beaucoup.

Patricia Murphy

Merci, Tien-tsin. Passons à la question suivante, s’il vous plaît, Sheila.

Opérateur

Notre prochaine question vient de David Grossman avec Stifel. Votre ligne est ouverte.

David Grossman

Merci. Arvind, félicitations. Ravi de vous avoir à l’appel. C’est, je suppose, pour vous deux. Y a-t-il des éléments de l’entreprise qui sont en transition, qu’il s’agisse de GTS ou de certains segments de logiciels hérités où la pandémie actuelle crée une opportunité d’accélérer cette transformation ? Et peut-être pouvez-vous relier cela aux commentaires que vous avez préparés dans le télégraphe, je pense, selon lesquels il pourrait y avoir des actions de rééquilibrage supplémentaires au cours du trimestre de juin ?

Arvind Krishna

Je pense, David, que nous nous penchons toujours sur cette question et sur l’optimisation des portefeuilles. Je ne dirais pas qu’en raison de la pandémie ou de la COVID-19, nous nous pencherons sur ce point. Comme vous l’avez vu l’année dernière, nous avons cédé un certain nombre de logiciels qui étaient au cœur du nuage hybride. Il s’agissait de propriétés marketing et de propriétés de services pour beaucoup de nos clients détaillants. Cela ne correspondait pas nécessairement au portefeuille de base du nuage hybride, ni n’avait de synergie avec lui. Il était donc logique de les céder. Je pense que nous en avons fini avec ce cycle, juste pour être francs.

Maintenant, comme nous le disons toujours, est-ce que cela apporte une valeur ou non ? Y a-t-il une raison pour que notre client ait les deux, le portefeuille de base hybride dans le nuage et quelque chose comme ça ? Nous allons réévaluer cela tout le temps, mais je n’ai pas quelque chose à vous dire que nous essayons de faire maintenant. Au fur et à mesure des trimestres, au fur et à mesure des mois, nous allons le faire. Mais je veux aussi être clair sur le fait que pour les prochains mois, nous devons nous concentrer sur la stabilité de l’entreprise. Et nous devons veiller à préserver nos liquidités et notre bilan. C’est donc ce sur quoi nous nous sommes en quelque sorte concentrés à très court terme.

Patricia Murphy

D’accord, merci, David. Sheila, prenons une autre question.

Opérateur

Je vous remercie. Notre dernière question sera posée par Keith Bachman de la BMO. Votre ligne est ouverte.

Keith Bachman

Bonjour, merci beaucoup. Arvind, félicitations pour votre promotion ainsi que Jim Whitehurst, félicitations pour votre promotion également. Je voulais vous poser une question de niveau supérieur. Quand je pense à IBM, il y a beaucoup d’électeurs, mais probablement trois grands groupes, les actionnaires, les employés et ensuite les clients. Et quand on pense aux performances de l’action au cours des cinq à sept dernières années, je ne sais pas, je pense que les actionnaires en concluraient qu’ils ont été déçus par les performances d’IBM. Et même du point de vue des clients, si vous regardez les revenus d’IBM par rapport à la croissance des nombreux marchés qui y participent, il y a probablement là une certaine déception. Donc, lorsque vous pensez à votre nouvelle direction et peut-être que vous vous concentrez, excusez-moi, sur le côté des investisseurs, que pensez-vous devoir faire différemment pour IBM et ses actionnaires par rapport à ce qui s’est passé au cours des cinq à sept dernières années ? Je vous remercie.

Arvind Krishna

Écoutez, je pense que — je pense que nous avions reconnu la croissance de la valeur marchande d’autres choses. Donc, bien que nous ayons toujours sélectionné sur la valeur élevée, et pour en revenir à votre point de vue sur les clients, nous mesurons notre score de promoteur net ou SNP, qui, je pense, est largement considéré comme l’une des meilleures mesures de la façon dont les clients apprécient ce qu’ils obtiennent de vous. Et cela s’est en fait considérablement amélioré, plus de 10 points si je me souviens bien, au cours des deux dernières années. Ainsi, étant donné que le SNP s’améliore, nos clients sont beaucoup plus satisfaits de ce qu’ils obtiennent de nous. Cela dit, il faut que le portefeuille global puisse croître pour que les investisseurs soient plus heureux. Et c’est pourquoi nous sommes clairs. Vous avez remarqué que j’ai annoncé beaucoup de choses sur notre équipe de gestion au début. Je pense que c’est une équipe qui va être capable de redonner de la croissance au marché.

Donc, Jim Kavanaugh bien sûr, en l’entendant parler de l’allocation du capital et de la manière dont il va utiliser ce fin flex pour permettre des investissements organiques et inorganiques. Jim Whitehurst, que beaucoup d’entre vous connaissent bien, qui a très bien géré les crises lorsqu’il était à Delta et la croissance lorsqu’il était à Red Hat. Bridget van Kralingen, qui a une grande expérience de la compréhension des besoins des clients et qui va dessiner certains des changements de mise sur le marché que nous avons mentionnés. Howard Boville, que nous faisons venir, qui était à la Bank of America et qui a une profonde empathie et compréhension pour certains de nos plus gros clients, mais aussi qui a fait preuve de beaucoup d’efficacité lorsqu’il était à la banque. Et il peut également faire profiter les clients de ces qualités. Et Mark Foster, qui est responsable des services et qui a une réelle intention de croissance et de s’assurer qu’il apporte de la valeur à nos clients et à nos services.

Nous avons mis tout cela ensemble. Et je pense que c’est une équipe qui peut apporter de la croissance. Mais soyons également clairs. Nous pouvons parler de ce qui est important, est-ce la croissance ou seulement le BPA ou seulement la liquidité ? Ecoutez, la liquidité est essentielle, sans cela aucune entreprise ne survivra pendant la prochaine période, et je ne sais pas combien de temps cette période sera longue. Je pense donc que notre obsession pour cela va nous servir pendant cette période. Mais ce que vous m’entendez dire, c’est que la croissance doit être une obsession au même titre que les autres paramètres, et c’est ce que nous allons faire.

La réponse n’est donc peut-être pas tout à fait complète, Keith, mais nous y arriverons probablement au fil des mois et nous obtiendrons plus de clarté.

Donc, je pense que c’était la dernière question, si je me souviens bien. Permettez-moi donc de faire quelques commentaires pour conclure l’appel. Nous vivons une époque sans précédent. Au cours des semaines et des mois à venir, nous allons continuer à nous concentrer sur nos employés, nos clients et sur la manière dont nous pouvons aider la société au sens large. Aussi difficile que soit cette crise, elle représente une opportunité pour IBM en tant que leader technologique et partenaire de confiance.

Personnellement, c’est une période intéressante et passionnante pour assumer ce rôle. Je me réjouis de poursuivre ce dialogue avec vous tous et je vous tiendrai au courant à la fin du deuxième trimestre. Je vous remercie.

Patricia Murphy

D’accord. Merci Arvind, merci Jim. Merci pour toutes vos questions. Sheila, laissez-moi vous le rendre pour conclure l’appel.

Opérateur

Je vous remercie. Merci d’avoir participé à l’appel d’aujourd’hui. La conférence est maintenant terminée. Vous pouvez vous déconnecter à ce moment.