Tupperware Brands Corporation (NYSE:TUP) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 29 avril 2020 8:30 AM ET

Entreprises participantes

Jane Garrard – Vice-présidente des relations avec les investisseurs

Rich Goudis – Vice-président exécutif

Sandra Harris – Vice-présidente exécutive et directrice financière

Opérateur

Bienvenue à l’appel aux résultats du premier trimestre 2020 de Tupperware Brands Corporation. Les intervenants de l’appel d’aujourd’hui seront Rich Goudis, vice-président exécutif ; Sandra Harris, vice-présidente exécutive et directrice financière ; Jane Garrard, vice-présidente des relations avec les investisseurs. Il n’y aura pas de questions-réponses aujourd’hui. Veuillez appeler Jane Garrard au 407-826-4475 pour toute question complémentaire.

Je passe maintenant la parole à Jane Garrard. Je vous en prie, allez-y.

Jane Garrard

Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de Tupperware Brands. Je suis accompagné de Rich Goudis, notre vice-président exécutif, et de Sandra Harris, notre vice-présidente exécutive et directrice financière.

Plus tôt ce matin, nous avons publié un communiqué de presse annonçant notre résultat financier pour le premier trimestre clos le 28 mars 2020. Le communiqué de presse est disponible sur le site web de notre société, sur notre page “Relations avec les investisseurs”. Nous commencerons par notre déclaration sur la sphère de sécurité. Au cours de l’appel d’aujourd’hui, nous ferons des déclarations prospectives qui sont soumises à des risques et à des incertitudes comme décrit dans notre communiqué de presse et dans nos documents déposés auprès de la SEC. Vous devriez écouter l’appel d’aujourd’hui dans le contexte de ces informations.

Nous discuterons également de certains de nos résultats pour le trimestre sur une base non GAAP. Le rapprochement entre les mesures conformes aux PCGR et les mesures ajustées figure également dans notre communiqué de presse. Vous pouvez accéder au communiqué et à nos déclarations prospectives dans la section “Investor Relations” du site web de la société, où vous pouvez également accéder à une retransmission de cet appel plus tard dans la journée.

Je vais maintenant céder la parole à Rich pour qu’il s’exprime.

Rich Goudis

Merci, Jane, et bonjour à tous. Permettez-moi de commencer par exprimer ma gratitude à nos employés et à notre force de vente indépendante dans le monde entier. Nous opérons dans une période sans précédent, remplie de nombreuses inconnues. Et je suis continuellement impressionné par le sens de la communauté, l’éthique du travail et la détermination entrepreneuriale de notre famille Tupperware. En raison de la faiblesse des tendances commerciales en 2019, associée à l’impact de la pandémie COVID-19, c’est vraiment une période charnière pour notre organisation.

En novembre dernier, le conseil d’administration a commencé à chercher de nouveaux dirigeants pour l’entreprise. Et compte tenu de l’état et des tendances de l’entreprise, le conseil a décidé que l’approche d’équipe est nécessaire pour redresser l’entreprise. Miguel Fernandez, en tant que PDG, s’est concentré sur la définition du cœur de métier et la motivation de la force de vente, et moi, en tant que vice-président exécutif, sur la structure du capital et les marchés et sur le développement de la stratégie de croissance. Aujourd’hui, avec l’ensemble du conseil d’administration, j’ai la plus grande confiance dans la capacité de cette nouvelle équipe de direction à nous guider pendant cette période, à élaborer des plans de croissance réalistes et à mettre en œuvre les actions nécessaires pour redresser l’entreprise, la repositionner et la renforcer pour l’avenir.

Avant de passer la parole à Sandra pour faire le point sur nos résultats financiers, j’aimerais aborder avec vous trois sujets importants : premièrement, notre réponse opérationnelle à COVID-19 ; deuxièmement, ce que nous faisons pour corriger les activités de base ; et troisièmement, quelques points saillants de notre stratégie de croissance. Nous avons continué à prendre des mesures rapides pour gérer les incertitudes que COVID-19 fait peser sur nos activités mondiales. Nos principales priorités ont été de protéger nos employés et leurs familles, tout en continuant à gérer nos activités courantes afin de pouvoir apporter le soutien nécessaire à notre force de vente.

Avant les perturbations causées par la pandémie, qui ont commencé à affecter largement nos résultats en mars, les activités consolidées étaient conformes à nos attentes. Je sais que nous ne sommes pas les seuls à faire face aux incertitudes liées à COVID-19. Pourtant, je suis convaincu que nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour traverser cette période, tout en procédant aux changements structurels nécessaires pour construire une entreprise plus forte, plus souple et plus proche des consommateurs pour l’avenir.

Dans le monde entier, nous avons rapidement modifié notre message marketing pour devenir “une partie de la solution” aux véritables problèmes de consommation auxquels ils sont confrontés dans l’environnement actuel. Nous avons récemment lancé une campagne de marketing, appelée “problem solved”, qui met en lumière les problèmes auxquels nos clients sont confrontés aujourd’hui dans le sillage de COVID-19 et les solutions que nous proposons : aider à prolonger la durée de vie des produits, aider à stocker les aliments en toute sécurité et contribuer à réduire le gaspillage et les économies, aider à préparer des aliments sains et créer des expériences familiales agréables autour de la préparation des repas et des repas familiaux, le tout dans le confort et la sécurité de leur foyer.

Bien qu’il ne nous soit pas possible pour l’instant d’estimer l’impact total que COVID-19 pourrait avoir sur nos activités et que ce soit la raison pour laquelle nous avons retiré nos conseils financiers, nous pensons avoir pris des mesures rapides pour faire face à cette période sans précédent, tout en nous positionnant pour la vie après la pandémie. Plus tard dans l’appel, Sandra dévoilera les effets négatifs spécifiques de COVID-19. Comme vous l’avez peut-être lu, notre monde ne reviendra probablement pas à la normale, mais plutôt à une nouvelle normalité. Nous pensons que notre entreprise est bien placée pour réussir dans cette nouvelle normalité avec des produits qui aident les consommateurs à conserver leurs aliments plus sûrs et plus durables, des produits qui rendent la cuisine à la maison plus agréable et des produits qui offrent une solution réutilisable à un moment où de plus en plus de personnes réalisent les impacts dévastateurs des plastiques à usage unique sur notre environnement, ainsi que la fantastique opportunité économique entrepreneuriale que les gens peuvent exploiter depuis chez eux.

Le deuxième sujet, c’est de savoir ce que nous faisons pour régler le problème de l’activité principale. Permettez-moi de prendre quelques minutes pour partager avec vous ce que l’entreprise a fait pour atteindre la bonne taille et se positionner en vue d’un redressement. L’entreprise a pris une longueur d’avance à la fin de 2019 en identifiant les domaines qui devaient être améliorés et en élaborant des plans de redressement à la bonne taille de l’entreprise. Sur le plan de la structure des coûts et des liquidités, nous avons fait appel à un cabinet de conseil de premier plan. Et pour redéfinir la structure de notre organisation et élaborer des plans de croissance réalistes, nous avons fait appel au Boston Consulting Group. Ensemble, ces sociétés de conseil et notre équipe de direction ont joué un rôle essentiel dans l’introduction d’initiatives d’amélioration rigoureuses en prévision de l’impact de COVID-19.

Afin de redimensionner notre entreprise, compte tenu des tendances commerciales que nous avons connues en 2019, la société a initialement élaboré le plan d’économies de coûts de 50 millions de dollars pour 2020. Aujourd’hui, en raison de l’impact de COVID sur nos revenus, nous avons adopté une position plus agressive, en augmentant notre plan d’économies de coûts en 2020 de 50 % pour atteindre 75 millions et en prenant des mesures rapides pour améliorer notre position de liquidité au milieu de l’évolution des réalités. Nous pensons que le changement que l’entreprise a opéré ces dernières semaines nous aidera à surmonter l’effet COVID-19 et à redimensionner notre activité principale.

Au début du mois d’avril, nous avons apporté des changements à notre équipe de direction, en faisant appel à des cadres éprouvés dont nous connaissons l’expérience et auxquels nous faisons confiance. En outre, nous avons réaligné notre structure organisationnelle, en séparant l’amont de l’aval de l’entreprise, afin de donner à l’équipe de direction commerciale le temps de se concentrer sur la croissance, tout en créant des groupes d’excellence de service pour améliorer la rigueur financière et accroître l’efficacité de l’entreprise. En outre, sous la direction de Miguel, nous évaluons les principaux moteurs de l’entreprise et travaillons pays par pays pour développer des initiatives de croissance qui peuvent à la fois créer des gains rapides et inaugurer une croissance durable à long terme.

D’ici à 2020, nous commencerons à utiliser une approche davantage axée sur les données pour segmenter notre force de vente et améliorer nos communications marketing, adopterons une approche plus analytique pour prendre des décisions commerciales, introduirons de nouveaux outils numériques et des formations pour aider notre force de vente à être plus productive et efficace et à toucher plus de clients que jamais. Et avec notre force de vente, augmenter le nombre de points d’accès où nos produits peuvent être présentés et achetés. Nous croyons aux avantages concurrentiels uniques d’une force de vente entrepreneuriale et nous nous engageons à prendre les bonnes décisions et à réaliser les bons investissements pour développer notre activité principale, tout en regardant vers l’avenir pour explorer de nouvelles possibilités d’accès à nos produits pour les consommateurs et accélérer nos taux de croissance à long terme.

Permettez-moi de conclure en vous faisant part de quelques premières réflexions sur notre future stratégie de croissance. En novembre dernier, le conseil d’administration et la direction ont reconnu que leur plan de transformation devait être modifié pour être couronné de succès. Bien que les récents défis de Tupperware aient été de nature exécutive, les coûts fixes de plus en plus élevés dans l’entreprise – ils devraient être faibles – ont encore entravé les rendements financiers. Lorsque Miguel et moi avons rejoint la société, nous avons convenu de la nécessité de devenir rapidement une entreprise plus légère et mieux organisée de manière centralisée. Nous reconnaissons également la nécessité d’élaborer un plan de croissance réaliste, intégrant l’opportunité unique d’accroître l’accès des consommateurs à la marque iconique Tupperware, ainsi que des initiatives de croissance éprouvées par nos expériences passées. Ensemble, nous appelons cela le plan de redressement.

En outre, nous soutenons pleinement le récent changement de la politique d’allocation du capital de l’entreprise, qui consiste à se concentrer sur des investissements à long terme dans notre activité principale avec des initiatives éprouvées, plutôt que sur le remboursement du capital sous forme de dividendes ou de rachat d’actions. Miguel et moi apportons avec nous une approche très disciplinée de l’amélioration de l’allocation du capital qui, nous en sommes convaincus, fournira des rendements durables à long terme à toutes les parties prenantes. La décision du conseil d’administration de créer deux postes de direction forts, un PDG et un vice-président exécutif, s’avère être exactement ce dont l’entreprise avait besoin pour relever le défi actuel.

Bien que nous prévoyions de révéler plus complètement notre réflexion stratégique dans le courant de l’année, permettez-moi de vous faire part maintenant de quelques faits marquants. Nous sommes en train de développer une stratégie de croissance qui entraînera un changement stratégique important dans l’entreprise, passant d’un regard rétrospectif exclusivement à travers les yeux de notre force de vente avec un modèle de personne consommatrice à un regard pivotant à travers les yeux du consommateur et à la création d’un modèle d’attraction du consommateur qui peut coexister avec la force et l’unicité de notre force de vente indépendante. Il s’agit d’un changement radical par rapport à l’ancien Tupperware. Ce qui nous donne confiance dans ce succès, c’est l’autorisation sous-jacente de notre marque iconique à laquelle les consommateurs font confiance dans leurs foyers depuis plus de sept décennies.

Alors que nous développons cette nouvelle stratégie, nous devons nous rappeler que ce sont toujours les tendances et la demande des consommateurs qui ont fait le succès de notre force de vente. Comme vous le savez, l’équipe de direction a été renouvelée au cours des dernières semaines et notre réflexion continue donc d’évoluer à mesure que nous en apprenons davantage sur l’entreprise. Pour vous faire part de notre enthousiasme à l’égard de notre stratégie de croissance, permettez-moi de souligner quelques éléments clés sur lesquels vous nous entendrez nous appuyer au cours des prochains trimestres.

Tout d’abord, nous allons entrer dans d’autres catégories de produits avec la marque Tupperware qui est l’autorisation du consommateur. Nous créerons une bonne, meilleure, meilleure stratégie de produits et de prix pour atteindre et répondre aux besoins de tous les niveaux socio-économiques des consommateurs, ABC et D. Avec notre force de vente indépendante, nous créerons plus de points d’accès pour les clients en personne et en ligne. Nous explorerons d’autres sources de revenus dans le domaine du commerce interentreprises et des licences. Et surtout, nous alignerons notre marque pour travailler en étroite collaboration avec les grandes tendances significatives, telles que les produits utilisables qui sont respectueux de l’environnement, les produits qui vous aident à gagner du temps avec la préparation des aliments, les produits qui vous aident à économiser de l’argent en gardant les aliments plus sûrs et plus frais plus longtemps et, bien sûr, l’économie de masse croissante que représentent les personnes travaillant à domicile.

Le conseil d’administration et l’équipe de direction sont très attentifs à nos priorités à court terme, qui consistent à redimensionner l’entreprise, à gérer notre position de liquidité et à honorer nos obligations en matière de dette, tout en renforçant notre bilan. Nous nous engageons à prendre des décisions d’investissement prudentes qui soutiennent un redressement et déclenchent une stratégie de croissance agressive, tout en respectant strictement la discipline du bilan et notre stratégie d’allocation du capital à long terme.

Permettez-moi maintenant de passer la parole à notre directeur financier, Sandra Harris, pour lui donner plus de détails sur le premier trimestre. Sandra ?

Sandra Harris

Merci, Rich. Je parlerai aujourd’hui des résultats financiers du premier trimestre, des mesures que nous prenons par rapport au plan de redressement et à COVID-19 et de notre réponse pour faire face à l’impact que cela a sur nos activités. Comme l’a déclaré M. Rich, les performances et les tendances sous-jacentes de notre activité au début du premier trimestre ont été conformes à nos attentes.

Par exemple, la Chine a ouvert 176 nouveaux points de vente en janvier, ce qui dépasse les prévisions et est supérieur à la totalité des quatre trimestres de 2019. Toutefois, au fil du trimestre, COVID-19 a eu un impact négatif sur nos activités mondiales, et cet impact a été le plus prononcé en Europe et en Asie-Pacifique, où nous avons connu un verrouillage partiel ou national des activités sur divers marchés, y compris, mais sans s’y limiter, en Chine, en France, en Italie et aux Philippines. Notre priorité absolue est de protéger nos employés, leurs familles, la force de vente et les consommateurs, ainsi que nos activités.

Au premier trimestre, les ventes ont baissé de 23 % par rapport à l’année dernière et de 17 % en monnaie locale. Les 15 millions d’euros de ventes B2B du premier trimestre 2019 ont contribué à 200 points de base de la baisse, alors que nous estimons l’impact de COVID-19 à environ 500 points de base. Les forces de vente actives ont diminué de 15 % et les ventes ont baissé dans tous les segments. En Asie, les ventes nettes ont baissé de 20 % en monnaie locale pour le premier trimestre.

Nous avons commencé à constater l’impact de COVID-19 en Chine à partir de la fin janvier, tandis que l’Inde, la Malaisie et les Philippines étaient sous contrôle à partir de mars. En Chine, nous avons rapidement pris des mesures pour soutenir les propriétaires de nos studios de vente au détail en offrant des subventions au loyer pour février et mars, et en lançant une campagne de marketing et de produits “Tupperware égale santé”, ciblant une alimentation saine en utilisant les produits Tupperware pour cuisiner à la maison et pour conserver les aliments plus longtemps.

Notre force de vente s’est également rapidement tournée vers l’utilisation de notre plateforme en ligne et de WeChat, en effectuant des démonstrations de produits et en organisant des cours de cuisine qui contribuent à endiguer la baisse des ventes pendant la période de fermeture. Au fur et à mesure que le trimestre avançait et que la Chine commençait à sortir de COVID-19, nous avons continué à ouvrir de nouveaux studios, 299 nouveaux studios au cours du trimestre, mais nous avons connu des fermetures et une baisse de productivité en raison de la diminution du nombre de piétons et des dépenses des consommateurs. Le premier trimestre s’est achevé avec environ 6 300 studios, soit un chiffre pratiquement inchangé par rapport au quatrième trimestre.

Passons maintenant à l’Europe. Alors que les ventes nettes ont diminué de 19 % en monnaie locale, le noyau dur n’a baissé que de 9 %. Un programme B2B de 15 millions d’euros en 2019 est à l’origine de 10 points de pourcentage de la baisse. Et comme l’impact de COVID-19 s’est accru, de nombreux pays ont été bloqués à partir de mars et n’ont pas pu livrer.

Permettez-moi maintenant de me tourner vers l’Amérique du Nord, qui a connu une baisse de 11 % de ses ventes nettes en monnaie locale. En réponse aux commandes de séjours à domicile de plusieurs États aux États-Unis et au Canada en mars, une formation sur les médias numériques et sociaux a été lancée par les responsables de notre force de vente sur le terrain afin de former d’autres membres de la force de vente à l’utilisation d’outils tels que Zoom, Facebook Live et Put Social, pour continuer à se connecter avec nos consommateurs et à faire des démonstrations et vendre des produits. Nous avons également continué à utiliser notre plateforme de commerce électronique récemment mise à jour en octobre pour continuer à permettre les ventes en ligne.

Ces actions, combinées à une promotion des ventes adaptée utilisant les stocks excédentaires, montrent des tendances favorables en avril. Au Mexique, sous la nouvelle direction, nos activités de base ont été améliorées de manière séquentielle, mais elles ont encore enregistré une baisse à un chiffre, car la baisse des activités de représentation et de vente a été partiellement compensée par une productivité accrue et une nouvelle stratégie de marchandisage qui montre les premiers signes de réussite. Nous avons également augmenté la production de désinfectants pour les mains à offrir à notre force de vente en réponse à la COVID-19, et nous évaluons actuellement les possibilités de croissance interentreprises.

Comme je l’ai dit, la pandémie COVID-19 a largement affecté les résultats de mars au cours du premier trimestre. Bien que la durée et la gravité de cette pandémie soient incertaines, nous prévoyons que le deuxième trimestre de 2020 aura l’impact le plus sévère, tandis que les périodes suivantes pourraient également être affectées négativement. En ce qui concerne les résultats, je vais parler des mesures que nous prenons pour corriger la structure des coûts fixes de notre entreprise, ainsi que des effets attendus de la pandémie.

Le bénéfice dilué par action a été une perte de 0,16 $, contre un bénéfice de 0,76 $ au premier trimestre de l’année dernière. Le bénéfice par action de l’année en cours comprend un impact de 0,25 $ dû aux coûts de réingénierie, de conseil et de transition de direction associés au plan de redressement. Nous estimons également que l’impact de COVID-19 est d’environ 0,24 $. Le reste de la baisse est principalement dû à la diminution des ventes sur une base de coûts fixes élevés, y compris les dépenses de S&A à 64,6% des ventes contre 53,9% l’année précédente. Les coûts fixes élevés, combinés à l’impact de COVID-19, nous ont amenés à accélérer et à augmenter de 50 % notre programme de réduction des coûts du plan de redressement, pour atteindre 75 millions d’euros en 2020. Je parlerai des actions spécifiques après avoir fait le point sur les impôts et la trésorerie.

Le taux d’imposition du premier trimestre reflète les pertes du trimestre, dont la majorité provient de pays qui ont une provision pour moins-value complète et donc aucun avantage n’est enregistré. Le taux d’imposition est également influencé par la baisse de rentabilité d’une année sur l’autre due à la diminution des ventes et des bénéfices des entreprises, aux coûts ponctuels liés au plan de redressement et à l’impact négatif de COVID-19. Le taux d’imposition associé n’est pas indicatif du reste de l’année, qui devrait être similaire à 2019 avec une certaine amélioration.

Le flux de trésorerie d’exploitation, net des activités d’investissement, a représenté une sortie de fonds d’environ 55 millions de dollars, ce qui est conforme à l’année dernière et au caractère saisonnier traditionnel de notre activité. Nous continuons à identifier les possibilités d’améliorer notre fonds de roulement. Et pour les stocks, nous utilisons désormais les stocks excédentaires au niveau mondial plutôt que régional, afin de fournir des produits frais à chaque marché pour augmenter les ventes et réduire nos stocks. Nous accélérons également les opportunités de vente de biens immobiliers à Orlando et dans le monde entier afin de nous concentrer sur notre activité principale et d’améliorer notre position de liquidité.

En février, nous avons reçu le soutien de nos taux bancaires pour modifier notre accord de crédit afin de modifier le ratio d’endettement consolidé en échange de garanties et de sûretés supplémentaires. Les nouveaux ratios de levier financier consolidé sont inférieurs ou égaux à 5,75 fois au premier et au deuxième trimestre de 2020, inférieurs ou égaux à 5,25 fois au troisième trimestre et inférieurs ou égaux à 4,5 fois au quatrième trimestre. Nous avons terminé le premier trimestre dans le cadre de notre convention révisée, avec un ratio dette/EBITDA de 5,36.

Afin d’améliorer encore nos liquidités et de nous doter d’une plus grande souplesse financière, au début du deuxième trimestre, le 30 mars, nous avons prélevé 225 millions de dollars dans le cadre de la convention de crédit, dont 175 millions de dollars ont été prélevés à titre de mesure proactive compte tenu de l’environnement incertain résultant de la pandémie de COVID-19. Le montant restant, soit 50 millions de dollars, a été utilisé pour les besoins habituels en fonds de roulement au cours du deuxième trimestre 2020.

Maintenant, plus de détails sur le plan de redressement, en particulier les réductions de coûts et la conception organisationnelle. Dans notre 10-K de 2019, nous avons communiqué que nous avions réévalué notre programme de transformation et que nous allions maintenant dépenser 50 millions de dollars pour réaliser 100 millions d’économies d’ici 2022, soit environ la moitié des économies qui proviennent de la rationalisation de l’organisation, l’autre moitié provenant de l’optimisation globale de l’approvisionnement, des achats et de la fabrication. Nous prévoyions que 50 millions de dollars sur les 100 millions d’économies brutes seraient réalisés en 2020. Nous avons pris nos premières mesures organisationnelles en janvier, en réduisant les effectifs, contribuant ainsi à hauteur de 15 millions de dollars à la réalisation de cet objectif.

Sous la direction de notre nouvelle équipe de direction et en partie grâce à l’impact de COVID-19, nous avons encore amélioré le programme et nous l’appelons maintenant le plan de redressement, et nous avons accéléré et augmenté de 50 % les économies prévues en 2020, pour les porter à 75 millions de dollars. Nous nous sommes engagés à réaliser les réductions de coûts et le réalignement organisationnel nécessaires afin de stabiliser notre activité principale et de réduire les coûts fixes.

Le 9 avril, nous avons annoncé l’exécution de la première étape d’un réalignement planifié de l’entreprise, séparant les fonctions commerciales de la fonction de back-office, permettant à notre organisation commerciale de se concentrer exclusivement sur la stimulation des ventes. Les quatre premiers marchés, le Brésil, la Chine, le Mexique et le marché des États-Unis et du Canada, relèvent désormais directement de notre PDG, Miguel Fernandez, tandis que les autres marchés seront dirigés par notre nouveau président commercial mondial, Patricio Cuesta, qui supervisera également les activités de vente et de marketing pour tous nos pays.

En outre, les fonctions opérationnelles, notamment la fabrication, la distribution, l’approvisionnement, la recherche et le développement et le service à la clientèle, ont été alignées sous la direction de notre nouveau directeur de l’exploitation, Bill Wright, afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle et l’expérience du service à la clientèle. Enfin, les départements des finances, des ressources humaines et des affaires juridiques ont désormais un système de reporting centralisé plutôt qu’un système de reporting pour chaque marché afin de garantir la normalisation, l’amélioration des contrôles et l’accroissement de l’efficacité. Nous prévoyons que ces changements seront pleinement mis en œuvre au cours du second semestre 2020.

Passons maintenant à COVID-19. Comme je viens de le mentionner, nous avons augmenté notre plan d’économies pour 2020 de 50 %, en partie grâce à l’impact de COVID-19. Les mesures supplémentaires que nous avons prises en réponse sont l’élimination des dépenses de fonctionnement et d’investissement non essentielles, y compris la poursuite des dépenses discrétionnaires et des frais de déplacement qui ont commencé au quatrième trimestre de 2019. Nous avons également suspendu les augmentations au mérite de l’entreprise et des unités à l’échelle mondiale, une réduction de salaire de 20 % pour le PDG de l’entreprise, le vice-président exécutif, le président commercial et le directeur de l’exploitation, pour le deuxième trimestre. En outre, une réduction de 20 % des honoraires en espèces de notre conseil d’administration pour le deuxième trimestre et des renonciations à certains autres honoraires du conseil. Et nous avons pris des permissions temporaires, des congés sans solde, une réduction des salaires pour tous les associés au niveau de l’entreprise, de l’usine et du marché dans le monde entier.

Passons maintenant à l’échéance prochaine de notre dette. Nous avons environ 600 millions d’obligations de premier rang en circulation dont la date d’échéance est juin 2021. Nous travaillons de manière proactive avec diverses sources et conseillers financiers afin d’évaluer nos options pour répondre à nos besoins de liquidités et de flux de trésorerie par rapport à cette échéance. Je vais maintenant passer la parole à Rich pour clore notre appel. Rich ?

Rich Goudis

Merci, Sandra. C’est une période charnière pour Tupperware Brands et, avec le conseil d’administration et notre PDG, nous pensons répondre rapidement aux besoins les plus pressants de l’entreprise, en améliorant la structure des coûts, en augmentant les liquidités et en mettant en œuvre des initiatives qui entraîneront une croissance. Cette entreprise est spéciale. Elle possède une marque emblématique, est aimée des consommateurs du monde entier et nous pensons qu’elle est sur le point de connaître un revirement spectaculaire. Notre objectif est de repositionner l’entreprise grâce à une stratégie de croissance réaliste qui permettra à des produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et respectueux de l’environnement, d’être entre les mains de plus de consommateurs que jamais auparavant. Nous sommes ravis d’être déjà engagés dans ce besoin de redressement. Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. Voilà qui conclut la conférence d’aujourd’hui. Merci à tous d’y avoir participé. Vous pouvez tous vous déconnecter.

Séance de questions-réponses

Fin des questions-réponses


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