Saipem SpA (OTCPK:SAPMF) Conférence téléphonique sur les revenus du 1er trimestre 2020 23 avril 2020 3:00 AM ET

Entreprises participantes

Stefano Cao – PDG et directeur

Stefano Cavacini – Directeur financier

Marco Toninelli – Directeur de la division “Forage en mer

Participants à la conférence téléphonique

Alessandro Pozzi – Mediobanca

James Thompson – JPMorgan Chase & Co.

Amy Wong – Banque d’investissement UBS

James Evans – Exane BNP Paribas

David Farrell – Crédit Suisse

Guillaume Delaby – Société Générale

Lillian Starke – Morgan Stanley

Kevin Roger – Kepler Cheuvreux

Opérateur

Mesdames et Messieurs, merci à tous d’être là et bienvenue à l’appel aux résultats de Saipem pour le premier trimestre 2020. [Operator Instructions]. Je dois vous informer que cette conférence est enregistrée aujourd’hui, le 23 avril — 23 avril 2020. Et sans plus tarder, je voudrais céder la parole à votre orateur d’aujourd’hui, M. Stefano Cao. Je vous en prie, allez-y. Notre PDG.

Stefano Cao

Bonjour, et bienvenue à la présentation des résultats du premier trimestre. Je suis en ligne aujourd’hui avec Stefano Cavacini, notre directeur financier, et Max Cominelli, notre responsable des relations avec les investisseurs.

Comme vous le savez, aujourd’hui, nous nous connectons tous pour la première fois à partir de différents endroits. Nous faisons de notre mieux pour que la technologie fonctionne, mais nous comptons sur la connexion au réseau mobile. Soyez donc patients si un problème survient pendant la session de questions-réponses.

Nous veillerons à ce que Max, notre responsable des relations internationales, et son équipe assurent un suivi rapide après l’appel. Je vous remercie d’avance de votre compréhension. Cela fait presque deux mois que nous ne nous sommes pas rencontrés pour discuter des résultats de 2019, une année positive au cours de laquelle Saipem a atteint tous ses objectifs. Depuis lors, la propagation du coronavirus a affecté les économies et les sociétés dans leur ensemble. Et dans le secteur pétrolier, elle a provoqué un profond effondrement du prix. En effet, nous avons vu les contrats à terme du WTI s’échanger négativement ces derniers jours. Saipem est en bonne position pour traverser cette tempête, grâce à son modèle commercial et à une offre diversifiée.

À l’instar d’autres acteurs du secteur, des mesures ont été adoptées ces dernières semaines pour garantir en priorité la santé de notre population, tout en assurant la continuité des activités. En bref, nous pouvons nous appuyer sur des fondamentaux solides pour nous adapter et gérer la complexité.

Examinons ces fondamentaux. Premièrement, un bilan structurellement sain. À la fin du premier trimestre, la dette nette avant la norme IFRS 16 était d’environ 630 millions d’euros, ce qui est conforme à nos attentes. Nous disposons d’une forte marge de liquidité et d’une trésorerie saine. Les principales échéances de la dette sont plusieurs opérations à venir, et la majeure partie de notre dette ne comporte pas de covenants financiers. Ensuite, nous avons un solide carnet de commandes de 23 milliards d’euros et une bonne visibilité sur l’avenir. Tout cela s’appuie sur des projets divers dans un portefeuille de clients avec lesquels nous avons établi une relation de confiance durable. Environ 70 % du carnet de commandes est lié à des projets non pétroliers. Enfin, nous avons déjà identifié, et nous mettons en œuvre un ensemble de mesures d’efficacité et de réduction des CapEx pour protéger notre trésorerie. Je ne manquerai pas de vous en dire plus à ce sujet plus tard.

En outre, pour faire face à la crise, nous revoyons notre plan stratégique afin de mieux adapter les professionnels des entreprises aux changements à long terme que cette urgence entraînera. Nous voulons améliorer encore notre position sur le marché, en tirant parti de notre innovation et de notre adaptabilité. En outre, nous pouvons compter sur un état d’esprit et une approche qui nous aideront à nous adapter et à faire face à ce scénario difficile, et notre stratégie reste d’être un acteur clé de la transition énergétique.

En dépit de l’environnement turbulent, les activités d’exploitation au premier trimestre se sont déroulées conformément au plan. Au cours des trois premiers mois de 2020, le chiffre d’affaires s’est élevé à 2,2 milliards d’euros, en légère hausse par rapport à l’année précédente. Et l’EBITDA ajusté s’est élevé à 240 millions d’euros avec une marge de 11 %.

Au niveau des divisions, E&C Offshore a connu un chiffre d’affaires plus faible en raison du réaménagement des projets. La croissance du chiffre d’affaires d’E&C Onshore a entraîné une hausse des volumes du groupe et la division a enregistré une bonne progression de sa marge.

Le forage a connu des volumes plus faibles avec une croissance des marges en Offshore, grâce à des gains d’efficacité, tandis que l’Onshore a connu une certaine dilution. Sur le plan commercial, le premier trimestre a été plus léger que d’habitude en ce qui concerne les récompenses, et celles-ci ont été principalement dans l’E&C Offshore. Néanmoins, notre carnet de commandes est solidement diversifié et offre une bonne visibilité. Nous avons commencé le deuxième trimestre avec quelques nouvelles attributions intéressantes dans le domaine des infrastructures, du chemin de fer à grande vitesse en Italie et d’une installation en aval en Égypte.

Quelques mots sur la diversification, qui est structurelle et unique à l’extérieur avec sa division 5 et son large éventail d’offres. Cette caractéristique offre aujourd’hui plus que jamais des opportunités dans des segments tels que les infrastructures et les solutions à faible émission de carbone.

Enfin, la semaine dernière, le conseil d’administration, nous avons établi nos orientations pour 2020. Nous prenons des mesures décisives pour répondre à la fois à la menace COVID-19 et à la faiblesse des prix des matières premières. Mais ces 2 facteurs liés ont créé un environnement particulièrement dynamique et volatile qui rend plus difficile l’estimation fiable des impacts sur les activités et les résultats. Nous continuerons à surveiller l’environnement commercial et les performances de l’entreprise et nous mettrons à jour le marché dès que le degré de confiance dans les perspectives sera approprié.

Passons à la diapositive 7. Permettez-moi de m’attarder sur les événements récents et les principaux impacts sur nos activités. La menace sans précédent générée par la pandémie de COVID-19 pour la santé publique a entraîné une restriction sévère de la mobilité qui nous affecte tous. Ces mesures et d’autres prises dans le monde entier ont entraîné l’arrêt des activités industrielles et commerciales. La production économique et la demande d’énergie en sont la conséquence. Enfin, la bataille pour les parts de marché entre tous les pays producteurs a coïncidé avec un moment malheureux. Pris ensemble, ces facteurs ont propulsé très rapidement l’ensemble de l’industrie à un niveau de prix radicalement nouveau, le plus bas observé en 2 décennies. Ce grave effet à court terme causé par une profonde inadéquation entre l’offre et la demande a incité les grandes compagnies pétrolières nationales intégrées à réagir rapidement en réduisant leurs dépenses en capital. Ces réductions annoncées en mars ont été en moyenne de 20 à 30 %, les opérateurs indépendants et les acteurs américains du secteur des schistes annonçant une restriction encore plus importante de leurs budgets. Ces réductions pourraient se poursuivre au-delà de 2020 si la situation ne se stabilise pas. Nous nous attendons à ce que cette décision ait d’abord un impact en amont et déclenche une décision finale d’investissement. Retards dans les appels d’offres et les projets d’E&C et de forage, ainsi que suspension de certains projets d’E&C. En particulier pour le forage, nous prévoyons une éventuelle revalorisation des contrats dans des domaines spécifiques et pour certains clients. Dans la chaîne de valeur du pétrole, c’est l’amont qui sera le plus touché. Nous prévoyons que le marché de l’ingénierie et de la construction sera affecté. Par exemple, dans le secteur E&C Offshore, nous pensons que le secteur de la construction sera plus exposé que les autres segments. En revanche, certains projets liés au gaz, dans des régions comme le Moyen-Orient et l’Afrique, seront plus résistants au fil du temps. Enfin, le segment du forage, qui est le premier à être touché, sera probablement le plus touché.

Le monde change rapidement. Nous suivons de près la situation, en coopérant avec tous nos clients, partenaires et la chaîne d’approvisionnement pour nous adapter et pour évaluer pleinement l’impact potentiel à moyen et long terme. Enfin, nous consacrons une longue période de transition énergétique, que nous avons réitérée en février dernier, sans interruption. En effet, elle pourrait même s’accélérer, et elle apportera certainement des opportunités à la pièce, capables d’agir rapidement. Nous pensons être définitivement bien positionnés à cet égard.

Alors, comment relevons-nous le défi de l’environnement actuel ? Tout d’abord, pour être clair, la santé, le bien-être et la sécurité de tous nos employés sont notre priorité absolue, et nous avons agi rapidement pour les protéger. Depuis le début de l’épidémie, nous avons activé notre cellule de crise d’entreprise en coordination avec les unités locales et notre protocole d’intervention. La communication à tous les employés est proactive et en temps réel. Actuellement, nous avons 13 000 personnes travaillant depuis leur domicile dans le monde entier. Je peux dire que cette façon de travailler fonctionne plutôt bien avec de bons niveaux de productivité tant pour le personnel technique que pour les autres employés. En effet, notre programme de travail intelligent lancé il y a quelque temps s’est avéré très efficace. Tant à terre qu’en mer, sur notre lieu de travail et à bord de notre navire, nous avons mis en place des mesures de contrôle pour nos employés et le personnel tiers. Nous avons un plan d’urgence médicale, des procédures exigeantes et restantes. Et en outre, tous les efforts sont consacrés à garantir la continuité des activités. Nos actions sont étroitement coordonnées avec nos clients, partenaires et fournisseurs et reposent sur une relation et une confiance à long terme. Nous sommes confrontés à un défi complexe et sans précédent qui, bien entendu, affecte le rythme de nos opérations. Mais nous avons 60 ans d’expérience dans les situations les plus complexes et nous avons de larges épaules.

Saipem est aujourd’hui une entreprise plus solide qu’il y a quelques années. La nouvelle crise industrielle de 2015 est l’occasion de jeter de nouvelles bases, de se remodeler et de se renforcer. Nous avons un carnet de commandes record de 23 milliards d’euros, bien équilibré en termes de clients, de segments et de zones géographiques, ce qui nous donne une bonne visibilité pour plusieurs années à venir. Environ 70 % de ce carnet de commandes est constitué de segments non liés au pétrole, ce qui est un pilier de notre stratégie et un atout à l’heure actuelle. Notre bilan est solide. Nous disposons de liquidités, composées d’un bon niveau d’encaisse et d’une facilité de crédit renouvelable engagée et non utilisée. Il n’y a pas d’échéance de dette à long terme avant 2022. Et enfin, la majeure partie de notre dette n’a pas de clause financière. Stefano en dira plus à ce sujet dans un instant. Nous sommes en train d’identifier et de mettre en œuvre des mesures d’efficacité et de programmer notre plan de CapEx pour nous adapter rapidement à l’évolution de l’environnement. Enfin, en période difficile ou après une période difficile, l’industrie se consolide. Si les turbulences actuelles se poursuivent, les entreprises les plus saines pourraient avoir la possibilité de se renforcer davantage.

Je passe maintenant la parole à Stefano. Stefano ?

Stefano Cavacini

Merci, Stefano, et bonjour à tous. En ces temps extraordinaires et suite à ce que Stefano vient de présenter, je vais rompre la tradition et examiner d’abord notre bilan et nos liquidités, nos outils essentiels pour traverser la crise actuelle en toute sécurité.

Commençons donc par les liquidités dans la partie supérieure de la diapositive. Nous avions une position de liquidité saine d’environ 2 milliards d’euros à la fin du premier trimestre, constituée de liquidités substantielles disponibles de 900 millions d’euros. Et une facilité de crédit renouvelable engagée et entièrement non utilisée d’un milliard d’euros. En outre, le groupe dispose d’un montant d’environ 1 milliard d’euros de liquidités soumises à restrictions, principalement détenues dans des comptes de JV, et de 200 millions d’euros de facilités non engagées. Cette position de liquidité permet à Saipem de faire face à ses besoins sur l’année, même dans des conditions très défavorables. Mais pour en venir à notre structure de dette bien équilibrée, vous pouvez voir que, tout d’abord, le graphique en bas à gauche de la diapositive montre les échéances et la composition de notre dette brute qui s’élève à 2,5 milliards d’euros. Le remboursement anticipé, en mars, de 0,5 milliard d’euros d’obligations arrivant à échéance en 2021 a considérablement fragilisé notre bilan. Et d’autre part, l’augmentation de la durée moyenne de la dette, qui est maintenant d’environ 3 ans. Deuxièmement, nos obligations n’ont pas de clauses financières et représentent environ 60 % de la dette brute. Enfin, le coût moyen est, comme vous pouvez le voir, d’environ 3 %, hors couverture de trésorerie, je dirais, ce qui est un niveau qui nous convient. Nous pouvons donc constater que Saipem est sur une base financière solide, avec des liquidités abondantes et une structure de dette conservatrice. Et je peux ajouter qu’il peut résister à une période de crise très importante. C’est clairement notre priorité en ce moment. Lorsque tout cela sera terminé, l’effet de levier d’une réduction de la dette brute sera à nouveau notre objectif principal.

Passons maintenant à la diapositive 12 sur les performances du groupe au premier trimestre. Le chiffre d’affaires s’est élevé à 2,2 milliards d’euros, en hausse de 0,7 % par rapport au premier trimestre 2019. Aujourd’hui, nous présentons pour la première fois nos résultats de pertes et profits uniquement après l’application de la norme IFRS 16. Pour rappel, tant pour l’EBITDA que pour le résultat net, ce que nous appelons “ajusté” exclut les éléments spéciaux. Et au premier trimestre 2020, cela n’a pas affecté l’EBITDA mais seulement le résultat net. Je commenterai ces éléments plus tard dans quelques minutes. L’EBITDA ajusté s’est élevé à 240 millions d’euros, en baisse d’une année sur l’autre, principalement en raison du mix et du réaménagement de projets prévus à E&C Offshore et d’une diminution des forages Onshore. Cette baisse a plus que compensé les performances positives d’E&C Onshore et de Drilling Offshore. La dilution de la marge EBITDA ajustée dans E&C Offshore et Drilling Onshore a porté la marge du groupe à 11 %. Et comme vous vous en souvenez certainement, une marge d’environ 11 % était implicite dans le plancher de nos prévisions officielles pour 2020 pour l’ensemble de l’année. Finalement, le résultat net ajusté a été légèrement négatif de 9 millions d’euros, mais je dirais que c’est simplement dû à la baisse de l’EBITDA. En dessous de l’EBITDA, par souci d’exhaustivité, l’augmentation des charges financières d’une année sur l’autre et les pertes légèrement plus élevées liées aux investissements ou appelées aussi participations au capital, ont été partiellement compensées par une baisse des impôts et des revenus imputables à des tiers.

Quelques mots sur les impôts, je pense qu’il est important de souligner. Nous avons commenté à plusieurs reprises le taux d’imposition lors de précédents appels, le bénéfice avant impôt ajusté a considérablement diminué d’une année sur l’autre pour atteindre 15 millions d’euros, et évidemment, les impôts n’ont pas diminué proportionnellement puisque l’impôt payé en ligne est principalement constitué de retenues à la source. Et comme vous le savez, cette ligne affecte directement la ligne de nos profits et pertes. C’est pourquoi tout commentaire sur le taux d’imposition ne serait pas pertinent au premier trimestre 2020, ni même pour l’année entière. Puisque, comme vous le savez, nous examinons les orientations, et nous sommes en train de revoir notre plan stratégique actuel.

En regardant la performance visionnaire, diapositive 13. Commençons par un commentaire sur l’ingénierie et la construction. Les revenus de l’E&C Offshore au premier trimestre 2020 ont enregistré une baisse de plus de 9 % par rapport au premier trimestre 2019, principalement en raison de volumes moindres en Afrique du Nord et en Afrique subsaharienne, partiellement compensés par des volumes plus élevés dans la région de la mer Caspienne et en Italie. Nous avons clôturé le T1 2020 avec un EBITDA ajusté de 106 millions d’euros et, comme vous pouvez le constater, avec une marge de 12,8 %. La baisse de la marge EBITDA d’une année sur l’autre est, je dirais, due à l’impact d’un mix de segments différent d’une part. Et d’autre part, la suppression progressive des grands projets EPCI à forte marge en Afrique. En ce qui concerne la performance d’un trimestre à l’autre, permettez-moi de vous rappeler que la performance positive de l’EBITDA au quatrième trimestre de l’année dernière a bénéficié d’une certaine contribution positive provenant de projets spécifiques. Les implications de COVID-19 sur la livraison des matériaux de la chaîne d’approvisionnement, le fonctionnement des navires et l’activité de fabrication des chantiers navals n’ont en réalité pas eu d’incidence significative sur notre premier trimestre. Toutefois, nous suivons la situation de près et nous nous attendons à un impact significatif pour le reste de l’année, tant sur les recettes que sur l’EBITDA. Comme notre PDG l’a mentionné précédemment, nous adoptons et planifions des mesures d’efficacité dans toute l’organisation afin de préserver nos performances économiques et financières.

Passons maintenant à E&C Onshore. Comme vous pouvez le constater, la croissance du chiffre d’affaires au premier trimestre a été robuste, à plus de 12 % d’une année sur l’autre, grâce à l’augmentation des volumes au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, partiellement compensée par la région de la mer Caspienne. Notre marge EBITDA ajustée est passée à 4,7 %, contre 4,3 % à la même période de l’année dernière, et a été soutenue par la contribution positive de l’Afrique subsaharienne.

Passons à nos performances de forage sur la diapositive 14. En Offshore, notre chiffre d’affaires a diminué d’environ 7 % par rapport au premier trimestre 2019, principalement en raison de la baisse d’activité sur Scarabeo 7, soit au cours du trimestre et sur Scarabeo 9. Cette baisse n’a été que partiellement compensée par l’autre activité de Scarabeo 5 qui était inactive au premier trimestre 2019, vous devez vous en souvenir, ainsi que par les activités du nouveau Sea Lion, un jack-up loué. L’EBITDA ajusté a été légèrement supérieur à celui de l’année précédente, à 59 millions d’euros, avec une augmentation significative de la marge à plus de 45 %, principalement en raison d’une plus grande efficacité de la flotte. Nous nous attendons actuellement à ce que l’année 2020 connaisse une baisse importante en termes de revenus et de marges pour diverses raisons, allant de changements d’activité à de probables réductions de taux avec des circonstances actuelles dûment analysées et les effets de la détérioration du marché du forage en mer. En conséquence, nous avons procédé à une dépréciation sans effet sur la trésorerie, que je développerai dans la prochaine diapositive.

En ce qui concerne le forage à terre, les revenus ont diminué d’environ 5 % par rapport à l’année précédente. La baisse d’activité en Amérique latine et dans la région de la mer Caspienne a été partiellement compensée par une hausse des volumes en Arabie saoudite. Comme nous l’avons mentionné au trimestre précédent, en Argentine, nous avons commencé à exploiter notre nouvelle foreuse à haute performance pour le marché non conventionnel. Ainsi, à la fin, l’EBITDA a diminué, principalement en raison de l’Amérique latine, ce qui s’est traduit, comme vous pouvez le voir, par une marge de 11 % — pardon, 18,9 %. Notre division Forage à terre n’est pas à l’abri des pressions de nos clients. Je parle, par exemple, de la suspension des activités ainsi que de la réduction des tarifs. Nous nous attendons donc à ce que cela se reflète dans les prochains trimestres.

Passons maintenant à la diapositive 15. Nous montrons le pont entre le résultat net ajusté et le résultat net déclaré pour le premier trimestre de cette année. Notre résultat net ajusté a donc été légèrement négatif de 9 millions d’euros. Comme je l’ai brièvement mentionné précédemment, en raison de la détérioration du marché, nous avons revu certaines hypothèses sur la progression de notre activité. Nous avons effectué un test de dépréciation, qui a déclenché une dépréciation hors trésorerie d’environ 260 millions d’euros, comme vous pouvez le voir sur le graphique en barres, lié au forage en mer. Ce montant comprend l’annulation de 3 millions d’euros de la [indiscernible]. Les principaux facteurs d’affaiblissement ont été recadrés à droite de la diapositive, de sorte qu’un certain déplacement d’activité, une renégociation des tarifs sur certains navires, une annulation possible du contrat pour 1 unité, en particulier, et le retard dans l’acquisition du contrat. Après la dépréciation hors trésorerie, nous avons clôturé le trimestre avec une perte nette de 269 millions d’euros.

Diapositive 16, l’évolution de notre dette nette. En regardant le graphique, à droite et à gauche du tableau, nous réconcilions les impacts de l’application de la norme IFRS 16 sur la dette nette à la fois à la fin de 2019 et à la fin du premier trimestre 2020. Comme d’habitude, la zone ombrée en bleu clair montre la progression de la dette nette de fin 2019 avant l’application de l’IFRS 16, qui s’élève à environ 0,5 milliard d’euros.

Ainsi, en examinant les différents facteurs pour le premier trimestre 2020, je peux dire que le flux de trésorerie a été positif d’environ 100 millions d’euros, ce qui a plus que compensé les dépenses d’investissement. Comme vous pouvez le voir, nous avons enregistré 59 millions d’euros de dépenses d’investissement, ce qui est conforme à ce dont nous avons discuté en février, y compris un certain décalage de CapEx par rapport à l’année dernière. Toutefois, ce montant ne comprend pas les sorties de fonds pour le nouveau navire d’E&C Offshore, que nous achetons au deuxième trimestre. D’autres, dont le fonds de roulement delta, s’élève à environ 200 millions d’euros et, comme prévu et anticipé dans notre précédent appel, tient compte d’une certaine absorption naturelle de liquidités des projets attribués en 2019, qui entrent dans la phase de passation de marché et de construction en 2020. Comme nous l’avons commenté avec les résultats de l’année 2019, cet effet devrait se poursuivre également au deuxième trimestre. Et enfin, ce que nous appelons “autre” dans notre label comprend, entre autres, l’achat d’actions propres que nous avons effectué au premier trimestre. En raison de ces facteurs, la dette nette avant IFRS 16, à la fin du mois de mars, a légèrement augmenté par rapport à la fin de l’année 19 pour atteindre un peu plus de 600 millions d’euros.

Si vous vous souvenez bien, la dernière fois que nous avons parlé et que nous avons dit que nous nous attendions à ce que les deux premiers trimestres de 2020 affichent une augmentation de la dette nette. Par conséquent, le niveau de mars est tout à fait conforme à ce que nous avions prévu pour être totalement transparent, il est même meilleur que nos attentes internes. Cela dit, une fois encore, nous nous attendons à une augmentation au deuxième trimestre par rapport au premier, principalement en raison de l’absorption naturelle du fonds de roulement au fur et à mesure de l’avancement des projets. Ceci étant dit, j’arrive à la fin de ma présentation financière, et je vais maintenant céder la parole à notre PDG pour la prochaine session.

Stefano Cao

Merci, Stefano. Ouvrons la section divisionnaire par un aperçu de l’évolution de l’activité E&C. Comme prévu, la continuité de nos opérations est un impératif. Malgré certaines difficultés et des retards inévitables dus aux contraintes de mobilité des personnes et à certains défis de la chaîne d’approvisionnement, l’exécution de nos projets va de l’avant. Le travail intelligent s’est avéré efficace pour nos ingénieurs et pour le personnel. Des circonstances externes ont forcé l’organisation à adopter une échelle et une nouvelle façon de travailler rapidement, je suis sûr que nous allons capitaliser structurellement sur cela. Nous avons mis en place des mesures d’efficacité visant à soutenir notre rentabilité future, tant dans le secteur Onshore qu’Offshore. Nous sommes également en train de réviser notre plan de CapEx E&C Offshore. Certaines rigidités naturelles posées principalement par l’entretien obligatoire de notre flotte. En plus des classes, comme prévu, nous avons récemment acheté un nouveau bar de construction Offshore, le Saipem Endeavour, qui va remplacer l’ancien Castoro II. Nous sommes déjà propriétaires du navire et nous finalisons l’installation pour effectuer des activités au Moyen-Orient.

La replanification des CapEx vise principalement les investissements liés à des projets, en particulier ceux qui sont liés à des projets en cours ou à des opportunités, qui vont se déplacer dans le temps. Après avoir effectué un exercice d’efficacité significatif en vue du lancement du futur programme en 2015, je dois dire qu’aujourd’hui, Saipem et l’ensemble du secteur se trouvent dans une situation complètement différente. Tous les acteurs ont subi un remaniement radical au cours des dernières années en termes de coûts structurels. Il est certain qu’il y a toujours des coûts qui peuvent être rationalisés et optimisés. Mais aujourd’hui, nous pouvons nous appuyer sur une base différente de celle d’il y a cinq ans.

En ce qui concerne l’opportunité commerciale, sur laquelle je m’étendrai davantage dans la prochaine diapositive, nous constatons que la décision finale d’investissement est reportée et que l’attribution est retardée. Rovuma au Mozambique ainsi que le pipeline Scarabeo en Australie ont récemment été reportés par des clients. Et ce sont deux projets pour lesquels Saipem était en très bonne position. Il faudra juste plus de temps que prévu pour les voir rejoindre notre carnet de commandes.

Dans nos principales zones géographiques, le marché du Moyen-Orient, tant pour les activités onshore que pour les activités offshore, devrait être plus résistant. En dehors du Moyen-Orient, nous continuons à voir des opportunités dans l’éolien offshore et sur le marché brésilien. En ce qui concerne l’E&C Onshore, l’Afrique semble prometteuse et certaines initiatives clés devraient aller de l’avant, malgré les problèmes posés par la situation actuelle.

Examinons les opportunités commerciales pour les divisions E&C. Cette image reflète notre visibilité actuelle, et en effet, nous vivons une époque très dynamique. Avec cette mise en garde, le gros titre est que nous avons toujours la même visibilité sur les 20 milliards d’euros que nous avons présentés pour l’ensemble de l’année 19, mais nous nous attendons maintenant à une plus grande dilution sur une plus longue période. C’est au client qu’il appartient de fixer le calendrier. Nous sommes une organisation flexible et solide. Nous pouvons donc nous permettre d’attendre le bon moment tout en travaillant aux côtés de nos partenaires et en tirant parti de nos relations avec les clients. Et pour être plus précis, des projets E&C Offshore d’envergure, dont ceux qui figurent dans cette liste, ont déjà été attribués à Saipem en Afrique et en Asie-Pacifique, et sont juste en attente de la décision finale d’investissement. Dans d’autres cas, comme celui du train 7 de GNL au Nigeria, comme vous le savez, nous sommes les soumissionnaires privilégiés, avec nos partenaires depuis la signature de la lettre d’intention par le client.

En conclusion, à ce jour, la question n’est pas de savoir si, mais simplement quand, car ces projets sont susceptibles d’être réalisés dès que l’industrie reviendra à une situation plus normale.

Passons au forage. Sur cette diapositive, nous examinons l’évolution de l’activité de forage. Comme vous pouvez le voir, la plupart des équipes et des opérations en cours sont communes à l’Offshore et à l’Onshore. Les opérations de forage se poursuivent, mais dans des cas spécifiques, notamment en Onshore, elles ont été ralenties par des contraintes de mobilité des personnes et de logistique. Nous connaissons des interruptions et des retards d’activité car le forage est une activité de début de cycle, et toutes les entreprises ont tendance à réduire immédiatement leurs CapEx pour faire face à un ralentissement. Nous avons activé une série de mesures d’efficacité, que nous expliquerons plus en détail plus tard. Et nous replanifions les CapEx, en particulier, tout ce qui concerne les activités, qui seront retardées.

D’un point de vue commercial, nous pensons que le Moyen-Orient restera la région la plus résistante du monde. Dans la zone offshore, l’exploration en eaux profondes sera la plus touchée. Dans le secteur Onshore, l’Amérique latine devrait connaître un ralentissement. Comme l’a indiqué Stefano à propos du forage en mer, la situation est très dynamique, et il y a actuellement plusieurs parties en mouvement dans les engagements de notre flotte de forage. C’est pourquoi, pour ce trimestre, nous avons décidé de sauter le tableau habituel sur la planification de l’activité des navires et l’utilisation de l’effet de levier par zone. Nous les introduirons, bien entendu, lorsque le tableau sera plus — plus stable.

Sur la diapositive 21, nous montrons les principales récompenses depuis le début de l’année. Comme vous vous en souvenez peut-être, l’année a commencé avec un bon élan dans le domaine de l’E&C Offshore. En fait, en février, nous avons annoncé une série de récompenses que vous pouvez trouver résumées sur le côté gauche de la diapositive. Parmi elles, les prix Cabaça et Agogo en Angola, un gazoduc en acier au carbone en Arabie saoudite, un gazoduc en Guinée équatoriale et des activités offshore pour le Saipem 7000, tant pour le démantèlement que pour le levage de niveau au Royaume-Uni et aux États-Unis.

Sur le côté droit, vous pouvez voir les prix les plus récents, qui ont été obtenus après la fin du premier trimestre, et ce, dans E&C Onshore. En Italie, nous avons reçu le feu vert pour le deuxième lot de construction du train à grande vitesse Brescia-Vérone. Il s’agit de la deuxième tranche du projet après la première attribution que nous avions annoncée en 2018 et pour laquelle notre client a maintenant exercé son option contractuelle. Ce contrat est la preuve de notre stratégie de diversification, qui porte ses fruits, y compris dans le domaine des infrastructures, où nous pouvons saisir des opportunités intéressantes. Par exemple, nous sommes maintenant le soumissionnaire privilégié pour un projet ferroviaire dans la partie sud de l’Égypte, qui, une fois concrétisé, pourrait donner lieu à d’autres développements intéressants. Cela nous amène à la deuxième attribution. En Égypte, nous avons récemment remporté l’EPC pour une installation de polybutadiène, la première usine du pays pour cette transaction. Bien que la valeur de ce contrat ne soit pas énorme, il s’agit d’une consolidation supplémentaire de notre présence historique dans ce pays stratégique. Enfin, dans notre division E&C offshore, nous sommes extrêmement bien positionnés sur 2 projets non pétroliers d’une valeur d’environ 0,5 milliard d’euros, que nous devrions annoncer dans un avenir proche.

Sur la diapositive 22, nous montrons notre graphique habituel en barres sur l’arriéré. Nous avons clôturé le premier trimestre avec un carnet de commandes solidement consolidé d’environ 20 milliards d’euros, soit environ 23 milliards d’euros en incluant les projets non consolidés. Ce qu’il convient de mentionner, c’est que, jusqu’à présent, nous n’avons pas subi d’annulations importantes depuis le début de l’année. Permettez-moi également de vous rappeler que la majeure partie de ce retard, soit 68 % exactement, n’est pas liée au pétrole. Compte tenu de l’incertitude de l’environnement commercial actuel, nous ne montrerons pas cette fois-ci la répartition du retard par année d’exécution. Je passe donc directement aux remarques finales.

Permettez-moi de revenir brièvement sur la diapositive 24. La décision du Conseil la semaine dernière de retirer nos orientations pour 2020 en raison de la hausse des affaires incertaine causée par la pandémie. Je voudrais essentiellement faire trois remarques. Premièrement, jusqu’à présent, les activités opérationnelles ont été globalement conformes à la planification. Et cela n’a pas changé depuis la semaine dernière, soutenu par toutes les initiatives adoptées pour gérer l’urgence sanitaire et assurer la continuité des activités. Mais deuxièmement, nous avons vu que deux facteurs connexes, la réduction de la demande en tant que concept de la pandémie de COVID-19 et l’offre excédentaire des producteurs concurrents, ont concouru à créer un environnement unique de volatilité des prix des produits de base. Et troisièmement, en raison des retards dans les projets causés par la réduction rapide du capital par les clients, la Commission a conclu qu’à l’heure actuelle, elle ne peut pas évaluer avec certitude l’impact probable sur nos activités commerciales et opérationnelles. Et par conséquent, sur nos résultats économiques et financiers. Je peux vous promettre que le conseil d’administration continuera à surveiller l’environnement commercial et les performances de la société. Le conseil d’administration se réserve le droit de publier de nouvelles orientations si les conditions du marché deviennent plus stables. Le marché sera rapidement mis à jour. Afin de résister à la tempête et de préserver la valeur, nous avons adopté des mesures pour les opérations d’exploitation et les capitaux propres et nous soutiendrons notre trésorerie dans toute l’organisation. Certaines mesures d’efficacité ont été identifiées et lancées dans l’ensemble du groupe, tant au niveau central qu’au niveau des divisions.

Dans la zone ombrée en bleu clair, nous avons dressé une liste des principales initiatives commerciales en matière de coûts actuellement identifiées. Par exemple, nous redimensionnons les fonctions de soutien, nous augmentons les coûts et nous réduisons les frais généraux. Certaines de ces initiatives sont des gains rapides. Certaines actions découlent directement de la situation actuelle, comme la réduction des frais de voyage. Aucun d’entre nous n’a voyagé pendant des semaines et ne le fera dans un avenir immédiat. Comme je l’ai dit, nous adoptons des pratiques de travail intelligentes et complètes dans toute l’organisation, et cela fonctionne bien. L’expansion future devrait apporter d’autres avantages. Nous sommes également en train d’échelonner les plans de certaines initiatives numériques. Sur le plan opérationnel, dans notre flotte d’E&C et de forage en mer, comme vous pouvez le voir sur le côté gauche du bloc orange, nous avons identifié et appliquons des mesures de gestion de la flotte telles que la réduction des POB, passagers à bord. En termes d’efficacité réduite, nous pouvons [indiscernible] mais nous y sommes parvenus et pour le faire efficacement, nous mettons en place des piles chaudes pour les navires. Enfin, nous discutons de certaines conditions commerciales avec notre chaîne d’approvisionnement afin de trouver d’autres possibilités d’amélioration. C’est le cas, transversal dans toutes les divisions. En particulier, dans la division E&C Onshore, la plus importante — dans une activité où les CapEx sont presque nuls, d’ailleurs, la chaîne d’approvisionnement est le principal levier opérationnel, avec la réduction des OpEx. Nous avons revu nos coûts structurels, en rationalisant l’empreinte géographique, en rééquilibrant la charge de travail des centres d’ingénierie et en réduisant les articles d’équipement de construction.

Dans le domaine du forage à terre, nous adoptons des mesures pour optimiser la logistique, les fournitures et les inventeurs des plates-formes. Enfin, nous sommes suffisamment flexibles pour être sélectifs sur le plan commercial. Comme les activités sont toujours en cours, nous n’avons pas encore quantifié avec précision l’impact économique de ces mesures. Ce que nous pouvons prévoir, c’est que nous nous attendons à être — la marge d’amélioration des CapEx réalisable par l’exercice de mise en phase que nous avons mené. À l’heure actuelle, nous prévoyons une réduction possible des CapEx d’environ 20 à 25 % en 2020 par rapport à notre objectif officiel pour cette année, qui est d’environ 600 millions d’euros.

Remarque finale. Pour conclure, permettez-moi de résumer un ensemble de messages assez inhabituel pour un rapport trimestriel. En ce qui concerne le premier trimestre, les activités d’exploitation ont été globalement conformes au plan. Et en ce qui concerne notre stratégie pour faire face à la crise actuelle, historiquement, Saipem a réussi à tirer profit des ralentissements cycliques pour se remodeler et se renforcer. Avec prudence, nous avons la ferme intention de le faire à nouveau maintenant. Nous disposons d’un avantage significatif qui nous donnera la flexibilité nécessaire pour prendre en charge nos coûts pendant la crise. Nous disposons d’un bilan solide, de bonnes liquidités, d’une vision à long terme solide et d’un carnet de commandes diversifié. Des opportunités commerciales existent toujours, et nous continuons à travailler pour les concrétiser, en maintenant notre forte position sur le marché. Et nous ne restons pas inactifs. Nous savons ce que nous faisons, ce qu’il faut faire en cas de ralentissement. Tout d’abord, nous avons identifié et nous prenons maintenant des mesures énergiques pour réduire immédiatement les dépenses d’exploitation et les dépenses d’investissement. Ensuite, nous identifions ce qui va changer à la suite de cette crise, puis nous révisons notre plan stratégique pour déterminer comment Saipem peut exploiter le changement et aller de l’avant.

Avant de répondre à vos questions, je peux donc conclure que Saipem entre dans cette crise, en s’appuyant sur sa position solide et avec la détermination d’en sortir encore plus fort. Je vous remercie de m’avoir écouté. Stefano et moi serons maintenant heureux de répondre à vos questions.

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions]. Monsieur, notre première question vient de la ligne d’Alessandro de Mediobanca.

Alessandro Pozzi

J’apprécie la situation. C’est assez désastreux en amont, la visibilité est faible pour le reste de l’année. La dernière fois que nous sommes allés l’acquérir, je crois que vous avez annoncé un ajustement pour le futur programme, qui avait une version 2.0. Je me demandais s’il était temps d’avoir également cette version 3.0 avec une action plus décisive sur les OpEx, compte tenu également du fait qu’au premier trimestre, même au niveau ajusté, vous avez signalé une petite perte. Et je ne pense pas que cela ait été affecté par COVID-19. Je pense donc que pour le reste de l’année, cette perte va probablement augmenter. Je me demandais donc, oui, si l’entreprise se prépare avec un nouveau programme adapté à l’avenir ?

Stefano Cao

D’accord. Voici Stefano Cao. Je pense que nous devons tenir compte du fait que la situation en 2015 était radicalement différente de celle que nous vivons aujourd’hui. En 2014 et 2015, il y a eu une période de folles dépenses. Je veux dire que le prix du pétrole était à un tel niveau que le concept – même le concept d’efficacité s’estompait. Je dirais donc qu’à cette époque, il y avait des fruits très bas, qui pouvaient être récoltés. Et c’est effectivement ce que nous avons fait. À l’heure actuelle, l’activité de Saipem, mais aussi celle de la plupart des autres entreprises du secteur, est complètement différente et le secteur est beaucoup plus efficace. Lorsque je parle de l’industrie, je fais référence à nos clients et aux entités adjudicatrices comme nous.

Donc, d’un côté, nous devons être prudents, évidemment, à ce stade, pour – ne pas prendre de mesures, drastiques – trop drastiques qui pourraient alors avoir un impact sur la reprise ultérieure. Cela dit, comme vous l’avez dit, nous passons effectivement par le type de 3.0, comme vous l’avez appelé, mais avec beaucoup de prudence. Par exemple, si vous regardez notre main-d’œuvre d’ingénierie, afin de combler le retard accumulé, nous étions en train de croître de manière significative avec la main-d’œuvre de notre ingénierie. Donc, ce que nous avons vraiment à faire à ce stade, nous ne pouvons pas l’annuler parce que nous devons encore rattraper le retard, nous devons le réorganiser. Et cela fait partie de l’exercice, que nous sommes en train de faire en ce moment. Ensuite, il y a d’autres dépenses, qui ne sont pas vraiment totalement liées au succès de l’entreprise et certaines sont des travaux de conseil, d’autres — une nouvelle amélioration de la gestion de la flotte et des opérations, que nous devons bien sûr mettre en œuvre. Mais dans l’ensemble, je pense que nous devons être très prudents en ce qui concerne notre avenir.

Nous avons un arriéré très important, que nous devons combler, et nous devons être prêts à le faire de la bonne manière. C’est ce qu’attendent nos clients. Nous avons des conversations régulières ces jours-ci, bien qu’à distance, avec nos principaux clients parce qu’ils veulent s’assurer que nos performances ne sont pas affectées – elles sont affectées au moins, je dirais, elles sont affectées par définition, mais elles souffrent de la liste des impacts de la situation.

Alessandro Pozzi

D’accord. Juste un suivi sur le — pour le reste de l’année. Vous avez mentionné que les revenus et les marges pourraient avoir — pourraient avoir un impact important à cet égard. Je me demandais, en ce qui concerne le cash-flow, ce que nous allons voir, potentiellement, c’est une prise de commandes beaucoup plus faible cette année par rapport à l’année dernière. Et je me demandais si cela allait avoir un impact sur le fonds de roulement en termes d’acomptes et si vous voyez un niveau de dette nette très différent à la fin de l’année 2020 ? Et je peux apprécier une fois de plus que la visibilité est faible pour le moment.

Stefano Cao

Stefano ?

Stefano Cavacini

Oui. Donc, en ce qui concerne l’évolution de la dette nette, pour être honnête, je pense qu’aujourd’hui, il est trop tôt pour une tendance sur la dette nette. Ce que je peux dire pour l’instant, c’est que, comme je vous l’ai déjà dit, au deuxième trimestre, il est certain que nous allons assister à une augmentation comme prévu. Pour le deuxième semestre de service de l’année, nous réévaluons tout ce qui a trait à notre dette nette. Mais il est certain que nous aurons des prévisions négatives et positives, mais la seule chose que je puisse dire aujourd’hui est que les prévisions officielles ont malheureusement été retirées pour la dette nette également. Et il sera crucial de savoir ce qui va se passer au cours du deuxième trimestre de cette année, et j’espère avoir une image claire pour le reste de l’année.

Opérateur

Notre prochaine question s’inspire de la phrase de James Thompson de JPMorgan.

James Thompson

Juste un couple, en fait. En ce qui concerne les orientations formelles de 2020, je peux maintenant comprendre et apprécier la raison pour laquelle vous avez décidé de les supprimer. Vous êtes évidemment en phase avec certains de vos pairs à cet égard. Je voulais juste comprendre un peu plus, est-ce que ce sont vos inquiétudes concernant E&C Offshore qui vous ont poussé à retirer les directives et vous êtes plus à l’aise avec les autres parties de l’entreprise ? Ou bien est-ce que c’est vraiment le cas pour toutes les divisions ? Et que vous faudra-t-il pour rétablir la direction ?

Stefano Cao

Désolé. Le fait est que nous sommes sur une page très pointue. Et je vais essayer de donner un exemple. Nous progressons actuellement avec succès, bien que de manière plus lente dans certaines des opérations les plus importantes que nous menons. Et je me concentrerai particulièrement, par exemple, sur le Mozambique, sur Tangguh en Indonésie, et sur l’Arctique pour NOVATEK. Pour l’instant, les choses avancent, bien qu’à un rythme plus lent, mais nous suivons évidemment la situation de près. Et pour l’instant, la visibilité sur le déroulement des opérations est limitée.

Et toucher du bois, s’il fallait que je prenne une minute pour considérer l’impact sur le reste de l’année lié, par exemple, à l’arrêt complet de l’un de ces chantiers. Il est évident que cela aura un impact en termes de chiffre d’affaires et d’EBITDA. Donc, pour l’instant, ce n’est pas tant que nous ne voulons pas divulguer le point de vue que nous adoptons. Le fait est que le niveau de visibilité et de prévisibilité de la situation actuelle ne permet pas de faire des prévisions raisonnables. Donc, pour le moment, nous avons décidé – le Conseil a décidé de suspendre les orientations. Mais, encore une fois, comme je l’ai dit, pas parce que nous n’avons pas de visibilité. Il est évident que nous avons des lignes directrices internes très importantes. Mais nous ne savons pas ce qui pourrait se passer dans les prochaines semaines ou les prochains mois. Nous pensons donc qu’à l’heure actuelle, notre priorité absolue doit être la continuité de l’activité. Et puis, bien sûr, dès que nous aurons une meilleure visibilité, comme nous l’avons dit, nous publierons de nouvelles lignes directrices.

James Thompson

D’accord. Juste un suivi en termes de perspectives globales de l’industrie. Vous dites évidemment que vous avez traversé de nombreux ralentissements au fil des ans, et vous cherchez évidemment à être sélectif et à vous renforcer. Pourriez-vous nous parler un peu de votre point de vue, à savoir s’il est trop tôt pour une sorte de consolidation industrielle plus généralisée ? Que pensez-vous également des divisions de forage à l’heure actuelle ?

Stefano Cao

D’accord. Comme vous l’avez dit vous-même, au début, il est très, très tôt pour le dire. Mais vous m’avez aussi interrogé sur l’expérience passée. Je dois dire que dans le passé, la durée de la crise, en particulier les prix des matières premières, a été suffisamment courte pour rebondir suffisamment rapidement. Bien qu’ils aient créé les conditions d’une consolidation substantielle dans notre industrie. Cette fois, il y a évidemment l’impact supplémentaire lié à la COVID-19, qui est très difficile à prendre en compte. Cependant, ce que nous avons vu par le passé, c’est qu’après les crises, les opportunités se sont toujours présentées. Et Saipem, juste pour donner un exemple, a profité de la crise de la fin des années 90 pour acquérir Bouygues Offshore, puis pour consolider avec un projet. Je pense donc que nous avons la capacité et la force, pour le moment, d’examiner le marché et de voir s’il y a des opportunités à saisir.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la lignée d’Amy Wong.

Amy Wong

J’ai deux questions, s’il vous plaît. La première, pouvez-vous donner un peu plus de couleur à votre lancement du programme de réduction des coûts. Quel niveau d’économies de coûts visez-vous ? Et sur quelle période de temps seront-elles réalisées ? Et puis ma deuxième question est la suivante : pourriez-vous nous donner un peu de couleur sur les conversations que vous avez eues avec vos clients depuis le début de la crise. Je sais que vous ne pouvez pas être précis sur une base contractuelle. Vous avez dit qu’il n’y a pas d’annulations importantes, mais quel pourcentage des contrats que vous exécutez ou bien les clients ont-ils tendu la main et dit qu’ils voulaient parler des reports ou des travaux en cours ?

Stefano Cao

D’accord. En termes d’économies, comme nous l’avons dit dans notre présentation, c’est un exercice qui se poursuit très rapidement. Nous ne sommes pas arrivés à un niveau que nous considérons comme satisfaisant, alors nous envisageons d’y travailler. Je pense qu’en termes de calendrier, cette action doit être rapidement gagnante. Et en termes de victoire rapide, je fais référence à des choses que nous pouvons mettre en œuvre immédiatement. Et nous pouvons, en même temps, nous pouvons suspendre, s’il y a une évolution différente sur l’évolution rapide en termes positifs. Donc, en gros, le domaine – je veux dire, nous avons énuméré le domaine sur lequel nous nous concentrons. Je pense avoir fait l’exemple du gel de l’embauche. Nous avons certainement besoin de plus de capacité d’ingénierie pour combler notre retard. Nous n’annulons pas. Nous retardons l’embauche de personnel et nous n’annulons pas non plus un travail important que nous faisons, par exemple, dans le domaine de la numérisation – la transformation numérique de l’entreprise. Nous ne faisons que reprendre notre souffle dans le processus et nous reportons certaines activités. Bien sûr, l’un des facteurs importants est que quoi que nous fassions, surtout si les choses que nous considérons comme stratégiquement importantes, nous devons être capables de les reformuler rapidement et de relancer la situation.

En ce qui concerne les conversations avec les clients, en effet, je pense l’avoir déjà mentionné, nous avons une conversation fréquente avec les principaux clients. Je pense que si je devais identifier les domaines dans lesquels cette conversation est plus fréquente, je dirais qu’il s’agit de projets gaziers, en particulier du côté du GNL. Ce sont des projets qui couvrent une longue période. Le client considère que c’est stratégique, et il ne veut pas perdre le bénéfice de la – avoir le résultat du projet disponible. Ce qui — devient ce qui est le plus affecté. Comme nous l’avons dit, du projet en amont pour le moment. Mais plus qu’en termes d’annulation, comme je l’ai dit, en termes de report.

Récemment, en parlant de l’Offshore, nous avons eu une longue conversation avec Exxon, avec la direction d’Exxon et sur la phase suivante du développement de la Guyane. Et une fois de plus, ils confirment leur intention d’aller de l’avant, mais il y aura un décalage dans le temps. Il s’agit donc, pour l’instant, d’un scénario très variable mais, dans l’ensemble, nous ne recevons pas de messages indiquant que le monde va vers la fin. Mais on nous dit qu’il faut être patient, attendre et travailler avec eux. Nous devons coopérer au maximum de nos capacités. Et ceci, si je peux résumer et conclure, est que la solution ne peut être atteinte que si un client et un entrepreneur, ils travaillent en étroite collaboration. Dans le passé, la relation était beaucoup plus conflictuelle. C’était une sorte de réduction des coûts tout au long de la chaîne de valeur, et ils étaient très forts pour le faire. Cette fois, ils se rendent compte que soit nous travaillons main dans la main, soit nous n’allons nulle part.

Opérateur

La prochaine question vient de la ligne de James Evans d’Exane BNP Paribas.

James Evans

J’en ai deux, s’il vous plaît. Tout d’abord, je sais qu’il est très difficile de donner des indications, mais je me demandais si vous pouviez nous parler d’un moyen de quantifier l’impact réel du virus sur les progrès réalisés ces dernières semaines. Je pense que dans d’autres segments de l’Offshore, donc des services pétroliers et gaziers, les entreprises ont parlé d’un impact de 4 à 5 % sur la productivité. Est-ce le genre d’impact que vous observez ? C’est ma première question.

Et puis ma deuxième question porte sur le forage en mer. Vous avez vu — vous avez parlé du pourcentage d’annulations de contrats qui arrivent. Je me demandais juste à quoi ressemblait le caractère sacré des contrats ? Seriez-vous redevable de frais de résiliation, ce que nous avons généralement vu lors de la dernière crise, mais cette fois-ci, nous avons vu quelques annulations chez vos pairs où ils n’ont pas été indemnisés. Dans quelle mesure êtes-vous donc protégé si les clients décident de mettre fin à ces contrats de manière anticipée ?

Stefano Cao

D’accord. Ok, quantifiez l’impact du virus. Je pense, encore une fois, comme je l’ai déjà dit, que c’est une sorte d’exercice au jour le jour. Mais laissez-moi vous donner un exemple. À Tangguh, nous avons jusqu’à – nous avions – avant l’épidémie, nous avons 16 000 personnes qui travaillent sur le même site. À l’heure actuelle, ces effectifs ont été ramenés à 6 000 personnes. Cependant, lors d’une conversation avec nos clients, nous avons décidé d’augmenter, encore une fois, le nombre de personnes. Comment ? Il suffit d’établir des règles strictes pour la mobilisation de ces personnes, la quarantaine, en post-quarantaine, le contrôle de la santé des personnes entrantes. Nous avons pris la responsabilité, au nom du client, de contrôler le site de travail du pétrole en termes de santé des personnes, c’est un effort assez important. Cependant, je veux dire que l’exemple vous donne l’impression que nous n’étions plus qu’à 6 300 personnes. Mais nous avons pensé à un moment donné, il y a seulement quelques semaines, que nous devions fermer le site. Aujourd’hui, quelques semaines plus tard, nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients pour augmenter à nouveau le nombre de personnes mobilisées. C’est donc ce genre de gestion au jour le jour, qui est rendue plus difficile par le fait que, évidemment, nous devons travailler à distance. Encore une fois, je voudrais souligner que la distance a créé un lien beaucoup plus étroit avec nos clients. Et régulièrement, nous avons des entretiens avec la direction générale de notre principal client afin de définir les meilleures mesures pour poursuivre et accélérer le processus d’évaluation.

Le forage, bien sûr, nous faisons tout ce que nous pouvons pour éviter le calcul. La situation est en constante évolution. Pour l’instant, comme nous l’avons dit, l’impact sur le retard est absolument marginal. Il n’y a presque pas d’impact sur l’arriéré. Nous essayons de compléter cette conversation sur la réduction des activités par la conversation d’une éventuelle répartition différente des unités. Par exemple, pour certains des plus grands navires de notre flotte, nous sommes en train de renégocier le, le calendrier d’activité, ce qui signifie une suspension immédiate, mais un redémarrage dès que les conditions le permettront. Et c’est la raison pour laquelle l’arriéré n’a pas été touché. Il est évident que cela crée un écart dans l’utilisation des unités. Les contractants sont divers. Vous savez que la notion de caractère sacré est très variable selon les clients. Nous avons des frais d’annulation dans certains des contrats. Cependant, comme je l’ai dit, nous essayons. Et pour l’instant, c’est ce que nous faisons. Plutôt que de recourir à l’annulation, nous essayons d’accommoder le nouveau calendrier du client afin de maintenir une sauvegarde de la durée du contrat dans son ensemble. Mais là encore, la situation est très volatile. Il faudra voir quand les choses se stabiliseront. Et à ce moment-là, nous vous donnerons un meilleur aperçu de la situation.

Opérateur

Notre prochaine question vient de la ligne de David Farrell du Crédit Suisse.

David Farrell

J’en ai deux, si je peux me permettre. Tout d’abord, je voulais savoir si les conditions de paiement ont un impact sur vos clients ou vos fournisseurs. Vous inquiétez-vous de la viabilité financière de l’une ou l’autre des chaînes d’approvisionnement ? La deuxième question est la suivante : pourriez-vous nous dire dans quel pays vous avez le plus de mal à fonctionner actuellement ou s’agit-il du marché offshore, où il est en fait le plus difficile de fonctionner ?

Stefano Cao

D’accord. En termes de conditions de paiement, jusqu’à présent, nous n’avons pas constaté d’impact majeur. Je veux dire – et je pense que vous pouvez le mesurer à partir des résultats du premier trimestre. Évidemment, cela dépend de la durée de la crise. Parfois, on nous disait que les — nos clients, ils ont tendance à diluer les paiements. Nous l’avons déjà vu. Comme je l’ai dit, et j’aimerais le répéter pour les grands projets actuels, c’est-à-dire — qui entraîneraient des retards de paiement allant à l’encontre des intérêts de nos principaux clients. Donc, pour l’instant, nous ne nous attendons pas à ce que les paiements soient retardés pour les grands projets de GNL. En ce qui concerne notre pays, je pense qu’il faut examiner les choses entreprise par entreprise, car il est évident que le secteur terrestre est beaucoup plus lié au pays. En ce moment, les pays où nous voyons des difficultés en termes d’impact possible du virus, j’ai déjà mentionné l’Indonésie. L’Indonésie doit être maintenue sous un contrôle très étroit.

Il est, par exemple, situé au nord de la Russie dans [indiscernible]. Pour l’instant, il y a quelques cas que nous devons traiter. Ainsi, d’une manière générale, les sites terrestres, où nous avons de grands sites, sont les endroits les plus critiques auxquels nous avons affaire. En ce qui concerne les opérations offshore, elles sont beaucoup plus liées, comme vous pouvez le constater, à la situation du marché et à la réduction des dépenses en capital. La contrainte qui vient de notre côté plutôt que de notre pays est de protéger nos navires, nos unités opérationnelles. Et c’est la raison pour laquelle nous avons établi des règles très strictes pour les changements d’équipage. Nous avons prolongé la durée des changements d’équipage. Nous comptons sur la patience et la compréhension de notre personnel. Nous avons imposé une quarantaine de 15 jours avant d’embarquer sur le navire. Dans l’ensemble, ce n’est certainement pas une situation satisfaisante. Nous espérons que bientôt, nous parviendrons à rétablir une situation plus viable. Mais pour l’instant, les choses fonctionnent bien.

Opérateur

La prochaine question vient de la ligne de Guillaume Delaby de la Société Générale.

Guillaume Delaby

Deux questions, si vous me le permettez. La première s’adresse à Stefano Cao. Je voudrais revenir sur vos discussions avec vos clients. Qu’est-ce qui vous rend si confiant dans le fait que l’environnement actuel va accélérer la transition énergétique ou plutôt la décélérer. Si vous pouviez nous fournir 2 ou 3 mots sur ce point ? Et ma deuxième question serait pour l’autre Stefano, essayeriez-vous de nous donner peut-être une sorte d’orientation sur ce que pourrait coûter l’inactivité en 2020 ?

Stefano Cao

D’accord. Je suis confiant quant à l’accélération du processus. Je dirais que le point de vue qui se dégage est essentiellement lié à la composante gaz de notre portefeuille. Comme je l’ai dit, nous constatons des problèmes et des retards. Chaque fois que nous parlons d’un projet pétrolier en amont, en particulier, nous voyons beaucoup moins d’impact sur le — quand il s’agit de gaz en amont et de la chaîne de valeur du gaz. Alors quel est le niveau de confiance ? La confiance — le reste de la confiance concerne le — concerne le fait que nous ajoutons à notre portefeuille des projets — continuez à ajouter à notre portefeuille, nous allons dans le — dans cette direction des nouvelles énergies. Je pense avoir mentionné haut et fort le fait que nous attendons de bons prix pour le parc éolien. Et en général, si vous regardez les petits projets que nous avons — que nous avons acquis en Égypte. Ce sont donc tous des projets qui s’appuient sur des technologies différentes, que nous devons bien sûr maîtriser et maîtriser encore mieux. Mais je pense que, comme je l’ai dit, les vieilles choses du nouveau paradigme énergétique se poursuivent. Et il est appelé à se poursuivre. Je pense que pour l’instant, nous devons jouer les deux jeux. La partie conventionnelle et la partie renouvelable du jeu. Stefano ?

Stefano Cavacini

Oui. A propos de votre question relative à l’oisiveté. Comme vous pouvez l’imaginer, il est certain que si l’on considère le reste de l’année, on va s’attendre à une augmentation en chiffres absolus. Je parle de l’impact en termes de pertes et profits. Mais cela dit, par exemple, en ce qui concerne le forage en mer, nous essayons de compenser autant que possible, grâce au taux de disponibilité, juste pour vous donner un exemple. En ce qui concerne l’E&C Offshore, nous mettons en place une nouvelle économie de coûts afin d’atténuer l’impact qui pourrait se produire dans les 9 prochains mois de l’année. Cela dit, il s’agit bien sûr d’une augmentation en chiffres absolus, mais nous atténuons autant que possible l’impact par des actions spécifiques et vraiment ciblées.

Opérateur

Notre prochaine question provient de la réplique de Lillian Starke de Morgan Stanley.

Lillian Starke

Je n’ai qu’une seule question concernant l’équipement que vous avez dans le cadre des achats et des conversations avec les fournisseurs. Y a-t-il des possibilités que vous – qui n’avez pas acheté d’équipement ou qui n’avez pas encore conclu de contrats avec des fournisseurs – voyez des avantages en termes d’obtention de remises sur les projets ? Par ailleurs, y a-t-il des raisons de s’inquiéter pour vos fournisseurs qui pourraient traverser une période de croissance au cours de laquelle vous devriez modifier votre chaîne d’approvisionnement ?

Stefano Cao

D’accord. La chaîne d’approvisionnement est évidemment l’une des plus grandes priorités du moment. La première partie de votre question, oui, nous voyons beaucoup d’opportunités se présenter. Nous voyons qu’en ce moment, nous recevons des offres non sollicitées pour des équipements et du matériel, qui ont été laissées par d’autres clients – d’autres clients sérieux qui ont vu leur contrat annulé. Notre arriéré — je veux dire que la quantité de travail que nous avons à faire est énorme. Nous examinons donc toutes ces possibilités. Je pense qu’il y a un fournisseur. Nous devons toujours être prudents car nous devons éviter de transférer tout le fardeau en aval de nos opérations. Le moment où ils ne dépensent pas, alors il est évident que nous sommes nous-mêmes en difficulté. C’est donc un beau jeu que de profiter d’une certaine manière de la situation dans la chaîne d’approvisionnement sans trop affecter la capacité de la chaîne d’approvisionnement à fournir ses services. Dans l’exercice, que nous faisons en termes de réduction des coûts, nous avons couvert un certain pourcentage de remise à la fois sur les contrats existants et sur les contrats que nous négocions actuellement. Il est évident que nous devrons alors constater notre succès. C’est ce que nous faisons, mais une fois de plus, je pense que la véritable difficulté est de faire avancer les choses autant que possible sans nous mettre en danger pour distraire la chaîne d’approvisionnement, qui devra certainement être suffisamment solide.

Opérateur

La question suivante est tirée de la phrase de Kevin Roger de Kepler Cheuvreux.

Kevin Roger

Deux de mon côté, s’il vous plaît. Le premier est lié à l’environnement du forage en mer. Des informations récentes indiquent que le navire Saipem 12000 sera immobilisé jusqu’à la fin de l’année, alors qu’il était censé forer à Coral South. Je me demandais si vous pouviez nous en dire plus à ce sujet, et surtout, comme vous venez de le mentionner, sur le taux de disponibilité de l’unité de forage ? Et la deuxième question est liée aux possibilités de parc éolien. Vous avez mentionné que vous avez des opportunités pour les mois à venir. Si vous pouviez nous donner des détails sur l’emplacement ou la taille des opportunités, etc.

Stefano Cao

D’accord. Marco, Marco Toninelli, je pense que si vous souhaitez aborder la première question sur les contrats.

Marco Toninelli

Comme nous l’avons dit, en ce qui concerne la première question, notre approche vis-à-vis de nos clients consiste à avoir une conversation très étroite avec chacun d’entre eux. Pour les contenir à travers cette crise et en regardant vers l’avenir, et pas seulement en réagissant à ce mode de panique. Plus précisément, nous commençons à 12000, par la plate-forme est déjà inactive. Mais nous avons négocié avec un mélange de clients et élargi les contrats, ce qui signifie que nous gardons tout leur arriéré. Et le client en reportant l’activité à 2021 mais en même temps, nous avons négocié avec le client la compensation pour la mise à disposition de la plate-forme pour l’année prochaine. Nous serons donc payés pour un tarif de réserve, qui couvrira essentiellement tous nos coûts en espèces pendant cette période. Nous souffrons donc à court terme, mais nous voulons garder un regard sur l’avenir et être prêts à saisir l’activité de départ au fur et à mesure qu’elle se présente. Et c’est l’approche que nous avons adoptée avec presque tous nos clients. Nous essayons d’éviter tout à fait un contrat – les conflits ou la négociation et d’entrer davantage dans une conversation qui aide les deux. C’est bien de le décrire. Jusqu’à présent, nous avons réussi à toucher du bois. Mais bien sûr, nous ne pouvons pas dire ce qui se passera l’année prochaine, ce qui se passera dans les prochaines semaines.

Stefano Cao

D’accord. En ce qui concerne les parcs éoliens, nous voyons encore une liste saine d’opportunités. Nous pouvons – nous voyons un pipeline qui représente environ 1 milliard d’opportunités ou de projets, sur lesquels nous travaillons, principalement en Europe, je dois dire que ce n’est pas seulement l’Europe, c’est aussi l’Asie. Et dernièrement, nous travaillons également au Moyen-Orient pour – sur un parc éolien potentiel de 500 mégawatts. Dans l’ensemble, nous voyons donc que ce segment offre de nombreuses possibilités.

Kevin Roger

D’accord. Et peut-être juste pour être sûr que j’ai bien compris. En gros, pour le forage, vous aurez une compensation potentielle pour le taux de disponibilité qui couvrira les coûts en espèces que vous avez quand la plate-forme est soit, soit, n’est-ce pas ?

Stefano Cao

C’est exact.

Opérateur

Pas d’autres questions pour l’instant, veuillez poursuivre, Monsieur.

Stefano Cao

S’il n’y a pas d’autres questions, permettez-moi de terminer la session en vous remerciant tous pour votre participation et en vous souhaitant à tous une bonne santé et une bonne sécurité, et je suis sûr que nous y arriverons. Je suis sûr que nous y arriverons. Je vous remercie beaucoup.

Opérateur

Je vous remercie. Et voilà qui conclut notre conférence pour les orateurs d’aujourd’hui. Veuillez mettre les participants en attente. Vous pouvez tous vous déconnecter. Merci de vous être joints à nous. Soyez tous en sécurité.


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