PepsiCo, Inc. (NASDAQ:PEP) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 28 avril 2020 8:15 AM ET

Entreprises participantes

Ravi Pamnani – Premier vice-président, Relations avec les investisseurs

Ramon Laguarta – Président Directeur Général

Hugh Johnston – Vice-président et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Dara Mohsenian – Morgan Stanley

Bryan Spillane – Bank of America Merrill Lynch

Bonnie Herzog – Goldman Sachs

Nik Modi – RBC Marchés des capitaux

Andrea Teixeira – JPMorgan

Kaumil Gajrawala – Crédit Suisse

Lauren Lieberman – Barclays

Rob Ottenstein – Evercore

Vivien Azer – Cowen

Steve Powers – Deutsche Bank

Laurent Grandet – Guggenheim

Sean King – UBS

Bill Chappell – SunTrust

Opérateur

Bonjour et bienvenue à la séance de questions-réponses sur les résultats du premier trimestre de PepsiCo. Vos lignes ont été mises en écoute uniquement jusqu’à ce que ce soit votre tour de poser une question. [Operator Instructions] L’appel d’aujourd’hui est enregistré et sera archivé sur le site www.pepsico.com.

J’ai maintenant le plaisir de vous présenter M. Ravi Pamnani, premier vice-président des relations avec les investisseurs. M. Pamnani, vous pouvez commencer.

Ravi Pamnani

Merci opérateur. J’espère que tout le monde a eu l’occasion ce matin de lire notre communiqué de presse et d’écouter les commentaires que nous avons préparés, tous deux disponibles sur notre site web.

Avant de commencer, veuillez prendre note de notre mise en garde. Il se peut que nous fassions des déclarations prospectives lors de l’appel d’aujourd’hui, notamment sur nos plans d’entreprise et nos orientations pour 2020 et sur l’impact potentiel de la pandémie de COVID-19 sur nos activités. Les déclarations prospectives comportent par nature des risques et des incertitudes et ne reflètent que notre point de vue à ce jour, et nous ne sommes pas tenus de les mettre à jour. Lorsque nous discutons de nos résultats, nous faisons référence à des mesures non conformes aux PCGR, qui excluent certains éléments des résultats présentés. Veuillez vous référer au communiqué de presse sur les résultats d’aujourd’hui et au 10-Q disponible sur pepsico.com pour les définitions et les rapprochements des mesures non-GAAP et des informations supplémentaires concernant nos résultats, y compris une discussion des facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement des déclarations prospectives.

Je suis accompagné aujourd’hui par le président et le directeur général de PepsiCo, Ramon Laguarta, et par le vice-président et directeur financier de PepsiCo, Hugh Johnston. Nous vous demandons de vous limiter à une seule question.

Et sur ce, je vais céder la parole à l’opérateur pour la première question.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Notre première question vient de la lignée de Dara Mohsenian de Morgan Stanley.

Dara Mohsenian

Bonjour, messieurs, j’espère que vous êtes bien dans cet environnement. Alors Ramon, je voulais juste parler des possibilités de parts de marché dans le domaine des snacks et des boissons à l’avenir. Il semble que la dynamique ait été assez forte en février, avant la COVID et dans l’environnement de la COVID.

Mais j’espérais que vous pourriez discuter de la possibilité d’améliorer structurellement l’action à plus long terme, alors que vous sortez de la crise de COVID. Théoriquement, dans le domaine des snacks, on assiste à un glissement vers des marques de confiance plus grandes, ce qui est dans vos cordes et vous avez l’avantage de la distribution de DSD. Du point de vue des détaillants et des consommateurs, il pourrait donc y avoir un changement.

Et puis dans les boissons, une exposition théoriquement moins importante au canal hors domicile que certains de vos concurrents devrait vous permettre d’investir derrière l’entreprise. Je suis donc curieux de savoir comment vous vous positionnez pour tirer parti de cette crise COVID et si vous pensez qu’il pourrait y avoir une amélioration structurelle à plus long terme, au-delà de ce que vous avez déjà vu au cours de l’année écoulée.

Ramon Laguarta

Oui, bonjour, Dara. Oui, c’est une bonne question. Il est évident qu’à un moment où il est difficile de prédire où la catégorie ira dans les prochains mois, la part de marché devient clairement la priorité numéro un de l’organisation. Et comme vous le disiez, les investissements que nous avons faits dans l’entreprise l’année dernière, à la fois dans nos capacités structurelles mais aussi dans la force de nos marques et dans des marchés particuliers, nous ont donné beaucoup d’élan. Et comme vous l’avez vu au premier trimestre, c’est le trimestre qui a connu la croissance la plus rapide depuis longtemps, même si l’on déduit les deux dernières semaines où nous avons eu un impact positif de la constitution de stocks aux États-Unis.

Vous le feriez donc – même si – si vous demandiez à nos gens sur le terrain : la part de marché est la variable clé. Nous nous voyons comme vous le disiez, c’est un moment où les grandes marques auxquelles les gens font confiance, les chaînes d’approvisionnement solides et les marchés d’accès comme le nôtre. Je pense que les équipes supérieures que nous avons sur le marché devraient nous donner un avantage en termes de concurrence dans les mois à venir, où il y aura beaucoup de volatilité et où nous serons agiles et forts. Je pense que ce sera une opportunité très positive pour nous.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la phrase de Bryan Spillane de la Bank of America Merrill Lynch.

Déversement de Bryan

Bonjour à tous. Et peut-être juste une suite à la question de Dara. En écoutant le message enregistré, je suppose que ce que j’en retiens, c’est qu’il y aura encore des investissements dans les SG&A cette année, certains en réponse à l’environnement, d’autres peut-être opportunistes en termes de gains de parts de marché. Donc je suppose que c’est une caractérisation correcte de ce à quoi nous pensons au fur et à mesure que l’année se déroule et des points de pression ou des tensions dans le P&L ? Vous envisagez de dépenser dans les SG&A cette année parce que vous voulez que l’entreprise en sorte plus forte et qu’il y aura aussi des investissements pour s’adapter à l’environnement ?

Ramon Laguarta

Salut, Bryan. Bonjour. Oui. Bien sûr, je veux dire que nous étions en position d’investissement, et nous avons été très sélectifs, évidemment, pour ce qui est de la répartition des investissements et de la recherche des investissements à rendement maximal partout dans le monde dans les différentes catégories. Nous ne prévoyons pas de changer cette position, même si nous avons des opportunités devant nous qui nous disent que la meilleure décision serait probablement de doubler même certaines de ces opportunités de marché où nous pouvons peut-être prendre un avantage à court terme maintenant, qui seront des gains structurels à long terme. D’autre part, nous examinons tous nos coûts discrétionnaires avec beaucoup d’intensité.

Et comme nous l’avons dit dans la note, nous examinons de manière holistique et très intentionnelle les coûts inutiles dans notre compte de résultat à ce stade, à la fois, évidemment, pour les choses qui sont inutiles, nous allons les arrêter, mais aussi pour avoir la flexibilité de les réaffecter dans les domaines de l’entreprise où nous constatons une accélération. Par exemple, nous constatons, comme vous le savez, que le commerce électronique est un canal à forte croissance à l’heure actuelle. Nous réaffectons donc les ressources d’autres secteurs du compte de résultat au commerce électronique et nous attirons les consommateurs dans ce canal particulier, et il est évident que nous allons continuer à investir pour retenir ces consommateurs, car ils resteront probablement dans le commerce électronique. Certaines marques, comme Quaker, profitent de cette consommation accrue à domicile.

Je pense que nous voulons investir dans certaines de ces marques qui suscitent actuellement des réactions négatives de la part des consommateurs, car nous voulons conserver ces consommateurs avec ces marques lorsque nous sortirons de la situation de crise. Donc, oui, notre mentalité était — entrer dans la crise était une mentalité d’attaque. Je pense que nous continuons à être à l’attaque, avec la même mentalité, en appliquant évidemment des critères stricts de retour sur investissement à ces investissements et en étant très, très stricts avec chaque ligne de notre compte de résultat pour nous assurer que ce qui n’est pas nécessaire n’existe plus.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Bonnie Herzog de Goldman Sachs.

Bonnie Herzog

Je vous remercie. Bonjour. J’ai quelques questions à vous poser sur les boissons énergisantes. Vous êtes certainement en train d’améliorer votre jeu ici avec l’annonce que vous avez faite ce matin de distribuer Bang. J’espérais donc que vous pourriez nous donner un peu plus de couleur sur la façon dont vous allez gérer la catégorie énergie avec les différentes marques. Maintenant, vous avez Rockstar et vous distribuez Bang et éventuellement Mountain Dew. Je suis donc curieux de savoir comment vous allez hiérarchiser ces différentes marques et comment vous voyez leur positionnement. Et pourriez-vous nous donner une idée de la façon dont vous allez vous y prendre pour démarrer maintenant que l’accord avec Rockstar est conclu ? Je suis juste curieux de savoir si vos plans ont changé, étant donné tout ce qui se passe avec COVID, y compris en ce qui concerne Mountain Dew. Je vous remercie.

Ramon Laguarta

Bonjour. Oui, laissez-moi vous donner un — je veux dire, cela correspond à ce que nous avons dit dans le passé, à savoir que nous considérons l’état de besoin énergétique comme un état de besoin très important qui va durer de nombreuses années. Je pense que les consommateurs auront besoin d’énergie pendant la journée sur les marchés en développement, les marchés développés du monde entier et que nous allons poursuivre cette occasion de consommation avec de multiples vecteurs. Nous jouons avec la catégorie du café, et nous continuons à penser que la catégorie du café est une grande opportunité pour y saisir de nombreuses occasions. Ainsi, grâce à notre partenariat avec Starbucks et à certaines des innovations que nous y avons apportées, nous avons réussi à jouer dans l’état de besoin énergétique. Bien sûr, nous avons notre propre innovation avec GameFuel et d’autres innovations que nous avons eues dans le passé. L’accord Rockstar nous donne la possibilité de jouer avec plus de ces espaces dans — que l’énergie fournit.

Donc oui, nous aurons le portefeuille Rockstar, qui, je pense, a été sous-investi dans le passé. Il y a donc maintenant plus d’incitations pour nos employés à diriger cette entreprise, et nous allons investir dans Rockstar. Ce sera donc un bon segment pour nous. De toute évidence, Bang a été une belle addition à notre portefeuille en termes de marque différenciée qui a beaucoup d’élan aux États-Unis, en particulier dans les chaînes.

Beaucoup d’opportunités encore en termes de distribution supplémentaire et certains canaux qui ne sont pas disponibles. Je pense donc que notre force de distribution donnera un élan supplémentaire à Bang, et il est clair que cette marque est très bien accueillie par les consommateurs, donc nous en profiterons. Et puis, comme nous l’avons dit dans le passé, nous avons une marque dans notre portefeuille, Mountain Dew, qui, je pense, a beaucoup d’opportunités dans ce domaine également, et c’est assez naturel pour Mountain Dew de jouer dans la catégorie de l’énergie d’appoint. Vous verrez donc d’autres innovations de notre marque Mountain Dew pour jouer plus intentionnellement dans cet espace. Et c’est ainsi que nous pensons aux multiples outils que nous pouvons utiliser pour jouer dans ce qui est un énorme état de besoin. Et je pense que nous allons continuer avec les gens qui déménagent dans les méga-cités et ceux qui ont un style de vie très mouvementé.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la ligne de Nik Modi de RBC Capital Markets.

Nik Modi

Bonjour à tous. Ramon, j’espérais que vous pourriez parler de go-to-market et je pense plutôt au côté Gatorade. Je veux dire qu’il est clair qu’être disponible dans un moment comme celui-ci a été crucial. Et donc, quand vous pensez à l’entrepôt par rapport au DSD de Gatorade entre les canaux petit format, grand format et certains des tests que vous menez dans le Midwest, alors j’espérais que vous pourriez nous dire comment cela devrait évoluer à l’avenir, étant donné que cela pourrait potentiellement se reproduire à un moment donné ?

Ramon Laguarta

Oui, c’est une excellente question. Je pense que la situation logistique difficile que nous avons connue sur le marché ces dernières semaines aux États-Unis, mais dans le monde entier, a probablement mis en lumière la possibilité que nous avons de trouver de meilleurs moyens de faire entrer nos produits Gatorade dans les magasins.

Et bien que nous ayons collaboré avec tous nos clients et nos partenaires pour trouver des solutions permettant de faire entrer rapidement cette marque dans le magasin, en raison de la forte demande, nous avons constaté certains goulets d’étranglement.

Donc, comme vous le dites, nous envisageons plusieurs options. Il est évident que la décision finale est toujours une combinaison de croissance du chiffre d’affaires et de coûts supplémentaires et de complexité pour l’organisation. C’est donc une décision complexe compte tenu de la taille de la marque et des complexités du point de vue logistique. Il s’agit d’une marque très saisonnière qui a un volume important entre mai et septembre, par exemple, n’est-ce pas ? C’est donc un énorme pic pour notre système logistique.

Il s’agit donc d’une décision stratégique importante. C’est une décision que nous prenons comme vous le dites, nous testons différentes options. Nous y consacrons beaucoup de temps de réflexion. Et la décision sera prise avec nos partenaires de l’espace de vente au détail et, bien sûr, en interne, en examinant toutes les différentes variables. C’est une perspective potentiellement importante pour Gatorade, mais aussi une décision difficile à bien des égards.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée d’Andrea Teixeira de JPMorgan.

Andrea Teixeira

Bonjour et merci d’avoir répondu à ma question. J’espère que tout va bien pour vous tous. J’espérais donc que vous pourriez parler de la force de la consommation à domicile. Je suppose donc que vos expéditions sont toujours inférieures à votre demande et que vous n’êtes pas inquiets d’un éventuel déstockage au deuxième trimestre.

Je pensais donc, dans votre perspective, à la faible baisse à un chiffre pour le deuxième trimestre. Supposez-vous simplement qu’au fur et à mesure de l’évolution des canaux de consommation immédiats, ils seront encore très affaiblis pendant la majeure partie du deuxième trimestre ? Et si vous pouvez nous donner une idée de ce qui s’est passé dans certains des endroits où les restrictions ont été levées. Je vous remercie.

Ramon Laguarta

Andrea, bonjour. Écoutez, nous constatons beaucoup d’incertitudes sur la manière dont les économies vont revenir à la normale, n’est-ce pas ? Et nous avons – évidemment, comme vous pouvez l’imaginer, nous avons de multiples scénarios sur ce qui pourrait arriver.

Il y a beaucoup de scénarios qui disent que ce ne sera pas aussi linéaire que vous – vous dites que les économies vont s’ouvrir à nouveau tout de suite et que ce sera tout, n’est-ce pas ? Je pense qu’il y a des scénarios dans lesquels il y aura des hauts et des bas dans la manière dont le virus se répand et il y aura des zones locales particulières qui pourraient être plus exposées à certains moments, etc.

Cela pourrait nécessiter des décisions supplémentaires de verrouillage ou d’autres types de décisions de la part du gouvernement. Donc notre – le fait que nous disions que nous voyons des incertitudes sur les canaux et les catégories géographiques est parce que nous – beaucoup de nos scénarios réalisés ne sont pas aussi linéaires que vous le dites.

Vous avez raison de souligner que la plupart des impacts dans nos catégories, en particulier les boissons, sont liés au manque de mobilité des personnes et qu’il y a ensuite des canaux particuliers qui sont très liés à la mobilité et au transport et, bien sûr, une partie de la nourriture hors foyer.

Il est évident que si les consommateurs se déplacent, il y aura plus de consommation, notamment dans les magasins de proximité et les réseaux de gaz, et un peu plus sur les lieux de travail où nous avons également de bonnes affaires. Cela devrait donc s’améliorer en supposant que le consommateur restera – pourra continuer à se déplacer pendant les mois à venir.

Maintenant – mais la raison pour laquelle nous voyons plus d’incertitude est que nous ne pensons pas que ce sera une ligne droite une fois que les gens retourneront se déplacer. Je pense que la mobilité sera restreinte et qu’il y aura une deuxième vague potentielle sur certains marchés. C’est pourquoi nous restons prudents et nous préférons avoir ce genre de flexibilité dans nos orientations pour le moment.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la ligne de Kaumil Gajrawala du Crédit Suisse.

Kaumil Gajrawala

Tout le monde, bonjour. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l’accord Bang ? C’est évidemment logique et félicitations pour être devenu beaucoup plus significatif dans l’espace énergétique dans ce qui semble être une période de temps assez courte. Mais peut-être juste quelques précisions. Il semble que ce soit un accord de distribution et, historiquement, les accords de distribution ont favorisé le fondateur ou le fournisseur un peu plus qu’ils n’ont favorisé le distributeur. Y a-t-il une voie vers la propriété ? Je pense qu’il y a eu dans le passé des accords où l’absence de voie vers la propriété a été préjudiciable. Et peut-être juste quelques autres éléments de base, comme la durée de l’accord. Est-il perpétuel ? Des choses comme ça. Merci.

Ramon Laguarta

Hugh, vous voulez lui donner votre point de vue ?

Hugh Johnston

Oui, oui, heureux, de faire ça Ramon. Bonjour, Kaumil. Deux ou trois choses à ce sujet. Il est évident que nous n’allons pas divulguer tous les détails de l’accord. Je dirais que c’est un grand avantage pour les gens de Bang. Il leur donne une distribution plus large et plus profonde que ce qu’ils ont eu jusqu’à présent. Cela représente également une belle victoire pour nous et cela nous aide vraiment à remplir le portefeuille énergétique alors que nous nous dirigeons vers une position plus affirmée sur cette catégorie.

En ce qui concerne les contrats à terme ou les fusions et acquisitions envisagées, rien de tout cela n’est prévu. Nous nous attendons donc à ce que cela se poursuive pendant une bonne période. Et la dernière remarque que je ferais est que, contrairement à l’opération Rockstar, nous n’avons pas vraiment de restrictions significatives en termes de gestion de notre portefeuille. Nous avons donc le sentiment que, en adoptant une position plus affirmée, nous avons la liberté d’opérer dans le domaine de l’énergie.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Lauren Lieberman de Barclays.

Lauren Lieberman

Super. Merci. Bonjour.

Ramon Laguarta

Bonjour.

Lauren Lieberman

Dans les remarques préparées, vous avez parlé du développement dans les marchés émergents, du sentiment de pression et du fait que c’était une sorte de chose à laquelle vous pensiez, de la pression discrétionnaire et de la façon dont la macroéconomie pourrait nuire à certaines catégories. Je voulais donc en savoir un peu plus sur ce que vous pensez, parce que je pense que le développement de catégories de snacks conditionnés est une grande partie du type de plan à long terme sur les marchés internationaux et des investissements que vous avez faits, en particulier, pour promouvoir et soutenir certaines de vos grandes marques, leur donner une plus grande empreinte mondiale. Je sais donc que tout cela n’en est qu’à ses débuts, mais si vous pouviez parler du développement du marché des snacks en matière de D&E lorsque vous réfléchissez à la façon dont cette crise se déroule.

Ramon Laguarta

Oui, oui. Salut, Lauren. Et juste un peu de — comme vous dites, il est encore très tôt, c’est vrai, en — si vous pensez à l’Amérique latine ou au Moyen-Orient, à l’Afrique. L’Europe de l’Est est en crise depuis un peu plus longtemps que certaines parties de l’Asie.

Ce que nous constatons à court terme est double. D’une part, une bonne partie de l’univers des points de vente que nous desservons est fermée ou partiellement fermée pendant le verrouillage. Et cela a un impact sur la distribution numérique, mais aussi sur le canal de vente initial et sur nos ventes.

Ensuite, si vous pensez aux occasions de consommation sur ces marchés, les marchés en développement, il y a beaucoup d’occasions de déplacement sur ces marchés, en particulier, c’est généralement une population jeune qui achète nos produits, en particulier les snacks. Et une grande partie de ces occasions sont liées au fait de se déplacer ou de passer de l’école à la maison ou de traîner avec des amis dans la rue. Je veux dire que ce genre d’occasions est très important. Et elles sont en quelque sorte limitées, c’est vrai, dans les réalités actuelles. Donc, cela a un impact.

Structurellement, nous ne voyons aucun défi à ce jour, n’est-ce pas ? Ce que nous voyons est en fait probablement le contraire. Je pense, comme je le disais au début, que nous avons des chaînes d’approvisionnement très solides sur la plupart de ces marchés et que les marques sont bien établies. Et nous sommes très bons pour gérer les niveaux d’accessibilité sur ces marchés. Ainsi, lorsque les prix ou le prix des emballages sont très importants, nous disposons d’une grande flexibilité dans notre secteur des snacks pour adapter les prix des emballages à l’impact des devises sur les coûts et les prix.

Je pense donc qu’il y a beaucoup de savoir-faire. Je pense que nous voyons cela comme une opportunité pour nous d’aller encore plus loin dans notre distribution à terme et de doubler notre part de marché dans ces pays – dans de nombreuses régions où nous sommes présents. Nous voyons donc un certain impact à court terme en raison des défis de distribution que je vous ai présentés au début. Dès que les détaillants reprennent leurs activités et que nous constatons que cela se produit sur de nombreux marchés après quelques semaines, il est évident qu’ils ne peuvent pas être ouverts du point de vue du revenu familial, ils recommencent à ouvrir leurs magasins et la vie reprend alors son cours normal.

Nous pensons donc que cela pourrait en fait nous aider à accélérer le développement de l’approche par casquette, à accroître notre part de marché sur de nombreux marchés internationaux. La taille relative de notre entreprise par rapport à celle de nos concurrents tend à être assez importante dans un grand nombre de nos entreprises de snacks au niveau mondial et nous considérons cela comme une opportunité aujourd’hui.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la phrase de Rob Ottenstein d’Evercore.

Rob Ottenstein

Super. Merci beaucoup. Les gars, à un moment où de nombreuses entreprises suspendent ou réduisent leur dividende, réduisent ou arrêtent les rachats d’actions, vous vous êtes essentiellement engagés à respecter vos directives initiales concernant ces 2 milliards de dollars de rachats d’actions, ce qui est tout simplement une énorme force financière. Ma question est la suivante : compte tenu de la façon dont le monde a changé, de la façon dont vous envisagez l’allocation des capitaux aujourd’hui et des priorités. Les fusions et acquisitions opportunistes ont-elles plus de sens ? Comment évaluez-vous toutes ces choses en termes de priorité, y compris peut-être même l’intensification de la commercialisation, qui a beaucoup augmenté l’année dernière ? Et au quatrième trimestre, vous avez dit qu’elle pourrait ou non être augmentée avant les ventes cette année. C’est quelque chose que vous envisagiez, donc, juste une sorte de vue d’ensemble de la façon dont vous réévaluez l’allocation du capital. Je vous remercie.

Ramon Laguarta

Hugh, tu veux prendre celui-là ?

Hugh Johnston

Oui, avec plaisir. Rob, à bien des égards, il n’y a pas vraiment de changement dans la façon dont nous pensons à l’allocation du capital par rapport à ce dont nous avons parlé dans le passé. Vous avez raison, nous disposons d’une formidable puissance financière. Nous sommes présents sur les marchés de la dette à court et à long terme et nous sommes capables d’obtenir de l’argent à des échéances prolongées à des taux très intéressants. Nous disposons donc de la flexibilité financière nécessaire pour poursuivre le rachat d’actions et, bien entendu, pour payer le dividende.

En termes de priorités d’allocation de capital, c’est vraiment l’investissement numéro un dans l’entreprise et nous le ferons dès que nous en verrons l’opportunité. Deuxièmement, nous verserons le dividende. Troisièmement, nous continuerons à examiner les fusions et acquisitions, mais comme toujours, nous sommes très sélectifs dans le passé et pour le nombre de choses que nous examinons, nous exécutons contre très, très peu.

Et puis dernier rachat d’actions, donc pas de réel changement à cet égard. Et heureusement, grâce à la manière dont nous avons établi le bilan et à la solidité des flux de trésorerie de la société, nous sommes en mesure de continuer à verser des dividendes aux actionnaires.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Vivien Azer de Cowen.

Vivien Azer

Bonjour. Merci pour la question. J’espérais pouvoir approfondir un peu plus votre commentaire sur l’augmentation de la consommation domestique par habitant pendant vos remarques préparées sur le fait que les consommateurs prennent plus de petits déjeuners et grignotent davantage à la maison. Cela semble être évident dans les données de Nielsen publiées aujourd’hui, où les snacks salés continuent à augmenter bien qu’ils aient décéléré. Mais je pense que cela soulève une question plus importante : il semble que certaines catégories connaissent une baisse de la consommation de boissons pour sportifs au cours des quatre semaines actuelles, et d’autres encore plus. Alors, en pensant au deuxième trimestre, quelles catégories peuvent, selon vous, soutenir des niveaux de consommation par habitant plus élevés à domicile ? Et où vous attendez-vous à voir un certain déstockage dans le garde-manger ? Je vous remercie.

Ramon Laguarta

Bien. Ouais, laisse-moi essayer ça. Nous voyons, oui, comme vous le dites, que notre gamme Quaker augmente massivement la pénétration. Donc le nombre de familles qui ont acheté Quaker ces six dernières semaines a beaucoup augmenté.

Et nous voyons évidemment, je veux dire qu’il y a une raison claire, n’est-ce pas ? Les gens cuisinent à la maison et donc ils utilisent davantage le produit. Et nous constatons que le cycle de rachat est également bon. Je ne pense donc pas qu’il y ait beaucoup de réserves dans la maison tant que les gens continuent à prendre leur petit-déjeuner ou à cuisiner à la maison. Et nous mettons l’accent dans notre marketing non seulement sur la possibilité de prendre le petit déjeuner, mais aussi sur la cuisine et les recettes où notre avoine peut faire partie de cette possibilité de cuisine. Et c’est ici, aux États-Unis, mais aussi en Amérique latine, que nous avons adopté à 100 % des recettes à base d’avoine et de certains de nos produits Quaker.

La bonne nouvelle pour nous, c’est que nous avons apporté beaucoup de changements positifs aux produits Quaker, n’est-ce pas ? Nous avons réduit le sucre. Nous avons réduit les produits artificiels. Nous avons amélioré les formules. Je pense que nous avons aussi des produits plus savoureux. Nous espérons donc que c’est l’occasion pour les consommateurs de réévaluer la marque et de lui donner un coup de pouce structurel. Nous consacrons donc nos investissements sur le marché à cet essai et à ce rachat de la gamme de produits Quaker, qui sont à mon avis extrêmement bons et ont un goût exceptionnel.

Et puis, quand vous voyez le produit snack, évidemment, je veux dire qu’il y a beaucoup plus d’occasions dans la famille maintenant avec les enfants à la maison, et avec – nous prenons tous des pauses pendant la journée entre nos journées chargées et ensuite des occasions de regarder la télévision en famille ou autre. Il y a donc beaucoup d’occasions à la maison maintenant qu’ils n’y étaient pas il y a six ou sept semaines. Nous mettons donc également l’accent – dans notre publicité – sur les possibilités que la catégorie des snacks offre aux consommateurs de passer des moments de plaisir pendant cet enfermement. Nous voyons nos multipacks, nos packs de variétés augmenter massivement. Nous voyons notre marque Tostitos, nos trempettes augmenter considérablement. Je veux dire, évidemment, toutes les marques, mais ce sont celles qui connaissent la plus forte croissance.

Et la beauté de nos snacks, c’est qu’ils ne peuvent durer qu’un certain temps et qu’ils ont une date de péremption. Les consommateurs les mangeront donc. Ils ne les stockeront pas éternellement. Nous voyons donc les cycles de rachat très clairement dans le secteur des snacks et ce sont des produits que les gens achètent, qu’ils mettent dans leur garde-manger et qui sont consommés par toute la famille.

Opérateur

Votre prochaine question vient de la lignée de Steve Powers de la Deutsche Bank.

Steve Powers

Bonjour les gars. J’espère que vous allez bien. Ramon regarde l’horizon et je suppose qu’il s’appuie sur certains des commentaires que vous avez faits en réponse à la question d’Andrea. J’espérais que vous pourriez développer un peu plus vos premières réflexions sur une stratégie de sortie des conditions actuelles de confinement, en particulier en Amérique du Nord et en Europe occidentale, en vous basant peut-être sur les leçons tirées de la Chine et en indiquant si cette stratégie et son calendrier sont susceptibles de varier à tous les goûters par rapport aux boissons, selon vous.

Et je suppose que j’aimerais aussi savoir ce que vous pensez – ou ce que vous attendez – de la manière dont votre approche et le calendrier peuvent différer d’un marché à l’autre, que ce soit en fonction des mentalités des consommateurs, de votre position concurrentielle ou simplement de la politique gouvernementale. À quoi ressemble au juste la stratégie de sortie ?

Ramon Laguarta

Oui. Non, c’est plutôt le fait que ce sera très linéaire ou non. Et je pense qu’étant donné que nous examinons évidemment tous les différents scénarios et que nous imaginons que la gestion de l’entreprise est maintenant — il y a beaucoup de planification de scénarios et beaucoup d’options et de rester super agile. C’est un peu comme ça que nous donnons du pouvoir à la ligne de front en étant super agile et en jouant simplement des scénarios. Je veux dire que c’est la façon dont nous gérons l’entreprise aujourd’hui.

Donc, dans notre planification de scénario, je veux dire que les chances que chaque pays s’ouvre et que chaque État s’ouvre et n’ait pas de deuxième vague, je pense qu’elles sont faibles. n’est-ce pas ? Je veux dire que vous avez vu le virus. Le virus est toujours là. Nous n’avons pas de traitements et nous n’avons pas de vaccins.

Donc, jusqu’à ce que nous ayons de bons traitements et un bon vaccin, nous devons être très prudents, n’est-ce pas ? Et par conséquent, cela va dépendre de beaucoup de choses – des milliards de personnes, des comportements individuels, que nous soyons contaminés ou non. C’est donc ce que je voulais dire quand j’ai dit que nous devions faire attention à ne pas projeter des lignes droites, que dès que l’État s’ouvrira, nous serons tous libres et que les affaires reviendront. Je pense qu’il va y avoir beaucoup d’itérations.

Notre approche est, je dirais, extrêmement agressive sur le plan commercial, en ce sens que nous voulons être les premiers à frapper à la porte ou dans chaque magasin qui s’ouvre, avec nos mécaniciens et nos vendeurs qui essaient de réparer le matériel et de remplir les refroidisseurs et qui mettent nos étagères en première position et s’assurent que chaque consommateur qui entre dans ce magasin achète nos produits. C’est donc — à partir de la mentalité commerciale que nous abordons cette opportunité de redémarrer beaucoup de points de vente.

En ce qui concerne la sécurité de nos employés, il est évident que nous sommes extrêmement prudents et que nous voulons nous assurer que notre personnel est extrêmement bien protégé et que nous nous occupons d’eux mieux que quiconque.

Voilà donc les tensions dans le métier : d’une part, protéger nos gens à 100 % ; d’autre part, être le plus agressif commercialement, de sorte que lorsqu’un magasin ouvre dans n’importe quel État ou pays du monde, nous sommes la première entreprise qui frappe à la porte pour placer notre matériel. Et c’est à cet équilibre que nous essayons d’être les meilleurs.

Et c’est pourquoi je disais au début que le fait d’avoir de très bonnes personnes sur le terrain, extrêmement talentueuses et très expérimentées avec beaucoup de — ayant traversé beaucoup de hauts et de bas sur le marché, me donne beaucoup de confiance dans le fait que nous pouvons offrir un avantage. Et c’est ainsi que nous envisageons toute cette complexité qui nous attend.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de celle de Laurent Grandet du Guggenheim.

Laurent Grandet

Bonjour Ramon et Hugh, format innovant pour lire vos résultats ce matin. J’aime ça. J’ai une question complémentaire sur l’énergie en fait. Sur Bang, quelle quantité allez-vous pouvoir distribuer immédiatement ? Et à quelle vitesse prévoyez-vous de vous retirer des accords de distribution existants ?

Et puis il est clair que la hausse de l’énergie touche principalement les États-Unis, pourriez-vous nous aider à comprendre comment l’international pourrait bénéficier de l’acquisition de Rockstar, car dans certains pays comme le Royaume-Uni, je veux dire le distributeur actuel a fait savoir qu’il n’y avait pas de changement à son accord de distribution. Et aussi pourquoi la distribution de Bang ne s’est faite que pour les États-Unis ? Quel est donc le plan de base pour l’international dans le domaine de l’énergie ?

Ramon Laguarta

Oui, Laurent, bonjour. Écoute, je ne vais pas te donner beaucoup de détails sur le passage du réseau de distribution existant de Bang à notre réseau. Mais ce sera progressif. Il commencera dans certains canaux dès le début du mois de mai. Et je suppose qu’au début du quatrième trimestre, il devrait être à peu près sur nos rails. Je veux dire que c’est comme ça que nous y pensons. Il y aura des exceptions, mais cela devrait être le cas – c’est notre hypothèse actuelle.

Au niveau international, nous avons des entreprises énergétiques très fortes dans de nombreux pays avec nos propres marques Sting ou Ad Rush en Russie et dans toute l’Europe de l’Est. Des marques assez fortes.

Maintenant, la marque et les formules Rockstar nous donnent un autre outil pour pénétrer ce marché. Cela va devenir l’une des priorités de l’entreprise au niveau international dans notre secteur des boissons. Et évidemment, nous allons appliquer le cadre que nous avons appliqué à toute opportunité sur notre marché des boissons qui est un bastion, un champ de bataille ou un défi pour vos marchés et nous assurer que nous segmentons la manière dont nous exploitons nos priorités commerciales sur ces marchés en nous basant sur ce cadre. Nous ferons donc de même avec Rockstar. Mais vous devriez – évidemment, à long terme, vous verrez davantage de marchés porter nos marques Rockstar à l’échelle internationale et être un peu plus actifs dans la catégorie de l’énergie.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Sean King de l’UBS.

Sean King

Merci pour la question. Mountain Dew a repris sa croissance, je suppose. Est-ce l’inflexion durable que nous recherchions ou y a-t-il un aspect du chargement du garde-manger avant le contrôle par COVID qui contribue à cette évolution ?

Ramon Laguarta

Ecoutez, nous avons beaucoup investi dans Mountain Dew. Et évidemment, il y a un retour sur cet investissement, non ? La croissance du premier trimestre a été une très bonne innovation pour nous, qui a été Zero Mountain Dew et qui semble être très bien accueillie par les consommateurs.

Et nous savions que nous perdions un certain segment de consommateurs au profit d’autres marques non sucrées. Donc, le fait d’avoir une proposition zéro à Mountain Dew, je pense que cela permet à certains de ces consommateurs de revenir dans la franchise.

Notre marketing nous aide aussi, de toute évidence, à faire passer les consommateurs à des niveaux de fréquence plus élevés. Je pense que le fait que nous ayons maintenant plus de liberté pour innover à Mountain Dew et que nous soyons un peu plus intentionnels en matière d’énergie nous donnerait également un autre vecteur d’opportunité pour Mountain Dew.

Je ne dirais donc pas que nous sommes à 100 % hors de danger à Mountain Dew, mais je vois beaucoup de points positifs dans la façon dont la marque se comporte sur certaines chaînes. Elle est maintenant un peu plus touchée que d’autres dans les magasins de proximité. Je veux dire que cette marque a une pénétration particulièrement élevée dans les canaux d’achat d’impulsion et les magasins de proximité.

Donc, le fait que les magasins de proximité sont en baisse de fréquentation et évidemment, étant donné les limitations actuelles des transports, cela affecte Mountain Dew un peu plus que les autres marques.

Mais évidemment, dès que les gens se déplaceront en voiture, nous verrons cette marque revenir et nous serons prêts avec nos programmes commerciaux lorsque cette circonstance se produira.

Opérateur

Notre dernière question d’aujourd’hui viendra de la ligne de Bill Chappell de SunTrust.

Bill Chappell

Merci d’avoir répondu à ma question. Juste une petite question sur le type de perspectives des produits de base et sur les changements que vous faites ou envisagez en termes de couverture à court ou à long terme et sur la manière dont nous devrions les envisager : est-ce que l’avantage est largement compensé par la devise en termes de type de perspectives ? Je me rends compte que vous ne donnez pas d’indications, mais seulement des indications sur la manière dont nous devrions y réfléchir. Ou y a-t-il autre chose que nous n’avons pas encore vu, car il s’agit en quelque sorte de flux dans la chaîne d’approvisionnement au cours des deux ou trois prochains trimestres ? Alors, n’importe quelle couleur serait parfaite.

Ramon Laguarta

Hugh, voulez-vous répondre à cette question ?

Hugh Johnston

Oui, je l’ai. Hé Bill. Comme vous le savez, nous achetons systématiquement depuis plusieurs années maintenant. Nous avons tendance à être à six ou 18 mois. Pour l’instant, nous prévoyons une faible inflation à un chiffre pour les matières premières, tant pour le deuxième trimestre que pour le reste de l’année, et cela inclut le change des transactions.

À ce stade, nous sommes couverts à 80 % environ pour les produits de base négociés sur le marché et à deux tiers environ pour l’ensemble du panier. Nous n’avons pas fait de grands changements matériels. Nous sommes allés un peu plus loin sur le pétrole, car le marché a tellement baissé que, dans de nombreux cas, il était en dessous du coût de production.

Mais à part cela, je m’attendrais à ce que nous continuions à appliquer notre programme systématique d’achats anticipés parce qu’il nous a bien préparés à la prévisibilité des coûts ainsi qu’à la prévisibilité des prix sur le marché. Je pense donc que cette stratégie continue à nous servir.

Ramon Laguarta

Très bien. Je vous remercie donc tous de nous avoir rejoints aujourd’hui et de la confiance que vous nous avez accordée avec vos investissements. Nous espérons que vous resterez tous en sécurité et en bonne santé et nous nous réjouissons de vous tenir au courant – au fur et à mesure que l’année avance – de nos performances. Nous vous remercions de tout cœur. Soyez prudents, s’il vous plaît.

Opérateur

Merci d’avoir participé à la session de questions-réponses sur les résultats du premier trimestre 2020 de PepsiCo. Vous pouvez maintenant déconnecter vos lignes et passer une merveilleuse journée.


Commencer à trader avec eToro