Starbucks Corporation (NASDAQ:SBUX) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 28 avril 2020 17h00

Entreprises participantes

Durga Doraisamy – Vice-présidente des relations avec les investisseurs

Kevin Johnson – Président et directeur général

Pat Grismer – Directeur financier

Roz Brewer – Directeur général des opérations et président du groupe, Amériques

John Culver – Président du groupe “Développement international, chaînes de télévision et café et thé mondiaux

Participants à la conférence téléphonique

David Palmer – Evercore ISI

John Ivankoe – JPMorgan

Sharon Zackfia – William Blair

John Glass – Morgan Stanley

Sara Senatore – Bernstein

David Tarantino – R.W. Baird

Jeffrey Bernstein – Barclays

Dennis Geiger – UBS

Katherine Fogertey – Goldman Sachs

Brian Bittner – Oppenheimer

Andrew Charles – Cowen

Matt DiFrisco – Guggenheim

Chris O’Cull – Stifel

Opérateur

Bon après-midi. Je m’appelle Hector, et je serai votre opérateur de conférence aujourd’hui. Je vous souhaite à tous la bienvenue à la conférence téléphonique du deuxième trimestre de l’exercice 2020 de la Starbucks Coffee Company. . Toutes les lignes ont été mises en sourdine pour éviter tout bruit de fond. Après les remarques des orateurs, il y aura une séance de questions et réponses. [Operator Instructions]

Je passe maintenant la parole à Durga Doraisamy, vice-présidente des relations avec les investisseurs. Madame Doraisamy, vous pouvez maintenant commencer votre conférence.

Durga Doraisamy

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour discuter des résultats du deuxième trimestre de l’exercice 2020. La discussion d’aujourd’hui sera menée par Kevin Johnson, président et directeur général, et Pat Grismer, directeur financier. Et pour les questions-réponses, nous serons rejoints par Roz Brewer, directeur général des opérations et président du groupe, Amériques ; John Culver, président du groupe, International, Développement des chaînes et Café et thé mondial.

Cette conférence téléphonique comprendra des déclarations prospectives, qui sont soumises à divers risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que nos résultats réels diffèrent sensiblement de ces déclarations. Ces déclarations doivent être considérées en conjonction avec les avertissements figurant dans notre communiqué de presse sur les résultats et les discussions sur les facteurs de risque dans nos documents déposés auprès de la SEC, y compris notre dernier rapport annuel sur le formulaire 10-K et notre rapport trimestriel sur le formulaire 10-Q.

En outre, dans certains cas, nous estimons l’impact de COVID-19 en comparant les résultats réels à nos prévisions précédentes. Ces prévisions ont été créées avant la propagation du virus, ont été basées sur les informations disponibles à l’époque et sur diverses hypothèses, que nous jugeons raisonnables, mais dont certaines ou toutes peuvent se révéler inexactes. Starbucks n’assume aucune obligation de mettre à jour ces prévisions ou informations.

Les résultats des GAAP pour l’exercice 2020 comprennent plusieurs éléments liés aux actions stratégiques, notamment les charges de restructuration et de dépréciation, les coûts de transaction et d’intégration et d’autres éléments. Ces éléments sont exclus de nos résultats non conformes aux PCGR. Veuillez consulter notre site web à l’adresse investor.starbucks.com pour trouver le rapprochement de certaines mesures financières non GAAP mentionnées dans l’appel d’aujourd’hui avec les mesures GAAP correspondantes.

Cette conférence téléphonique est diffusée sur le web, et une archive de la diffusion sera disponible sur notre site web jusqu’au vendredi 29 mai 2020. Enfin, pour vos besoins de planification, veuillez noter que notre conférence téléphonique sur les résultats du troisième trimestre de l’exercice fiscal 2020 a été provisoirement programmée pour le mardi 28 juillet 2020.

Je vais maintenant passer la parole à Kevin.

Kevin Johnson

Bonjour et bienvenue. Partout dans le monde, les gens, les intervenants de première ligne, les gouvernements et les entreprises traversent une période extraordinaire. Au nom de Starbucks, je tiens à exprimer notre plus profonde compassion et empathie à tous ceux qui ont été touchés par les pertes de vies humaines, les sentiments d’anxiété et d’isolement et les craintes liées à l’incertitude sanitaire et économique durant cette pandémie.

Il y a tout juste trois semaines, dans un esprit de transparence continue, Pat et moi avons partagé avec toutes les parties prenantes notre deuxième mise à jour intra-trimestrielle sur l’impact de COVID-19 sur nos activités et sur la manière dont nous y répondons.

Aujourd’hui, la poursuite de la reprise en Chine renforce notre conviction que ces effets sont temporaires et que nous sortirons de cette pandémie mondiale avec de nouvelles connaissances et capacités qui rendront notre entreprise encore plus forte et plus pertinente.

Les principes que nous avons élaborés pour guider notre prise de décision depuis le début de la pandémie en janvier nous servent bien, en mettant l’accent sur notre réponse et notre effort de rétablissement. Les trois principes simples sont les suivants : donner la priorité à la santé et au bien-être de nos partenaires et clients, jouer un rôle constructif en soutenant les responsables de la santé et du gouvernement dans leurs efforts pour atténuer la propagation de ce virus et se présenter de manière positive et responsable au service de nos communautés.

Dans notre mise à jour du 8 avril, nous avons indiqué aux parties prenantes que la dynamique commerciale positive qui a conduit à l’une des plus fortes périodes de vacances de l’histoire de notre entreprise s’est poursuivie pendant une bonne partie du deuxième trimestre aux États-Unis. Notre performance a évidemment été perturbée par les effets de COVID-19, mais nous sommes convaincus que la marque Starbucks est bien positionnée et que notre programme de croissance à l’échelle reste intact et qu’il propulsera la croissance future lorsque nous sortirons de la crise actuelle.

Je vous ferai part de quelques faits marquants du deuxième trimestre et vous présenterai ensuite un aperçu de la manière dont nous espérons reprendre nos activités au fil du temps. Le deuxième trimestre s’annonçait comme un trimestre exceptionnel pour Starbucks, grâce aux bonnes performances des États-Unis et de Channel Development, même si nous subissions simultanément l’impact de COVID-19 en Chine.

Toutefois, vers la fin du trimestre, la pandémie a commencé à avoir un impact important sur nos activités en dehors de la Chine, et ce, tant aux États-Unis. En conséquence, le chiffre d’affaires consolidé du deuxième trimestre s’est élevé à 6 milliards de dollars, soit une baisse de 5 % par rapport à l’année précédente, principalement en raison d’une contraction de 10 % des ventes des magasins comparables dans le monde, due à des fermetures temporaires de magasins, à des modifications des opérations en magasin et à un ralentissement du trafic, partiellement compensé par la force du développement des canaux.

En Chine, où la pandémie a eu un impact sur nos activités pendant la majeure partie du deuxième trimestre, le chiffre d’affaires et les ventes des magasins comparables ont diminué d’une année sur l’autre de 325 millions de dollars et de 50 % respectivement. Aujourd’hui, presque 100 % de nos magasins en Chine sont ouverts, beaucoup avec des places limitées, des heures réduites et d’autres protocoles de sécurité en place. Les magasins Starbucks qui restent fermés en Chine sont principalement situés dans des cinémas et des lieux de divertissement fermés, ainsi que dans des centres de voyages internationaux et certaines zones touristiques où des restrictions sont encore en vigueur.

Depuis que nous avons commencé à rouvrir les magasins fin février, nous avons constaté des améliorations significatives en Chine : des ventes comparables dans les magasins, les résidences et les bureaux. Nous constatons également que la composition des ventes en magasin continue d’augmenter. Pour le mois d’avril, les ventes des magasins comparables en Chine ont baissé d’environ 35 %, marquant une forte amélioration par rapport au creux hebdomadaire de moins 90 % de la mi-février.

Il est important de noter que, même si les activités de développement de nouveaux magasins ont été suspendues pendant la majeure partie du trimestre, nous avons ouvert 59 nouveaux magasins en Chine au cours du deuxième trimestre et sept autres magasins ont été ajoutés jusqu’à présent en avril. Nous prévoyons d’ouvrir au moins 500 nouveaux magasins au cours de l’exercice 2020, et jusqu’à 100 nouveaux magasins initialement prévus pour cette année ont été reportés à l’exercice 2021.

Cela représente une accélération rapide du développement de notre nouveau magasin et témoigne de l’esprit étonnant et des énormes capacités de notre équipe en Chine. Compte tenu de ces progrès, nous pensons que notre plan de relance fonctionne et nous restons optimistes quant à notre capacité à tirer profit du potentiel de croissance à long terme du marché du café de qualité supérieure en Chine.

Nous pensons qu’à moins de nouvelles perturbations, nos activités en Chine sont sur la voie d’une reprise substantielle d’ici la fin de cet exercice. La semaine dernière encore, nous avons lancé la campagne de marketing Starbucks GOOD GOOD, qui présente des alternatives végétales dans les produits et les emballages. Avec ce programme, Starbucks en Chine a lancé Oatly, un substitut de lait à base de plantes. Starbucks est également le premier en Chine à proposer une distribution nationale des protéines végétales de Beyond Meat avec de nouveaux menus asiatiques servis dans des emballages fabriqués à partir de matières végétales. Cette campagne n’est qu’une étape de notre aspiration à être respectueux de la planète, tout en proposant des choix de menus pertinents pour les clients.

Au cours des 20 dernières années en Chine, nous avons établi une marque admirée et digne de confiance en investissant dans nos partenaires et en offrant une expérience unique de qualité supérieure à nos clients. Nous continuons à jouer la partie longue en Chine en investissant dans notre avenir. Le Coffee Innovation Park, à la pointe de la technologie, que nous ouvrirons en dehors de Shanghai en 2022, sera un élément clé du réseau mondial de torréfaction de café Starbucks pour les clients en Chine et témoigne des possibilités de croissance que nous voyons pour le café de spécialité sur le marché.

L’expérience client premium de Starbucks est très différenciée en Chine et la marque est plus forte que jamais. Nous continuons à investir de manière réfléchie en Chine, un marché qui présente un important potentiel de croissance à long terme pour Starbucks. Je suis fier de la façon dont Starbucks China continue à ouvrir la voie en tant que l’un de nos deux principaux marchés de croissance.

L’autre grand marché de croissance pour Starbucks, les États-Unis. Après avoir connu l’un des plus forts trimestres de vacances de l’histoire de Starbucks, la dynamique américaine s’est poursuivie jusqu’au deuxième trimestre. Avant la mi-mars, la croissance du chiffre d’affaires aux États-Unis s’accélérait pour atteindre le niveau le plus élevé depuis plus de quatre ans, grâce à une croissance de 8 % des ventes des magasins comparables, y compris une croissance de 4 % des transactions comparables. En outre, les chiffres des deux dernières années indiquaient une croissance de 12 %, la plus forte depuis plus de trois ans.

Avec une croissance dans tous les domaines et de fortes contributions de nos membres Starbucks Rewards et de nos clients occasionnels, il est très clair que notre attention sur l’expérience client, l’innovation en matière de boissons et les relations numériques avec les clients est une combinaison puissante.

Notre performance a été interrompue à la mi-mars, lorsqu’une urgence nationale a été déclarée pour atténuer COVID-19. Et nous avons décidé de fermer plus de 50 % des magasins exploités par notre société et de limiter le service aux livraisons en voiture pour ceux qui restaient ouverts. Au cours des trois dernières semaines du deuxième trimestre, les ventes de comprimés américains ont rapidement décéléré, terminant le trimestre en baisse de 3 %, en raison d’une contraction de 7 % du trafic de comprimés.

Sur la base de l’expérience que nous avons acquise en naviguant sur COVID-19 en Chine, nous avons été aussi bien préparés que quiconque à cette phase d’atténuation et de confinement aux États-Unis, d’autant plus que nos magasins sont bien placés pour adopter des protocoles de sécurité opérationnelle, tout en répondant aux besoins de nos clients.

Aux États-Unis, près de 60 % des magasins exploités par notre société proposent des services au volant et plus de 80 % de nos clients avant la crise étaient en déplacement, la majorité de ces commandes étant passées au drive-in ou en utilisant l’application Starbucks pour les commandes mobiles en vue d’un enlèvement ou d’une livraison. Il est à noter qu’au cours du deuxième trimestre, le nombre de membres actifs de Starbucks Rewards pendant 90 jours, notre clientèle très routinière, très engagée et fidèle, avec laquelle nous pouvons communiquer directement par voie numérique, est passée à 19,4 millions aux États-Unis, soit une augmentation de 15 % par rapport à l’année précédente.

Depuis le début de la crise, nous avons constaté une augmentation moyenne du nombre de billets tout au long du trimestre, en raison des commandes groupées, car les clients, à travers cette pandémie, font courir Starbucks pour leur domicile, les entreprises locales essentielles et les équipes d’intervention de première ligne. Dans l’ensemble, les boissons et les rafraîchissements Nitro Cold Brew continuent d’être en tête des boissons. Et nos nouvelles boissons au lait de substitution, Almondmilk Honey Flat White et Coconutmilk Latte, trouvent également un bon écho auprès des clients. Nos innovations dans le domaine de l’alimentation, notamment nos nouveaux emballages pour le petit déjeuner, ont dépassé les attentes à ce jour.

À l’instar de notre expérience en Chine, nous sommes en train de passer à une nouvelle phase d’opérations que nous appelons “surveiller et adapter”. Nous utilisons désormais des outils numériques qui nous permettent de surveiller la situation COVID-19 dans chaque communauté des États-Unis et de tirer parti d’une variété d’options de service, du service sans contact à la livraison à domicile en passant par la collecte à l’entrée et la livraison en bordure de trottoir lorsqu’il y a un parking, ce qui nous permet de rouvrir les magasins de manière réfléchie et d’intensifier les opérations.

Nous trouvons de nouvelles façons innovantes de servir nos communautés, en donnant la priorité à la sécurité de nos clients et partenaires, en nous efforçant de dépasser les normes de santé publique et de nous adapter aux nouvelles attentes des clients. La force de notre portée numérique, combinée à une gamme d’options de service, nous permet de rouvrir des magasins, communauté par communauté, de manière réfléchie, en utilisant les trois principes simples qui ont guidé notre réponse jusqu’à présent.

Notre capacité de surveillance fournit les informations nécessaires à la prise de décisions qui nous permettent d’augmenter ou de diminuer le volume du numéro de téléphone en fonction de la situation dans une communauté spécifique ou dans un magasin particulier. La reprise est amorcée avec la réouverture des magasins, début mai, et nous prévoyons qu’environ 90 % de tous les magasins Starbucks américains exploités par l’entreprise seront réouverts d’ici début juin avec des protocoles de sécurité renforcés et des horaires modifiés.

Nous partageons également nos protocoles de sécurité des magasins avec nos titulaires de licence à travers les États-Unis qui continuent à exploiter leurs magasins de manière responsable, en particulier dans les épiceries du pays.

Voici mon résumé sur nos activités aux États-Unis. Cette phase de surveillance et d’adaptation aux États-Unis est le point d’inflexion pour la réouverture des magasins et le début d’un processus de reprise qui exige une surveillance continue, communauté par communauté, pour adapter et conduire rapidement la reprise. Nous sommes bien placés pour tirer parti de nos actifs numériques et des nouveaux formats d’exploitation tels que la collecte sans contact et le trottoir pour étendre le service aux clients.

Et l’accent que nous mettons sur l’expérience client, l’innovation en matière de boissons et le numérique différencie Starbucks et nous permettra de retrouver l’élan que nous avions avant COVID-19. Chez Starbucks, la troisième place a toujours été celle de la connexion communautaire et de la commodité. Et nous comptons renforcer cet avantage concurrentiel grâce à l’amélioration continue de nos capacités numériques et à des formats de magasin innovants nous permettant de nous connecter avec les clients et de servir nos communautés en toute sécurité et avec encore plus de commodité.

Je suis fier de la façon dont les partenaires de Starbucks aux États-Unis ont fait preuve de leur engagement dans tout cela. Le fait que tout en servant leurs communautés, ils ont également servi plus d’un million de tasses de café gratuites aux intervenants de première ligne, qui ont travaillé sans relâche pour prendre soin des autres, nous rend tous très fiers.

En s’appuyant sur le guide de jeu développé en Chine et affiné aux États-Unis, nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires de licence internationaux pour naviguer dans l’environnement actuel et préparer la reprise, guidés par notre mission et nos valeurs et par notre engagement à offrir l’expérience Starbucks de manière sûre et responsable. Avec Starbucks dans 82 marchés, nous nous sommes engagés à soutenir nos partenaires de licence dans le monde entier pour qu’ils relèvent eux aussi ce défi.

Et enfin quelques commentaires sur notre activité de développement de la chaîne. La valeur stratégique de notre segment Channel Development a été clairement mise en évidence dans l’environnement actuel. La vente des produits Starbucks par le biais de plusieurs canaux amplifie la marque et étend notre capacité à rencontrer les clients là où ils se trouvent, même lorsqu’ils ne peuvent pas se rendre dans nos magasins de détail.

Grâce à la Global Coffee Alliance avec Nestlé et nos partenaires dans le domaine du prêt-à-boire, notamment Pepsi et Tingyi, nous offrons une large gamme de produits Starbucks dans les épiceries, les grandes surfaces, les magasins de proximité et en ligne. Au deuxième trimestre, les revenus de ce segment ont augmenté de 16%, dont 5% d’impact favorable, principalement lié à l’activité de transition de la Global Coffee Alliance, ce qui a permis d’accroître notre part du marché du café en dehors de la vente au détail spécialisée. Cela continue d’être un élément important de notre programme de croissance à l’échelle.

L’Alliance mondiale du café avec Nestlé a été créée il y a tout juste 20 mois. Et depuis lors, nous avons étendu la marque Starbucks à près de 50 marchés dans le monde entier. Il est clair que notre stratégie de distribution fonctionne extrêmement bien.

Avant de céder la parole à Pat pour vous présenter les détails de la perspective du trimestre et du solde de l’année, je voudrais insister sur un point essentiel. Starbucks fait preuve de résilience. Depuis plus de 49 ans, nous avons surmonté tous les défis qui se sont présentés à nous et nous sommes en train de les surmonter également.

Notre entreprise en Chine est sur la voie de la reprise. Nos activités aux États-Unis entrent dans la phase de réouverture des magasins, d’adaptation à la nouvelle réalité et de rétablissement et de relance de la dynamique. Et notre activité de développement de canaux affiche de très bons résultats et agit comme un amplificateur de marque.

Notre programme “Croissance à l’échelle” nous fournit le point de mire et la discipline nécessaires pour relever ce défi avec succès. Nous restons confiants dans notre approche. Nous comprenons qu’il reste encore beaucoup à faire et que nous devons faire preuve d’agilité alors que le monde navigue sur COVID-19 et travaille à la création d’un vaccin. Nous avons une voie très claire pour l’avenir. Nous sommes optimistes quant à l’avenir et nous pensons que Starbucks sortira de cette expérience encore plus fort, plus déterminé et plus concentré que jamais auparavant.

Mais le vrai mérite revient aux partenaires de Starbucks. Ensemble, nous sommes émotionnellement liés à une mission ancrée dans l’humanité. Et ensemble, nous prenons des décisions fondées sur des principes et fidèles à nos valeurs. Les partenaires sont la clé de notre résilience. C’est pourquoi nous ferons tout notre possible pour leur apporter une certitude économique et les soutenir dans cette période difficile. Après tout, les partenaires sont le cœur de Starbucks.

Je vais maintenant laisser la parole à Pat pour une plongée plus approfondie dans nos résultats financiers du deuxième trimestre, une mise à jour de nos perspectives pour l’année 2020 et un aperçu de notre préparation financière pour faire face à cette crise. Pat ?

Pat Grismer

Merci, Kevin et bonjour à tous. J’aimerais tout d’abord me faire l’écho de l’appréciation de Kevin pour tous nos partenaires Starbucks qui continuent à démontrer leur dévouement envers Starbucks et leurs communautés malgré les difficultés auxquelles la communauté mondiale est confrontée en ce moment.

Il n’est pas surprenant que la perturbation des activités due à la pandémie de COVID-19 ait eu un impact important sur nos résultats financiers. Nous pensons que ces impacts sont temporaires, comme le montre la poursuite de notre reprise en Chine, comme l’a souligné Kevin. Je vais donc mettre en évidence les impacts financiers afin de donner aux investisseurs une perspective sur notre performance normalisée pour le deuxième trimestre ainsi qu’un aperçu de la manière dont les résultats des prochains trimestres pourraient être affectés par ces conditions.

Dans tous les cas, nous avons estimé ces impacts en comparant les résultats réels du deuxième trimestre à nos prévisions internes spécifiques à chaque segment opérationnel et marché. Ces prévisions ont été élaborées sur la base des tendances les plus récentes en matière de revenus et de rentabilité avant l’apparition des impacts commerciaux importants liés à la COVID-19 et spécifiques à chaque segment opérationnel et marché. Ces impacts ont commencé en Chine fin janvier et se sont matérialisés sur d’autres marchés plus tard dans le trimestre.

Pour le deuxième trimestre, Starbucks a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 6 milliards de dollars, en baisse de 5 % par rapport à l’année précédente. Nous estimons l’impact de COVID-19 à environ 915 millions de dollars en raison des fermetures temporaires de magasins, de la restriction des canaux de vente, de la réduction des heures d’ouverture et de la forte diminution du trafic des clients.

Comme nous l’avons indiqué au début de ce mois dans un 8-K, le BPA non-GAAP du deuxième trimestre a été de 0,32 $, soit une baisse de 47 % par rapport à l’année précédente. Nous estimons que l’impact de COVID-19 est d’environ 0,45 $, ce qui comprend non seulement le flux de bénéfices sur l’impact sur les revenus que j’ai mentionné plus tôt, mais aussi les coûts supplémentaires que nous avons encourus en réponse à la pandémie, que je vais décrire plus tard.

Je vais d’abord vous présenter quelques faits saillants des résultats d’exploitation sectoriels et de la performance de la marge consolidée pour le deuxième trimestre, puis nous vous ferons part de notre point de vue sur les résultats et la liquidité du reste de l’année.

Le chiffre d’affaires de notre segment Amériques est resté stable au deuxième trimestre par rapport à l’année précédente, à 4,3 milliards de dollars, car les ventes supplémentaires dues à la croissance nette de 3 % des nouveaux magasins au cours des 12 derniers mois ont été effectivement compensées par une baisse de 3 % des ventes des magasins comparables.

Au cours des dix premières semaines du trimestre, les États-Unis ont enregistré une croissance de 8 % des ventes des magasins comparables, en s’appuyant sur la forte dynamique des derniers trimestres. Mais ce résultat a été plus que compensé par une forte baisse au cours des trois dernières semaines du trimestre, en raison de l’impact de l’enquête COVID-19 que j’ai mentionné plus tôt, ce qui a finalement entraîné une baisse de 3 % pour le trimestre. Nous estimons à environ 450 millions de dollars la baisse des revenus de l’Amérique pour le deuxième trimestre attribuable à COVID-19.

Au cours du mois de février, la marge opérationnelle non GAAP des Amériques s’est améliorée de manière significative par rapport à l’année précédente, reflétant un fort effet de levier sur les ventes et une efficacité continue de la chaîne d’approvisionnement.

Toutefois, en raison de la baisse rapide des ventes et des investissements importants en réponse à l’épidémie de COVID-19 qui a commencé à se matérialiser aux États-Unis à la mi-mars, la marge d’exploitation non conforme aux PCGR pour le deuxième trimestre des Amériques a atteint 14,4 %, contre 20,3 % l’année précédente.

Nous estimons que l’impact de COVID-19 sur le revenu d’exploitation non-GAAP des Amériques a été d’environ 420 millions de dollars au deuxième trimestre, constitué de flux de trésorerie sur les ventes perdues ainsi que d’investissements supplémentaires, notamment les salaires en cas de catastrophe ainsi que des programmes de rémunération et d’avantages sociaux améliorés pour soutenir nos partenaires des magasins de détail, des radiations de stocks et des fournitures de sécurité des magasins.

En ce qui concerne l’international, les perturbations commerciales résultant de COVID-19 ont eu un impact sur le segment pendant la majeure partie du deuxième trimestre, en commençant par la Chine fin janvier et en s’étendant à d’autres marchés en mars, y compris le Japon. Pour le trimestre, le chiffre d’affaires d’International a diminué de 395 millions de dollars, soit 26% par rapport à l’année précédente, pour atteindre 1,1 milliard de dollars, principalement en raison d’une baisse de 31% des ventes des magasins comparables, partiellement compensée par une croissance nette de 11% des nouveaux magasins au cours des 12 derniers mois. Nous estimons à environ 465 millions de dollars la baisse du chiffre d’affaires d’International pour le deuxième trimestre, attribuable à COVID-19.

La marge d’exploitation non-GAAP de International pour le deuxième trimestre a été de 3,9 %, en baisse par rapport aux 19,3 % de l’année précédente. Nous estimons que l’impact de COVID-19 sur le résultat d’exploitation non-GAAP d’International a été d’environ 280 millions de dollars au deuxième trimestre, avec des composantes similaires à celles que j’ai décrites pour les Amériques. La baisse des marges a également été favorisée par une composition des ventes supérieure à la normale pour les opérations de livraison, les clients ayant opté pour une consommation hors établissement, ce qui a entraîné une hausse des commissions et des coûts d’emballage.

Passons au développement de la chaîne. Les recettes se sont élevées à 519 millions de dollars au deuxième trimestre de l’exercice 20, soit une augmentation de 16 % par rapport à l’année précédente. En tenant compte de l’impact favorable de 5 % des éléments liés à la transition de la Global Coffee Alliance, les revenus de Channel Development ont augmenté de 11 % au deuxième trimestre par rapport à l’année précédente. Les éléments liés à la transition comprennent une augmentation des ventes de stocks car Nestlé s’est préparé à répondre aux commandes des clients des services alimentaires dans le cadre de la Global Coffee Alliance ainsi qu’un avantage lié au transfert de certaines activités de produits à service unique à Nestlé sur une base continue.

La marge d’exploitation non GAAP du secteur a été de 37,8 %, soit une amélioration de 360 points de base par rapport à l’année précédente. En normalisant l’impact de 330 points de base des activités de transition que je viens de mentionner, la marge d’exploitation de Channel Development a augmenté de 30 points de base au deuxième trimestre.

Enfin, au niveau consolidé, la marge d’exploitation non GAAP de 9,2 % au deuxième trimestre a diminué de 660 points de base en glissement annuel. Nous estimons l’impact de COVID-19 sur le résultat d’exploitation non-GAAP à environ 700 millions de dollars, en incluant les montants que j’ai cités pour les Amériques et l’International.

En ce qui concerne les 915 millions de dollars d’impact sur les revenus consolidés que j’ai mentionnés précédemment, cela équivaut à environ 80 % de flux de revenus perdus, ce qui est sensiblement plus élevé que le taux de flux variable de 50 % que nous observons habituellement dans notre entreprise, ce qui reflète les investissements importants que nous avons faits à court terme pour soutenir nos partenaires et gérer notre marque à long terme. Nous pensons que ces investissements renforceront notre position concurrentielle et alimenteront notre reprise au moment où nous sortirons des effets de la pandémie.

Passons maintenant à nos perspectives pour l’exercice 2020. Étant donné la nature mondiale de nos activités, notre capacité à fournir des orientations actualisées pour le reste de l’année dépend de la phase actuelle de la réponse à la COVID-19 dans chacun de nos marchés. Comme l’a indiqué Kevin, la Chine, notre deuxième plus grand marché est en phase de reprise, ce qui améliore notre capacité à estimer les résultats du reste de l’année.

Toutefois, les États-Unis, le Japon et le Canada, qui complètent nos quatre plus grands marchés, en sont à des phases antérieures de la réponse à COVID-19, ce qui limite notre capacité à fournir des conseils au niveau de l’entreprise pour le moment. Par conséquent, nous continuons à suspendre les orientations officielles pour l’exercice 2020, tout en fournissant des perspectives actualisées pour certaines entreprises et certains paramètres financiers.

Je commencerai par la Chine. Avec les progrès que nous avons constatés jusqu’à présent, notamment l’ouverture de 98 % de nos magasins à ce jour et l’amélioration continue du trafic des clients comme l’a mentionné Kevin, nous pensons que les ventes des magasins comparables en Chine continueront à s’améliorer au cours de la deuxième moitié de l’exercice 2020 par rapport à la baisse de 50 % enregistrée pour le deuxième trimestre, diminuant de 25 à 35 % au troisième trimestre et tendant vers une quasi-stagnation à la fin du quatrième trimestre par rapport à l’année précédente, ce qui se traduira par une baisse de 15 à 25 % des ventes comparables en Chine pour l’ensemble de l’exercice.

Bien que nous ayons temporairement interrompu l’ouverture de nouveaux magasins en Chine au cours du deuxième trimestre, compte tenu de la norme COVID-19, les activités de développement ont repris vers la fin du trimestre et nous sommes en bonne voie pour ouvrir au moins 500 nouveaux magasins nets au cours de l’exercice, soit plus de 80 % de notre objectif initial. Nous sommes donc bien placés pour continuer à saisir les opportunités de croissance que nous voyons en Chine dans l’exercice 21 et au-delà.

En combinant les effets de la baisse des ventes de magasins comparables et du report du développement de nouveaux magasins, nous estimons que les revenus en Chine seront affectés négativement par COVID-19 d’environ 750 à 850 millions de dollars, avec un impact estimé sur le BPA entre 0,30 et 0,37 $ pour l’exercice 2020, à moins de nouvelles perturbations.

Déménagement aux États-Unis. Aujourd’hui, environ 50 % des magasins exploités par notre société et 46 % de nos magasins sous licence aux États-Unis sont temporairement fermés. Mais nous prévoyons de commencer à rouvrir un grand nombre d’entre eux la semaine prochaine, en modifiant dans un premier temps les opérations et en réduisant les heures d’ouverture. Nous prévoyons actuellement qu’environ 90 % des magasins exploités par notre société seront ouverts d’ici le début du mois de juin.

En outre, des modifications visant à augmenter le débit des canaux de livraison et de MOP dans nos magasins existants sont déjà en cours, ainsi qu’une nouvelle solution de transfert à l’entrée, qui intègre les meilleurs protocoles de sécurité de sa catégorie. Et comme Kevin l’a mentionné, nous étudions également la possibilité d’offrir un service en bordure de trottoir dans les endroits où il est possible de se garer.

Nous pensons que les mesures ciblées que nous prenons pour offrir une expérience client sans contact, associées à une innovation continue en matière de boissons et à des capacités numériques étendues, contribueront à restaurer la dynamique de croissance de nos activités aux États-Unis que nous connaissions avant le début de COVID-19.

À ce jour, en avril, la croissance des ventes comparables pour les magasins ouverts exploités par des sociétés américaines se situe en moyenne à environ moins 25 % ou à 75 % de l’indexation des niveaux de l’année précédente. Toutefois, comme nous ne sommes pas encore entrés dans la phase de reprise aux États-Unis, il est prématuré de fournir une estimation du solde des recettes ou des bénéfices américains pour l’instant. Mais étant donné l’apparition tardive des effets de COVID-19 aux États-Unis à la fin du trimestre, ainsi qu’un taux de transformation nettement plus élevé sur les ventes perdues aux États-Unis, nous prévoyons que les effets financiers négatifs de COVID-19 seront nettement plus importants au troisième trimestre qu’au deuxième et qu’ils se prolongeront au quatrième trimestre.

Ainsi, bien que les répercussions initiales aux États-Unis soient moins graves qu’elles ne l’étaient en Chine du point de vue des magasins comparables en raison de la prévalence de notre modèle de vente au volant aux États-Unis, nous nous attendons à ce que les répercussions persistent pendant une plus longue période au cours de la phase de surveillance et d’adaptation, la phase de reprise s’étendant jusqu’à l’exercice 2021.

Nous prévoyons que les impacts de COVID-19 au Canada et au Japon, ainsi que dans nos activités de licences internationales, suivront un schéma similaire à celui des États-Unis, très prononcé au troisième trimestre, avec un certain relâchement de ces impacts prévu au quatrième trimestre, lorsque ces activités entreront dans la phase de reprise. En tout état de cause, sur la base de notre expérience considérable en Chine aujourd’hui, nous continuons à penser que ces impacts sont temporaires, que notre marque est résistante et que nos activités se redresseront complètement avec le temps.

Au niveau des entreprises, nous prévoyons que l’impact absolu de COVID-19 sera sensiblement plus important au troisième trimestre par rapport au deuxième trimestre, notamment en raison de la durée plus longue des perturbations des activités aux États-Unis, au Canada et au Japon au troisième trimestre par rapport au deuxième trimestre.

Cela dit, nous prévoyons que le taux de transformation des ventes perdues au troisième trimestre sera légèrement inférieur à celui du deuxième trimestre et qu’il diminuera encore au quatrième trimestre lorsque nous prendrons les mesures appropriées pour restaurer la rentabilité des magasins exploités par la société à leur réouverture au cours du dernier semestre.

Conformément à l’approche que nous avons adoptée dans nos deux mises à jour intermédiaires de ce trimestre, nous fournirons des mises à jour transparentes sur ce que nous constatons et sur la manière dont cela façonne notre perspective sur les résultats financiers du reste de l’année, alors que nous exécutons notre plan de réouverture de magasins et que nous avons une visibilité accrue sur les tendances des performances des entreprises aux États-Unis et sur d’autres marchés.

Nous prévoyons de fournir notre prochaine mise à jour en juin, après avoir évalué les performances des magasins que nous avons ouverts aux États-Unis et mieux compris la durée possible des fermetures temporaires au Japon.

De notre point de vue, la réouverture des magasins et les mesures que nous prenons pour nous positionner lorsque la crise s’atténuera ne définissent pas entièrement la reprise. Selon nous, il y a reprise lorsqu’un marché exploité par une entreprise enregistre une croissance positive comparable des ventes des magasins et que tous les magasins existants sont ouverts, à l’exception de ceux qui sont en cours de rénovation.

Enfin, sur une base déclarée, les revenus de Channel Development devraient diminuer de 6 à 8 % au cours de l’exercice 2020 par rapport à l’année précédente, car nous avons épuisé certains éléments de transition liés à la Global Coffee Alliance qui ont bénéficié à la croissance du chiffre d’affaires du segment au cours de l’exercice 2019, l’impact étant plus prononcé au troisième trimestre et beaucoup moins prononcé au quatrième trimestre. En outre, la perturbation résultant de COVID-19 devrait avoir un impact négatif sur la restauration collective dans le cadre de la Global Coffee Alliance et sur notre activité de prêts-à-boire pendant le reste de l’exercice 2020. La marge d’exploitation du segment devrait s’améliorer légèrement au cours de l’exercice 2020 par rapport à l’année précédente.

Les implications de ces résultats d’exploitation à court terme sur les flux de trésorerie sont très importantes. Mais la taille de notre entreprise, combinée à la solidité de notre bilan, nous permet de gérer notre activité en vue d’une croissance à long terme, tout en faisant face aux réalités commerciales à court terme. En substance, nous investissons dans les relations avec nos principaux clients non seulement pour préserver ces relations, mais aussi pour les renforcer pour l’avenir.

Permettez-moi de vous donner plusieurs exemples de la manière dont nous y réfléchissons. Tout d’abord, par le maintien des salaires et des primes pour ceux qui travaillent en première ligne, comme nous l’avons communiqué jusqu’à la fin mai, nous investissons dans nos partenaires qui sont essentiels à l’expérience Starbucks et à notre succès à long terme.

Deuxièmement, en prolongeant la durée de développement et les conditions financières plus souples au troisième trimestre, nous investissons dans nos licenciés internationaux, qui sont nos partenaires pour stimuler la croissance à long terme. Troisièmement, grâce à certains paiements accélérés, nous aidons les fournisseurs stratégiques à surmonter la crise afin qu’ils puissent maintenir l’offre de nos produits exclusifs et soutenir notre innovation continue. Quatrièmement, en honorant notre prochaine déclaration de dividendes trimestriels, nous soutenons nos actionnaires avec un retour de capital prévisible dans un environnement d’investissement incertain. Notre prochain dividende est payable le 22 mai aux actionnaires inscrits le 8 mai.

Comme indiqué dans notre dernier 8-K, en plus d’avoir accès à des capitaux supplémentaires pour couvrir les besoins de trésorerie à court terme, qui devraient atteindre un pic au troisième trimestre, nous créons une marge de manœuvre supplémentaire pour l’investissement dans nos partenaires et plus largement dans l’entreprise en suspendant les rachats d’actions, en réduisant les dépenses discrétionnaires et en différant certaines dépenses d’investissement. En raison principalement du report de certaines ouvertures et rénovations de magasins, nous prévoyons maintenant que les dépenses d’investissement pour l’exercice 2020 totaliseront environ 1,5 milliard de dollars, soit 300 millions de dollars de moins que notre plan initial avant le début de COVID-19.

Il est important de noter que nous restons très attachés à notre notation de crédit BBB+ et à notre plafond d’endettement de trois fois l’EBITDA ajusté au loyer. Cela dit, si les effets de COVID-19 nous amèneront à dépasser ce plafond de levier pendant un certain temps, nous considérons que ces effets sont temporaires. Nous nous attendons à ce que notre levier financier revienne à près de trois fois l’EBITDA ajusté en fonction des loyers dans la dernière partie de l’exercice 2021. En bref, notre politique en matière de levier financier reste inchangée.

Pour résumer, les impacts financiers de COVID-19 sont très importants et pèseront sur notre performance du troisième trimestre en particulier. Mais les progrès que nous réalisons en Chine et l’approche délibérée que nous adoptons aux États-Unis pour rouvrir les magasins, renforcent notre conviction que ces vents contraires sont temporaires. Nous sommes convaincus que notre marque est résistante et que nos clients sont impatients de reprendre leur routine quotidienne. Nous disposons de la force financière nécessaire pour faire des investissements à long terme, tout en relevant les défis à court terme. Et nous sommes inspirés par les partenaires courageux, qui servent nos communautés en servant nos clients à un moment où les gens recherchent la connexion personnelle qui définit la marque Starbucks.

Sur ce, Kevin et moi sommes heureux de répondre à vos questions en compagnie de Roz Brewer et de John Culver, comme l’a indiqué Durga en tête de notre appel. Je vous remercie. Opérateur ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] Votre première question s’inspire de la phrase de David Palmer dans Evercore ISI. Veuillez poursuivre avec votre question.

David Palmer

Merci et bonsoir. Aux États-Unis, pourriez-vous nous parler de votre base de magasins en termes de pourcentages qui sont – sont fermés aujourd’hui – non seulement dans les endroits où l’on se présente sans rendez-vous, mais aussi dans les zones où vous prévoyez que les ventes seront plus lentes à se rétablir ? Vous voulez peut-être utiliser la Chine comme analogie, mais ce à quoi je pense, c’est aux centres commerciaux, aux centres-villes ou même aux drive-in qui dépendent des trajets quotidiens et des autoroutes. Des chiffres contre cela seraient utiles pour réfléchir à votre chemin vers la reprise. Par ailleurs, dans quelle mesure pensez-vous que la distance sociale dans ces magasins sans rendez-vous limitera votre capacité d’accueil lorsqu’ils rouvriront ? Merci beaucoup.

Kevin Johnson

Merci David. Roz, pourquoi je ne te laisserais pas partager un peu de ton point de vue sur les États-Unis ?

Roz Brewer

Merci, Kevin. Et merci à David pour cette question. Permettez-moi de commencer par parler du mois d’avril. Donc, en avril, nous avons ouvert des points de vente au volant. Et comme Pat l’a mentionné, nous avons eu une croissance comparable des ventes dans les magasins exploités par des sociétés américaines, avec une baisse moyenne d’environ 25 % ou une indexation à environ 75 % des niveaux antérieurs.

Nous avons créé un outil de modélisation de la décision qui nous a permis d’examiner la fréquence de fréquentation des clients dans ces magasins au volant, ainsi que les sources d’information des autorités locales, les courbes d’infection par comté, le sentiment des clients et des partenaires.

Donc, lorsque nous ouvrirons à partir de la semaine prochaine, nous allons ouvrir avec des modifications. Et ces modifications seront des magasins au volant. Nous allons amplifier la livraison. Nous ouvrirons les chaînes de commande et de paiement par téléphone portable, puis nous ajouterons un nouveau concept, le transfert d’entrée.

Nous n’aurons qu’une trentaine de magasins qui seront ouverts et commandés par les cafés. Et dans ces 30 magasins, il n’y aura pas de places assises. Nous veillons donc à offrir un environnement sûr à nos clients et à nos partenaires. Et nous surveillerons ce qui se passera lorsque les mesures d’hébergement seront levées dans certaines régions et zones, puis nous commencerons à rouvrir les cafés.

Vous verrez plus tard dans l’été, nous ajouterons également un accès en bordure de trottoir à nos magasins. Ce que nous faisons, David, c’est gérer ce que nous apprenons, puis ouvrir les magasins en conséquence et appliquer nos partenaires et notre travail à ces nouveaux modèles d’entrée et aussi pour amplifier le drive-in.

Nous aiderons également nos clients à utiliser l’application et à s’assurer qu’ils commandent à l’avance et qu’ils viennent chercher leurs produits en magasin, soit au volant, soit par les autres canaux que j’ai décrits.

Kevin Johnson

Merci Roz. Je vais juste ajouter un autre point que nous avons partagé avec David pour renforcer ce que Roz vient de dire. Avant la visite, 80 % de nos clients dans les magasins aux États-Unis étaient des clients à emporter. Ainsi, en augmentant l’expérience en magasin avec la commande mobile et le ramassage sans contact, nous pouvons servir un volume important de clients sans que le café n’ouvre réellement ses portes. Je pense donc que c’est un point important.

Les zones qui seront plus lentes sont similaires en Chine. S’il s’agit de bureaux – des magasins situés près de parcs de bureaux où les employés de bureau ne retournent pas encore travailler, ils seront un peu plus lents. Et puis je pense que nous prévoyons que les magasins des centres commerciaux seront également plus lents. Et cela — les centres commerciaux sont moins de huit — moins de 8% je pense du parc total de magasins aux États-Unis. Mais je pense que Roz l’a assez bien saisi.

Opérateur

Votre prochaine question vient de John Ivankoe avec JPMorgan. Veuillez poursuivre avec votre question.

John Ivankoe

Bonjour, merci beaucoup. Je voulais faire le point sur la partie de la Chine — en termes de pourcentage d’occasions à aller qui se trouvent à l’intérieur de la Chine. Je veux dire, je pense que vous avez dit à plusieurs reprises que 80 % des occasions de se rendre aux États-Unis sont des occasions de se rendre en Chine. Je m’attendrais à ce que ce chiffre soit beaucoup plus bas que celui de la Chine, mais aidez-moi à préciser que Starbucks se différencie vraiment par l’expérience du café et l’expérience de la troisième place.

Donc, pouvez-vous, je suppose, trianguler le pourcentage de transactions à venir en Chine en pensant que vous pourriez arriver à un niveau proche de la stagnation à la fin du quatrième trimestre, comment pouvez-vous faire cela sans réduire complètement la distance physique et sociale au sein de ce marché en particulier ? Je vous remercie et j’espère que tout le monde va bien.

John Culver

Oui. John, c’est… ok. Merci, John. J’apprécie. Juste très vite sur la Chine. Traditionnellement, 80% de nos affaires se font en restant chez nous et en savourant leurs boissons dans les cafés. Avec l’arrivée de COVID, nous avons atteint un pic de près de 80% des transactions étant des commandes numériques. Et ces commandes numériques ont toutes été mises en place avec l’expérience du sans contact en se promenant dans les magasins et en récupérant vos commandes dans Mobile Order & Pay. Et puis le reste, c’était la livraison.

Ce que nous constatons aujourd’hui, c’est que dans les magasins que nous avons ouverts, environ 83 % des places sont occupées par des personnes qui ont une certaine distance sociale. Nous voyons donc les gens revenir dans les cafés et s’y asseoir, même si ce n’est pas au même niveau qu’avant l’enquête COVID.

Ce que nous constatons, c’est qu’un pourcentage plus élevé de commandes à emporter se fait en Chine et nous nous attendons à ce que cette tendance se poursuive. Et s’il y a un point positif, je pense qu’il s’agit d’une nouvelle habitude en Chine, où l’on constate que plus de gens prennent des commandes à emporter et s’y habituent.

Nous sommes donc optimistes quant à la poursuite de ce changement. Nous prévoyons que les 80 % d’où nous étions avant la vérification reviendront peut-être moins haut, mais les niveaux de vente globaux que nous verrons en Chine, nous permettront de revenir à un rétablissement complet et sur la voie d’un redressement complet d’ici la fin de cet exercice financier.

Kevin Johnson

Merci, John. Permettez-moi d’ajouter une autre observation. Lorsque nous examinons le comportement des consommateurs à l’échelle mondiale dans le cadre de COVID-19, nous constatons que les gens s’abritent chez eux dans une situation de confinement pendant plusieurs semaines – en Chine, c’était un peu plus de trois semaines. Aux États-Unis, cela fait environ six semaines. Ce qu’ils recherchent – ce que le sentiment des consommateurs recherche, c’est quelque chose qui soit une expérience sûre, familière et pratique.

Et c’est le cas partout dans le monde. Chez Starbucks, nous avons donc établi des protocoles d’exploitation dans nos magasins afin de respecter et de dépasser toutes les normes de santé que nous pouvons dépasser et de garantir à chaque client une expérience sûre.

Il est clair que l’expérience Starbucks leur est familière. Et quand vous avez dû vous abriter sur place pendant plusieurs semaines juste pour sortir et vivre une expérience agréable chez Starbucks, c’est familier et c’est gratifiant. Et donc les clients reviennent dans nos magasins. Mais avoir cette capacité pratique et ces trois attributs, sûrs, familiers et pratiques, c’est quelque chose qui fonctionne dans le monde entier, après ces périodes où les gens se sont abrités chez eux.

Nous avons vu cela en Chine. Et je pense que nous allons le voir de manière encore plus amplifiée aux États-Unis, mais c’est quelque chose que nous voyons dans tous les marchés du monde lorsqu’ils sortent d’une sorte de phase de verrouillage.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la réplique de Sharon Zackfia avec William Blair. Veuillez poursuivre avec votre question.

Sharon Zackfia

Bonjour, bonjour. Pourriez-vous nous dire comment vos tendances numériques se sont en quelque sorte accélérées au cours du mois d’avril ? Je sais que vous avez fait le point sur le programme Rewards pour le deuxième trimestre. Il serait utile de savoir ce que vous observez en matière d’engagement au cours de ce mois. Et puis, pouvez-vous également nous donner des informations sur les initiatives que vous avez prises pour communiquer les protocoles de sécurité, alors que vous commencez à rouvrir davantage le restaurant dans les chambres ?

Kevin Johnson

Roz, pourquoi je ne vous demanderais pas de répondre, en ce qui concerne le numérique, les États-Unis et les protocoles de sécurité ? Et puis peut-être que John pourra suivre le dossier de la Chine numérique. Alors pourquoi ne pas commencer, Roz ?

Roz Brewer

Comme Kevin l’a mentionné, lorsque nous avons commencé l’appel, nous avons vu que nous entrions dans le trimestre et que nous en sortions l’année dernière, nos membres de Rewards, qui sont nos clients très routiniers, ont vraiment grandi avec nous. Nous sommes passés à plus de 19 millions de ces clients aux États-Unis, soit une augmentation de 15 % il y a un an.

L’une des choses que nous constatons au cours de cette expérience COVID, c’est que nos membres Starbucks Rewards représentent toujours environ 44% de notre activité, même si nous progressons au cours du trimestre. Et la majorité, environ 70 % d’entre eux sont nos clients habituels de Starbucks Rewards. Et ils continuent à venir dans nos magasins un peu moins fréquemment.

Donc – et aussi pour réfléchir à ce à quoi cela ressemble pendant une journée, en réalité nous n’avons pas vu beaucoup de changement là-bas. Il y a la même perte de fréquence sur toutes les périodes de la journée. Elle est un peu plus prononcée le matin, mais c’est normal, car les habitudes ont été perturbées.

Nous sommes donc encouragés par ce que nous avons vu jusqu’à présent aux États-Unis. Nous pensons que ces clients très résistants reviendront vers nous. Les routines peuvent sembler un peu différentes mais elles le seront – les gens restent dans une position de travail à domicile. Mais même si les mandats locaux se détendent, nous avons le sentiment de pouvoir surveiller et nous adapter en conséquence.

John Culver

Et très rapidement, Sharon sur la Chine. Nous continuons à voir le numérique comme un élément clé de notre stratégie en Chine et l’adoption des transactions numériques dans nos magasins continue vraiment à s’accélérer. Ce que nous avons réussi à faire, c’est de tirer parti de notre adhésion au programme Starbucks Rewards pour vraiment maintenir cette connexion et cet engagement pendant l’expérience COVID. Nous constatons des améliorations séquentielles dans l’ensemble des membres actifs hebdomadaires. Ainsi, de plus en plus de personnes continuent d’adopter l’application numérique et d’interagir avec nous par voie numérique. Et comme j’ai partagé ou que j’ai été partagé dans un des scénarios, la proportion de commandes numériques est maintenant de 29 % au deuxième trimestre.

Début février, nous avons atteint un pic de 80 %. Et vous voyez vraiment une bonne répartition entre Mobile Order & Pay qui représente environ 16% de ces 29% et la livraison qui représente environ 13%. Nous sommes donc très encouragés par les possibilités offertes par le numérique. Il y a quelques jours, nous avons annoncé notre partenariat avec Sequoia Capital, qui, selon nous, nous permettra d’exploiter encore plus rapidement le volant d’inertie numérique et d’accélérer le rythme de l’innovation dans le secteur de la vente au détail, alors que nous cherchons à établir des partenariats avec des entreprises technologiques locales et des start-ups importantes en Chine.

Roz Brewer

Sharon, vous avez une deuxième partie de cette question. J’aimerais aborder la deuxième partie de la question de Sharon. Elle a également posé une question sur l’article sur le marketing des entreprises américaines. Et nous avons un calendrier de plan marketing pour la réouverture la semaine prochaine. Et en fait, si vous pensez à la fermeture que nous avons eue, nous avons retardé l’introduction de notre gamme de boissons de printemps et des journées Double-Star en plus de notre Happy Hour. Vous verrez donc que ceux-ci ont été relancés avec beaucoup plus d’énergie que par le passé. Nous allons dépenser dans le cadre de nos plans existants pour cette année, les condenser et accélérer la plupart des travaux autour de notre – permettant notre application et encourageant les gens à utiliser l’application et à commander à l’avance.

Et puis, en termes de livraison, nous avons pu accélérer la livraison. Nous pensons que sur certains marchés comme New York, où nous aurons une poignée de magasins à livraison seule, nous constatons des volumes nettement plus élevés que la normale avec la livraison dans des endroits comme New York. Mais il est encore tôt pour nous pour la livraison en général. Mais c’est l’un des canaux que nous allons accélérer au cours de la période de reprise post-COVID et COVID. Je vous remercie.

Opérateur

Votre prochaine question vient de John Glass avec Morgan Stanley. Veuillez poursuivre avec votre question.

John Glass

Merci beaucoup. Ma question porte sur la façon dont vous envisagez le rythme de la reprise aux États-Unis. En plus, évidemment, de la pandémie, nous sommes en récession. Alors comment pensez-vous inciter les clients à revenir différemment ? Ou cela n’est-il pas dans vos calculs ? Vous pensez qu’une fois que les magasins sont ouverts, les consommateurs reprennent leur rythme de consommation normal. Avez-vous pensé à modifier la gamme de produits en raison de la situation actuelle ? Et peut-être que si vous utilisez la Chine comme point de repère, y a-t-il — des comportements de consommation différents ? Achètent-ils différemment ? Sont-ils plus sensibles aux prix en Chine ? Ou bien n’avez-vous vraiment pas vu de pandémie ou de sensibilité aux prix en Chine ?

Kevin Johnson

Oui. John, voici Kevin. Laissez-moi juste faire un commentaire. Avant le COVID, nous avions créé une formidable dynamique dans l’entreprise en nous concentrant sur trois choses : l’expérience client, l’innovation en matière de boissons et les relations numériques avec les clients. Et cela reste la puissante combinaison qui nous permet de continuer à nous engager et à augmenter la fréquence des visites des clients. Mais nous reconnaissons que l’expérience COVID, que tout le monde partage dans le monde entier, nous permet d’optimiser l’expérience initiale en magasin autour de ces concepts de sécurité, de familiarité et de commodité, ce qui incite les clients à commencer dès maintenant – c’est en quelque sorte la rampe d’accès à cet engagement.

Mais je pense, comme l’a souligné Roz, que dans les drive-in, c’est-à-dire le nombre de drive-in ouverts sans même que le café soit ouvert, nous en avons livré 75, soit environ 75 % du chiffre d’affaires de l’année précédente dans ces magasins individuels. C’est donc une indication de la puissance de la marque et de la force de la connexion que nous avons avec les clients. Je pense que la semaine prochaine, lorsque nous ouvrirons d’autres magasins et avec l’ensemble des expériences que Roz a présentées, je pense que nous allons commencer à nous engager sur cette voie.

Et je pense que dans 30 jours, nous aurons une vision beaucoup plus claire de la rapidité avec laquelle cela se passera. Et nous avons une excellente gamme de boissons dont Roz vient de parler et qui va sortir. Nous allons la commercialiser et l’évangéliser. Nous avons – nous venons d’augmenter les relations numériques avec les clients de 15 %, pour atteindre 19,4 millions aux États-Unis, nous allons en tirer parti pour communiquer avec nos clients. Et nous allons être réfléchis et responsables à chaque étape que nous franchissons et je pense que c’est la formule.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la ligne de Sara Senatore avec Bernstein. Veuillez poursuivre avec votre question.

Sara Senatore

Salut, merci. Juste un suivi sur les États-Unis, je suppose, j’ai été surpris de la forte croissance des billets. Je m’excuse si vous en avez parlé, mais est-ce que cela compense l’impact de la pandémie de COVID sur le trafic ? Nous avons entendu dire que les contrôles sont plus nombreux parce qu’il y a plus de commandes groupées. Ou y avait-il d’autres conducteurs, je ne sais pas quand je pense à l’innovation des menus ou à des sortes de conducteurs plus durables ?

Et alors que vous rouvrez des magasins aux États-Unis, avez-vous une idée de la part de ces volumes dans les magasins restés ouverts qui aurait pu représenter un transfert de ventes des magasins fermés ? J’essaie juste de comprendre, au fur et à mesure que vous ouvrez des magasins, à quoi ressembleront les ventes à l’échelle du système. Devrions-nous simplement penser à doubler le nombre de magasins ouverts et le volume des ventes ? Ou bien y a-t-il un transfert qui se produit ? Merci.

Kevin Johnson

Roz, pourquoi ne pas répondre à ces questions ?

Roz Brewer

Bien sûr. Merci, Sara pour les questions. Tout d’abord, permettez-moi de commencer par – donc le plan nous allons commencer à rouvrir les magasins la semaine prochaine et ensuite avec l’anticipation que nous aurons juste un peu plus de 90% le 1er juin, dans les différents formats.

Sara, quand je pense à la tendance des billets et du trafic, je pense à la sortie du quatrième trimestre au premier trimestre où nous avons constaté une grande reprise en termes d’innovation dans le domaine des boissons, principalement dans le Nitro, le Cold Brew et tout le café froid qui se vend extrêmement bien.

Elle a bien fonctionné dans notre gamme de boissons de vacances et s’est poursuivie au point que nous avons vu les 8 % de comprimés juste au début du mois de mars, les dix premières semaines du trimestre – de l’année. Donc, tout d’abord, cela commence par notre innovation en matière de boissons.

La deuxième chose est l’expérience en magasin. Nous avions donc fait un travail considérable pour soulager le partenaire de beaucoup de ses tactiques dans les magasins et il s’engageait auprès de nos clients d’une manière des plus significatives. Créer les meilleurs moments avec nos clients a vraiment été un changement clé pour nous.

Notre sentiment et notre engagement envers les clients ont atteint des niveaux records, de même que l’engagement de nos partenaires. En fait, nous avons constaté que l’engagement de nos partenaires se prolongeait jusqu’au moment où nous avons commencé à ralentir les magasins à cause de COVID. Nous avons vu des partenaires se porter volontaires pour venir travailler dans les magasins avec beaucoup d’énergie. La réaction des clients a été formidable. Nous avons vu d’excellents placements dans les médias sociaux de la part de nos clients, qui nous ont fait part de leur gratitude et de leur reconnaissance envers nos partenaires pour leur travail dans les magasins.

Je voudrais donc ramener à Sara le travail sur lequel nous travaillons depuis un certain temps maintenant et qui concerne l’innovation en matière de boissons, les engagements numériques que nous avons créés et ensuite l’expérience en magasin. Et ces choses continuent de progresser et c’est exactement là que nous en sommes arrivés aux 8 compteurs lorsque nous sommes arrivés à la situation COVID.

Kevin Johnson

Oui. J’ajouterai simplement que l’augmentation du nombre de billets est due aux commandes groupées. Je veux dire, c’était des commandes en voiture – c’est généralement quelqu’un qui fait courir un Starbucks familial et qui achète pour toute sa famille ou quelqu’un qui fait courir et qui achète, disons, un intervenant de première ligne – qui achète de la nourriture et des boissons pour les intervenants de première ligne. Nous en avons vu beaucoup.

C’est donc vraiment motivé par le fait qu’il n’y a eu que le passage en voiture. Et si vous prenez le temps de passer par le drive-in, vous allez charger et acheter pour toute la famille ou tout le groupe. Et cette transaction a conduit à l’émission d’un ticket.

Opérateur

Votre prochaine question est tirée de la réplique de David Tarantino avec R.W. Baird. Veuillez poursuivre avec votre question.

David Tarantino

Bon après-midi. J’espère que tout le monde va bien. Pat, ma question porte sur le niveau d’érosion potentielle de l’argent que vous pourriez avoir au cours du trimestre en cours. Je me demandais si vous pouviez nous donner une idée de ce que cela représente ? Et puis, pour parler de votre engagement à maintenir le dividende tout au long de cette crise, je pense que vous avez mentionné qu’il n’est pas prévu de le suspendre, mais je me demande simplement quelle est votre marge de sécurité par rapport à cette question. Et puis je suppose, troisièmement, à quel moment vous sentiriez-vous à l’aise alors que le directeur financier augmente les dépenses d’investissement en ce qui concerne la croissance et les autres CapEx discrétionnaires ? Je vous remercie.

Pat Grismer

Merci, David. Je commencerai par dire que, compte tenu de la taille de notre entreprise et de la solidité de notre bilan, nous sommes convaincus que nous serons en mesure de conserver des liquidités appropriées pour gérer la crise actuelle. Si l’on considère qu’aujourd’hui plus de 50 % des magasins que nous exploitons sont fermés aux États-Unis et au Canada, et que ceux qui sont ouverts sont en grande partie limités aux circuits de distribution et de livraison, et que la protection des salaires des partenaires commerciaux est temporairement en place, notre taux d’érosion des liquidités a atteint un sommet. Et il est d’environ 125 millions de dollars par semaine après CapEx, mais avant dividendes. Nous nous attendons à ce que ce taux d’absorption diminue au fur et à mesure de la réouverture d’un grand nombre de magasins gérés par la société aux États-Unis et au Canada au mois de mai, et à ce qu’il diminue encore au mois de juin, à mesure que nous normalisons les pratiques de rémunération de nos partenaires commerciaux et que nous bénéficions de la récupération des ventes.

Nous avons déjà pris des mesures pour améliorer notre flexibilité financière, notamment l’émission de 1,75 milliard de dollars d’obligations en mars, dont le produit a servi à rembourser les soldes de papier commercial en circulation, la suspension temporaire de notre programme de rachat d’actions, le report de certaines dépenses en capital et la réduction des dépenses discrétionnaires. Et donc avec le montant des liquidités dont nous disposons actuellement et qui comprend nos facilités de crédit existantes et une capacité d’emprunt supplémentaire, si nous en avons besoin. Nous sommes à l’aise avec notre position globale de liquidité et nous sommes bien préparés pour gérer les conditions d’exploitation actuelles du point de vue de la trésorerie. Et cela inclut les investissements dans les salaires et les avantages des partenaires intérimaires, que nous avons prolongés jusqu’à la fin du mois de mai.

Cela dit, notre objectif à court terme est clairement de rouvrir nos magasins et d’optimiser leur rentabilité alors que nous sortons de la crise et que nous en apprenons davantage sur les tendances et les schémas de circulation sous-jacents des clients.

Vous avez maintenant posé une question sur notre dividende. Comme je l’ai dit dans mes remarques préparées, l’une des choses dont nous sommes fiers est que nous sommes capables de maintenir notre engagement envers les actionnaires à fournir un certain rendement dans un environnement d’investissement incertain. Notre intention aujourd’hui est donc de continuer à verser notre dividende trimestriel.

En ce qui concerne les capitaux propres, nous avons déjà pris des mesures pour les réduire cette année. Cela inclut le report de certaines ouvertures de magasins qui étaient prévues cette année, en les reportant à l’année prochaine. Cela inclut par exemple la Chine, où nous avions initialement prévu 600 nouveaux magasins cette année. Nous avons ramené ce chiffre à au moins 500. Il y a donc un certain report de capital associé à cela et nous avons saisi l’occasion pour réduire certains de nos autres programmes de dépenses en capital, y compris la rénovation des magasins. Mais sur la base de ce que nous constatons aujourd’hui, et notamment de nos prévisions de reprise des ventes à la fin du troisième trimestre et au début du quatrième trimestre de l’année prochaine, je dirais qu’à ce stade, nous nous attendons à ce que les dépenses d’investissement se normalisent au cours de l’exercice 2021. Mais il est tout simplement trop tôt pour donner des indications précises sur les CapEx. Mais je dirais que nous sommes optimistes, étant donné la forme de la courbe de reprise au début de l’année prochaine, que nos programmes de dépenses d’investissement, qui sous-tendent une si grande partie de notre croissance, devraient se normaliser l’année prochaine.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la réplique de Jeffrey Bernstein avec Barclays. Veuillez poursuivre avec votre question.

Jeffrey Bernstein

Super. Merci beaucoup. J’ai une question pour vous en ce qui concerne les perspectives, au moins pour la deuxième moitié. Je sais qu’il est difficile de donner des orientations globales pour le second semestre, mais vous nous avez donné un peu de couleur avril. Je crois donc que les États-Unis ont baissé de 25 % et la Chine de 35 %. Et nous pouvons évidemment estimer le chemin vers la reprise de l’industrie. En fait, vous avez été très précis sur la voie de la Chine. Cela étant dit, qu’en est-il – comment pouvons-nous y réfléchir à partir d’une marge d’exploitation raisonnable aux États-Unis et en Chine sur la base de ces tendances actuelles dans le secteur des télécommunications ? Ou, je ne sais pas, si vous êtes plus à l’aise pour donner une sorte de sensibilité à l’avantage annuel des gains à partir de points de comp ou de points de base de marge ? J’essaie juste de m’assurer qu’il n’y a pas de valeurs aberrantes en termes de modélisation pour le reste de l’année 2020 ou 2021. Je ne connais aucune forme de sensibilité ou de cadre que vous pouvez fournir en termes de ce que le type de down comp dont vous parlez impliquerait pour les marges opérationnelles dans ces deux grands segments au cours des deux prochains trimestres ? Je vous remercie.

Pat Grismer

Oui. Merci, Jeff. Eh bien, la performance actuelle des marges est évidemment très faussée par les niveaux élevés de fermetures de magasins et les pratiques de rémunération des partenaires commerciaux intérimaires, donc parler de la valeur de la croissance incrémentielle de la contrepartie ou de l’amélioration incrémentielle des marges est quelque peu hors de propos, je dirais, à ce stade. Et notre priorité absolue et notre objectif à court terme est de revenir à des opérations de magasins à trésorerie positive et de s’améliorer à partir de là vers un rétablissement complet. Et nous y parviendrons en rouvrant un grand nombre de magasins et en améliorant leur rentabilité, notamment en normalisant les pratiques de rémunération des partenaires commerciaux à partir du mois de mai. Et sur la base de nos plans actuels de réouverture de magasins, nous prévoyons que nos besoins en liquidités atteindront leur maximum au cours de ce trimestre.

Maintenant, comme je l’ai dit dans mes remarques préparées, nous nous attendons à ce que l’impact absolu de la baisse des ventes et de l’augmentation des investissements s’intensifie au cours du troisième trimestre. Il sera beaucoup plus important qu’au deuxième trimestre, en grande partie en raison de la durée plus longue de l’impact, car quand on y pense, et parlons des activités américaines.

Au cours du deuxième trimestre, nous avons eu entre deux et trois semaines de répercussions de l’épidémie de COVID-19. Au troisième trimestre, nous prévoyons à toutes fins utiles 13 semaines d’impact, plus importantes au mois d’avril, mais réduites aux mois de mai et juin, avec la réouverture de nos magasins et la normalisation de nos pratiques salariales.

En ce qui concerne l’international, la situation est légèrement différente dans la mesure où nous prévoyons des améliorations continues en Chine, tant du point de vue des ventes que des marges, mais nous nous attendons à ce que les effets négatifs au Japon et sur d’autres marchés, y compris l’EMEA, s’intensifient par rapport au deuxième trimestre. Et cela est encore une fois largement dû à la durée prolongée de l’impact au troisième trimestre.

Dans l’ensemble, il y a trop d’inconnues et trop de pièces en mouvement pour pouvoir donner des indications plus explicites sur les résultats du troisième trimestre en dehors de la Chine à l’heure actuelle, si ce n’est pour dire que les impacts sur les revenus et le résultat d’exploitation seront beaucoup plus importants en termes absolus au troisième trimestre par rapport au deuxième, mais nous prévoyons que ces impacts s’atténueront au quatrième trimestre. Et nous continuerons notre pratique consistant à fournir des mises à jour à la communauté des investisseurs lorsque nous aurons une meilleure visibilité pour eux.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la phrase de Dennis Geiger à l’UBS. Veuillez poursuivre avec votre question.

Dennis Geiger

Super. Merci pour la question. Je me demandais si vous pouviez nous en dire un peu plus sur l’environnement concurrentiel aux États-Unis et en Chine et sur la position de la marque Starbucks qui en résulte, en fonction notamment de la situation des petites chaînes et des indépendants ou même des grandes chaînes dans le cas de la Chine. Qu’est-ce que cela pourrait signifier pour la demande des clients en ce qui concerne les tendances de votre trafic, ainsi que la sélection des sites et le développement des unités à plus long terme ? Je vous remercie.

Kevin Johnson

Oui. Dennis, voici Kevin. Je commencerais juste par commenter l’élan que nous avions généré avant la visite. Et il est clair que le fait d’avoir enregistré une croissance de 8 % des transactions aux États-Unis, avec quatre points de croissance dans le premier cas, jusqu’aux deux dernières semaines de mars, était une indication claire que cette combinaison de l’expérience en magasin, de l’innovation en matière de boissons et des relations numériques avec les clients nous mettait dans une position où, je pense, la part des occasions offertes aux clients dans la vente de café spécialisé augmentait. Et je crois que la façon dont nous avons navigué dans le virus continue à nous placer dans une position très forte sur le plan de la concurrence.

Cela dit, les implications économiques qui en découlent restent encore à déterminer. Je pense que nous sommes très optimistes quant à notre position concurrentielle et nous devons juste — nous serons beaucoup plus intelligents dans 30 jours après que nous aurons vu la réaction de la réouverture aux États-Unis.

De même, en Chine, je pense que nous sommes également en très forte position concurrentielle. Je dirais qu’aux États-Unis comme en Chine, nous sommes dans la position concurrentielle la plus forte que nous ayons jamais connue, dans l’histoire de l’entreprise. Et cela est dû en grande partie à l’attention et à la discipline dont nous avons fait preuve lors de la création de COVID, ainsi qu’à la façon dont nous avons décidé, sur la base de principes, de chaque action que nous avons entreprise pour naviguer sur le virus COVID de manière responsable et réfléchie en donnant la priorité à la santé et au bien-être de nos partenaires et de nos clients, au partenariat d’engagement que nous avons eu avec les gouvernements et les responsables de la santé pour aider à contenir et — à atténuer et à endiguer la propagation du virus et au fait que nous nous montrons de manière positive et responsable dans chaque communauté dont nous faisons partie. Et donc je pense que notre position concurrentielle est très forte. Cela dit, nous nous élevons. Nous devons rester — rester concentrés sur les choses qui comptent. Nous devons faire ce qu’il faut pour nos partenaires et nos clients. Et si nous y parvenons, je pense que nous sortirons renforcés de ce renforcement, de la marque et de la connexion que nous avons avec nos clients.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la réplique de Katherine Fogertey avec Goldman Sachs. Veuillez poursuivre avec votre question.

Katherine Fogertey

Super. Merci. Si l’on examine les chiffres des entreprises américaines dont vous avez parlé en mars et vos prévisions pour avril, on peut penser que, dans l’ensemble, il n’y a pas vraiment eu de grandes améliorations successives ou hebdomadaires dans le secteur. Et pour le reste des restaurants, la plupart d’entre eux affichent une sorte d’amélioration de semaine en semaine. Je me demande donc, lorsque vous analysez un peu plus en détail les tendances hebdomadaires, si vous commencez à constater des améliorations chez les consommateurs. Ou avez-vous besoin de voir ces nouvelles initiatives comme la réouverture de magasins ou de trottoirs avant que les comps ne s’accélèrent à nouveau ? Je vous remercie.

Kevin Johnson

Pat, pourquoi ne prends-tu pas les chiffres de l’entreprise et ensuite nous passerons la parole à Roz pour parler des tendances qu’elle observe en termes de comportement des clients.

Pat Grismer

Certainement. Merci, Katherine. Ainsi, depuis la troisième semaine de mars, lorsque nous avons commencé à fermer de nombreux magasins aux États-Unis, nous avons constaté que l’impact des fermetures, selon la définition que nous en avons donnée pour cette période, a été assez stable, de l’ordre de moins 60 à moins 70. Ces dernières semaines, nous avons rouvert d’autres magasins au volant, et nous avons constaté une légère amélioration dans cette fourchette, de sorte que nous sommes plus proches de la limite de moins 60. Mais ce n’est vraiment que lorsque nous commencerons à rouvrir un grand nombre de magasins à partir de la semaine du 4 mai que nous devrions voir une amélioration significative de ce nombre.

Kevin Johnson

Oui. Plus de magasins et plus de moyens pour les clients de s’engager. Alors Roz, pourquoi ne parlez-vous pas un peu des moyens progressifs que nous mettons en œuvre, au-delà du simple service au volant, pour rouvrir ces magasins la semaine prochaine ?

Roz Brewer

Oui. Donc, Katherine remercie pour la question. Donc, tout d’abord, Pat a fait allusion à une fourchette, de sorte que 65 % à 75 %. Donc, si vous creusez, il y a probablement certains de ces magasins qui s’en sortent mieux et nous les voyons migrer. Cela dépend vraiment de ces juridictions locales et de l’endroit où le refuge a été levé. C’est ce que nous constatons depuis une semaine environ. Dans certains cas, il est donc trop tôt pour le dire.

N’oubliez pas non plus que nous avons vraiment arrêté toute commercialisation pendant cette période. Nos clients sont donc habitués à ce que nous introduisions des boissons de printemps en plus de leur parler en tête-à-tête grâce à nos relations numériques. Et nous n’avons pas reconnu nos présentations d’anniversaire à nos clients. Nous n’avons pas introduit le Happy Hour, et nous n’avons pas non plus fait nos journées “Double-Star”. Je dirais donc que nous sommes dans une situation anormale en ce qui concerne la façon dont nous communiquons avec nos clients.

Maintenant, en sortant de la porte, nous faisons beaucoup de nouvelles choses avec le marketing. Nous aurons les médias numériques. Nous aurons la télévision. Nous aurons des médias sociaux rémunérés. Tout cela commence au début de la semaine prochaine. Nous créons également de nouveaux contacts par e-mail pour chacun de nos membres. Les 30 millions que vous êtes – que nous pouvons atteindre – nous le ferons la semaine prochaine. Et le plus important est de leur faire savoir que nous sommes ouverts.

Et nous sommes surpris que dans certaines régions, les gens ne sachent pas si nous sommes ouverts ou non et que nous ayons en fait des horaires différents selon les régions. Il est donc trop tôt pour dire où se trouvera le camion, mais nous sommes assez positifs quant au travail qui nous attend et à la réintroduction de notre ligne de boissons d’été. Nous sommes donc encouragés par cela.

Je mentionnerai également que nous avons un travail important en cours avec notre partenaire de livraison. Et donc, vous verrez aussi un peu de marketing dans l’espace de livraison. Donc, l’accélération de ces nouveaux modèles que nous avons ouverts, nous allons en parler assez largement et bruyamment et nous en saurons plus au cours des 30 prochains jours.

Katherine Fogertey

Je vous remercie.

Opérateur

Votre prochaine question s’inscrit dans la lignée de Brian Bittner avec Oppenheimer. Veuillez poursuivre avec votre question.

Brian Bittner

Merci. Merci pour la question. En Chine, vous vous attendez à une baisse des ventes des magasins comparables de 25 à 35 % au cours de votre troisième trimestre. Et cet après-midi, Yum China a déclaré que les ventes du même trimestre avaient baissé d’environ 10 % jusqu’à présent. D’après votre connaissance du marché, qu’est-ce qui explique le retard de votre reprise par rapport à un concurrent comme celui-ci ? S’agit-il du café en général ?

Et d’une manière générale, vous attendez-vous à un retard similaire dans votre reprise aux États-Unis ? Alors que vous venez de rouvrir, compte tenu de votre dépendance à l’égard des niveaux d’emploi et de votre dépendance à l’égard des niveaux de fréquence élevés habituels, devrions-nous nous attendre à un retard similaire dans la reprise ? Merci.

Kevin Johnson

John, je vous laisse commenter la Chine.

John Culver

Oui, Brian, l’impact le plus important pour nous sur la reprise est l’ouverture du reste de nos magasins qui ne sont pas ouverts. Et ces magasins se trouvent actuellement dans certains de nos canaux les plus importants, à savoir les centres de voyages internationaux et les aéroports, les zones touristiques, car le tourisme s’est effondré en Chine, et bien sûr, certaines zones de divertissement dans les centres urbains et dans le voisinage.

Ainsi, une fois que ces magasins seront rouverts, nous pensons pouvoir revenir à une situation où nos comps continueront à s’accélérer au-delà de ce que nous voyons déjà. La bonne nouvelle, c’est que nous continuons à voir les transactions s’accélérer sur le marché numéro un. Deuxièmement, le numérique continue à jouer un rôle plus important, en particulier le MOP et le MOD, et nous allons continuer à en tirer parti.

Et puis, troisièmement, nous sommes évidemment ravis de pouvoir rouvrir de nouveaux magasins et de commencer à en ouvrir de nouveaux. Et nous sommes sur une voie où nous allons atteindre les 500 magasins d’ici la fin de cette année et nous allons continuer à accélérer.

Ce que nous avons vu jusqu’à présent au mois d’avril, nous avons ouvert sept nouveaux magasins. Ils fonctionnent bien. Nous ouvrons également Starbucks Now, qui est un concept de magasin mobile de ramassage et de livraison de commandes. Nous l’avons maintenant à Shenzhen ainsi qu’à Pékin. Nous allons continuer à accélérer ce concept.

Et une fois que les écoles reprendront leurs cours, ce qui se fera plus tard cette semaine et la semaine prochaine, nous prévoyons que les matinées continueront à se rétablir à mesure que les gens retourneront dans les bureaux et adopteront à nouveau des comportements routiniers, ce qui, je pense, sera également utile.

Opérateur

Votre prochaine question s’inspire de la réplique d’Andrew Charles avec Cowen. Veuillez poursuivre avec votre question.

Andrew Charles

Super. Merci beaucoup pour la transparence et j’espère que vous êtes tous en sécurité. Je voulais faire le point sur la chaîne d’approvisionnement, notamment en ce qui concerne le café et, dans une moindre mesure, le porc. Je veux dire que vous êtes quelque peu à l’abri des défis et des pénuries de protéines qui commencent à faire surface.

Mais étant donné la quantité de café importée en Amérique latine, le COVID-19 est un peu plus précoce que le COVID américain. Pouvez-vous nous parler de la visibilité dont vous disposez pour garantir l’approvisionnement en café et, dans une moindre mesure, en porc pour les sandwiches du petit déjeuner ?

Kevin Johnson

John, tu devrais peut-être t’occuper de l’approvisionnement en café vert. Et puis Roz, pourquoi ne prends-tu pas le reste de la chaîne d’approvisionnement, le réseau de torréfaction ainsi que les sources de nourriture ? Mais John, puisque tu t’occupes de la partie café sur l’approvisionnement en café vert, pourquoi ne parles-tu pas un peu de cela ?

John Culver

Oui, Andrew, c’est quelque chose que nous surveillons évidemment tous les jours. Nous nous sentons très bien avec nos positions sur les stocks de café vert et la façon dont nous nous positionnons sur le marché. En ce qui concerne le café vert, nous avons constaté qu’en Amérique latine, la récolte est terminée et nous avons pu assurer l’approvisionnement adéquat dont nous avons besoin.

Nous nous dirigeons maintenant vers l’Amérique du Sud, vers le Brésil et la Colombie. Et nous continuons à voir ces marchés avoir de bonnes récoltes cette année et nous ne prévoyons aucune rupture d’approvisionnement à cet égard. Nous sommes donc satisfaits du café vert. Et puis, quand nous l’acheminons ici vers les États qui ont mis en place un système de transport pour le faire.

Roz Brewer

Andrew — merci John. Andrew, deux ou trois choses sur notre capacité de torréfaction. Nous avons réussi à maintenir nos installations de torréfaction ouvertes et en fonctionnement. Nous avons suivi les mandats locaux pour la fermeture. Comme vous pouvez l’imaginer à Amsterdam et dans d’autres régions, nous avons fermé pendant un certain temps. Mais nous avions un réseau de café intégré dans le système. Nous sommes allés faire descendre quelques unités pour effectuer des procédures de nettoyage afin de nous assurer que nous disposions d’un environnement sûr.

Nous avons adapté nos installations de torréfaction à l’éloignement social et cela a été très efficace pour nous. Cela n’a pas eu d’impact sur notre capacité de production. Nous sommes donc assez confiants dans notre capacité de torréfaction en ce moment. Même avant l’ouverture des magasins, nous sommes en bonne forme.

En termes d’approvisionnement alimentaire, il y a beaucoup d’activité dans les protéines. Notre entreprise de sandwiches pour le petit déjeuner est sûre. Je vais parler un peu du petit-déjeuner en tant que catégorie que nous voulons intentionnellement retrouver à la réouverture. Nous sommes convaincus que nous avons les stocks nécessaires et que nous sommes en contact étroit avec tous nos fournisseurs dans ce domaine. Donc, pour l’instant, nous sommes plutôt satisfaits de notre position. Merci pour la question.

Opérateur

Votre prochaine question vient de Matt DiFrisco de Guggenheim. Veuillez poursuivre avec votre question.

Matt DiFrisco

Je vous remercie. Pat, ma question porte sur le type de magasins américains et les quelque 50 % qui sont fermés. Il est évident que ce chiffre est plus élevé que celui de beaucoup de vos pairs et que cela laisse supposer que ces magasins ou ces lieux sont quelque peu paralysés pendant la période de fermeture du COVID. Je présume que vous vous attendez à ce que ces magasins n’ouvrent pas à 75 % d’indexation avant le 1er mai, car ils ont probablement été fermés pour des raisons de non-retour à l’emploi. Est-ce une hypothèse correcte ? Mais y a-t-il aussi un certain effet de levier que vous pourriez avoir en renégociant les loyers ou les baux de certains de ces magasins qui, si la nouvelle norme semble aller un peu jusqu’à la période de récupération où ils pourraient être bloqués de façon permanente, y a-t-il un certain niveau de renégociation ou de baux où, depuis que vous avez fermé ces 50 %, cela vous donne un peu d’entrée en matière avec les propriétaires ?

Kevin Johnson

Matt, voici Kevin. Laissez-moi juste commenter la partie de votre question, puis je la remettrai à Pat. Vous avez laissé entendre que 50% des magasins que nous avons fermés étaient gênés pour une raison quelconque. Ce n’est pas le cas. Nous avons décidé, lorsque nous sommes entrés dans l’abri à domicile, de n’ouvrir que les drive-in et nous l’avons fait pour la sécurité de nos partenaires. Nous avons simplement décidé que plutôt que de faire ouvrir un café dans un endroit où la nation s’abritait chez elle et où il y avait une distance sociale, nous pensions que c’était le moyen le plus sûr pour nous d’assurer la sécurité de nos partenaires et de nos clients. C’est donc ce qui a motivé la décision de fermer tous ces magasins, alors que d’autres ont certainement pris des décisions différentes et c’est très bien ainsi. Mais nous accordons la priorité à la santé et au bien-être de nos partenaires Starbucks et de nos clients, c’est pourquoi nous avons peut-être été plus agressifs que d’autres dans la fermeture des magasins. Et puis, je cède la parole à Pat pour qu’il commente le reste de votre question.

Pat Grismer

Merci, Kevin. Et merci à Matt pour la question. Je vais donc faire quelques commentaires. La première est qu’à mesure que nous rouvrirons nos magasins actuellement fermés, nous appliquerons notre discipline habituelle pour optimiser les performances des magasins. Nous avons une équipe d’exploitation de classe mondiale qui se concentre autant sur les résultats que sur les ventes. Ainsi, dès que nous aurons une meilleure visibilité des courbes de reprise des ventes de ces magasins, nous prendrons les mesures appropriées pour optimiser leur rentabilité. En ce qui concerne plus particulièrement les loyers, je voudrais dire qu’à ce jour, nous sommes assez fiers du fait que nous sommes restés à jour dans le paiement de tous nos loyers, ce qui, selon nous, renforce notre position de promoteur de choix, si vous voulez. Nous avons des conversations continues avec nos propriétaires sur différents marchés concernant ce qui pourrait être des concessions de bail commercialement raisonnables dans l’environnement actuel. Nous n’avons donc pas encore confirmé ces arrangements et il est vraiment prématuré d’indiquer à quoi pourrait ressembler cette aide, mais c’est quelque chose que nous poursuivons.

Kevin Johnson

Et je pense qu’il est juste de croire que l’occupation – les taux de location vont baisser après la vérification, compte tenu de la situation. Et je pense que c’est une hypothèse juste.

Opérateur

Votre prochaine question vient de Chris O’Cull avec Stifel. Veuillez poursuivre avec votre question.

Chris O’Cull

Merci. Bon après-midi. Pourriez-vous décrire les principales différences entre l’approche de la réouverture aux États-Unis et celle de la Chine ? Je me demande simplement s’il sera plus facile de récupérer les ventes dans un pays que dans l’autre, soit en raison de l’approche adoptée par le pays pour la réouverture, soit simplement en raison de différences dans le comportement des consommateurs.

Kevin Johnson

Oui. Permettez-moi de faire un bref commentaire, puis je passerai la parole à Roz pour qu’elle nous montre la voie à suivre pour les États-Unis, et John pourra ensuite nous expliquer certaines des différences qui existent en Chine. Pour moi, je pense que le commentaire que je ferais concerne la Chine. Les décisions sont prises au niveau central par le gouvernement central, ville par ville, et même certains parcs de bureaux et certaines choses sont en fait coordonnées lorsqu’ils ouvrent.

L’ouverture des magasins s’est donc faite sur une période plus longue que ce que nous allons voir aux États-Unis, je pense, mais elle a été orchestrée ville par ville et presque communauté par communauté au niveau central. Gardez à l’esprit qu’en Chine, la période de fermeture ou la période d’hébergement à domicile était d’environ trois semaines alors qu’ici aux États-Unis, elle est d’environ six semaines.

Et donc maintenant que nous rouvrons aux États-Unis, je pense que nous prévoyons que les magasins vont rouvrir dans tout le pays à un rythme plus rapide. Mais le format que nous allons utiliser va être – dans chaque magasin va dépendre de ce qui se passe dans ce magasin en particulier.

Je pense donc qu’il y a beaucoup de similitudes en termes de protocole de sécurité, de protocoles d’exploitation dans les magasins comme nous – les priorités les principes que nous utilisons pour prendre ces décisions. Mais je pense qu’il y aura une petite différence en ce qui concerne les décisions à prendre aux États-Unis — nous les ouvrirons plus rapidement, mais nous déciderons géographiquement du format approprié. Roz, pourquoi ne pas nous en dire un peu plus sur les projets que vous envisagez pour les 30 prochains jours ?

Roz Brewer

Bien sûr. Alors Chris, merci pour cette question. L’une des choses que je vais souligner, et à laquelle John Culver a fait allusion plus tôt, est une habitude différente entre la Chine et les États-Unis. Ainsi, pour que nous ayons accès à un bon pourcentage, plus de 50 % de nos magasins aux États-Unis sont des drive-throughs. Ce seul fait va donc créer une différence.

La deuxième différence que je vais dire, et je pense que c’est vraiment évident, c’est que nous avons cette décentralisation de la prise de décision. Et donc les municipalités locales peuvent prendre une décision sur les ouvertures et les fermetures et les abris et non et sur la mobilité du client. Nous apprendrons donc ces schémas tout au long du mois de mai et nous pourrons revenir vers vous comme Pat l’a décrit au début du mois de juin.

Mais l’une des choses que nous faisons et qui est primordiale pour nous, c’est la sécurité de nos partenaires. Ainsi, lorsque nous rouvrons les magasins, nous le faisons dans un environnement sûr, et c’est pourquoi nous appliquons réellement ces nouveaux modes d’enlèvement et de transport. Nous nous efforçons de télécharger l’application et de passer commande à l’avance. Nous assurons également la sécurité de nos partenaires, par exemple en effectuant un contrôle préalable. Et nous avons instauré la semaine dernière un système de thermomètres disponibles dans tous les magasins. Nous demanderons ensuite à chaque partenaire de prendre sa température et de valider s’il est prêt à répondre à une série de questions. C’est quelque chose que nous avons appris de la Chine. Cela nous a été très utile.

Et c’est ce que nous faisons – nous apprenons de la Chine, puis nous avons simplement élargi ce travail et nous avons ensuite examiné le gouvernement et les responsables locaux de la santé et ce qu’ils disaient. Et c’est ainsi que nous prévoyons d’ouvrir et nous serons dans cette position sûre jusqu’à ce que nous en apprenions plus.

Nous allons donc apprendre au fur et à mesure — Kevin appelle cela surveiller et s’adapter. Nous allons nous aligner là-dessus et ouvrir nos magasins. Je suis encouragé par le fait que 90 % des magasins seront ouverts.

L’autre chose que je vais vous dire, c’est que nos partenaires le veulent vraiment – ils partent aussi de la connexion. C’est pourquoi ils sont impatients de revenir dans les magasins la semaine prochaine et nous organisons une sorte de fête de retour à la maison pour eux. Ils suivent une nouvelle formation sur les protocoles de nettoyage et sur la manière de se protéger et de préserver la santé et la sécurité des clients. Nous avons donc un plan de réouverture assez solide qui démarre en début de semaine prochaine.

Kevin Johnson

Merci, Roz. Et John, un dernier mot sur la Chine ?

John Culver

Oui. Chris, juste un petit mot sur la Chine. Je pense que la grande différence pour nous a été notre capacité à tirer parti des relations que nous avons pu établir avec les responsables gouvernementaux, tant au niveau du gouvernement central que des gouvernements provinciaux et ensuite dans les villes, et de vraiment prendre ces relations et de pouvoir comprendre comment ils pensent à la réouverture et de travailler étroitement avec eux sur l’organisation de notre réouverture en fonction de leurs plans.

Nous étions également très bien connectés avec les responsables locaux de la santé. Et nous travaillons en étroite collaboration avec eux pour mettre au point les protocoles de sécurité dans nos magasins et la manière dont nous allons les exploiter à l’avenir. Nous nous assurons donc vraiment de créer un environnement sûr et de continuer à renforcer la confiance que notre marque accorde à nos clients et, bien sûr, à nos partenaires.

Et donc, ce que nous avons vu au fur et à mesure de notre ouverture, tout d’abord, nos partenaires similaires aux États-Unis étaient très enthousiastes à l’idée de revenir dans les magasins. Et en fait, depuis que nous avons commencé et atteint les 98 % de réouvertures de magasins, nos scores d’expérience client ont en fait augmenté de plus de huit points par rapport aux niveaux pré-Covid.

Ainsi, le niveau d’engagement de nos clients et, plus important encore, le niveau d’engagement de nos partenaires amplifient réellement la force de notre marque et la résilience de Starbucks sur le marché. Nous sommes donc très fiers du travail qu’ils ont accompli et nous voulons simplement reconnaître l’équipe de Chine pour ce qu’elle a fait pour faire face à cette situation complexe.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, c’était notre dernière question aujourd’hui. Je passe maintenant la parole à M. Kevin Johnson.

Kevin Johnson

Je vous remercie. Je tiens à vous remercier de vous être joints à nous aujourd’hui et j’espère que vous et vos familles êtes tous en sécurité et en bonne santé. Nous continuons à naviguer dans cette situation sans précédent en restant fidèles à notre mission et à nos valeurs et je suis heureux de la situation dans laquelle nous nous trouvons.

La Chine a montré une voie claire vers la reprise. Les États-Unis sont prêts à rouvrir un grand nombre de magasins la semaine prochaine et tout au long du mois de mai. Notre activité de distribution a fait preuve de résilience tout au long de cette période et je suis confiant dans notre approche et optimiste quant à notre capacité à continuer à stimuler la reprise de Starbucks dans cette phase de surveillance et d’adaptation.

Nous comprenons tous que la puissance de la marque Starbucks est forte. Et grâce à nos actions fondées sur des principes, nous avons renforcé la confiance que nos partenaires et nos clients ont en Starbucks. Cela nous servira très bien à long terme.

Je suis très fier de la façon dont les partenaires de Starbucks se sont montrés dans toutes les régions du monde et nous continuerons à faire preuve de concentration, de discipline et de transparence avec toutes les parties prenantes, tout en continuant à gérer cette situation. Je vous remercie.

Opérateur

Ceci conclut la conférence téléphonique de Starbucks Coffee Company pour le deuxième trimestre de l’année fiscale 2020. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.


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