Ford Motor Company (NYSE:F) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 28 avril 2020 17h00

Entreprises participantes

Lynn Tyson – Directrice exécutive, IR

Jim Hackett – Président et directeur général

Jim Farley – Directeur de l’exploitation

Tim Stone – Directeur financier

Marion Harris – PDG, Ford Credit

Participants à la conférence téléphonique

John Murphy – Banque d’Amérique

Rod Lache – Wolfe Research

Emmanuel Rosner – Deutsche Bank

Joe Spak – RBC Marchés des capitaux

Opérateur

Bonjour, Mesdames et Messieurs. Je m’appelle Holly, et je serai votre opérateur de conférence aujourd’hui. J’aimerais maintenant vous souhaiter la bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de la Ford Motor Company. [Operator Instructions] Après les remarques des orateurs, il y aura une session de questions-réponses [Operator Instructions].

Pour l’instant, je voudrais passer la parole à Lynn Antipas Tyson, directrice exécutive des relations avec les investisseurs. Lynn ?

Lynn Tyson

Merci, Holly. Bienvenue à tous à la deuxième édition de l’exposition de la Ford Motor Company [ph] appel de salaire trimestriel. En raison de la distance sociale, les orateurs sont aujourd’hui connectés à partir de différents endroits. J’apprécie donc d’avance votre patience pour mettre un peu de temps d’attente comme lorsque nous répondons à des questions. J’espère aussi personnellement que vous et tous vos proches êtes en sécurité.

Sont présents aujourd’hui Jim Hackett, notre président et directeur général, Jim Farley, notre directeur de l’exploitation, et Tim Stone, notre directeur financier. Marion Harris, PDG de Ford Credit, se joint également à nous.

Jim Hackett, commencera par un bref examen de nos résultats et de la manière dont nous faisons passer les gens en premier dans cette pandémie, y compris les membres de notre équipe, nos clients et nos partenaires. Jim Farley, abordera l’excellence opérationnelle nécessaire pour mettre en œuvre des solutions tout en veillant à ce que Ford en sorte encore plus fort.

Et Tim parlera des mesures prudentes et proactives que nous prenons pour améliorer notre situation de trésorerie tout en préservant la souplesse financière nécessaire pour financer nos initiatives de restructuration et de croissance, y compris les lancements essentiels. Nous passerons ensuite aux questions et réponses et Jim posera avec quelques remarques.

Les résultats dont nous discutons aujourd’hui comprennent certaines références non GAAP. Elles sont rapprochées des mesures GAAP américaines les plus comparables dans l’annexe de notre présentation des résultats, qui peut être consultée avec le reste de nos documents sur les résultats à l’adresse shareholder.ford.com.

La discussion d’aujourd’hui comprend des déclarations prospectives sur nos attentes. Les résultats réels peuvent différer de ceux qui sont énoncés et les facteurs les plus importants qui pourraient entraîner un écart entre les résultats réels et ceux qui sont énoncés figurent sur la diapositive 23 de notre dossier.

En outre, sauf indication contraire, toutes les comparaisons se font d’une année sur l’autre, le BAII, le BPA et les flux de trésorerie d’exploitation de la société sont sur une base ajustée et l’assortiment de produits est sur une base pondérée en fonction du volume.

Je passe maintenant la parole à Jim Hackett.

Jim Hackett

Merci Lynn. Et bonjour à tous. Et Lynn, laissez-moi vous remercier d’avoir fait un travail incroyable pour mettre en place cet appel virtuel. En plus de Jim Farley, notre directeur des opérations, et de Tim Stone, notre directeur financier, je suis fier de dire que Rudy et Ozzie, mes deux beagles, se joignent à moi aujourd’hui pour l’appel.

Eh bien, vous savez, la nature des temps fait penser à la notion de paradoxe. Et j’aime à penser que la définition d’un paradoxe est celle de deux vérités qui s’affrontent. Laissez-moi vous expliquer. La première vérité, c’est que la sécurité est la plus grande préoccupation dans une pandémie ; la vôtre, celle de vos proches et celle des personnes avec lesquelles vous travaillez. Les communautés dans lesquelles vous vivez et, étonnamment, tous les autres humains avec lesquels vous interagissez, leur sécurité garantit votre sécurité.

La deuxième vérité, c’est qu’il n’y a pas d’avenir. Si nous n’avons pas un système économique qui est toujours en marche, nous n’avons pas réalisé qu’il y avait un interrupteur. Nous savions que la récession pourrait ressembler à un variateur d’intensité, mais qu’il fallait l’éteindre.

Et bien maintenant que nous réunissons ces deux vérités, elles sont en concurrence. Le retour de l’économie pose la question de savoir si elle est suffisamment sûre. Mon objectif aujourd’hui est de faire le point sur la situation de Ford et, espérons-le, d’illustrer que Ford fait un excellent travail de gestion de ce paradoxe et de confirmer que nous avons le contrôle de l’entreprise dans une période très difficile.

Je suis heureux de vous annoncer que nous avons la prévoyance d’agir tôt, avant la fermeture. Nous avons lancé notre groupe de travail sur les coronavirus, dirigé par une trentaine de hauts responsables de toute l’entreprise. Indépendamment du virus que nous appelons, nous avons réorganisé notre équipe de direction à peu près au même moment, grâce à un nouveau poste de directeur de l’exploitation occupé par Jim Farley.

Franchement, cela semble maintenant très précieux car Jim, dans son nouveau rôle, a pu rapidement mobiliser notre équipe opérationnelle pour qu’elle se concentre rapidement sur les actions les plus importantes. Les minutes qui ont conduit à des heures ont fait une énorme différence dans notre réactivité.

Nous sommes passés d’un millier de personnes qui travaillent à distance depuis leur domicile à plus de 60 000. Et nous avons eu une productivité formidable face à ce défi imprévu, y compris notre équipe en Chine qui a précédé la fermeture économique dans le monde entier. Jim, nous en parlerons plus en détail dans un instant.

Maintenant, à l’approche de ce défi, nous avons défini trois priorités claires, sous-tendues par ce que nous appellerions les valeurs de Ford. La première, indéniablement, est de protéger la sécurité de nos concitoyens et de faire notre part pour limiter la propagation du virus.

Deuxièmement, nous devons tirer parti de nos connaissances et de notre capacité à fournir des fournitures essentielles aux travailleurs de première ligne et aux patients, tout en prenant soin des clients, des concessionnaires et des communautés dans lesquelles nous vivons. Et troisièmement, gérer habilement nos activités pendant la crise, en préservant ce que nous croyons être un avenir très brillant pour la Ford Motor Company.

J’ai constaté que les gens de Ford sont à leur meilleur dans les moments difficiles. C’était vrai lorsque Ford construisait des avions et des armes qui ont constitué l’arsenal de la démocratie pendant la Seconde Guerre mondiale. Et c’était vrai il y a à peine dix ans, lorsque nous nous sommes mobilisés pour éviter la faillite et le renflouement du gouvernement. Et nous sommes sortis de la grande récession en étant une entreprise plus forte. Je tiens à confirmer que c’est certainement vrai aujourd’hui.

Permettez-moi de vous donner un peu plus de détails sur ces trois priorités. Comme je l’ai dit, la première priorité était de protéger notre population et de faire notre part pour limiter la propagation de ce virus. Ainsi, à la mi-mars, nous étions parmi les premières entreprises – les premières entreprises à donner l’instruction à la grande majorité de nos employés de travailler à distance.

Nous nous sommes également associés avec l’UAW et d’autres constructeurs automobiles pour introduire de nouvelles protections de sécurité dans nos usines et nos entrepôts, puis pour fermer ces installations dans le monde entier. Ces mesures, qui illustrent l’arc d’une pandémie mondiale, ont été prises alors même que nous reprenions prudemment nos activités avec nos partenaires de coentreprise en Chine.

Malheureusement, face à cela, Ford n’a pas été à l’abri des ravages du virus, mais nous avons perdu 11 collègues aux États-Unis et au Royaume-Uni à cause de cette pandémie. Notre deuxième priorité était de tirer parti de nos connaissances et de notre capacité à fournir des fournitures essentielles aux travailleurs de première ligne et aux patients.

Je n’aurais pas pu être plus fier de notre organisation. Mais le plus important, c’est que lorsque la société a besoin de vous, nous répondons à l’appel. Dans ce cas, nous le faisons dans de nombreux pays que Ford appelle les siens.

Ford a toujours été une entreprise familiale, depuis les générations de dirigeants jusqu’aux générations de fiers employés. Nous pensons qu’il est de notre responsabilité de prendre soin les uns des autres, et cette pandémie n’est pas différente, bien sûr, elle l’exige. Nous savons que cette crise dévastatrice va prendre fin. Mais en attendant, nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour aider.

Alors que nous avons suspendu une grande partie de nos travaux de conception et de construction de grands véhicules, nous nous sommes mobilisés pour commencer à produire des équipements de protection individuelle et des équipements médicaux d’une importance vitale. Dans le monde entier, nos collaborateurs, y compris les partenaires de l’UAW, comme je l’ai dit, m’étonnent chaque jour alors qu’ils conçoivent et produisent des centaines d’ambulances et qu’ils fabriquent jusqu’à 100 000 respirateurs pour les professionnels de la santé avec 3M.

Plus de 8 millions de boucliers faciaux à ce jour. 50 000 respirateurs pour patients avec GE Healthcare. Et environ 1 million de masques faciaux, plus comme des masques chirurgicaux chaque jour. Et jusqu’à présent 100 000 blouses d’isolation lavables par semaine avec Joyson Safety Systems.

Mettre les gens au premier plan, c’est aussi prendre soin de nos clients. Nous avons annoncé que nous trouvons des paiements sur les nouveaux véhicules et une meilleure expérience en ligne pour les clients. La livraison et le service de véhicules sans contact, y compris les produits désinfectés. Et des services routiers et autres grâce à l’application Ford pass.

Nous avons également travaillé rapidement pour prendre soin de nos concessionnaires avec des outils numériques de marketing, de vente et de service et des conseils sur la gestion des liquidités ; comme vous le savez, le gouvernement a mis en place un programme auquel les concessionnaires pouvaient prétendre pour leur permettre de garder leur organisation intacte, et de prendre soin de nos communautés avec des millions de dollars de contributions de véhicules en espèces.

La troisième priorité qui constituera l’essentiel de notre appel aujourd’hui était de gérer habilement nos activités pendant la crise. L’un des cris de ralliement qui ont traversé tout cela, comme en 2008 et 2009, n’est pas cela : il s’agit de ne pas seulement surmonter la crise, mais d’en sortir en étant prêts à construire un avenir meilleur.

Alors oui, comme même si nous avons pris des mesures pour préserver l’argent, nous allons de l’avant avec notre plan “Créer demain ensemble”, vous allez m’interroger à ce sujet. Et nous y sommes totalement engagés. Ce plan va s’appuyer sur un nouveau portefeuille de véhicules, un engagement en faveur de l’autonomie et de l’électrification, ainsi que de la connectivité, des partenariats mondiaux qui semblent aussi précieux qu’ils ont commencé avant cette pandémie. Et ils vont assurer le service à l’avenir, y compris Rivian parce que nous avons reçu des questions à ce sujet, et une meilleure expérience client.

Dans un instant, Jim Farley donnera plus de détails sur les progrès que nous réalisons dans nos activités sous-jacentes pendant la crise. Je suis vraiment fier de lui et il a franchement travaillé 24 heures sur 24. Il n’est donc pas exagéré de dire qu’il a travaillé 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Dans le même temps, nous tirons tous les leviers appropriés pour protéger notre activité principale. Renforcer le bilan, Tim Stone, en travaillant également 24 heures sur 24 pour s’assurer que l’entreprise mène cette initiative et renforcer notre trésorerie afin d’optimiser notre flexibilité financière. Je suis fier que nous ayons mis tout cela en place avant la fin du premier trimestre.

Pour gérer habilement cette crise, il faut cependant disposer d’un protocole bien pensé pour la reprise du travail. Et nous avons fait cela pour la Chine. Et je suis heureux que nous ayons annoncé plus tôt dans la journée que nous allons relancer notre production manufacturière européenne, avec des protocoles de protection des employés renforcés.

adopte une approche progressive à partir du 4 mai. Nous allons redémarrer la production de véhicules et de moteurs sur la plupart de nos sites en Europe continentale. Et il y aura une montée en puissance progressive au cours des prochains mois avant que la production ne reprenne à plein régime au niveau mondial.

Mais on ne peut pas nier les conséquences économiques négatives d’une pandémie. Au premier trimestre, notre flux de trésorerie disponible ajusté a été négatif de 2,2 milliards de dollars. Étonnamment, le chiffre d’affaires était encore de 34 milliards de dollars et nous avons bien sûr subi une perte d’EBIT d’environ 0,6 milliard de dollars.

En fait, vers le milieu du trimestre, écoutez bien ceci, nous étions en voie d’atteindre ou de dépasser nos prévisions initiales pour l’EBIT ajusté au cours du trimestre.

Eh bien, comme je l’ai dit plus tôt, soyez assurés que tout le monde chez Ford se concentre sur le présent et sur notre avenir. Nous pensons qu’il reste brillant. Et c’est une grande source de motivation pour nous alors que nous servons cet avenir et, bien sûr, que nous nous occupons de tous ces besoins immédiats.

Pour l’instant, je voudrais passer la parole à Jim Farley. Jim ?

Jim Farley

Merci, Jim. L’excellence opérationnelle, en particulier dans cette crise, exige évidemment le dévouement, mais aussi la collaboration, le partenariat et le soutien de toute l’entreprise, de nos fournisseurs, de nos concessionnaires, de nos employés, des syndicats, de nos partenaires de la JV et de notre exécution. Et son excellence l’a démontré très tôt en Chine, comme l’a dit Jim.

Je sais que nous en sortirons beaucoup plus forts. Mais nous devons être agiles, avoir un parti pris pour l’action et être très transparents avec nos employés, nos clients et nos partenaires. Au début, en Chine, nous avons mis l’accent sur la continuité des activités. Nous avons dressé la carte de nos fournisseurs pour les liquidités de la chaîne d’approvisionnement.

Nous avons créé un portail logistique unique pour suivre notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons obtenu une capacité de fret aérien pour livrer des équipements de sécurité critiques à notre équipe en Chine, y compris à nos concessionnaires. Et nous avons utilisé la même capacité aérienne pour assurer l’approvisionnement de pièces critiques dans des régions comme l’Amérique du Nord en dehors de la Chine.

Nous avons ensuite établi un partenariat étroit avec nos revendeurs. Nous avons suivi le trafic en magasin, les stocks, la liquidité financière et la santé. Et face à la fermeture de nos concessionnaires, nous avons travaillé ensemble pour stimuler la demande et assurer un service de qualité à nos clients. Nous avons fourni à ces clients une application plus robuste pour commander des véhicules en ligne. En fait, en Chine aujourd’hui, plus d’un tiers de nos ventes sont désormais réalisées directement en ligne.

Nous avons augmenté la livraison à domicile de véhicules aseptisés grâce à ce que nous appelons le “zero touch”. Nous nous sommes rapidement développés pour programmer le service à distance et l’enlèvement des véhicules pour l’entretien et faciliter la tâche des clients. Et nos partenaires de coentreprise ont été opérationnels dès le 10 février. En fait, comme l’a dit Jim, l’un d’entre eux, JMC, a reconverti notre fourgon de transit de deux tonnes pour fabriquer plus de 1500 ambulances de transit Ford au cours du premier trimestre.

Dès le début, nous nous sommes concentrés sur un protocole de retour au travail pour notre entreprise chinoise. Et cela implique une gouvernance comme le remaniement des exigences de sécurité de la fabrication et la restructuration de nombreux emplois au sein de nos installations afin de garantir que nous pouvons protéger la distance. Ce protocole est en train d’être étendu à l’Europe, et sera également utilisé lorsque nous reprendrons nos activités dans le monde entier. C’est ce que nous appelons notre “playbook”.

En plus de ces réalisations, notre équipe en Chine s’est aussi rapidement perfectionnée sur le plan des coûts. Face à l’importante perturbation de la demande, Ford China a apporté des améliorations d’une année sur l’autre, tant au niveau de la contribution que des coûts structurels. En fait, elle s’est rapprochée de ses objectifs initiaux d’EBIT pour le trimestre, compensant ainsi tous les impacts de COVID.

Les actions que nous avons menées en Chine sont devenues pour nous des bonnes pratiques. Elles font partie de notre programme de lutte contre le virus à l’échelle mondiale, en protégeant notre population et en limitant la propagation du virus, comme l’a décrit Jim. Je suis dans l’industrie depuis 30 ans, je suis dans la Ford 13.

J’ai vu beaucoup de merveilleux dirigeants, surtout en 2008 et 2009, mais je n’ai jamais vu ce qui s’est passé chez Ford ces dernières semaines. D’innombrables actes de leadership à tous les niveaux de l’organisation, reproduits et ajoutés au succès que nous avons obtenu en Chine.

Power Ford, c’est dans notre ADN. Et nous sommes fiers de le partager avec cette capacité avec de nombreuses autres personnes. La dure réalité d’une fermeture mondiale prolongée de notre secteur et de notre verticale a obligé à se concentrer sur les coûts et les liquidités. Et comme nous l’avons fait en Chine, nous avons réduit les dépenses, fixes et variables, dans tous les domaines.

Pour nous assurer que nous en sortirons plus forts, nous avons protégé notre plan de cycle, nos lancements et nos feuilles de route technologiques, y compris la connectivité. Nous pensons que cette pandémie pourrait affecter les clients qui vivent et travaillent pendant de nombreuses années avec le “zero touch” maintenant comme partie intégrante de leur vie à l’avenir, ce qui pourrait susciter encore plus d’intérêt pour l’adoption de l’autonomie, en particulier la livraison de marchandises, et la micro mobilité.

Bien que les effets du virus puissent entraîner des changements de calendrier, nous sommes très enthousiastes à l’idée de notre prochaine [indiscernible] du F-150 redessiné. C’est le point d’ancrage de notre marque de série F. C’est le véhicule le plus vendu aux États-Unis depuis 43 ans, et le lancement mettra en vedette le tout premier F-150 hybride électrique.

Nous dévoilons également une nouvelle marque de Bronco. Nous allons poursuivre le lancement de 30 véhicules Ford et Lincoln spécifiques au marché chinois au cours des trois prochaines années, dont 10 seront électriques. Nous allons proposer des versions électrifiées de la Lincoln Corsair, ainsi que de la Ford Escape et de la Kuga, qui sont actuellement en cours de lancement en Chine et en Europe.

Nous allons continuer à préparer le retour très attendu de la légendaire Ford Bronco l’année prochaine. Et peu après avoir commencé mon nouveau rôle en février, j’ai fait une plongée de deux jours avec l’équipe de direction du secteur automobile, où nous nous sommes vraiment développés. Et comment nous allions aborder la tâche et les opportunités qui nous attendaient.

Et dès le début, j’ai été impressionné non seulement par la diversité des compétences et des connaissances de notre équipe, mais aussi par le regard qu’ils portent sur nous et par leur désir et leur responsabilité de saisir ces opportunités et de faire avancer l’entreprise. Ensemble, nous sommes arrivés à un cadre simple. Nous avons quelques points à régler et à accélérer, et nous avons besoin d’un plan de croissance pour l’entreprise.

Les récents défis posés par le virus viennent d’amplifier notre engagement dans ces trois domaines. Il n’y a pas de délai de grâce pour la transformation de Ford. Il y a deux semaines, nous avons annoncé une réorganisation qui nous permettra de mieux exécuter les choses que nous devons réparer et accélérer et d’établir nos initiatives de croissance.

Nous avons donné à un groupe de dirigeants talentueux et diversifiés, issus de l’intérieur mais aussi de l’extérieur de Ford, les moyens de conduire la transformation en entreprises à forte croissance et à marge élevée. Parmi les changements, Kumar Galhotra, qui a été président en Amérique du Nord, assumera un rôle élargi pour l’Amérique du Sud et les marchés d’ING également.

Lisa Drake, cadre chevronné dans notre système industriel, a été nommée directrice de l’exploitation pour l’Amérique du Nord et reste vice-présidente des achats mondiaux. Elle se concentrera sur nos lancements, notre coût et notre système industriel en Amérique du Nord.

Gil Gur Arie, qui a fait une carrière remarquable au sein du noyau du renseignement militaire israélien, a rejoint Ford en tant que chef du service Global Data Insights and Analytics. Et Ted Cannis, dont l’équipe a développé la révolutionnaire Mustang Maki et la batterie électrique du F-150, a été nommé directeur général des véhicules commerciaux.

Ces changements à la tête de l’entreprise visaient spécifiquement à nous concentrer sur l’exécution des produits et des lancements, à exploiter pleinement les véhicules connectés intelligents et les données importantes pour servir nos clients et l’entreprise, à améliorer notre qualité et à réduire nos coûts, et à créer une activité dédiée aux véhicules commerciaux aux États-Unis et au Canada. Je suis persuadé que cette nouvelle structure facilitera une prise de décision beaucoup plus rapide de la part de l’entreprise et des gains d’efficacité supplémentaires.

Je tiens à vous assurer que c’est le même engagement et la même excellence dont nous avons fait preuve pour surmonter COVID-19 qui nous servent de levier, alors que nous remettons en ligne la production et les salaires de Ford, et que nous tournons notre attention vers le lancement de ces incroyables nouvelles Ford et de notre portefeuille gagnant.

A Tim.

Tim Stone

Merci, Jim. Cela fait un peu plus d’un an que je suis arrivé chez Ford. La principale raison pour laquelle j’ai rejoint l’entreprise est ma conviction que celle-ci offre de nombreuses possibilités d’améliorer l’expérience client, de renforcer l’efficacité, de se développer et de créer une valeur supérieure pour les parties prenantes.

Faire partie de cette équipe, alors que nous nous attaquons à la crise, a encore renforcé ma confiance dans notre équipe et dans l’avenir de Ford. C’est pourquoi tout au long de nos commentaires sur cet appel, même au milieu de ce que nous faisons pour protéger les gens du virus et aider à arrêter sa propagation, nos actions ont été cohérentes avec les priorités dont nous avons discuté avec vous depuis plusieurs trimestres.

Premièrement, améliorer l’expérience du client et l’exécution opérationnelle. Deuxièmement, faire progresser notre refonte globale, en faisant des choix difficiles pour jeter les bases de l’amélioration de la croissance future de l’automobile, du flux de trésorerie disponible, de la rentabilité et du rendement du capital.

Troisièmement, l’amélioration de la condition physique, grâce aux coûts structurels, à l’efficacité du capital et aux alliances qui peuvent générer des avantages durables à l’échelle. Quatrièmement, donner la priorité aux possibilités significatives de croissance rentable à long terme de la mobilité. Et cinquièmement, le recours à une discipline continue pour obtenir de bons résultats de la part de Ford Credit.

Au premier trimestre, la baisse des volumes de l’industrie dans toutes les régions a contribué à une diminution de 21 % des ventes en gros et à une baisse de 15 % des recettes. Ces résultats ont entraîné une perte d’EBIT ajusté de 0,6 milliard de dollars et un flux de trésorerie disponible ajusté négatif de 2,2 milliards de dollars.

Nos résultats ont été limités par les effets néfastes du virus. Nous estimons que l’impact défavorable sur l’EBIT ajusté a été d’au moins 2 milliards de dollars. Dans notre secteur automobile, la baisse de volume a représenté une perte de 177 millions de dollars en BAII, car les 346 millions de dollars de BAII positif provenant de l’Amérique du Nord ont été plus que compensés par les pertes sur d’autres marchés.

Pour vous aider et vous informer, la diapositive 10 de notre dossier comporte des couleurs supplémentaires sur les facteurs de variation du BAII d’une année sur l’autre, la garantie de placement, qui est supérieure de 0,5 milliard de dollars, et les coûts structurels, qui sont inférieurs de 0,3 milliard de dollars.

Un examen plus détaillé de l’entreprise permet de comprendre pourquoi, jusqu’au milieu du trimestre, nous étions en bonne voie pour atteindre ou dépasser nos prévisions initiales d’EBIT pour le premier trimestre. Grâce à l’amélioration de notre gamme de produits et aux avantages de notre refonte globale, nous sommes en bonne voie pour atteindre ou dépasser nos objectifs initiaux en matière d’EBIT pour le premier trimestre.

En Amérique du Nord, si les chiffres d’affaires et les résultats ont été affectés par la baisse des unités, les recettes et les bénéfices avant intérêts et impôts ont bénéficié d’un meilleur mix, en particulier pour les séries F. Cette amélioration reflète notre approche plus disciplinée de l’allocation du capital, qui se concentre sur les investissements dans le monde entier sur les points forts de notre franchise.

Cela inclut le lancement prochain de notre tout nouveau F-150 et de trois nouveaux produits, un petit utilitaire tout-terrain robuste, le Mustang Mach-E, et le Bronco. Nous serons en mesure de vous informer du calendrier de lancement lorsque nous aurons une meilleure compréhension de notre état de préparation opérationnelle au fur et à mesure de la reprise de notre fabrication.

L’EBIT a également été affecté, d’une année sur l’autre, par l’augmentation des coûts de garantie, alors que nous augmentons les débits par rapport au second semestre de l’année dernière. Nous avons également absorbé des coûts de matériaux plus élevés pour les nouveaux modèles au cours du trimestre.

En Amérique du Sud, les ventes en gros et les recettes ont diminué respectivement de 13 % et 21 %. En plus de la baisse des volumes, les recettes ont également été influencées par la faiblesse des devises, qui n’est que partiellement compensée par une hausse des prix nets. Il est important de noter que nous avons réduit notre perte d’EBIT dans la région à 0,1 milliard de dollars, soit une amélioration de 29 % d’une année sur l’autre et notre meilleure performance depuis 2013.

Les résultats de l’EBIT reflètent favorablement les avantages de notre reconception globale, en mettant fin à la production de camions lourds, en arrêtant certains véhicules de tourisme et en réduisant les effectifs alors que nous passons à une empreinte légère des actifs à moindre coût. En Europe, les ventes en gros et les recettes ont diminué de 25 % et 16 % respectivement.

En plus du virus, les ventes en gros sont également pénalisées par le calendrier de notre tout nouveau Kuga, qui suit une courbe de lancement normale. Nous absorbons également les effets de notre décision d’abandonner les produits à faible marge. Nous concentrons notre portefeuille sur les véhicules utilitaires de pointe, une gamme plus sélective de véhicules de tourisme et une sélection d’importations.

Tous les nouveaux véhicules de cette année comprennent le Kuga, le Puma et les SUV d’exploration qui, ensemble, vont entraîner une augmentation de notre gamme de SUV d’une année sur l’autre. La baisse du volume a également réduit le BAII, qui a diminué de 4,2 milliards de dollars d’une année sur l’autre. Comme prévu, la région absorbe des coûts de matériaux plus élevés pour soutenir la conformité aux nouvelles réglementations sur le CO2.

L’évolution favorable de notre portefeuille de produits européens, qui devrait se poursuivre une fois que nous aurons relancé la production, a soutenu une hausse des prix nets, et les avantages des mesures de refonte globale continuent de faire baisser les coûts structurels. Nous sommes en bonne voie pour achever le reste de nos réductions d’effectifs, soit 10 000 personnes à la fin de l’année.

La Chine était au premier plan de la crise. Notre équipe a fait un excellent travail en atténuant les effets négatifs du virus sur nos clients, les autres parties prenantes et nos résultats commerciaux. Les ventes en gros et les revenus ont diminué d’environ 30 %. Le lancement de nouveaux produits, dont Escape et Corsair, et l’amélioration plus rapide des ventes par rapport au marché ont contribué à une amélioration de 10 points de base de la part de marché, qui s’est établie à 2,2 %.

Explorer et Aviator sont en voie de lancement cette année et devraient être des ajouts importants à notre portefeuille sur la Chine. Notre perte de 0,2 milliard de dollars au titre de l’EBIT pour la Chine a diminué de 0,1 milliard de dollars d’une année sur l’autre, la baisse de volume et les effets négatifs du change étant partiellement compensés par l’amélioration des coûts structurels.

Les pertes sur la mobilité ont continué à refléter les investissements stratégiques dans les futures opportunités de croissance dans les services de mobilité et le développement de modèles commerciaux de véhicules pour notre plate-forme de véhicules autonomes. Ford Credit a réalisé un EBT de 30 millions de dollars au cours du trimestre, soit une baisse de 771 millions de dollars par rapport à l’année précédente. La performance du portefeuille est solide au premier trimestre et les arriérés et les imputations restent à des niveaux faibles.

Toutefois, les résultats comprennent des charges à payer liées à COVID-19 d’environ 700 millions de dollars, dont la plus importante concerne les pertes de crédit futures, ainsi que des valeurs d’enchères plus faibles pour les unités hors bail en attente de vente aux enchères. La part des baux reste inférieure à la moyenne du secteur et les volumes des ventes aux enchères hors bail ont été meilleurs que prévu, en hausse de 1 % d’une année sur l’autre et de 2 % par rapport à l’année précédente.

À l’heure actuelle, la plupart des ventes aux enchères de véhicules aux États-Unis sont fermées. Le volume des ventes est très faible et les prix sont perturbés. Avec la réouverture des ventes aux enchères de véhicules, nous nous attendons à ce que les prix du marché soient perturbés pendant un certain temps. Et il est difficile de dire dans quelle mesure et pour combien de mois. Toutefois, nous nous attendons à ce que les marchés des véhicules d’occasion se normalisent au fil du temps.

Les créances gérées de 147 milliards de dollars à la fin du trimestre étaient inférieures de 9 milliards de dollars d’une année sur l’autre et de 5 milliards de dollars à la fin de l’année. À la fin du premier trimestre, Ford Credit disposait de 28 milliards de dollars de liquidités, ce qui reste supérieur à l’objectif. Et Ford Credit a accès à diverses sources de financement pour continuer à fournir des financements à l’avenir.

Le bilan de Ford Credit est solide et les liquidités sont abondantes. Et surtout, sa structure de financement est auto-liquidante. Cela signifie que le Ford Credit génère des liquidités, ce qui réduit ses besoins de financement, car son bilan se rétrécit avec la baisse des ventes d’automobiles. Le Crédit Ford est une source importante de soutien pour les clients et les concessionnaires pendant cette crise. Et le Ford Credit reste un actif stratégique important.

Permettez-moi maintenant d’aborder la question des liquidités dans le secteur automobile et de donner un peu plus de couleur à certaines des mesures stratégiques que nous avons prises depuis le mois de mars, afin d’apporter une flexibilité supplémentaire en cette période difficile. En mars, nous avons suspendu notre dividende régulier, qui s’élève à 2,4 milliards de dollars par an. Nous avons également suspendu notre programme de rachat d’actions anti-dilué, qui s’élevait à 0,2 milliard de dollars l’année dernière.

Dans le même temps, nous avons retiré plus de 15 milliards de dollars de nos facilités de crédit aux entreprises et de nos facilités de crédit supplémentaires afin d’apporter des liquidités au bilan et d’offrir une plus grande certitude. Enfin, la semaine dernière, nous avons réalisé une émission non garantie opportuniste de 8 milliards de dollars pour améliorer encore notre trésorerie et notre profil de liquidité, alors que la plupart de nos activités mondiales restent arrêtées.

Au 24 avril, notre solde de trésorerie est solide et s’élève à 35 milliards de dollars. Un montant que nous estimons suffisant pour nous permettre de passer au travers à la fin de l’année sans avoir recours à un grossiste supplémentaire. Cependant, comme nous l’avons annoncé aujourd’hui à propos de l’Europe, nous prévoyons de commencer à redémarrer progressivement au deuxième trimestre, car nous prévoyons de vendre en gros bien avant la fin de l’année.

Par rapport au fonds de roulement, comme pour la plupart des autres équipementiers, il y a deux phases de sortie de fonds après un arrêt de la production. Pour nous, cela a commencé à la fin du mois de mars. La première phase est plus sévère, elle est due à un retard de paiement des fournisseurs d’environ 45 jours.

Nous avons environ 13 milliards de dollars de dettes envers les fournisseurs de production après une suspension de la production fin mars, qui s’achèvera début mai. Bien que ce chiffre puisse varier au cours de l’année, en fonction des arrêts programmés des usines et d’autres facteurs, il constitue une bonne approximation de ce chiffre de production à payer.

La deuxième phase est celle du post-écoulement. Après l’extinction des dettes de production. Une fois que cela se produit, nos sorties de trésorerie diminuent considérablement, nos paiements en cours, qui sont assez constants, comprennent les coûts structurels et les paiements de garantie et d’incitation à l’achat de véhicules.

Une fois que la production démarre, il y a un effet de levier inhérent sur les flux de trésorerie. Une fois que vous aurez repris la vente en gros, la dynamique de notre trésorerie s’améliorera, grâce au rétablissement des dettes des fournisseurs si la majeure partie des véhicules sont payés immédiatement au moment de la vente en gros.

Nous évaluons également de manière approfondie et agressive nos opérations et recherchons des possibilités de préserver les liquidités, de réduire les coûts d’exploitation, d’améliorer la condition physique et de stimuler les affaires afin d’amplifier notre potentiel à long terme. Il s’agit notamment de réduire les dépenses d’investissement, de reporter ou d’éliminer les dépenses non essentielles dans l’ensemble de notre entreprise et de reporter la rémunération des cadres.

L’argent supplémentaire provenant de ces actions et d’autres encore nous donne une plus grande souplesse pour faire face à cet environnement difficile. Par exemple, cette année, nous prévoyons une baisse des CapEx de 6,3 à 6,8 milliards de dollars, soit environ 0,5 milliard de dollars de moins que nos prévisions de février et 0,8 à 1,3 milliard de dollars de moins que l’année dernière.

En ce qui concerne nos perspectives, à la mi-mars, nous avons passé en revue nos orientations financières pour 2020. Pour rappel, lorsque nous vous avons donné nos perspectives début février, nous avons dit qu’elles excluaient les impacts de COVID-19. Aujourd’hui, malheureusement, l’environnement économique reste trop incertain pour fournir des prévisions actualisées pour l’année.

Toutefois, en supposant que le deuxième trimestre, nous redémarrons la production de manière progressive. Nous pensons que l’impact le plus important de cette crise se fera sentir au deuxième trimestre, car les volumes de l’industrie continuent de baisser considérablement dans toutes les régions d’une année sur l’autre.

En conséquence, nous pensons que dans un deuxième trimestre seulement, l’EBIT sera une perte de plus de 5 milliards de dollars. Les mesures de redressement que nous avons prises et sur lesquelles nous travaillons se chiffrent en milliards. Mais nous savons que nous ne pourrons pas tout récupérer ou rattraper le dernier volume.

La baisse du volume de l’industrie sera notre plus gros revers cette année et toute combinaison d’avantages nets pressants, nous pouvons réaliser de notre concentration mondiale sur les forces de la franchise, y compris la sortie des produits à faible marge pleinement l’impact à l’explorateur lancé en 2019 et de nouveaux lancements tels que le F-150, prévu pour plus tard cette année, sera éclipsé par l’impact négatif de la baisse du volume de l’industrie.

Par rapport aux coûts structurels, nous prévoyons que la favorabilité d’une année sur l’autre est due aux actions visant à atténuer l’impact de COVID-19 et à nos actions commerciales en cours. Avant de passer à l’assurance qualité, permettez-moi de conclure.

Nous restons attachés à un bilan solide et nous faisons ce qu’il faut pour préserver notre avenir, c’est pourquoi nous avons pris l’initiative de tracer notre voie en maximisant les liquidités en cette période d’incertitude unique.

Nos récentes actions nous donnent la flexibilité nécessaire pour faire face aux perturbations actuelles causées par COVID-19 et la confiance nécessaire pour continuer à investir dans des opportunités de croissance. Nous avons une réaction fortement biaisée pour améliorer notre expérience client, l’exécution opérationnelle et stimuler nos performances financières, y compris la génération de cash-flow libre au fil du temps.

Je suis optimiste que nous serons mieux placés que jamais de l’autre côté pour réaliser notre potentiel à long terme. Opérateur ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator instructions] Notre première question va venir de la lignée de John Murphy, de la Bank of America.

John Murphy

Bonsoir à tous. C’est vraiment formidable de vous entendre tous. Parler pour s’en tenir à une seule question, mais je le ferai. En général, dans une période très difficile comme celle-ci, on se remet très bien, ces nombreuses leçons apprises pendant la période difficile se traduisent par une sorte de réelle efficacité et de concentration.

Je suis juste curieux, je veux dire, Jim, vous en parliez et Tim, vous en parlez du côté du bilan, juste curieux de savoir si vous pouvez vraiment illustrer ou expliquer l’une de ces opportunités que vous voyez ici dans le virage proche, spécifiquement et à cause de ce redémarrage roulant avec la Chine et en Europe et en Amérique du Nord étant donné que vous voyez certaines de ces opportunités prêtes ?

Si vous pouvez nous donner plus de détails autour de nous afin que nous puissions le comprendre, car traditionnellement 1 à 3 ans après, vos marges sont nettement plus élevées dans certains cas. Au cours de la dernière récession, elles ont atteint un niveau record trois ans plus tard, et nous avons dérapé en 2009 ? Alors, vous essayez de comprendre ce que vous voyez en ce moment, quelles sont les opportunités en Chine, en Europe et finalement en Amérique du Nord ?

Jim Hackett

Merci, John, Jim Hackett. Je vais demander à tous les interrogateurs que notre quarterback a appelés pour que nous n’ayons pas de retard important. Et, John, juste une observation que je partage avec vous. C’est ma troisième crise dans les affaires. Celle-ci est unique.

Les deux autres étaient considérables. Et j’ai observé qu’il y a un coût qui vient s’ajouter au compte de résultat qui provient de la perturbation. Par exemple, nous expédiions des produits de Chine pour les acheminer vers les usines ici, des pièces je devrais dire, afin de ne pas avoir de perturbations.

Et comme le virus s’est répandu comme une nappe d’eau, la substance que nous transportions par avion allait finir par être arrêtée dans la production. Nous en avons donc subi les conséquences et c’est ce dont Tim a parlé, que nous nous sommes efforcés de compenser ce genre d’augmentation des coûts et il y a de nombreux exemples de cela. Il y en a beaucoup d’exemples. Nous travaillons à des milliards.

Cela confirme également qu’en cette période de concentration, vous commencez à penser aux choses qui comptent pour l’entreprise. Je ne veux pas que vous y pensiez bien, vous auriez dû les arrêter de toute façon, ce sont des choses qu’il n’y a pas de course.

Donc, certains des investissements que vous auriez parce que le virus a diminué la participation et d’autres choses, nous n’avons pas ce coût donc nous avons les économies là. Et puis, grâce à l’orientation dont Jim Farley a parlé, nous constatons que nous pouvons en fait améliorer notre effet de levier.

Donc, je veux confirmer avec vous que, oui, nous pensons de la même manière. Vous avez demandé des précisions et je voudrais passer la parole à Jim, parce que je pense que la Chine est un bon exemple de pays où il y a eu des avantages au moment où nous nous sommes sortis de cette situation. Jim.

Jim Farley

Merci, Jim, et bonjour John. Donc, en Chine, nous avons beaucoup appris, non seulement pour démarrer les opérations en toute sécurité, nous avons commencé à la mi-février, nous sommes maintenant à 90 % de nos effectifs salariés et toutes nos usines sont opérationnelles.

En fait, le JMC ne s’est jamais arrêté. C’est le meilleur trimestre de tous les temps. Mais ils sont très vite rentabilisés, nous sommes capables de compenser tout l’impact de COVID au cours du premier trimestre et nous avons beaucoup appris. Nous avons appris que le mélange qui sort est très différent de celui qui entre.

Notre gamme de produits est donc très différente. Il est très favorable. Nous sommes allés en ligne pour nos ventes, car environ un tiers de nos ventes sont maintenant en ligne en Amérique du Nord, c’est au nord de 25 %. C’est une efficacité et une amélioration de notre condition physique.

Nous avons fait baisser les coûts, nous espérons que cela se traduira, évidemment, en Amérique du Nord, très axée sur les éléments de récupération sur les coûts des matériaux et les coûts de garantie. C’est le genre de coûts qui se répercutent sur les années suivantes.

En fait, nous sommes plus que jamais engagés dans cette marge EBIT de 10% en Amérique du Nord. Et comme l’a dit Jim, nous prévoyons une baisse de la DAS [ph]. Cela doit donc signifier que nos coûts diminuent de toute évidence. Nous avons quelques grands lancements à venir, qui seront un vent arrière en Amérique du Nord.

Les autres choses que nous avons apprises en Chine et que nous exportons, c’est qu’il est très important d’expédier les modèles au fur et à mesure que vous revenez. Il faut donc que les équipes de lancement travaillent sur les lancements parce que nous sommes ici en Chine pour lancer le Kuga et localiser certains de nos plus gros SUV. Ce sont des éléments très importants pour la rentabilité, et c’est le même exercice que nous faisons en Amérique du Nord au cours du quatrième trimestre.

Et la dernière est la préparation des fournisseurs. Ce que nous avons appris en Chine, c’est qu’il faut s’assurer que votre base d’approvisionnement est prête. Nous avons donc interrogé près de 1500 fournisseurs en Europe occidentale et aux États-Unis pour nous assurer qu’ils sont prêts à se présenter et qu’ils ont les mêmes règles de priorité en matière de sécurité. Donc, oui, je veux dire, en fin de compte, c’est une période très difficile, mais l’équipe de Ford est au mieux de sa forme, et nous nous attaquons aux coûts des récoltes qui en découleront.

Merci à votre Jim.

Jim Hackett

Opérateur, nous allons passer à la question suivante. Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question va venir de la lignée de Rod Lache avec Wolfe Research.

Rod Lache

Merci à tous. C’est bon d’avoir de vos nouvelles. Je voulais juste donner suite à cette question. À ce stade, si nous faisons marche arrière, il semble que le secteur de l’automobile soit en train de brûler environ 1,3 milliard de dollars sur le trimestre. Et si vous ramenez vos CapEx à un niveau inférieur à 6, peut-être que cela pourrait même converger vers le seuil de rentabilité à quelque chose qui semble correspondre à un SAR de 15 millions de dollars.

Mais vous avez parlé d’en sortir plus fort. J’espérais donc que vous pourriez peut-être nous parler un peu de certaines des approches que vous adoptez ici. Y a-t-il des possibilités d’accélérer la restructuration, peut-être à la lumière de cette crise, et à quoi pensez-vous que vous pourriez ressembler lorsque nous aurons récupéré 15 millions de dollars pour la RAS ?

Jim Hackett

Merci, Rod. C’est Jim Hackett. Permettez-moi de commencer par vous dire que pendant 26 ans, dans un travail comme celui-ci, je n’ai jamais eu de plan d’entreprise appelé “pandémie”. Et je le pense sincèrement, car nous n’avons jamais imaginé que l’économie allait s’éteindre. Et les deux autres crises dans lesquelles j’ai été, nous avons eu des creux de problèmes, mais celle-ci était unique.

Deuxièmement, le conseil d’administration a fait preuve d’une grande diligence sur un certain nombre de fronts que je suis fier de vous dire, en regardant d’autres entreprises, que j’admire dans notre secteur, que certains d’entre vous ont citées. Et je prends comme point de départ le moment où je suppose qu’elles ont commencé et où elles en sont maintenant, je dirais que les efforts déployés pour obtenir tous les nouveaux produits du portefeuille vont être extraordinairement bénéfiques pour l’entreprise.

Vous devez juste vous rappeler que nous passons d’une des plus anciennes lignes de produits à la nouvelle. Et au cours de cette pandémie arrive et s’interrompt. Et elle va glisser, le timing de cela, mais nous avons un nouveau F150. Nous avons un nouveau petit SUV tout-terrain robuste. Nous avons une toute nouvelle Bronco. Nous avons la Mustang Mach-E.

Ainsi, tout le travail effectué avant la pandémie est valorisé et nous allons en profiter. C’est pourquoi nous avons cru – nous pensions que l’année dernière allait être l’année du tunnel et nous avons eu des problèmes à Chicago. Nous avons totalement réglé ce problème. Explorer se portait très bien. Et maintenant, nous attendions ce nouveau produit.

La deuxième chose, c’est que nous avons commencé à nous occuper de la restructuration, en particulier en Europe. Je veux juste dire encore une fois que je ne suis pas cynique, mais c’était 40 ans de problèmes que nous avons pris en charge en très peu de temps. En fait, nous avons accéléré l’engagement en faveur de la restructuration.

Bob Shanks et moi avions un plan. Nous en avons augmenté la vitalité, nous avons dépensé en avant. En fait, nous avons emprunté de l’argent pour faire face aux rendements que nous allions obtenir. Tout a fonctionné. Nous n’avons pas fini. Je vais laisser Jim vous expliquer ce qui se passe.

Nous avons lancé une refonte, et je ne sais pas si elle a abouti, mais nous avons retiré plus de 25 % de la direction de l’entreprise avant ce à quoi nous ne nous attendions pas, à savoir une pandémie, même si nous pensions qu’une récession se profilait à l’horizon. Beaucoup d’entre vous ont dit qu’il s’agissait de la plus longue expansion alors que nous nous préparions à cela.

Donc, cela nous sert bien. Et en fait, la façon dont l’équipe travaille maintenant, grâce à un récent changement de direction que j’ai effectué, évolue beaucoup plus rapidement et avec beaucoup plus de clarté. Je tiens donc à confirmer que la seule chose dont je serais témoin avec vous, c’est que je ne m’attendais pas à ce que la Chine soit un problème au cours des deux dernières années et demie comme elle l’a été.

Mais j’ai maintenant le sentiment qu’il y avait là plus de problèmes que ce que Ford appréciait. Et maintenant, grâce au travail que nous avons fait plus tôt pour commencer à redresser la situation, nous sommes en fait convaincus que la situation de la Chine va s’améliorer.

En particulier, l’accent que nous mettons pour que le produit soit bien placé sur ce marché n’était pas le bon, c’est-à-dire que la période de gestation pour obtenir tout ce qu’il faut n’est pas ce qui se passe en 90 jours ou 6 mois.

Mais ce n’est pas vous demander d’attendre plus longtemps. C’est juste dire que, si vous êtes impatient de voir tout ce que nous avons fait, et pourquoi ne voyons-nous pas la valeur que j’essaie de vous présenter, ils sont synchrones, et ils vont le faire, mais je ne m’attendais pas à la pandémie.

Alors, Jim Farley, permettez-moi de vous relier à la question et d’ajouter de la vertu à votre vision de la restructuration en Europe.

Jim Farley

Merci, Jim. Salut, Ron. Très rapidement. Je veux juste souligner que la restructuration de l’UE et de l’Amérique du Sud est un mouvement sans regret. Nous avons réduit les effectifs en Europe de 12 000 personnes à la fin de cette année, nous avons fermé des installations. Bridgend reste à venir.

Nous avons réduit les coûts, en particulier les coûts structurels en Amérique du Sud. Nous avons 40% de personnel en moins. Nous sommes sortis de Fiesta et de Focus. Nous nous sommes retirés du secteur des poids lourds et avons consolidé San Bernardo. Donc, ce n’est pas un mouvement de regret.

Mais, la gueule de bois COVID est évidente. Et tout est sur la table. Notre équipe est propriétaire du plan, c’est qu’ils sont toujours bloqués et exécutés. En Amérique du Nord, nous voyons beaucoup d’opportunités et nous voulons nous assurer que nous avons le capital pour investir en Amérique du Nord.

Nous voyons 8 à 10 % d’EBIT dans une industrie plus faible, même avec le flux des mesures de réduction des coûts que nous prenons, plus, comme l’a dit Jim, ces nouveaux produits formidables. Et en ce qui concerne mon équipe, elle veut s’assurer que nous avons une marge de croissance, surtout en Amérique du Nord. C’est pourquoi nous allons examiner toutes les opérations d’un œil critique. Merci. A vous, Jim.

Jim Hackett

Oui, Rod. Et juste pour confirmer cette vérité, ne gâchez pas une crise. Donc, je veux vous confirmer que l’attitude dans l’esprit est que si nous pouvons accélérer les choses ou si nous pouvons maintenant avoir ce que je dirais des discussions plus productives avec les plans sociaux ou les gouvernements, bien sûr, tout cela est sur la table. Et le genre de choses sur lesquelles nous travaillerions, mais rien à annoncer aujourd’hui.

Rod Lache

Je vous remercie.

Opérateur

Notre prochaine question va venir de la ligne d’Emmanuel Rosner, de la Deutsche Bank.

Emmanuel Rosner

Bonsoir à tous.

Jim Hackett

Emmanuel, salut, je confirme que je t’entends. Merci.

Emmanuel Rosner

Ok, super. J’espérais en fait demander un autre suivi du plan de restructuration. Donc, je vous entends bien. Aucun délai de grâce n’est fixé à l’avance. Ne gâchez pas les surprises. Ce ne sont certainement pas les bons messages, évidemment, très nécessaires, surtout si l’industrie ne retrouve pas de sitôt les niveaux antérieurs.

En même temps, j’ai un peu de mal, je suppose que le budget prévu pour la restructuration cette année-là, qui est dans les restes assez minimes, a en fait été un peu réduit même par rapport à la dernière mise à jour.

Et je le considère comme quelque peu incohérent. Alors pourquoi ne pouvez-vous pas en faire plus ? Pourquoi ne pouvez-vous pas dépenser plus ? Vous avez récemment levé 8 milliards de dollars supplémentaires. Il me semble que le moment est venu de prendre des mesures plus rapides pour accélérer le processus. Et il semble qu’il ne s’agisse pas de budgétisation, comment concilier cela ?

Jim Hackett

Oui, eh bien, je suppose que la confirmation que je veux faire est oui, votre instinct est là, qu’il est possible de faire plus. Il s’agit simplement de faire un parallèle avec vous dans 14 jours. Nous avons un ventilateur conçu et construit pour le pays.

Donc, je sais que Ford peut aller très vite. Et la pandémie, nous avons renvoyé tout le monde chez eux le 13 mars. Donc je ne sais pas si vous demandez à ce moment-là, vous vous seriez attendu à un plan qui changerait la stratégie de la compagnie. Et la façon dont je pense à la crise, c’est que la priorité est de stabiliser l’entreprise pour qu’elle puisse fonctionner et récupérer une partie des coûts qui sont juste en train de s’envoler, et c’est là que nous avons fait un excellent travail.

En parallèle, nous avons commencé à planifier dans les discussions avec l’esprit de ne pas gâcher la crise. Et je confirme qu’il n’y a rien à vous annoncer aujourd’hui, mais il ne serait pas juste que vous partiez en disant : “Ford ne fait rien”. Je ne pense pas que ce serait juste. Et j’aimerais clarifier ce que vous venez de demander à propos du budget.

Donc, je vais me tourner vers Tim pour m’assurer que nous lisons correctement, la façon dont les flux de trésorerie fonctionnent, étant donné que nous avons eu le roll off des dettes et ce que nous nous sommes engagés à restructurer, Tim ?

Tim Stone

Merci, Jim. Merci, Emmanuel. Donc, en ce qui concerne la restructuration, les charges en espèces pour 2020 que nous avons commentées, de 0,7 à 1,2 milliard de dollars, sont associées aux mesures de restructuration qui ont été annoncées et à l’appel de charges de 4,4 à 4,9 milliards de dollars, en passe de passer à 11 milliards de dollars, comme nous l’avons dit, et les espèces seraient de 1,8 à 2,3 milliards de dollars cumulés en passe de passer à 7 milliards de dollars d’heures supplémentaires.

Ainsi, pour dire que nous évaluons en profondeur et que nous nous attaquons énergiquement à nos opérations, nous examinons, comme toujours, les possibilités d’améliorer notre forme physique et nous remanions l’entreprise pour amplifier son potentiel à long terme. C’est pourquoi nous donnons une vision à long terme des 11 milliards de dollars d’EBIT et des 7 milliards de dollars de liquidités. Mais les montants spécifiques que nous orientons ou qui sont liés aux actions que nous avons annoncées jusqu’à présent.

Emmanuel Rosner

Compris. Je vous remercie.

Jim Hackett

Holly, à vous.

Opérateur

Je vous remercie. Notre dernière question de la journée viendra de la ligne de Joe Spak de RBC Capital Markets.

Joe Spak

Je vous remercie. Peut-être juste un petit coup sur Ford Credit. Vous avez dit que vous aviez pris note des véhicules en attente d’être mis aux enchères. Je crois que la façon dont cela fonctionne est que vous devez également prendre l’amortissement supplémentaire pour la durée restante pour le reste du livre. Alors, comment devrions-nous penser à cela au cours de l’année ? Et vous attendez-vous toujours à ce que Ford Credit verse un dividende à la Motor Company cette année ?

Jim Hackett

Je vous remercie. Je vais remettre cela à Marion Harris, qui est la présidente de Ford Credit, Marion.

Marion Harris

Merci, Jim. Salut, Joe. Comment vas-tu ? Alors, bonne observation. Alors, laissez-moi vous parler de ce qui était dans le trimestre et de ce qui n’était pas dans le trimestre et ensuite parler du quatrième trimestre. Donc, au cours du trimestre, les réserves pour pertes de crédit ont changé pour le portefeuille de prêts aux particuliers et pour nos prêts commerciaux, ainsi que les estimations de pertes de crédit sur le portefeuille bissextile qui passe effectivement par ces comptes, ainsi qu’une évaluation réduite sur les véhicules qui venaient de sortir de la location et qui étaient en attente de vente et d’enchères.

Vous avez correctement souligné que la période n’incluait pas de changements et de perspectives sur les valeurs d’enchères futures du portefeuille, ces changements de valeurs d’enchères se répercuteront sur les périodes futures selon la comptabilité de location, et nous décrivons cela de manière très détaillée dans certaines de nos informations éducatives que nous avons sur le sujet.

Nous n’allons pas le divulguer aujourd’hui. Nous donnons des indications sur ce que nous pensons que ce sera à l’avenir. C’est encore trop incertain, comme l’a dit Tim. Nous ne savons pas dans quelle mesure le marché des ventes aux enchères sera perturbé pendant combien de temps, mais nous sommes très confiants que le marché des véhicules d’occasion reviendra à la normale.

Et puis sur les dividendes, la seule chose que je dirais est leur fonction de revenu net, de taille du bilan et d’effet de levier et ce sera ce qu’il en sera. Nous continuons à viser un effet de levier de huit à neuf.

A vous, Jim.

Joe Spak

Merci, Marion.

Opérateur

Je vous remercie. J’aimerais maintenant laisser la parole à Jim Hackett pour ses commentaires de clôture.

Jim Hackett

Oui, je vous remercie. Merci à tous ceux qui ont appelé. Comme je l’ai mentionné, il s’agit de la troisième crise de méta niveau à laquelle j’ai été confronté en tant que PDG. Et oui, celle-ci n’a pas seulement eu un impact humain tragique, elle représente aussi une première où, à toutes fins utiles, l’économie a été coupée. Face à tous ces événements, j’ai pu témoigner de ceux qui s’élèvent pour être meilleurs et qui vous surprendront probablement par leur débrouillardise, leur désintéressement et, en fin de compte, leur résistance.

Les entreprises aussi se définissent en temps de crise. Nous espérons que nous avons pu vous expliquer pourquoi nous pensons que vous voyez Ford sous son meilleur jour, car nous avons protégé notre peuple et nous avons fait tout notre possible pour servir notre prochain, et nous pensons avoir préservé le brillant avenir de la Ford Motor Company.

Nous sommes impatients de vous faire part de notre réponse, des idées que vous avez demandées et de l’impact du virus, car ses effets se feront sentir jusqu’à ce qu’il soit totalement maîtrisé. Sur ce, la séance est levée et nous vous remercions de vous être joints à nous ce soir.

Opérateur

Ceci conclut la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre de la Ford Motor Company.


Commencer à trader avec eToro