DMC Global Inc. (NASDAQ:BOOM) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 23 avril 2020 17h00 (heure de l’Est)

Entreprises participantes

Geoff High – Vice-président des relations avec les investisseurs

Kevin Longe – Président et directeur général

Mike Kuta – Directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Tommy Moll – Stephens

George O’Leary – Tudor, Pickering et Holt

Stephen Gengaro – Stifel

Gerry Sweeney – ROTH Capital

Edward Marshall – Sidoti & Company

Opérateur

Bonjour, Mesdames et Messieurs, et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de DMC Global. Toutes les lignes ont été placées en mode écoute uniquement et la salle sera ouverte pour vos questions et commentaires après la présentation.

J’ai le plaisir de donner la parole à votre hôte d’aujourd’hui, M. Geoff High, vice-président des relations avec les investisseurs. Monsieur, la parole est à vous.

Geoff High

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique du premier trimestre du DMC. Le président et directeur général, Kevin Longe, et le directeur financier, Mike Kuta, sont présents aujourd’hui.

J’aimerais rappeler à tous que les sujets abordés au cours de cet appel peuvent inclure des déclarations prévisionnelles basées sur nos estimations, projections et hypothèses à la date d’aujourd’hui et sont soumises à des risques et incertitudes qui sont divulgués dans nos documents déposés auprès de la SEC. Notre activité est soumise à certains risques qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ceux prévus dans nos déclarations prospectives.

Le DMC n’assume aucune obligation de mettre à jour les déclarations prospectives qui deviennent fausses en raison d’événements ultérieurs. Une retransmission de l’appel d’aujourd’hui sera disponible sur le site dmcglobal.com après l’appel. De plus, la retransmission téléphonique sera disponible environ deux heures après l’appel. Les détails pour l’écoute de la retransmission sont disponibles dans le communiqué de presse d’aujourd’hui.

Sur ce, je vais maintenant passer la parole à Kevin Longe. Kevin ?

Kevin Longe

Merci, Geoff et bonjour à tous. Le marché principal de l’énergie de DMC est entré dans une période très difficile au cours du premier trimestre. La demande de pétrole et de gaz s’est effondrée alors que les tentatives de ralentissement de la pandémie COVID-19 ont fortement réduit l’activité économique mondiale. Ces difficultés ont été aggravées par l’augmentation rapide de l’offre de brut et la diminution de la capacité de stockage.

Le déséquilibre entre l’offre et la demande a entraîné une baisse de 65 % des prix du pétrole au cours du premier trimestre. Cette baisse des prix s’est accélérée au deuxième trimestre. Au début de la semaine, le prix du brut américain a chuté de plus de 300 % en un seul jour et est devenu négatif pour la première fois de l’histoire.

Le DMC prend des mesures pour résister à ce ralentissement. Nous disposons d’une structure opérationnelle très efficace, d’une position financière solide et d’une stratégie commerciale convaincante. Après avoir examiné nos résultats financiers du premier trimestre, je vais résumer un certain nombre de mesures que nous avons prises pour aligner notre structure de coûts sur des niveaux d’activité plus faibles.

Le chiffre d’affaires consolidé pour le premier trimestre s’est élevé à 73,6 millions de dollars, en baisse de 15 % par rapport au premier trimestre de 2019 et de 27 % par rapport à la même période. DynaEnergetics, notre entreprise de produits pétroliers, a enregistré des ventes de 53,2 millions de dollars au premier trimestre, en baisse de 18 % par rapport au premier trimestre de l’année dernière et de 33 % par rapport à la même période. Cette baisse reflète la diminution des activités d’achèvement de puits, qui ont été en baisse tout au long du trimestre, puis ont fortement chuté en mars.

Les ventes de NobelClad, entreprise de métaux composites, se sont élevées à 20,3 millions de dollars, soit une baisse séquentielle de 7 % et une stagnation par rapport au premier trimestre de l’année dernière. La marge brute consolidée au premier trimestre a été de 33 %, contre 35 % au quatrième trimestre de l’année dernière et 36 % au premier trimestre de 2019.

Cette diminution reflète l’impact de la baisse de volume sur les frais généraux de fabrication fixes chez DynaEnergetics ainsi qu’un mélange de projets moins favorable chez NobelClad et une proportion plus faible de ventes chez DynaEnergetics par rapport à NobelClad.

DynaEnergetics a rapporté une marge brute de 37% au premier trimestre, contre 38% au quatrième trimestre de 2019 et 39% au premier trimestre de l’année dernière. NobelClad a fait état d’une marge brute de 25 % au premier trimestre, contre 27 % au quatrième trimestre et 26 % au premier trimestre de l’année dernière.

Nous avons déclaré un bénéfice d’exploitation ajusté consolidé de 7,5 millions de dollars, qui comprend une augmentation de 2,3 millions de dollars de notre réserve pour créances douteuses, mais exclut 1,1 million de dollars de charges de restructuration. Les charges de restructuration sont principalement liées aux indemnités de licenciement liées à la réduction des effectifs.

Le revenu d’exploitation ajusté au premier trimestre 2019 s’est élevé à 20,5 millions de dollars. Le bénéfice net ajusté du premier trimestre s’est élevé à 5,3 millions de dollars, soit 0,35 $ par action diluée, contre un bénéfice net ajusté de 15,2 millions de dollars, soit 1,02 $ par action diluée, au premier trimestre de l’année dernière.

L’EBITDA ajusté s’est élevé à 11,3 millions de dollars, contre 17,6 millions de dollars au quatrième trimestre et 23,9 millions de dollars au premier trimestre de l’année dernière. DynaEnergetics a déclaré un EBITDA ajusté de 11,3 millions de dollars au premier trimestre, tandis que NobelClad a déclaré un EBITDA ajusté de 2,4 millions de dollars.

Comme la demande des clients a diminué au premier trimestre, nous avons rapidement réduit notre structure de coûts par activité. Parmi les initiatives prises, on peut citer le difficile processus de réduction d’environ un tiers de nos effectifs. Cela a principalement affecté les postes de travail direct chez DynaEnergetics, où nous avons également mis en place des semaines de travail réduites dans nos usines de fabrication.

Les frais de vente, généraux et administratifs ont été réduits de 25 % par rapport à notre taux trimestriel de 2019. Nous avons réduit de 50 % notre budget d’investissement pour 2020. Nous prévoyons maintenant des dépenses d’investissement d’environ 13 millions de dollars, qui seront principalement consacrées aux programmes de maintenance et à l’achèvement des projets en cours.

Nous avons également suspendu notre dividende trimestriel. Ces initiatives sont essentielles pour maintenir notre solidité financière, alors que nous traversons une période difficile pour l’économie et notre industrie en particulier. Ces mesures permettront également de poursuivre l’exécution de notre stratégie commerciale à moyen et long terme, qui consiste à créer de la valeur par des investissements dans la recherche et le développement, le développement de produits et de marchés, la transformation numérique et l’excellence opérationnelle.

L’élargissement de l’offre de produits de DynaEnergetics continue à améliorer la sécurité, l’efficacité et la fiabilité des complétions de puits non conventionnelles. Les sociétés d’exploration et de production et leurs prestataires de services abandonnent le processus dépassé d’assemblage et de câblage manuel de composants rudimentaires et sont passés à nos systèmes de perforation DynaStage DS assemblés en usine et dont les performances sont assurées.

Les systèmes DS sont livrés directement sur le site du puits, ce qui réduit le besoin de personnel de montage lié aux installations. Ils réduisent également les investissements de nos clients en matière de stocks, de ressources de la chaîne d’approvisionnement et de fonds de roulement et améliorent considérablement le rendement du capital investi.

NobelClad a enregistré 29 millions de dollars de commandes au cours du premier trimestre, ce qui en fait le deuxième trimestre le plus important en cinq ans. Les réservations de NobelClad sur 12 mois se sont élevées à 98 millions de dollars, contre 90 millions de dollars à la fin de 2019. Le carnet de commandes à la fin du trimestre s’élevait à 41,3 millions de dollars, soit une amélioration séquentielle de 30 %.

Le ralentissement économique a gravement perturbé nos principaux marchés de l’énergie. Les opérateurs et les sociétés de services revoient quotidiennement leurs plans d’activité, et nous prévoyons que le nombre de puits achevés au deuxième trimestre pourrait diminuer de plus de 60 % par rapport à l’année précédente. Cette volatilité a rendu très difficile la prévision de nos performances à court terme et nous ne sommes donc pas en mesure de publier des prévisions financières pour le deuxième trimestre ou pour l’ensemble de l’année.

Malgré ces défis, le DMC est bien placé pour un succès à long terme. Nous avons pris des mesures énergiques pour maintenir nos liquidités et réduire les coûts, ce qui nous permettra de poursuivre nos investissements dans le développement de nouvelles technologies, de nouveaux produits et de nouveaux marchés. En nous concentrant simultanément sur l’innovation et la solidité financière, nous sommes convaincus que DMC sortira de la crise et deviendra une entreprise encore plus forte.

Je passe maintenant la parole à Mike pour quelques commentaires sur nos dépenses et notre bilan. Mike ?

Mike Kuta

Merci, Kevin. Si l’on considère nos dépenses du premier trimestre, les frais de vente et d’administration consolidés ont atteint 16,6 millions de dollars, soit 23 % des ventes, contre 15,5 millions de dollars, soit 15 % des ventes, au premier trimestre de l’année dernière. Comme Kevin l’a noté précédemment, le premier trimestre de cette année a inclus une augmentation de 2,3 millions de dollars de notre provision pour créances douteuses. En raison de nos initiatives de réduction des coûts, nous prévoyons que les frais de vente et d’administration s’élèveront à environ 12 millions de dollars au cours du deuxième trimestre.

Les charges d’amortissement du premier trimestre se sont élevées à 354 000 dollars, soit moins de 1 % du chiffre d’affaires. Nous avons terminé le premier trimestre avec une trésorerie nette de 2,9 millions de dollars, contre une trésorerie nette de 6,1 millions de dollars au 31 décembre 2019. La trésorerie et les équivalents de trésorerie à la fin du trimestre s’élevaient à 16,5 millions de dollars. La dette totale au 31 mars était de 13,5 millions de dollars, et notre ratio de levier financier dette/BAIIA ajusté était de 0,2.

Sur ce, nous sommes prêts à répondre à toutes les questions. Opérateur ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions] Nous irons d’abord voir Tommy Moll à Stephens.

Tommy Moll

Bonjour et merci de répondre à mes questions.

Mike Kuta

Bonjour, Tommy.

Tommy Moll

Kevin, lors de la dernière récession, une des choses qui a distingué DMC Global était que vous vous êtes penché et avez vraiment investi dans le système d’armes préassemblées qui a ensuite pris tant de parts de marché. Pour ce ralentissement, qui vient juste de commencer, vous avez identifié quelques seaux différents, la technologie, les produits et le développement du marché comme étant des domaines dans lesquels vous prévoyez encore d’investir. Que pouvez-vous nous dire sur les priorités qui demeurent à ce jour ? Que reste-t-il au calendrier pour 2020 dans ces domaines ?

Kevin Longe

Oui. Bonne question, Tommy. Nous n’avons pas du tout réduit nos investissements dans le développement des technologies, des produits ou des marchés. Ce sont des programmes à long terme avec des objectifs à long terme et, espérons-le, des résultats finaux. Et nous avons agi rapidement au cours du mois dernier pour procéder à un ajustement de nos coûts basés sur les activités. Cependant, la structure de notre entreprise est — nous y travaillons depuis cinq à sept ans. Nous pensons donc être bien placés, et même mieux placés en cette période de crise qu’en 2015 ou 2016, pour poursuivre ces investissements. Nous pensons que ce ralentissement va être plus sévère. Ce qui s’est passé en 2015 et 2016 semble se dérouler sur un mois ou deux. Nous constatons donc une baisse significative de l’activité, mais nous ne pensons pas que l’activité restera à ces niveaux à moyen ou long terme. Notre stratégie n’a donc pas changé d’un iota.

Tommy Moll

Et juste pour être sûr de bien suivre, Kevin, cela inclurait certains des nouveaux développements de produits dont vous avez parlé au cours du dernier trimestre, je crois, en termes d’outils adjacents à votre arme préassemblée, est-ce exact ?

Kevin Longe

Correct. Tommy, nous avons élargi la gamme de produits du pistolet préassemblé pour avoir plusieurs configurations supplémentaires. Nous expédions actuellement pour des essais ce trimestre, notre écho, qui est une ligne de produits réfractaires. Et nous avons poursuivi le développement d’un outil de largage balistique et d’un outil de réglage, dont nous sommes actuellement en phase de propriété intellectuelle pour ces lignes de produits. Nous ne ralentissons donc pas d’un pouce sur ces produits.

Tommy Moll

D’accord. C’est bon à entendre. Et cela clarifie beaucoup de choses. Pour en venir à votre lettre aux actionnaires, Kevin, l’un des thèmes que vous avez récemment mis en évidence est que si vous regardez la société au dernier cycle, vous aviez 25 sites de fabrication et de distribution dans le monde. Il n’en reste plus que huit. Il est donc clair que cette fois-ci, l’entreprise a un aspect très différent et est beaucoup plus légère en termes de structure de coûts fixes.

Si nous appliquons cela spécifiquement à DynaEnergetics, et que nous examinons le dernier ralentissement par rapport à celui que nous pourrions avoir. La dernière fois, nous avons fini, et je regarde spécifiquement l’année 2016, par atteindre le seuil de rentabilité. L’EBITDA est la façon dont vous êtes capable de gérer l’entreprise à ce moment-là. Y a-t-il une raison dans le contexte où – c’est parfaitement compréhensible – vous ne pouvez pas donner d’indications spécifiques étant donné que le nombre de réalisations peut être en baisse de plus de 60 % d’une année sur l’autre. Mais y a-t-il une raison de penser que cette fois-ci, à un niveau élevé, vous pouvez parvenir à une marge EBITDA plus importante ? Ou y a-t-il une possibilité de le faire ? Ou pensez-vous que le dernier creux est un bon précédent que nous devons examiner ?

Mike Kuta

Oui, Tommy, c’est Mike. Je pense que — je pense que tu vas dans la bonne direction. Quand vous regardez ce creux, nous étions à l’équilibre de l’EBITDA. Je pense que nous pouvons, dans cet environnement, être un EBITDA positif pour DynaEnergetics.

Tommy Moll

D’accord. Très bien. C’est tout de moi. Merci.

Opérateur

Nous irons à côté de George O’Leary à Tudor, Pickering et Holt.

George O’Leary

Bon après-midi les gars.

Kevin Longe

Bon après-midi, George.

George O’Leary

Vous avez tous été très disciplinés sur le prix. Et on peut comprendre pourquoi, compte tenu de la structure de l’industrie, vous opérez dans un paysage concurrentiel et avec une offre de produits de qualité supérieure. Mais dans un environnement comme celui-ci, il y aura invariablement une pression sur les prix. Alors, d’un point de vue stratégique, comment gérer cela ? Et pour être plus précis, comment envisagez-vous les ventes de composants par rapport aux ventes de systèmes sur ce marché où certains de vos clients cherchent à revenir à l’achat de composants et de courroies, même si c’est moins efficace, juste pour essayer d’être moins cher à un prix donné, en fonction du comportement du client ? Essaient-ils de faire des économies au départ, même s’il ne s’agit pas d’économies nettes sur l’ensemble du cycle ?

Kevin Longe

George, nous assistons à une concurrence accrue sur les prix, à une baisse des prix des composants. Et aussi, si vous voulez, un nivellement par le bas du système de perforation en revenant quelque peu à la technologie dans le — avant 2015, 2016, nous avons choisi de ne pas poursuivre ce type d’entreprise ou ce type d’activité.

Les risques en matière de sécurité augmentent ou – excusez-moi, la sécurité diminue lorsqu’on revient à la technologie, mais il y a aussi plus d’erreurs et plus de temps improductif et beaucoup plus d’activités liées à nos clients et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, des stocks et du fonds de roulement. Et ce que nous constatons, c’est plutôt un brouillage à court terme des entreprises pour rester actives, et ce n’est pas durable. Ce n’est pas durable, car cela entraîne des coûts plus élevés, des performances moindres et des risques accrus. Le système DynaStage se vend effectivement plus cher que les composants, mais il offre également une valeur significative à nos clients, sept à dix fois plus cher que le coût d’achèvement d’un puits. Et les entreprises les plus intelligentes se concentrent davantage sur la valeur et l’utilisation plutôt que sur le coût du prix d’achat. C’est pourquoi nous avons constaté que les prix sont bas. Nous pensons que nous avons probablement perdu des parts au profit des fabricants de composants au cours du premier trimestre. Et nous sommes d’accord avec cela. Ce n’est pas viable à moyen et long terme pour ces entreprises. Elles ne gagnent pas d’argent et n’apportent certainement pas de valeur ajoutée à leurs clients. C’est pourquoi nous restons concentrés sur notre stratégie qui consiste à fournir les systèmes les plus innovants, les plus sûrs et les plus performants du marché.

Deux grandes compagnies d’électricité nous ont dit que notre taux d’échec est tellement inférieur à celui de nos concurrents, un système sur 6 400 alors que d’autres sont 7 à 10 fois plus importants, qu’ils compensent largement le coût de nos armes pendant la durée de vie du puits. Et donc, nous nous concentrons sur les entreprises qui veulent être là, dans deux, trois, cinq ans, et qui se concentrent sur la valeur.

George O’Leary

C’est bon à entendre. Et puis Tommy, a abordé la question de la technologie. C’est bon d’entendre que vous êtes toujours très concentrés sur la petite infraction prévue là-bas. Compte tenu de la position de votre bilan, y a-t-il d’autres façons d’envisager l’infraction, par exemple en envisageant une croissance inorganique ? Et à quoi ressemble le paysage des fusions et acquisitions ? Vous êtes juste curieux de savoir quelles sont les autres façons d’essayer de passer à l’offensive, étant donné que vous êtes bien mieux positionné que la plupart d’entre eux du point de vue du bilan et de l’évaluation du prix des actions ?

Kevin Longe

Oui. Nous nous concentrons sur nos clients, nos produits et les marchés que nous servons actuellement. Nous ne pensons pas qu’il soit encore temps de s’aventurer sur ce terrain.

George O’Leary

J’ai compris. Et encore un autre, si je peux. Vous avez mentionné une baisse de 60 % d’une année sur l’autre, et cette couleur est certainement utile. J’étais juste curieux de savoir si vous pouviez nous donner le rythme auquel les recettes ont commencé à baisser au mois de mars ? Et quelle est la tendance au fur et à mesure que nous avançons – et vous réalisez probablement que la boule de cristal est très trouble et qu’il est presque impossible de faire des prévisions au-delà, étant donné que les discussions changent chaque jour, mais vous avez en quelque sorte suivi la progression des choses au cours du trimestre, au quatrième et au premier trimestre, pardon ? Et puis, alors que nous sommes entrés dans le mois d’avril, qu’avez-vous vu jusqu’à présent ?

Kevin Longe

Oui. Nous avons vu – tout d’abord, janvier et février ont été des mois assez forts pour nous. Nous avons vu une reprise par rapport au taux du quatrième trimestre. Mais en mars, il a chuté de 35 à 40 % par rapport à ce qu’il était en janvier et février. Et il a encore baissé, si vous voulez, en avril. Et donc, littéralement, nous avons vu qu’en 2015, 2016, le marché a mis deux ans à baisser au niveau que nous pensons qu’avril allait être comparé à l’année précédente. Cette fois-ci, il a fallu 45 jours.

George O’Leary

C’est très utile pour moi. Merci beaucoup, Kevin.

Kevin Longe

Oui. De rien, George.

Opérateur

Nous irons à côté de Stephen Gengaro au Stifel.

Stephen Gengaro

Merci. Bonjour.

Kevin Longe

Oui. Salut, Stephen.

Stephen Gengaro

Je suppose – Salut, Kevin. Je pense que je commencerais par le moment où nous réfléchissons à ce que vous faites du point de vue des capitaux propres, du fonds de roulement, de la manière dont nous nous attendons à ce que le flux de trésorerie disponible se déroule, sachant que nous ne savons pas quels seront les résultats d’exploitation. Mais si l’on considère les prélèvements sur le fonds de roulement, quelles sont les options de vente et d’achat auxquelles nous devrions penser du point de vue du cash-flow libre ?

Kevin Longe

D’accord. Mike, tu veux y aller.

Mike Kuta

Oui, Stephen, quand on pense au cash-flow libre pour le deuxième trimestre, cela va être très difficile de fonctionner dans ce genre d’équilibre, probablement du point de vue de la dette nette, de la trésorerie nette, peut-être légèrement négative. Si l’on considère les capitaux propres, 13 millions de dollars pour l’année entière, 5 millions de dollars au premier trimestre, probablement avec des projets déjà engagés, 3 à 4 millions de dollars au deuxième trimestre, puis un certain effritement au troisième et au quatrième trimestre.

En ce qui concerne le fonds de roulement, je pense que nous n’en verrons pas beaucoup au cours du deuxième trimestre. Si vous pensez au mois de mars, le début de la pandémie COVID-19 en Asie Pacifique, nous avons commencé à constituer des stocks au début du trimestre. Et puis – donc nous – avec les volumes plus faibles, nous allons devoir brûler ces stocks au cours des deux prochains trimestres.

Nous constatons donc un flux de trésorerie positif, mais c’est – et une bonne partie du fonds de roulement fait baisser les stocks, mais cela va probablement se produire au cours des troisième et quatrième trimestres, ce qui protégera notre revolver et préservera notre liquidité.

Stephen Gengaro

Je vous remercie. Quand on pense à la technologie que vous livrez au champ pétrolier et à la tarification et aux primes que vous avez habituellement obtenues, à quoi ressemblent les discussions avec les clients, dans la mesure où vous avez pu en avoir beaucoup étant donné la rapidité avec laquelle les choses ont chuté ?

Je veux dire, est-ce qu’ils regardent – sont-ils moins disposés à acheter la proposition de valeur que vous livrez à un prix supérieur lorsque les choses sont en train de tomber ? Ou bien pensez-vous qu’en fin de compte, ils en profitent réellement, ce qui aide ? Parce que je sais que vous avez mentionné la possibilité de perdre une petite part des composants à court terme, mais comment pensez-vous que cela se passe dans les prochains trimestres ?

Kevin Longe

Eh bien, et je vais comparer et contraster cela avec 2015, 2016, parce que 2015, 2016, nous introduisions le produit dans le modèle commercial. Et je pense que nos performances de 2019 indiquent que la stratégie commerciale et le produit sont gagnants. Et en cette période de ralentissement économique, cela réduit le nombre de personnes sur le site d’un puits lorsqu’il est terminé.

Et il réduit considérablement le fonds de roulement, les ressources de la chaîne d’approvisionnement, les ressources d’exploitation. Et vous obtenez une amélioration des performances pour une réduction des coûts. La qualité du service augmente donc. Nous assistons donc à des discussions qui sont vraiment centrées sur un partenariat plutôt que sur un coût transactionnel par projet, où les gens se concentrent vraiment sur l’évolution vers notre système, mais en le faisant d’une manière durable à long terme, afin qu’ils puissent vraiment profiter des économies réalisées en se débarrassant de leurs investissements dans l’assemblage des armes, et cela au niveau du service.

La proposition de valeur de l’E&P en termes de récupération du pétrole et d’autres choses, elle est toujours très solide. Le prix du baril est plus bas, il baisse. Mais il dépasse encore largement la valeur du produit. Et finalement, le produit livré ou le produit déployé dans le puits.

Stephen Gengaro

D’accord. Super. Merci. Et puis juste une dernière chose. Quand on pense – je suppose que c’est peut-être 1,5, c’est une question en deux parties. Mais quand on pense à l’activité d’achèvement ou aux étapes de frac, on veut en quelque sorte encadrer le marché. Mais quand vous pensez à ce déclin, nous allons probablement voir dans le prochain trimestre ou les deux prochains, pensez-vous que vous réalisez – votre revenu dans DynaEnergetics réalise des performances similaires à ce niveau de déclin d’activité ? Et quoi – comment devrions-nous penser au type de niveaux de marge brute ? Où pensez-vous que nous perdrons quelques centaines de points de base le trimestre prochain ? Comment – où pensez-vous que cela va ?

Kevin Longe

Je pense – et c’est assez intéressant parce que c’est une période très confuse sur le marché, et il y a beaucoup d’entreprises qui se démènent pour consommer les stocks et se concentrer, comme je le disais tout à l’heure, sur le coût immédiat par rapport à la performance, et c’est une sorte de bouffée d’oxygène. Nous pensons qu’il va s’en sortir au deuxième trimestre, peut-être un peu au troisième, selon l’activité.

Nous voyons donc notre part peut-être à très court terme, des semaines et des mois, se maintenir. Et nous allons donc suivre le déclin de l’activité d’achèvement des travaux. Mais nous prévoyons qu’avec la stabilisation des marchés avant qu’ils ne reprennent leur croissance, il y aura une certaine attrition dans l’industrie, probablement une certaine consolidation, moins de personnes.

Et notre solution repose sur la partie assemblée en usine et la partie garantie de performance et ce qu’elle fait pour réduire le personnel et les coûts va être en position plus forte lorsque le marché se stabilisera et qu’ils commenceront à en sortir probablement à la fin de l’année et au premier et deuxième trimestre de l’année prochaine.

Mike Kuta

Et Stephen, sur la question de la marge, nous allons assister à une sous-absorption significative au deuxième trimestre. Ce sera un moment très inhabituel. Mais à plus long terme, pendant la reprise et sur le long terme, nous nous attendons à voir des marges supplémentaires similaires à celles que nous avons vues dans le passé.

Kevin Longe

Dans nos marges variables se situe entre 45 % et 50 % et plus sur cette ligne de produits. Et donc, comme le marché est en difficulté au deuxième et au troisième trimestre, vous allez probablement voir des marges similaires en baisse.

Stephen Gengaro

Super. Merci beaucoup. Je vous en suis reconnaissant.

Opérateur

Nous allons passer à côté de Gerry Sweeney de ROTH Capital.

Gerry Sweeney

Bonjour Kevin, Mike, Geoff. Merci de prendre mon appel.

Kevin Longe

Oui. Salut, Gerry.

Gerry Sweeney

Je voudrais parler un peu de stratégie. Je veux dire, évidemment, les deux prochains trimestres, très difficiles. Il est évident que nous allons assister à un certain bouleversement des joueurs dans cet espace. Et je pense que vous l’avez même mentionné lors de précédents appels. Une partie de votre stratégie consistait donc à vous rapprocher de bons bilans, mais je pense que vous avez déjà dit que vous deviez vous rapprocher des éventuels gagnants, des plus gros joueurs de l’espace, etc. Est-ce que cette secousse vous donne l’occasion de vous réaligner, de vraiment poursuivre cette stratégie – le dernier ralentissement, vous avez parlé de la R&D, des gens qui se penchent sur la R&D et qui se séparent du peloton ? Est-ce une occasion de se pencher sur la question, de se faire conseiller par certains des grands acteurs et d’augmenter réellement la part de marché ?

Kevin Longe

Nous — tout d’abord, nous avons de très bons concurrents. Et nous nous attendons à ce que les entreprises les plus fortes qui sortent du marché par rapport à celles qui y entrent soient davantage axées sur le système et la valeur que sur le prix et le coût initial. Je ne veux donc pas sous-estimer nos concurrents. Je veux dire qu’ils sont très, très bons.

Ce n’est pas tant que nous nous penchions sur notre stratégie. Nous ne nous en écartons pas, nous y restons. Et nous pensons que l’accent mis sur la création de valeur pour nos clients et le déploiement de notre produit, l’accent mis sur l’innovation et l’intégration des systèmes dans un marché qui va connaître une certaine attrition, probablement au niveau des composants, nous permet de proposer une meilleure valeur.

Nous restons donc concentrés sur ce point et nous pensons que nous en sortirons plus forts. Et il va y avoir — c’est juste — c’est nécessaire qu’une partie de la capacité sorte de l’industrie. Pour que les entreprises qui pourront rester fortes pendant la récession et en sortir soient également rentables.

Et donc, nous ne dévions pas d’un point de notre stratégie à long terme. Et nous nous attendons à ce qu’il y ait à l’avenir des entreprises moins nombreuses, plus fortes, plus grandes et plus intégrées qui, nous l’espérons, seront leur fournisseur privilégié de systèmes de perforation.

Gerry Sweeney

J’ai compris. C’est peut-être une bonne occasion de dépoussiérer les questions de NobelClad. Comme lors de la dernière récession, ils ont joué un rôle stratégique en vous aidant à rester en position, évidemment, de très bonnes réservations pour le trimestre. C’est une activité à très long terme. Deux questions à ce sujet ou peut-être : avez-vous testé votre carnet de commandes ? Il est évident que c’est une activité à long terme, mais je ne suis pas sûr qu’il y ait des activités et des projets à plus court terme. Et puis, à quoi ressemble le profil de la marge brute dans ce domaine – dans l’arriéré chez NobelClad ?

Kevin Longe

D’accord. Nous l’examinons davantage du point de vue de la marge de contribution en termes de retard et les marges de contribution, comme je l’ai déjà mentionné pour DynaEnergetics sont de l’ordre de 50 %, pour NobelClad, elles sont de 43 %, 44 %. Et leur retard est – est un bon retard en termes de marge. C’est un test de stress, si vous voulez, et nous nous attendons à ce qu’il le soit – les revenus vont augmenter au cours du second semestre de cette année, lorsque nous commencerons à expédier une partie de ce carnet de commandes.

Je dirai qu’en discutant avec les vendeurs et certains des clients sur ce marché, nous – ils ne vont pas échapper, si vous voulez, peut-être à des projets plus importants qui démarrent, mais ce sera plus tard dans l’année et peut-être l’année prochaine. Mais d’un autre côté, il y a beaucoup plus d’affaires courantes, d’affaires de maintenance qui se font sur ce type de marché et qui, selon nous, compensent tout ce qui peut être poussé l’année prochaine.

Gerry Sweeney

J’ai compris. C’est tout pour moi. J’apprécie. Merci.

Opérateur

[Operator Instructions] Nous suivrons Edward Marshall chez Sidoti & Company.

Edward Marshall

Comment allez-vous ? Kevin, Mike, Geoff, j’espère que tout le monde va bien, que les familles sont en sécurité, etc.

Kevin Longe

Oui, merci pour cela Ed.

Edward Marshall

Oui, oui. Des temps, n’est-ce pas ? J’ai un peu envie de rester sur NobelClad pendant une seconde. Et je suppose que, pour en revenir à la lettre aux actionnaires, vous avez parlé de nouvelles opportunités de marché. Vous avez mentionné le solaire, en particulier, vous avez vu des revenus, et nous sommes au courant. Mais je me demandais si nous ne pourrions pas creuser un peu plus et nous aider à comprendre peut-être les réservations et ce qui pourrait être à l’origine des réservations et du retard ? Et quelle est la part de l’héritage par rapport aux nouveaux projets que vous pourriez mettre en place pour de nouveaux marchés, de nouvelles voies de commercialisation que vous pourriez découvrir et qui seraient utiles ?

Kevin Longe

Oui, je veux dire qu’historiquement, nous dirions que le pétrole et le gaz en aval de la pétrochimie et l’industrie chimique représenteraient 70 %, soit plus près de 80 % de cette activité. C’est environ 65 % de l’arriéré actuel des réservations – avec un retard de 12 mois. Ainsi, nous constatons une croissance dans les secteurs des métaux et des mines, de la production d’électricité, de la marine, de la réfrigération industrielle, puis de certaines applications uniques comme cette fabrication de produits en bois dans laquelle nous nous engageons. Ces nouvelles applications ne font donc que commencer, et ce que nous constatons fait partie de l’augmentation de leurs revenus pour cette année.

Edward Marshall

Et pourriez-vous définir ou redéfinir ce que le marché de NobelClad pourrait envisager pour ces nouvelles entreprises commerciales – de nouveaux marchés commerciaux que vous pourriez en quelque sorte cibler ? Quelle est la portée – quelle est l’ampleur de votre entreprise – de l’entreprise pour l’ensemble du marché ?

Kevin Longe

Oui, je crois que c’est à nous. NobelClad est, comme vous l’avez mentionné plus tôt, une entreprise à long terme et s’impliquer dans le processus de conception de l’infrastructure de ces applications prend du temps. C’est pourquoi nous constatons actuellement le succès de projets sur lesquels nous travaillons depuis plus d’un an. Et je pense qu’il est encore trop tôt pour dire ce qu’il en est, si cela a changé la taille du marché à long terme, nous pensons que c’est le cas. Mais je pense que tant que nous ne verrons pas de commandes répétitives sur certains de ces marchés, il sera trop tôt pour faire des prévisions et dire qu’il s’agit d’un changement durable dans la taille du marché.

Edward Marshall

J’ai compris. Et vous vous occupez de nouvelles applications spécifiques ? Ou bien est-ce que vous prenez des parts de certains laminoirs ou de certaines entreprises de soudage ? Vous essayez juste de comprendre comment ce développement fonctionne ?

Kevin Longe

Non. Il s’agit de nouvelles applications, et puis – ce qui est – nous aimons parce que ce sont vraiment les gens qui reconnaissent la valeur – notre proposition de valeur pour ces métaux composites.

Edward Marshall

J’ai compris. Et pour faire suite aux questions précédentes, vous avez parlé de la dernière récession. Et je pense que vous et moi avons déjà eu cette conversation, que sans 2015, 2016, le boom de votre activité, sans jeu de mots, en 2018 et 2019 ne serait jamais arrivé – 2017, 2018 et 2019. Nous entrons donc en quelque sorte dans ce ralentissement.

Je suis un peu curieux de savoir comment vous visez la part de marché ? Et je me demande si vous avez déjà parlé assez longuement de cette question. Mais je voudrais vous demander précisément si vous vous concentrez sur la part de marché des fournisseurs de services filaires, des clients de l’industrie de l’énergie et de la pêche ou peut-être de certains des plus grands fournisseurs de services qui sont sur le marché et qui pourraient être en concurrence ? Je veux vous poser cette question directement. Quelle est votre cible ?

Kevin Longe

Eh bien, nous nous concentrons sur les achèvements, et cela signifie que nous servons à la fois l’E&P et les sociétés de services. Donc, c’est… rien n’a changé là-bas. Et nous… nous n’avons pas d’objectif de part de marché, si vous voulez. Nous nous concentrons sur la technologie et les produits, nous mettons ces produits sur le marché et nous laissons la valeur déterminer le volume et les applications.

Ainsi, nous nous concentrons davantage sur le processus pour atteindre la part de marché que sur la part de marché elle-même. Et nous nous concentrons également sur le maintien d’une marge saine pour nos produits afin de créer cette marge en créant de la valeur pour nos clients. Et nous ne sommes pas obligés d’essayer de conserver notre part de marché pour des raisons de prix. Il s’agit donc vraiment de la valeur que nous créons et de la valeur que nous pouvons gagner pour nos employés et nos actionnaires.

Edward Marshall

Oui, je suppose que vous avez quelques grands fournisseurs de services qui offrent des produits similaires à ceux que vous proposez. Il est évident qu’il y a une bonne occasion de s’intéresser à quelqu’un comme – de s’approvisionner auprès de quelqu’un comme DMC. Et comme la tarte devient de plus en plus petite, je me demande combien de temps ils peuvent justifier ce genre de – est-ce quelque chose sur lequel vous avez passé un certain temps ?

Je sais que cette question a été soulevée lors de la dernière récession et qu’elle a peut-être pris trop d’ampleur et que vous n’avez pas pu mener à bien certaines des initiatives sur lesquelles vous travaillez. Je me demande si le ralentissement actuel ne fait pas remonter ce genre de situation à la surface et ne crée pas de nouvelles opportunités pour l’avenir ?

Kevin Longe

Eh bien, je pense que chaque entreprise a une valeur ajoutée unique, et notre valeur ajoutée réside dans les systèmes de perforation intégrés, assemblés en usine, déployant la technologie qui est incorporée dans nos produits. Et nous pensons que nous pouvons le faire plus efficacement que la plupart des autres. Et nous avons également investi dans la technologie et le développement de produits dont certaines autres entreprises ont pu se passer au fil des ans.

Et donc, pour que l’efficacité de la fabrication et de la technologie se traduise dans les produits, certaines de ces autres entreprises vont devoir faire des investissements en période de récession, ce qui est beaucoup plus difficile à faire, et nous avons une position technologique forte. Et donc, à un moment donné – et je ne parle pas de nos concurrents les plus immédiats, mais de certaines des entreprises de services, plus petites aussi, plus grandes, elles doivent se demander si le fait d’être intégrées verticalement dans les composants d’assemblage qu’elles fabriquent ou non, a un sens. Et c’est un peu difficile dans un marché qui est soumis à des tensions.

Edward Marshall

J’ai compris. J’apprécie. C’est ce que… c’est un peu le conseil que je cherchais. C’est ce que je cherchais. Si je regarde les comptes, juste pour toucher à ça une seconde. Les 2,3 millions de dollars, environ — on dirait que c’est 3,5%, 4% de vos créances là. C’est un client en particulier ? Est-ce une série de clients ? Aidez-moi juste à arrondir les angles ? Et finalement, à quoi pensez-vous pour le reste de vos recouvrements lorsque vous passez aux prochains, disons, 60 à 90 jours ?

Mike Kuta

Oui. Nous… Ed, voici Mike. Nous voulions juste prendre les devants et augmenter nos réserves pour nous assurer que nous sommes couverts du point de vue des créances douteuses potentielles, donc des réserves plus générales pour quelques clients peut-être.

Edward Marshall

Vous avez donc vu les créances passer de 60 à 90 jours, par exemple ? Ou avez-vous vu cela encore plus loin ? Est-ce que cela commence à se produire maintenant ? Est-ce déjà arrivé ? J’essaie juste d’avoir une idée de la façon dont vous voyez les choses.

Mike Kuta

Nous l’avons vu bouger un peu. Nous les avons vus s’éloigner un peu, mais beaucoup de nos clients respectent leurs conditions, mais ils s’éloignent peut-être un peu.

Edward Marshall

Je t’ai eu. Ok. Merci les gars. Merci beaucoup. J’apprécie beaucoup. Restez en sécurité, portez-vous bien.

Mike Kuta

Oui. Merci, Ed.

Opérateur

Nous reviendrons à Stephen Gengaro au Stifel.

Stephen Gengaro

Merci. Encore une, si vous le voulez bien, messieurs. Étant donné la rapidité avec laquelle nous sommes touchés par cette baisse du nombre d’achevés bruts aux États-Unis, je veux juste m’assurer que je comprends bien. Y a-t-il un niveau de stock de votre produit qui est en quelque sorte dans le circuit entre les mains du client, ce qui ralentirait ou retarderait la reprise ou changerait la façon dont l’entreprise réagit en tant qu’activité ? Et je ne pense pas, mais je voulais juste vérifier ?

Mike Kuta

Oui. Je veux dire, nous avons — je veux dire, il y a quelques clients qui ont acheté sur la base d’une activité qui, depuis que ces projets ont été annulés ou modifiés, nous ont regardés et ont dit : “Hé, vous pouvez nous aider ? Et — mais il y a — et donc s’il s’agit d’un nouveau stock ou d’un stock récent, nous aidons ces clients. S’il s’agit d’un inventaire plus ancien, la réponse est non. Je veux dire, nous en avons eu un peu au premier trimestre. Mais l’une des propositions de valeur que nous faisons à nos clients est qu’ils n’ont pas à maintenir un inventaire juste à temps.

Et donc – et nous avons conçu nos installations de fabrication pour – si nous recevons une commande aujourd’hui, nous pourrions l’expédier d’ici la fin de la semaine. Cette capacité de réaction a permis de réduire considérablement les stocks des entreprises de services avec lesquelles nous faisons affaire et qui tirent parti de ce modèle. Il y a donc quelques entreprises qui ont acheté des stocks ou — mais c’est — et nous ne considérons pas cela comme important en raison de la réponse que nous avons intégrée dans notre approvisionnement — notre chaîne d’approvisionnement.

Stephen Gengaro

Je vous remercie.

Opérateur

Les autres questions étant épuisées, je vais maintenant laisser la parole à M. Longe pour ses remarques de clôture.

Kevin Longe

Oui. J’apprécie beaucoup l’intérêt que vous portez tous à notre société. Et je tiens à souligner et à remercier nos employés, en ces temps très difficiles, pour leur attention constante à l’innovation et leurs efforts pour faire de nous une entreprise forte. Nous avons également la responsabilité d’être un employeur responsable, ce que nous ferons. Et tout le monde, s’il vous plaît, restez en sécurité, et nous sommes impatients de vous parler après la fin du deuxième trimestre. Nous vous remercions.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, voilà qui conclut l’appel d’aujourd’hui. Nous vous remercions de votre participation. Vous pouvez vous déconnecter à ce moment, et passer une bonne journée.


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