La société Boeing (NYSE:BA) Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 29 avril 2020 10:30 AM ET

Entreprises participantes

Maurita Sutedja – Vice-présidente des relations avec les investisseurs

David Calhoun – Président et directeur général

Greg Smith – Directeur financier et vice-président exécutif, Performance et stratégie de l’entreprise

Participants à la conférence téléphonique

Peter Arment – Baird

Rob Spingarn – Crédit Suisse

Seth Seifman – JPMorgan

Carter Copeland – Melius Research

Noah Poponak – Goldman Sachs

Doug Harned – Bernstein

Ron Epstein – Bank of America

Sheila Kahyaoglu – Jefferies

Jon Raviv – Citigroup

Myles Walton – UBS

Opérateur

Merci d’être à l’écoute. Bonjour à tous et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de la société Boeing. L’appel d’aujourd’hui est enregistré. La discussion de gestion et la présentation de diapositives, ainsi que la séance de questions-réponses des analystes, sont diffusées en direct sur Internet. [Operator Instructions].

Pour l’instant, pour les remarques d’ouverture et les présentations, je passe la parole à Mme Maurita Sutedja, vice-présidente des relations avec les investisseurs de The Boeing Company. Madame Sutedja, je vous en prie, allez-y.

Maurita Sutedja

Merci, John, et bonjour. Bienvenue à l’appel aux résultats de Boeing pour le premier trimestre 2020. Je m’appelle Maurita Sutedja, et je suis accompagnée aujourd’hui de David Calhoun, président et directeur général de Boeing, et de Greg Smith, vice-président exécutif des opérations et directeur financier de Boeing. Après les commentaires de la direction, nous mènerons une séance de questions-réponses. Par souci d’équité envers les autres participants, nous vous demandons de vous limiter à une seule question.

Comme toujours, nous avons fourni des informations financières détaillées dans notre communiqué de presse publié plus tôt dans la journée. Et pour rappel, vous pouvez suivre l’émission d’aujourd’hui et la présentation de diapositives sur notre site web à l’adresse boeing.com.

Avant de commencer, je dois vous rappeler que toutes les projections, estimations et objectifs que nous incluons dans notre discussion de ce matin sont susceptibles d’impliquer des risques, qui sont détaillés dans notre communiqué de presse et dans nos différents documents déposés auprès de la SEC, ainsi que dans la clause de non-responsabilité concernant les déclarations prévisionnelles qui figure à la fin de cette présentation web. En outre, nous vous renvoyons à notre communiqué et à notre présentation des résultats pour la divulgation et le rapprochement de certaines mesures non conformes aux PCGR.

Je passe maintenant la parole à Dave Calhoun.

David Calhoun

Merci, Maurita. Et bonjour à tous. Je voudrais commencer par dire que j’espère que vous restez tous en sécurité et en bonne santé pendant cette crise mondiale. Je tiens également à remercier mes collègues de Boeing dans le monde entier pour tout ce qu’ils font pour se soutenir mutuellement, soutenir nos activités et soutenir nos clients en ces temps extrêmement difficiles.

Au nom de Boeing, j’aimerais rendre hommage à tous les fonctionnaires, des autorités fédérales, étatiques et locales aux professionnels de la santé de première ligne et aux premiers intervenants, pour les décisions difficiles et les risques personnels qu’ils prennent pour nous protéger et nous soigner tous.

Passons à la deuxième diapositive, s’il vous plaît. La pandémie COVID-19 est une crise mondiale sans précédent. Elle nous touche personnellement et professionnellement. Chez Boeing, nous nous efforçons d’assurer la sécurité de notre personnel et de nos communautés. Nous nous battons pour arrêter le virus en prenant toutes les mesures possibles, y compris la mise en œuvre précoce du travail virtuel, le nettoyage en profondeur de nos zones de travail, l’ajustement des schémas de travail, l’ajout d’indicateurs visuels pour accroître la distance sociale et des postes de contrôle de la température sans scanner thermique à contact, l’accès aux informations médicales 24 heures sur 24, la mise en quarantaine de toute personne potentiellement exposée au virus, la suspension des opérations si nécessaire, etc.

Nous avons doublé notre politique de congés payés pour ceux qui ne peuvent pas travailler à distance lorsque leurs sites sont suspendus. Sur les sites où nous avons dû suspendre temporairement nos activités, nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos clients pour nous assurer que nous maintenons un soutien essentiel pour eux. Et avant de remettre nos équipes au travail, nous avons mis en place des objectifs et des mesures rigoureuses conformes aux directives fédérales et nationales pour garantir un redémarrage sûr et ordonné des opérations. En début de semaine, nous avons annoncé que nous reprendrons les opérations sur notre site de Boeing en Caroline du Sud à partir du 3 mai. Ce déménagement ramène notre dernier site de production qui avait été temporairement suspendu à la suite de COVID-19.

Nous faisons également tout notre possible pour soutenir la santé de notre chaîne d’approvisionnement mondiale. Un certain nombre de nos fournisseurs ont suspendu ou réduit leurs activités, ce qui a entraîné une certaine pénurie d’approvisionnement pour nos propres activités. Dans certains cas, cela a contribué à nos décisions de suspension de sites. Nous avons pris des mesures d’atténuation là où nous le pouvions, mais l’interruption de l’approvisionnement reste pour nous un point de vigilance essentiel. À l’autre bout de notre chaîne de valeur, nous continuons à soutenir nos clients du secteur des avions commerciaux et des services, alors que leurs propres activités ralentissent au ralenti. Nous nous sommes également attachés à respecter les engagements pris envers nos clients des secteurs de la défense et de l’espace.

Compte tenu de la rapidité et de la gravité de ce choc COVID-19, pour préserver la compétitivité à long terme de notre entreprise et de notre industrie, nous nous attachons à assurer la liquidité pendant la crise immédiate. Nous nous félicitons que quelque 26 pays, dont les États-Unis, aient annoncé des mesures de soutien économique d’une valeur de plus de 100 milliards de dollars, ciblant spécifiquement les secteurs de l’aérospatiale et du transport aérien. L’industrie aérospatiale repose sur une chaîne d’approvisionnement mondiale partagée et le secteur de l’aviation soutient 3,6 % du PIB mondial, générant plus de 65 millions d’emplois dans le monde. Aux États-Unis, nous félicitons l’administration et le Congrès d’avoir travaillé ensemble pour adopter la loi CARES, qui sera essentielle pour soutenir l’ensemble du secteur manufacturier aérospatial du pays, qui comprend 2,5 millions d’emplois et 17 000 fournisseurs.

Nous espérons que les programmes issus du projet de loi et les options de financement que le gouvernement met en place apporteront un soutien pour aider les marchés du crédit à fonctionner à nouveau, en fournissant la liquidité qui est vitale pour la capacité de notre industrie à faire face à la reprise. Le plan de soutien de 25 milliards de dollars convenu par les compagnies aériennes américaines et le gouvernement est une étape essentielle pour maintenir le pilier de l’aviation dans l’économie américaine. Même une reprise complète prendra des années, et non des mois. Le fait de savoir que le secteur aérien américain bénéficie d’un soutien financier essentiel tout au long de la pandémie nous permet de planifier notre système de production et de services en fonction de l’impact à moyen et long terme sur le transport aérien.

Greg passera en revue notre situation en matière de liquidités de manière plus détaillée un peu plus tard, mais permettez-moi de dire simplement que nous pensons que le soutien du gouvernement sera essentiel pour garantir l’accès de notre secteur aux liquidités. Nous continuons à évaluer les options sur les marchés des capitaux ainsi que les possibilités de financement du gouvernement américain par l’intermédiaire du Trésor américain et de divers programmes de la Réserve fédérale. Nous avons également pris d’autres mesures énergiques en matière de liquidités, notamment le recours à un prêt à terme, la réduction des coûts d’exploitation, la suspension des paiements de dividendes, la résiliation de l’autorisation de rachat d’actions, la réduction ou le report des dépenses non essentielles et l’accélération de certains paiements progressifs avec l’aide de nos clients du secteur de la défense.

En outre, nous nous efforçons de redimensionner et de remodeler notre entreprise, en commençant par le sommet avec notre structure de direction. Nous consolidons les rôles, simplifions les processus et concentrons les responsabilités. Dans le cadre de cette réorganisation, j’ai demandé à Greg Smith, que la plupart d’entre vous connaissent bien, d’assumer des responsabilités supplémentaires à la tête de notre entreprise, de la fabrication, de la chaîne d’approvisionnement et des services, en plus de ses rôles de directeur financier et de stratégie.

Avant d’aborder notre environnement commercial à long terme et les mesures que nous prenons pour nous y préparer, je tiens à souligner les contributions désintéressées des employés de Boeing à la lutte plus générale contre le coronavirus. Ils ont produit des écrans faciaux protecteurs pour les distribuer aux professionnels de la santé, ont piloté nos avions pour des missions de transport de fournitures médicales essentielles dans le monde entier, ont fait don de masques, de gants et d’autres équipements, et ont contribué à hauteur de centaines de milliers de dollars à des centres de distribution de nourriture pour les personnes dans le besoin, et ce n’est là qu’une liste partielle.

J’aimerais maintenant aborder les perspectives de notre industrie présentées sur la diapositive 3. Le secteur du transport aérien n’a jamais rien vu de tel. Selon les dernières prévisions de l’IATA, le trafic de passagers sur l’ensemble de l’année devrait diminuer de 48 % cette année par rapport à 2019, en raison du ralentissement de l’activité économique mondiale dû à la COVID-19 et aux restrictions sévères imposées par les gouvernements pour contenir la propagation de ce virus. Ici, aux États-Unis, le trafic de passagers est actuellement en baisse de 95 % par rapport à l’année dernière. Les compagnies aériennes réduisent considérablement leurs activités. Alors qu’elles évaluent leurs activités, elles prennent des décisions difficiles qui se traduisent par l’immobilisation au sol des flottes, le report des commandes d’avions, le report de l’acceptation des commandes exécutées et le ralentissement ou l’arrêt des paiements.

Ils accélèrent également le retrait des avions et nécessitent moins de services. Les principes fondamentaux qui ont guidé le transport aérien au cours des cinq dernières décennies et qui ont doublé le trafic aérien au cours des deux dernières décennies restent intacts. Nous pensons que ce secteur va se redresser, mais il faudra deux à trois ans pour que les voyages reviennent aux niveaux de 2019 et il faudra quelques années de plus pour que le secteur retrouve les tendances de croissance à long terme. Nos perspectives s’appuient sur des décennies d’analyse et de connaissances sur le comportement des clients, notamment sur la manière dont le secteur a réagi aux chocs antérieurs du marché. Nous avons intégré dans notre évaluation des hypothèses liées à une récession prolongée et à une consolidation potentielle au sein du secteur.

Le tableau est dynamique et comporte de nombreuses inconnues, mais comme nous le voyons aujourd’hui, les avions à fuselage étroit ouvriront la voie à la récupération, suivis par les flottes de gros-porteurs, à mesure que les compagnies aériennes remettront progressivement leurs réseaux en service. Par conséquent, les flottes de passagers à large fuselage seront probablement plus touchées que les avions à fuselage étroit à court terme. Un facteur clé dans les deux segments sera le taux de retrait des flottes plus anciennes. Nous attendons de nos clients qu’ils envisagent différemment leurs stratégies de planification de flotte à la lumière de cette dynamique. Plus de 2 500 avions de plus de 20 ans de service étaient en service actif avant la crise. Les remplacements ne seront pas uniformes car les compagnies aériennes se concentreront sur les appareils les plus anciens et les moins efficaces à retirer. Certaines compagnies aériennes ont déjà fait des annonces à cet effet.

Les avions que nous prévoyons de livrer cette année seront 25 à 40 % plus économes en carburant que les avions qu’ils remplacent. Notre position est renforcée par la proposition de valeur de notre famille d’avions et par la diversité de notre carnet de commandes. Cela comprend notre famille 787 Dreamliner, leader sur le marché, notre gamme inégalée de cargos, le 777X, le biréacteur le plus grand et le plus efficace du monde, et la famille polyvalente 737. Pour équilibrer l’offre et la demande face au choc COVID-19 et pour préserver notre potentiel et notre compétitivité à long terme, nous avons décidé de réduire les taux de production de plusieurs de nos programmes d’avions commerciaux.

Passons à la diapositive 4. Dans le segment des avions à fuselage étroit, nous avons supposé que nous reprendrons la production des 737 MAX à faible taux en 2020, à mesure que le calendrier et les conditions de remise en service seront mieux compris. Nous prévoyons d’augmenter progressivement le taux de production jusqu’à 31 en 2021 avec d’autres augmentations progressives qui correspondent à la demande du marché. Le ralentissement de la montée en puissance du taux de production reflète l’incertitude du secteur des compagnies aériennes commerciales due à l’impact de COVID-19, et le profil de la montée en puissance du taux de production est également affecté par le rythme de livraison de nos avions stockés.

Nos nouveaux avions MAX continuent de créer une capacité de croissance et de remplacer les avions plus anciens et moins efficaces. Nous continuerons à travailler en étroite collaboration avec nos clients afin de revoir les plans de leur flotte et de procéder aux ajustements nécessaires pour nous adapter à une production de 737 MAX inférieure aux prévisions à court terme, pour offrir une plus grande souplesse dans la livraison des avions MAX en attente et pour protéger la valeur de la famille MAX.

Passons au segment des gros porteurs. Nous prévoyons maintenant de ramener la cadence de production des 787 à 10 par mois en 2020, puis de la réduire progressivement à 7 par mois d’ici 2022. Nous continuerons à évaluer le taux au-delà de 2022 afin d’équilibrer l’offre et la demande. Notre famille de 787 Dreamliner présente une proposition de valeur convaincante, offrant un rendement énergétique et une souplesse d’autonomie inégalés, permettant aux transporteurs d’optimiser les performances de leur flotte et de leur réseau, ainsi que leur rentabilité – et de s’étendre avec profit à de nouveaux marchés.

Passons au 777X. Nous avons progressé sur les exigences de certification du 777X et avons repris les essais en vol avec le redémarrage de nos opérations à Puget Sound. Nous prévoyons actuellement que la première livraison du 777-9 aura lieu en 2021 et nous continuerons à gérer les risques inhérents à tout programme de développement, en particulier ceux liés à la certification dans l’environnement post-MAX et aux impacts liés à COVID-19. Nous prévoyons maintenant de livrer le 777 à un rythme moyen d’environ 2,5 par mois en 2020. Et en raison des incertitudes du marché, dues principalement aux impacts de COVID-19, nous prévoyons de réduire le taux de production combiné 777/777X à trois par mois en 2021. Nous adopterons une approche mesurée de la rampe d’accès au 777X, car nous chercherons à minimiser les changements dans le travail des entreprises en gérant le nombre d’avions produits avant l’entrée en service. En ce qui concerne le 777, comme je l’ai déjà dit, nous continuerons à surveiller de près le marché du fret et à gérer avec soin notre ligne d’horizon.

Enfin, nous n’apporterons aucun changement aux taux de production de 767 et 747 pour le moment. Ces programmes sont destinés au marché du fret et environ la moitié de la ligne de production du 767 est consacrée au programme des pétroliers. Ces décisions concernant les taux sont basées sur notre évaluation actuelle de l’environnement de la demande, en tenant compte d’une série de risques et d’opportunités. Nous suivrons de près les principaux facteurs qui influent sur notre horizon, notamment le cycle de remplacement des gros-porteurs et le marché du fret. Nous maintiendrons un processus discipliné de gestion des tarifs et procéderons aux ajustements nécessaires à l’avenir.

Passons maintenant à la diapositive 5. La diversité de notre portefeuille est inégalée et nos services gouvernementaux, notre défense et nos programmes spatiaux nous apporteront une stabilité essentielle pour aller de l’avant. En fait, notre travail dans ces domaines représentait 45 % de nos recettes globales en 2019, qui augmenteront évidemment au cours de l’année à venir. À la Défense, l’Espace et la Sécurité, nous continuons de voir un marché sain avec une demande solide pour nos principales plateformes et programmes, tant au niveau national qu’international. Malgré certains impacts à court terme sur la production liés à la suspension temporaire de nos activités sur différents sites, notre portefeuille de programmes et de technologies reste bien adapté aux missions de nos clients. Nous sommes également bien positionnés avec des plateformes de classe mondiale éprouvées pour répondre aux besoins actuels, et des programmes de nouvelles franchises innovantes, capables et abordables pour l’avenir.

Par exemple, la demande de budget du président pour l’année fiscale 21 soutient les programmes clés de Boeing, y compris le V-22 et l’Apache, 12 avions F-15EX et 15 ravitailleurs KC-46A. Il demande également un financement conforme au profil de développement prévu des futurs programmes de franchise, le MQ-25, le T-7A Red Hawk et le MH-139A Grey Wolf, ainsi que notre véhicule sous-marin sans pilote extra-large. Nous avons reçu un large soutien du Pentagone pour les programmes et les produits du portefeuille BDS. Nous améliorons en permanence les performances de nos plates-formes existantes, notamment le pétrolier KC-46A et nos programmes spatiaux. Bien que le programme de ravitaillement ait connu des retards et d’autres difficultés, avec l’accord conclu ce mois-ci avec l’armée de l’air américaine pour développer et intégrer un nouveau système de vision à distance, nous ferons en sorte que le KC-46 devienne la norme par rapport à laquelle tous les futurs ravitailleurs seront mesurés.

Compte tenu de la mise à jour de sa conception en 2020, aucun autre pétrolier n’aura les capacités technologiques du KC-46. Les hommes et les femmes de l’US Air Force sont pleinement engagés, et notre investissement dans le ravitailleur renforce ce dévouement. Nos équipes spatiales ont achevé l’étape principale du système de lancement spatial de la NASA et ont tiré des leçons essentielles de l’essai en vol orbital du Starliner CST-100. Nous allons refaire ce test pour démontrer la qualité du système Starliner, ouvrant ainsi la voie à de futurs vols bruts. C’est la bonne chose à faire pour notre client de la NASA et les astronautes qui, en fin de compte, volent dessus.

Comme vous vous en souvenez peut-être, nous avons provisionné une autre mission sans équipage dans nos finances au dernier trimestre. En ce qui concerne les services, nous constatons un impact direct sur notre chaîne d’approvisionnement commerciale, car la diminution du nombre de vols entraîne une baisse de la demande pour nos pièces détachées et nos offres logistiques. Nos clients commerciaux réduisent leurs dépenses discrétionnaires, telles que les modifications et les mises à niveau, et se concentrent sur la maintenance nécessaire. Nous prévoyons un retrait accéléré des vieux avions, ce qui se traduira par une flotte plus récente lorsque les voyages aériens reprendront à leur niveau antérieur, ce qui prolongera la période de diminution de la demande pour nos offres de services commerciaux.

Comme pour les avions commerciaux, nous prévoyons une période de reprise de plusieurs années pour les services commerciaux. Les perspectives de la demande pour nos services gouvernementaux, qui en 2019 représentaient un peu moins de la moitié des recettes de la BGS, restent stables. La solidité des services gouvernementaux constitue une base solide pour l’ensemble de nos activités de services. Nous constatons une croissance dans un certain nombre de domaines des services gouvernementaux, notamment des augmentations de tarifs pour soutenir les clients internationaux avec des offres de formation, de logistique et de chaîne d’approvisionnement, ainsi qu’une croissance sur les principaux programmes américains.

En résumé, notre industrie va être très différente en raison de cette pandémie et de l’impact économique qu’elle a eu sur les compagnies aériennes et les horaires dans le monde entier. Les réductions des taux de production de BCA qui en résulteront, que j’ai décrites, nous obligeront à procéder à des ajustements similaires de nos infrastructures, de nos dépenses et de notre main-d’œuvre. Nous serons une entreprise plus petite pendant un certain temps. Nous avons travaillé dur pour maintenir la stabilité de notre main-d’œuvre en évitant les licenciements, même en suspendant la production de MAX, en doublant la durée de rémunération des employés touchés par la fermeture induite par COVID de Puget Sound, Charleston et d’autres sites, en ramenant les gens au travail sur ces sites dès que nous le pouvions en toute sécurité. Mais la forte réduction de la demande de nos avions que nous constatons au cours des prochaines années ne permettra pas de maintenir la taille de la main-d’œuvre dont nous disposons aujourd’hui.

En ce moment, nous prenons des mesures pour réduire nos effectifs d’environ 10 % de nos quelque 160 000 employés d’ici à la fin de l’année, en combinant licenciements volontaires, attrition et licenciements involontaires si nécessaire. Cela représente 10 % du total pour notre entreprise. Nous devrons procéder à des réductions encore plus importantes dans les domaines les plus exposés à la condition de nos clients commerciaux, soit plus de 15 % dans les secteurs des avions commerciaux et des services, ainsi que dans nos fonctions d’entreprise. Dans le même temps, la stabilité continue de nos activités de défense, de l’espace et des services connexes nous aidera à limiter la profondeur globale de la réduction.

Bien entendu, nous continuerons à suivre de près les conditions du marché à la lumière des facteurs imprévisibles qui le régissent actuellement et nous procéderons à des ajustements permanents en fonction des besoins. Nous nous efforcerons en permanence de façonner notre entreprise pour qu’elle soit compétitive et de définir ce à quoi nous pensons que le marché ressemblera au cours des cinq prochaines années. J’ai fait part de cette nouvelle à nos employés ce matin et je me suis engagé à mettre en œuvre ces réductions de manière aussi respectueuse et transparente que possible et à apporter à nos employés le plus grand soutien possible pendant toute la durée de l’urgence sanitaire mondiale à laquelle nous sommes confrontés.

Avant de céder la parole à Greg, je voudrais faire le point sur quelques autres sujets importants. Tout d’abord, nos progrès en matière de remise en service du 737 MAX en toute sécurité. Nous poursuivons nos travaux sur la remise en service du MAX en toute sécurité, en étroite collaboration avec la FAA et d’autres organismes de réglementation mondiaux. Pour l’instant, nous nous concentrons sur l’achèvement de la validation du logiciel et de la documentation technique requise qui précédera un vol de certification. Une partie de ce travail de documentation a pris plus de temps que prévu et la situation des coronavirus a également nécessité quelques changements dans notre façon de faire les choses, notamment le travail à distance et les réunions virtuelles avec nos régulateurs.

Cela dit, nous avons continué à faire de très solides progrès et nous prévoyons actuellement que les autorisations réglementaires nécessaires seront obtenues à temps pour soutenir la reprise des livraisons de 737 MAX au cours du troisième trimestre. Bien entendu, le calendrier réel sera finalement déterminé par nos régulateurs. En attendant, nous avons environ 450 avions 737 MAX construits et stockés et notre carnet de commandes MAX est resté bien rempli tout au long de ce processus, avec environ 4 000 avions. Il s’agit des avions à fuselage étroit les plus économes en carburant du marché, dont la durée de vie utile dépasse largement les 25 ans. Nous avons travaillé de manière proactive avec nos clients pour maintenir la santé de cet arriéré, tout en répondant à leurs besoins.

En ce qui concerne Embraer, nous avons annoncé samedi que nous avons mis fin à l’accord visant à établir un partenariat stratégique entre nos deux entreprises, couvrant à la fois les entreprises communes commerciales et de défense prévues. Nous avons travaillé avec diligence pendant deux ans pour finaliser la transaction, mais nous n’avons finalement pas pu trouver de solution aux conditions critiques insatisfaites de l’accord dans le cadre de notre accord-cadre de transaction. C’est profondément décevant, mais nous sommes arrivés à un point où la poursuite des négociations n’était plus utile et nous avons donc exercé les droits prévus dans l’accord-cadre de transaction pour mettre fin à l’accord.

À l’avenir, nous continuerons à nous concentrer sur ce qui est le plus important pour Boeing. À cette fin, j’ai établi six priorités pour la compagnie en janvier. Il s’agissait notamment de remettre en service le 737 MAX en toute sécurité et de regagner la confiance de nos partenaires. Nous nous sommes également engagés à atteindre l’excellence dans toutes nos activités et à rétablir la santé de notre production, et nous sommes déterminés à investir dans notre avenir tout en vivant toujours nos valeurs. Nous ne perdrons pas de vue l’importance de faire des investissements qui sont essentiels pour notre avenir, comme la poursuite – comme la poursuite de la progression de nos programmes de développement tels que le 777X et le 737 MAX 10. Sur ce, permettez-moi de passer la parole à Greg pour une mise à jour de nos performances financières. Greg ?

Greg Smith

Super. Merci, Dave, et bonjour à tous. Passons à la diapositive 6 pour les résultats du premier trimestre. Nos résultats du premier trimestre sont principalement dus aux impacts du COVID-19 et à la mise à la terre du 737 MAX. Les revenus, le bénéfice par action et les flux de trésorerie d’exploitation ont considérablement diminué. Avant de subir les effets de COVID-19, nous étions sur la bonne voie pour atteindre nos prévisions internes initiales du premier trimestre. Notre chiffre d’affaires de 16,9 milliards de dollars reflète la baisse des livraisons de 737 MAX par rapport au premier trimestre de l’année dernière, ainsi que la diminution des livraisons au cours du trimestre en raison de COVID-19. Le bénéfice de base par action a été négatif de 1,70 $ et les bénéfices du trimestre ont également été affectés par une charge sur le programme de pétroliers KC-46A.

Avant de parler de la performance du segment, permettez-moi d’aborder la question du 737 MAX. Comme Dave l’a mentionné, nous avons actuellement — avons environ 450 avions 737 MAX construits et stockés en stock. Nous continuons à surveiller et à entretenir ces appareils de façon régulière, et avons notamment effectué plus de 1 000 vols au cours de l’année dernière. De plus, comme mentionné, principalement en raison des impacts de COVID-19, nous avons révisé nos hypothèses sur le calendrier et le profil des livraisons à partir du stockage et de la rampe de production. La livraison à partir du stockage continuera d’être la priorité numéro un, la poste aidant nos clients à reprendre le service. Les avions stockés seront convertis en une importante trésorerie d’exploitation pendant la période de livraison des avions hors stock.

En préparation de nos états financiers du premier trimestre, nous avons fait certaines hypothèses, notamment sur le calendrier des premières livraisons, la production et le profil de la rampe de lancement. Nous avons supposé que nous commencerions la production de l’avion 737 MAX à faible taux au cours du deuxième trimestre 2020, à mesure que le calendrier et les conditions de remise en service et les impacts COVID-19 seront mieux compris. Nous prévoyons d’augmenter progressivement le taux de production jusqu’à 31 au cours de l’année 2021 et nous nous attendons à d’autres augmentations progressives pour correspondre à la demande du marché. Nous avons supposé que le calendrier des approbations réglementaires permettra la reprise des livraisons de 737 MAX au cours du troisième trimestre 2020. Nous avons également supposé qu’une majorité des 737 MAX produits pendant l’immobilisation au sol et inclus dans les stocks seront livrés au cours de la première année suivant la reprise des livraisons, bien qu’à nouveau à un rythme plus lent que ce que nous avions supposé précédemment.

Là encore, le ralentissement de la production et de la cadence de livraison reflète l’impact de COVID-19 sur l’industrie du transport aérien commercial. Au premier trimestre, nous avons réduit de 400 unités le nombre d’avions dans la quantité comptable 737 en raison de la réduction des taux de production prévus due à COVID-19. La réduction des taux de production prévus entraînera une nouvelle augmentation des coûts de production des avions non livrés, principalement en raison de l’absorption supplémentaire des coûts fixes. Cela réduit les marges du programme après la reprise des livraisons. En outre, les taux de production anormalement bas se prolongeront pendant une période plus longue une fois que la production reprendra et, comme prévu, entraîneront un coût de production anormal supplémentaire d’environ 1 milliard de dollars, ce qui portera le total d’environ 4 à 5 milliards de dollars. Ces coûts seront passés en charges au fur et à mesure qu’ils seront encourus, et nous prévoyons que la majorité de ces coûts de production anormaux seront passés en charges cette année.

Au cours du premier trimestre, nous avons dépensé 797 millions de dollars de coûts de production anormaux. Toute modification de ces hypothèses pourrait nous obliger à constater des impacts financiers supplémentaires. Il n’y a pas de changement important dans notre estimation des concessions potentielles et autres considérations pour les clients en ce qui concerne les perturbations liées à la mise à la terre du MAX et aux retards de livraison associés. Au cours du premier trimestre, nous avons réduit le solde du passif d’environ 700 millions de dollars, principalement par des paiements en espèces. Nous continuons à traiter l’impact client par client, notamment en évaluant les répercussions de la perturbation MAX sur leurs opérations à la lumière de la pandémie COVID-19. Nous continuons également à nous attendre à ce que toute concession ou autre considération soit fournie sur un certain nombre d’années, l’impact sur les liquidités devant être plus important au cours des premières années.

Passons maintenant aux Avions commerciaux sur la diapositive 7. Les revenus de notre activité Avions commerciaux ont diminué à 6,2 milliards de dollars au cours du trimestre, en raison de la baisse des livraisons, principalement due à l’immobilisation au sol du 737 MAX ainsi qu’aux effets du COVID-19. Les marges d’exploitation sont tombées à -33,3 % en raison des éléments suivants :

Un volume de livraison plus faible ; 797 millions de dollars de coûts anormaux dus à la suspension temporaire du programme MAX mentionnée plus haut ; une charge de 336 millions de dollars liée au composant de fixation du cadre 737 Next Generation, également connu sous le nom de fourche de pick-up, et le coût de réparation associé ; des marges plus faibles de 787 millions de dollars principalement dues aux réductions de tarifs liées à COVID-19 ; et 137 millions de dollars de coûts de production anormaux dus à la suspension temporaire des activités de Puget Sound en réponse à COVID-19. Ces coûts ont eu un impact d’environ une semaine au cours du trimestre.

Nous nous attendons à des coûts anormaux supplémentaires au deuxième trimestre, liés à la suspension de nos sites de Puget Sound et de Charleston en raison de la COVID-19 jusqu’en avril et début mai. La marge du programme 787 a diminué au cours du trimestre, principalement en raison de la baisse des taux de production prévus, qui a entraîné une absorption supplémentaire des coûts fixes, des coûts de perturbation plus élevés et une contraction de la quantité comptable de 100 unités, ce qui nous oblige à comptabiliser le solde reporté restant sur un nombre d’avions moins important. Le carnet de commandes de BCA comprend plus de 5 000 avions d’une valeur de 352 milliards de dollars.

Comme Dave l’a déjà mentionné, la pandémie de COVID-19 a eu un impact important sur la demande d’avions. Nous prenons des mesures en fonction de ces nouvelles réalités en ajustant les taux de production et nos infrastructures, ce qui nous positionnera pour l’avenir et nous aidera à faire le pont vers la reprise. Ces décisions en matière de taux sont basées sur l’évaluation actuelle de notre environnement de demande et nous continuerons à surveiller de près ces facteurs qui affectent notre horizon et à ajuster les taux en conséquence à l’avenir.

Passons maintenant à la rubrique Défense, espace et sécurité sur la diapositive 8. Les revenus du premier trimestre ont diminué à 6 milliards de dollars, principalement en raison de la charge sur le pétrolier KC-46A, les marges d’exploitation de la BDS sont négatives de 3,2 %, principalement en raison de la charge avant impôt de 827 millions de dollars pour le pétrolier KC-46A, dont 551 millions de dollars sont dus au coût associé à l’accord signé en avril avec l’armée de l’air américaine pour développer et intégrer notre nouveau système de vision à distance, tandis que les coûts restants reflètent les inefficacités de productivité et la perturbation de l’usine liée au COVID-19.

Un certain nombre d’autres programmes, dont le VC-25B, ont également été touchés par COVID-19, ce qui a encore réduit la marge au cours du trimestre. Certaines dispositions de la loi sur les soins dans nos contrats pourraient permettre de récupérer certains de ces coûts liés à COVID-19 au fil du temps, et nous continuerons à les évaluer. Au cours du trimestre, la BDS a remporté des contrats clés d’une valeur de 6 milliards de dollars et notre carnet de commandes s’élève maintenant à 64 milliards de dollars, dont 28 % proviennent de l’extérieur des États-Unis.

Passons aux résultats de Boeing Global Services sur la diapositive 9. Au premier trimestre, le chiffre d’affaires de Global Services est resté stable à 4,6 milliards de dollars, reflétant un volume de services gouvernementaux plus élevé, largement compensé par un volume de services commerciaux plus faible en raison du COVID-19. La marge d’exploitation de BGS a augmenté à 15,3 %, principalement en raison de la performance favorable des services gouvernementaux. Au cours du trimestre, la BGS a remporté des contrats clés d’une valeur d’environ 4 milliards de dollars, ce qui porte son carnet de commandes à environ 23 milliards de dollars. L’impact de COVID-19 sur notre demande de services commerciaux n’a commencé qu’au premier trimestre et nous prévoyons que COVID-19 aura un impact nettement plus important sur l’activité de la BGS dans les périodes futures.

Pour répondre à cette dynamique de marché changeante, nous prenons un certain nombre de mesures proactives pour adapter et, en fin de compte, mieux positionner notre entreprise à ces nouvelles réalités du marché. Ces mesures comprennent des actions en faveur de l’emploi ainsi que des mesures proactives pour adapter notre stock et personnaliser notre portefeuille afin de nous assurer que nous sommes en mesure de servir nos clients à la fois pendant cette période difficile et lorsque le secteur commencera à se redresser.

Passons maintenant aux flux de trésorerie sur la diapositive 10. Lors de notre dernier appel aux résultats, nous avons indiqué que l’utilisation du cash-flow cette année devrait être supérieure à 2019. Il est clair que COVID-19 a rendu notre situation de trésorerie encore plus difficile en 2020. Le changement et l’impact sévère qu’il a eu sur les compagnies aériennes dans l’économie mondiale ont ajouté une pression significative sur nos recettes en espèces. Les flux de trésorerie d’exploitation pour le premier trimestre ont été négatifs de 4,3 milliards de dollars en raison de la baisse du volume des livraisons d’avions commerciaux, des paiements anticipés et de l’impact de COVID-19, ainsi que du calendrier des recettes et des dépenses. Et comme nous l’avons déjà mentionné, COVID-19 a également provoqué des perturbations de livraison et de production au cours du trimestre. Toujours au cours du trimestre, nous avons dépensé 428 millions de dollars en dépenses d’investissement, versé 1,2 milliard de dollars en dividendes qui ont été déclarés en décembre dernier, et payé 2,2 milliards de dollars de dettes arrivant à échéance.

La pandémie de COVID-19 présente clairement des défis sans précédent pour notre industrie et notre entreprise. Nous prenons un certain nombre de mesures pour accélérer et conserver les liquidités. En mars 2020, nous avons suspendu le paiement de notre dividende jusqu’à nouvel ordre. Depuis avril 2019, nous avons suspendu notre programme de rachat d’actions et, en mars 2020, notre conseil d’administration a mis fin à son autorisation préalable de rachat d’actions ordinaires de la société. Et comme nous l’avons déjà mentionné, nous avons pris des mesures pour réduire les taux de production dans nos activités commerciales, et nous avons mis à pied certains employés. Comme Dave l’a indiqué, nous prendrons des mesures en faveur de la main-d’œuvre en combinant licenciements volontaires, attrition et licenciements involontaires si nécessaire.

Nous avons réduit les dépenses discrétionnaires et nous continuerons à le faire. Nous réduisons ou reportons également la recherche et le développement, ainsi que les dépenses d’investissement, mais nous continuerons à dépenser dans les priorités et les technologies clés qui seront essentielles à notre avenir pour la réussite de nos clients. Nous travaillons avec nos clients gouvernementaux pour évaluer et atténuer tout impact associé à la pandémie de COVID-19. Nous apprécions les mesures que le ministère de la défense a prises pour travailler avec ses partenaires industriels afin d’améliorer les liquidités à court terme sous la forme d’une augmentation des taux de paiements progressifs et d’une réduction des retenues, entre autres initiatives. Dans le cadre de la loi CARES, nous reportons également certains paiements d’impôts.

Nous travaillons avec nos partenaires de la chaîne d’approvisionnement pour gérer soigneusement les liquidités, tout en faisant tout ce qui est en notre pouvoir pour gérer la stabilité et la santé de notre chaîne d’approvisionnement, car nous gérons ce choc de la demande pour protéger la santé à long terme de l’industrie aérospatiale américaine. Nous nous concentrons sur les meilleurs moyens de maintenir la circulation des liquidités dans notre entreprise et dans notre chaîne d’approvisionnement pendant cette période. La principale source de liquidités pour nos fournisseurs est le bon crédit des équipementiers et des fournisseurs de niveau 1.

Comme je l’ai mentionné, avant COVID-19, nous suivions nos prévisions internes pour le premier trimestre et l’année entière. Comme je l’ai également mentionné, COVID-19 exerce clairement une pression supplémentaire sur les flux de trésorerie en 2020 et nous prévoyons que les liquidités d’exploitation seront plus négatives en 2020. Nous nous attendons également à une reprise plus lente des flux de trésorerie à l’avenir en raison du profil de livraison révisé du 737 MAX et des nouveaux taux de production de gros-porteurs. En dehors des avions commerciaux, dans les services commerciaux, nous nous attendons à ce que la génération de cash-flow soit solide et en ligne avec les bénéfices du côté gouvernemental de notre activité.

Passons maintenant à la diapositive 11 et nous allons discuter de la position de liquidité et de la planification financière. Comme nous l’avons déjà dit, nous avons utilisé le prêt à terme à tirage différé de 13,8 milliards de dollars de manière anticipée afin de consolider notre position de liquidité alors que nous nous efforçons de relever les défis actuels. Au cours du trimestre, nous avons également remboursé 2,2 milliards de dollars de dettes arrivant à échéance, ce qui a entraîné une augmentation de 11,6 milliards de dollars, portant ainsi le solde total de la dette à 38,9 milliards de dollars. Nous avons terminé le trimestre avec 15,5 milliards de dollars de liquidités et de titres négociables. Toujours grâce à COVID-19, notre utilisation quotidienne de liquidités a continué à réduire ce solde. Nous continuons à avoir accès à notre facilité de crédit renouvelable de 9,6 milliards de dollars, qui n’a pas été utilisée jusqu’à présent.

Étant donné l’impact significatif de COVID-19 sur notre trésorerie d’exploitation, nous gérons notre trésorerie de manière proactive et nous nous efforçons d’accéder à des liquidités supplémentaires. Nous pensons que le soutien du gouvernement sera essentiel pour garantir l’accès de notre secteur aux liquidités et nous continuons à évaluer les options sur les marchés des capitaux ainsi que les options de financement du gouvernement américain via le Trésor américain et divers programmes de la Réserve fédérale. Nous continuerons à examiner tous les accès disponibles et à sélectionner les meilleures options pour notre entreprise. Nous pensons qu’en combinant nos actions et notre capacité à accéder à des liquidités supplémentaires, nous serons en mesure d’obtenir suffisamment de liquidités pour financer nos opérations.

La gestion de nos liquidités et de l’effet de levier de notre bilan sont des priorités absolues dans cet environnement difficile. Nous prévoyons de réduire immédiatement notre niveau d’endettement dès que notre génération de cash-flow reviendra à des niveaux plus normaux. Là encore, nous ne perdrons pas de vue les investissements nécessaires dans notre entreprise, notre personnel, les nouvelles technologies et l’amélioration des processus et des outils qui sont essentiels pour notre avenir. Cela inclut les récents changements organisationnels, comme Dave l’a mentionné, pour simplifier et rationaliser les rôles et les responsabilités et se préparer dès maintenant à l’empreinte de l’industrie post-pandémique. Dans ce contexte, je suis enthousiaste à l’idée d’assumer un nouveau rôle et de travailler en étroite collaboration avec nos équipes dans toutes les unités commerciales afin d’atteindre l’excellence opérationnelle et de rétablir la santé de la production et de la chaîne d’approvisionnement alors que nous et l’industrie aérospatiale en général nous remettons de la pandémie de COVID-19 et reconstruisons en force.

L’environnement actuel est évidemment très difficile et extrêmement dynamique. Nous restons pleinement engagés avec nos clients, en évaluant continuellement l’évolution de l’environnement pour nous assurer que nous avons la bonne idée de la demande à court et à long terme. Et comme nous en avons discuté, nous prenons et continuerons à prendre les mesures appropriées pour assurer la reprise. Mais notre entreprise et l’industrie aérospatiale américaine, ainsi que les 17 000 fournisseurs qui la soutiennent, peuvent rester en bonne santé et être bien placés pour saisir les futures opportunités lorsque nous sortirons tous de l’autre côté de cette crise.

Sur ce, je laisse la parole à Dave pour quelques remarques finales.

David Calhoun

Merci, Greg. Nous sommes dans une période sans précédent pour l’industrie et le monde, et je suis honoré et privilégié de diriger les gens talentueux de Boeing. Nous prenons et prendrons les mesures appropriées pour naviguer à travers cette pandémie, soutenir notre main-d’œuvre, maintenir la continuité et la stabilité de la chaîne d’approvisionnement et nous positionner sur un marché en pleine évolution. Nous continuons à soutenir nos clients du secteur de la défense dans leur mission essentielle de sécurité nationale. Nous progressons vers la remise en service du 737 MAX en toute sécurité et nous intégrons la sécurité, la qualité et l’excellence opérationnelle dans tout ce que nous faisons chaque jour. Et dans tout cela, nous gardons à l’esprit la santé de nos employés, de leurs familles et de nos communautés.

Nous pensons que les fondamentaux du secteur restent solides à long terme et que le transport aérien va se redresser. Notre portefeuille de produits et de technologies est bien positionné et nous sommes convaincus que nous sortirons de cette crise et que nous prospérerons à nouveau en tant que leader de notre industrie. L’histoire a prouvé que Boeing est une entreprise qui relève ces défis.

Sur ce, Greg et moi serons heureux de répondre à vos questions. Je vous remercie.

Séance de questions-réponses

Opérateur

[Operator Instructions]. Notre première question vient de Peter Arment avec Baird. Allez-y, je vous prie.

Peter Arment

Bonjour Dave, Greg, merci. Merci pour votre temps. Je ne sais pas si cette question est pour David ou Greg, mais peut-être juste David, le rythme des livraisons pour la flotte stockée, une fois que vous serez de retour à la certification au troisième trimestre, sur une période de 12 mois, et puis en comparant cela avec le réchauffement de la chaîne de production et en essayant d’atteindre un objectif de 31 avions, semble être beaucoup de livraisons. Peut-être pourriez-vous nous expliquer comment vous en arrivez là ? Je sais que cela n’est possible qu’au vu de ce que nous voyons actuellement dans les transports aériens. Merci.

David Calhoun

Oui, je vous remercie. Tout d’abord, comme vous le savez probablement et comme cela a été largement rapporté, nous avons eu des conversations intenses pendant presque un mois avec nos clients MAX au sujet de la livraison et du moment où il faut les prendre. Et c’est — j’appellerais cela une grande variation par rapport à ce qu’ils ont demandé, certains les veulent tout de suite, d’autres veulent les différer pendant un certain temps. Notre évaluation se reflète dans ces chiffres basés sur ces interactions. Et oui, il y a plus que cela. Mais nous pensons que cela reflète en quelque sorte la réalité. Et à la lumière de cela, toutes les ressources gouvernementales qui ont été fournies à de nombreuses compagnies aériennes, dont le doute subsistait il y a un mois, se sont en partie dissipées. Donc, en ce qui concerne les priorités, notre priorité sera de fournir les stocks de produits finis dont nous disposons. Et par conséquent, c’est le taux de production que nous allons en quelque sorte modifier en fonction de ce qui se passe sur le marché. Si le marché devient plus robuste pour une raison quelconque, nous augmenterons ce taux le plus tôt possible. Et s’il diffère et/ou s’aggrave, nous ferons le contraire.

Donc la variable dans ce cas sera le taux de production et un taux que nous avons choisi maintenant est le nombre 31, et un rythme lent pour arriver à 31 reflète tout ce que nous savons des conversations avec tous nos clients MAX.

Opérateur

Et la prochaine question est de Rob Spingarn du Crédit Suisse. Allez-y, je vous en prie.

Rob Spingarn

Celui-ci est pour toi, Greg. Disons que dans les 787 – sept 787 par mois et 31 MAX en 2022 et je suppose que trois 777 est la nouvelle normale. Quel type de profil de cash-flow libre auriez-vous avec cette hypothèse d’une BDS stable et d’une reprise raisonnable à la BGS, en 2022 maintenant ?

Greg Smith

Oui, oui. Eh bien, clairement Rob, à la question de Peter, aujourd’hui c’est le — je dirais le plus grand moteur. Pour en venir à votre point, nous avons en quelque sorte exposé, au moins actuellement, la façon dont nous envisageons les taux de production dans ce laps de temps. Mais le plus grand moteur de cette évolution sera le MAX. Et la première étape ne consiste pas seulement à faire en sorte que la première priorité soit atteinte, mais aussi à augmenter la production à partir de là. Il est donc évident que le marché va nous indiquer comment nous pouvons – si nous avons le bon profil maintenant que nous l’avons établi aujourd’hui sur la base des nombreuses discussions que nous avons eues avec le client, mais ce sera le principal moteur de cette période. Et puis je dirais qu’en dehors de cela, il y a les 777 à 777X. Comme vous le savez, l’utilisation du 777 MAX en espèces atteindra cette année un sommet. Nous nous attendons à ce que ce soit le cas l’année prochaine. Mais alors c’est un flux de trésorerie positif l’année suivante. Cette transition, qui aura lieu, sera donc la clé du cash-flow de 2022. Il est évident que nous nous attendons à ce que l’année 2022 soit bien meilleure que celle que nous vivons cette année et l’année prochaine. Mais ce seront là les véritables moteurs opérationnels qui nous permettront d’y arriver.

Robert Spingarn

Mais Greg, est-il possible de quantifier ce à quoi ressemble le cash-flow avec 787 à 7 par mois, soit la moitié du taux de pointe et avec 737 un peu plus de la moitié, ce que serait le taux d’échéance visé. Comment pouvons-nous réfléchir à ce à quoi ressemble le cash-flow dans cet environnement ?

Greg Smith

Oui, Rob, je ne veux pas entrer dans les détails de ce calendrier parce qu’évidemment, alors que nous sommes assis ici aujourd’hui, 2022 me semble très loin compte tenu de ce que nous sommes en train de vivre. Mais ce sera – évidemment – un flux de trésorerie positif au cours de cette période grâce à ces facteurs clés. Positifs à quel point ? Cela dépendra évidemment des taux qui seront encore plus élevés, et non pas tant des taux de livraison que des taux de production et des progrès qui pourraient avoir un impact positif ou négatif en 2022, selon l’évolution des taux à partir de là. Mais ce seraient là les principaux moteurs.

Et comme je l’ai dit, avec ces taux de production que nous avons établis, c’est notre meilleure évaluation pour le moment. Et cela pourrait changer, elle va se dimensionner en conséquence pour le faire. Mais 2022 commence à ressembler à une année plus normale, certainement par rapport à ce que nous avons vécu en 19 et à ce que nous allons vivre en 20.

Opérateur

Notre prochaine question est tirée de la ligne de Seth Seifman avec JPMorgan. Allez-y, je vous en prie.

Seth Seifman

Quelques questions sur la liquidité et la structure du capital. Je veux dire que vous avez environ 15 milliards de liquidités au bilan, mais aussi environ 5 milliards de dettes à court terme et de liquidités brûlantes. Pouvez-vous nous parler de la chronologie ? Pouvez-vous nous parler des 60 milliards de dollars et plus que vous avez investis dans l’industrie il y a quelques semaines, de ce qu’ils contenaient et de ce que vous en pensez aujourd’hui ? Et pouvez-vous nous dire si Boeing doit être une société cotée en bourse ?

Greg Smith

Oui. Peut-être que je laisserai Dave s’adresser à l’industrie et je donnerai suite.

David Calhoun

Le chiffre de 60 milliards de dollars a bien sûr été établi au début de ce processus. Et les marchés du crédit étaient aussi serrés que possible et nous essayions d’évaluer franchement la fragilité de la chaîne d’approvisionnement principalement. Et nous avons quelques points faibles ou points faibles dans cette chaîne d’approvisionnement. Mais en ce qui concerne le rôle de Boeing dans la santé de la chaîne d’approvisionnement, je pense que tout le monde ici sait que le véritable effet de levier pour nous est lorsque nous sommes solides et que notre crédit est bon et que nous passons des commandes à toutes nos chaînes d’approvisionnement, alors en fait cela leur fournit les liquidités dont ils ont besoin en fin de compte pour faire les ajustements qu’ils vont faire en réponse à nos taux de production.

De sorte qu’en soi, quoi que nous fassions en fin de compte et que les liquidités que nous fournissons à nos fournisseurs soient les plus importantes. Mais notre nombre était censé représenter en quelque sorte l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, 17 000 fournisseurs, les niveaux 1 et le soutien dont les niveaux 1 pourraient avoir besoin. Et je ne peux pas en parler. Et donc, encore une fois, le chiffre de 60 milliards de dollars était en fait un chiffre de l’industrie, et non un chiffre spécifique à Boeing.

Greg Smith

Oui. Et puis Seth, en ce qui concerne la deuxième partie de votre question sur la qualité de l’investissement, nous aimerions bien sûr continuer à avoir la qualité de l’investissement. Et je pense, comme vous l’avez entendu et vu, que nous faisons tout notre possible pour y parvenir. Mais regardez, le marché va probablement avoir un impact plus important que tout. Heureusement, comme nous le faisons maintenant, nous avons commencé à être en position de force avec notre bilan, ce qui nous a permis de nous y retrouver. Et comme Dave et moi l’avons souligné, nous prenons toutes les bonnes mesures pour gérer la liquidité jour après jour et préparer la reprise de l’autre côté.

Mais au bout du compte, ce sera ce qu’il sera sur la note d’investissement. Mais nous préférerions certainement rester dans la catégorie investissement. Et encore une fois, je pense que nous faisons tout ce qu’il faut pour maintenir cette qualité.

Opérateur

Et notre prochaine question est de Carter Copeland, de Melius Research. Allez-y, je vous en prie.

Carter Copeland

Juste — Greg, juste rapidement sur le 87, je veux juste m’assurer que je vous ai bien entendu sur la réduction du bloc. Je pense que vous avez dit 100 unités. Je me demandais si vous pouviez nous dire pourquoi il fallait réduire cette quantité ou s’il y avait un manque de visibilité sur les prix des invendus ? Et en ce qui concerne l’effet de cette réduction sur la production différée, je veux dire que cela ressemble à un chiffre de 2 milliards de dollars pour le trimestre. Cela voudrait dire que vous avez réduit la marge de ce programme à un niveau très faible. Est-ce que j’ai raté quelque chose dans les calculs ?

Greg Smith

Non, je pense que vous avez raison. Je veux dire que la contraction de la base de coûts a été provoquée par le temps. Donc, il s’agit de rester dans la période de cinq ans que nous avons sur la base des coûts. Donc, la production d’un nombre d’unités inférieur nous a fait contracter cette base de coûts de 100 unités. Je dirais que même avec cette contraction, lorsque vous regardez la marge à venir sur le 787, même avec les taux de production plus faibles, net-net sur une base unitaire, elle tient plutôt bien. Et les véritables facteurs clés, c’est que même avec un volume plus faible, comme je l’ai dit, nous allons être touchés par les coûts fixes. Mais vous revenez en quelque sorte aux fondamentaux sur le carnet de commandes et le profil, le programme à venir, quand vous regardez le mélange des modèles, vous regardez le retrait des fournisseurs et même avec notre propre productivité, il est touché, comme je l’ai dit, mais pas autant que ce à quoi certains s’attendent. Je pense donc que ces éléments fondamentaux – nous vous demandons de ne pas les perdre de vue, car il y a toujours un facteur clé de la marge de trésorerie du programme.

David Calhoun

Peut-être un autre commentaire concernant la toile de fond du marché sur le 787, la demande pour le 87 est assez forte. Notre problème, dans nos hypothèses et nous pensons avoir raison, est que les structures des routes internationales vont revenir beaucoup plus lentement que les routes nationales. Et par conséquent, la 87 en souffre. Mais sinon, les performances de l’avion, son utilisation actuelle sur le marché est assez étonnante. Nous sommes donc satisfaits de l’avion, mais cette poussée, d’après les hypothèses que nous avons faites, est ce qu’elle est.

Opérateur

Et ensuite, nous irons à Noah Poponak avec Goldman Sachs. Allez-y, je vous en prie.

Noah Poponak

Je voulais essayer, dans la mesure du possible, d’être précis ou plus précis – c’est clairement un défi, mais combien de vos clients tentent de revoir leur position dans le paysage de la livraison ? Vu les chiffres bruts du trafic et la façon dont ils sont perçus, on pourrait imaginer que chacun de vos clients vous parle littéralement de report ou d’annulation, mais vous maintenez 10 par mois sur la 87 pour l’année, ce qui laisse penser que ce n’est pas le cas. Je suis assez surpris par cela.

Vous nous dites que vos conversations avec vos clients MAX suggèrent qu’ils veulent toujours l’avion, quelque chose — pour une quantité décente d’entre eux, quelque part près de là où ils le voulaient à l’origine. Je ne sais donc pas s’il est possible de quantifier le pourcentage de vos clients qui demandent à déménager ou simplement le pourcentage de vos clients qui s’en tiennent à ce qu’ils avaient auparavant, le pourcentage de l’arriéré que vous prévoyez d’annuler. J’essaie simplement de comprendre l’ampleur des bouleversements qui affecteront dans l’immédiat la capacité de vos clients à prendre l’avion.

David Calhoun

Alors, laissez-moi essayer. Tout d’abord, je vais supposer que si nous n’avons pas encore eu de nouvelles de tous nos clients, nous en aurons, en ce qui concerne ce qu’ils aimeraient faire. Et ces discussions sont constructives et nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour reporter le moment où nous pourrons échanger là où nous le pouvons, etc. Et n’oubliez pas que beaucoup de nos clients, tous sont investis dans des PDP respectés que nous avons bien sûr conservés.

Ainsi, chacune de ces discussions, croyez-le ou non, a été assez constructive et productive. Et tout ce que nous savons de leurs demandes initiales se reflète dans nos nouveaux taux de production. Et ce n’est pas pour suggérer qu’il n’y a pas de risque à rester du côté de la demande. Mais nous ne cherchons pas à obtenir des résultats positifs, nous faisons en fait tout le contraire, c’est-à-dire répondre à autant de demandes que possible, négocier des résultats là où nous le pouvons et où nous en avons un tas. Et ensuite refléter cela avec précision dans les taux de production dans la perspective de l’avenir et c’est exactement là que nous nous situons.

Quoi qu’il en soit, c’est surprenant. Mais ce qui me surprend probablement un peu, c’est la mesure dans laquelle cela va accélérer la rationalisation de la flotte dans la clientèle. Vous connaissez ce scénario, nous sommes passés d’un environnement de croissance robuste, où même s’ils avaient prévu de retirer une partie de leur flotte, ils ne pouvaient pas le faire simplement parce que le marché n’était pas aussi robuste qu’il l’était, et ils sont maintenant passés à l’opposé. Et c’est donc à ce moment que les efforts de rationalisation deviennent importants. Et croyez-le ou non, dans certains cas, cela nécessite même que peut-être de nouveaux avions qu’ils ont commandés, simplement pour rationaliser la flotte qu’ils essaient de mettre hors service.

C’est donc un ensemble de dynamiques très intéressantes. Les efforts de planification de la flotte battent leur plein pour tout le monde. Et encore une fois, je pense que nous avons reflété tout ce que nous savons.

Noah Poponak

Dave, quand je suis allé voir quelle part du marché est constituée de contrats de cession-bail, je me suis rappelé — j’ai été surpris de me rappeler l’importance de cette part. Un grand nombre de grandes sociétés de leasing cotées en bourse ont récemment levé des capitaux. Vous avez des clients appartenant à l’État, et vous avez juste des clients qui ont une bonne situation financière qui entrent en jeu. Est-il raisonnable de supposer que cet ensemble de clients que je viens de décrire peut tenir — aussi difficile que soit la situation, peut tenir jusqu’en 2020, jusqu’à ce que les choses se normalisent et qu’ils recommencent à croître en 2021 ?

David Calhoun

C’est ce que j’ai vécu dans ma vie à GECAS, dans le monde de l’après-11 septembre. Il s’avère que c’est exactement ce qui tient la route. Et nous pensons qu’en fait, cela tiendra à nouveau. Et beaucoup des discussions que nous avons eues avec les marchés financiers et les bailleurs, comme vous pouvez l’imaginer. Je pense donc que votre hypothèse est correcte et qu’une partie de nos hypothèses dans ce processus reflète les discussions que nous avons eues avec les sources financières. Je suppose donc que la réponse est oui, je ne peux pas vous donner un chiffre absolu, mais nos chiffres le reflètent clairement.

Opérateur

Notre prochaine question est de Doug Harned avec Bernstein. Allez-y, je vous en prie.

Doug Harned

Sur la liquidité. Ce matin, la direction d’Airbus a décrit un grand nombre des mêmes problèmes de liquidité que ceux que vous décrivez aujourd’hui, en mettant l’accent sur la santé de la chaîne d’approvisionnement. Et il semble que le plus grand risque de liquidité auquel vous êtes confronté concerne également la chaîne d’approvisionnement, vous avez déjà parlé des 60 milliards de dollars. Mais lorsque vous examinez la responsabilité des besoins de trésorerie des fournisseurs, elle concerne Boeing et Airbus, avec de nombreux chevauchements. Vous avez le soutien potentiel des gouvernements, puis des fournisseurs eux-mêmes. Il semble donc qu’il y ait un large éventail de scénarios possibles pour ce qui est du résultat en termes de liquidités pour Boeing en ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement. Pouvez-vous nous parler de la façon dont vous travaillez avec les différents groupes d’intérêt pour tenter de résoudre ce problème ? Et pouvez-vous nous donner une idée de l’éventail des résultats qui pourraient être obtenus au cours de l’année à venir ?

David Calhoun

Eh bien, laissez-moi d’abord tenter ma chance. Le bon ordre des choses est celui qui se déroule sous nos yeux. Et la première consiste à faire passer les compagnies aériennes du moment pré-CVID au moment post-CVID et à leur permettre d’être au chaud lorsqu’elles arrivent sur place afin qu’elles puissent entamer ce processus de redressement. En soi, cela apporte une certaine stabilité au marché et nous permet, à Boeing, d’envisager la demande à moyen terme, la demande à long terme et de procéder aux ajustements en conséquence. Nous pensons que nous avons un bilan et que nous disposons d’outils et de marchés du crédit suffisamment ouverts pour nous permettre d’aller d’un endroit à l’autre et d’y arriver avec une marge de manœuvre suffisante.

Ce faisant, notre bon crédit s’étend alors à la chaîne d’approvisionnement, qui doit alors procéder elle-même à toute une série d’ajustements pour refléter les nouvelles exigences de production tant chez Airbus que chez Boeing. Donc, une fois de plus, les compagnies aériennes, en attendant ce moment, Boeing-Airbus, l’accès au crédit et leur capacité de financement d’ici à ce moment à moyen terme et ensuite la capacité de la chaîne d’approvisionnement à se restructurer maintenant pour répondre à cette nouvelle demande, mais en comptant toujours sur notre crédit et en comptant toujours sur l’ouverture de nos usines, c’est un réel avantage. Et puis les outils que la loi CARES a mis en place, et nous travaillons en étroite collaboration avec l’administration pour essayer de leur faire comprendre où se trouvent les points faibles de cette chaîne d’approvisionnement globale et de diriger ces outils vers cette chaîne d’approvisionnement.

Et c’est le processus qui se déroule sous nos yeux. Croyez-le ou non, je pense qu’il est robuste et qu’il fonctionne. Je ne prévois donc pas, du moins pour l’instant, de répercussions importantes ou sérieuses des problèmes de la chaîne d’approvisionnement, à certains égards. Ces deux ou trois dernières semaines, alors que les gouvernements ont renforcé leurs outils, etc., la stabilité a été un peu plus grande qu’auparavant.

Doug Harned

Il est donc juste de dire, lorsque vous et Greg examinez l’éventail des résultats possibles ici, en ce qui concerne les fournisseurs, que lorsque vous parlez de vous sentir assez confiant dans ce domaine maintenant, vous pouvez dire que vous pouvez vous débarrasser de certains scénarios du pire qui étaient peut-être là lorsque vous avez mentionné ces 60 milliards de dollars. Ainsi, même dans le pire des cas actuels, vous êtes assez confiant et vous êtes en bonne santé pour cette année.

David Calhoun

Nous le sommes. Et je sais que vous l’imaginez, mais nous avons beaucoup de gens qui nous aident dans ce domaine et nous avons des tests de stress sur le cas que nous présentons de nombreuses façons qui sont beaucoup plus difficiles que ce que nous croyons que nous allons faire. Et nous nous en sortons. Et lorsque nous nous endettons davantage, nous croyons aussi fermement que nous allons commencer à rembourser nos dettes. La vraie question est de savoir à quel rythme nous allons rembourser, mais lorsque nous aurons atteint une certaine forme de stabilité à ces taux de production, et je pense que nous serons en mesure d’entamer le processus de remboursement de nos prêteurs.

Opérateur

Notre prochaine question est de Ron Epstein de la Bank of America. Je vous en prie, allez-y.

Ron Epstein

Peut-être en changeant un peu l’accent mis sur la stratégie produit, avec l’accord Embraer qui ne se concrétise pas et la NMA qui est hors jeu, comment pensez-vous concurrencer Airbus qui a un produit au bas de l’échelle du marché et un produit au haut de l’échelle du marché des avions à fuselage étroit où il semble que le MAX est — c’est bien, mais c’est — comment dire, il est pris en sandwich entre des avions qui sont optimisés aux deux extrémités du marché par vos concurrents. Donc, particulièrement dans un environnement où vous êtes limités dans vos dépenses de R&D et de développement ?

David Calhoun

Eh bien, en ce qui concerne le MAX, j’ai beaucoup plus confiance dans le MAX et dans sa place sur le marché que la question ne le laisse peut-être entendre. Nous avons un accessoire de valeur qui est en fait encore assez bon. D’une certaine manière, si les avions veulent être moins chargés en raison d’un plus petit nombre de passagers dans les prochaines années, cela pourrait nous être utile.

Nous avons un important retard à rattraper et nous ne sommes pas en dehors du secteur du développement de produits. Nous y sommes certainement. Nous avons investi dans des capacités de fabrication et d’ingénierie qui, nous le pensons, nous permettront d’offrir un produit très différencié, quelle que soit la stratégie que nous choisirons. Et nous travaillons rapidement à ce genre de choses et nous continuons à y travailler. Il ne sera probablement pas appliqué à une AMN. Et je pense que nous avons transmis cela au marché.

Mais cette fois-ci, en fait, dans certains de ces changements de marché, et ensuite dans ces technologies importantes que nous investissons et, en fait, j’ai beaucoup de foi dans le produit avec lequel nous le servons actuellement ; et ensuite, dans les capacités que nous apporterons à tout ce que nous développerons éventuellement en tant que prochaine génération. Et en attendant, dans un monde à grande échelle et en particulier dans le monde des cargos, nous aimons nos stratégies, nous allons continuer à y investir. Et je crois qu’à l’heure actuelle, c’est notre – probablement notre plus grande priorité.

Donc – et au bas de l’échelle, Embraer ne s’en va pas, ils vont se battre bec et ongles pour gagner sur ce bas de l’échelle du marché et ils vont se battre contre Airbus, l’ancien Bombardier et ce faisant, et je ne pense pas que cela va faire bouger le marché de manière significative et/ou affecter l’avenir de Boeing de manière significative. Bref, c’est probablement un résumé.

Opérateur

Notre prochaine question est de Sheila Kahyaoglu avec Jefferies. Allez-y, je vous en prie.

Sheila Kahyaoglu

Bonjour, Dave. Et Greg, merci pour le temps que vous nous avez accordé. Dave, vous avez mentionné sur les grands corps. J’y donne suite. Vous semblez assez à l’aise pour dire que la demande est au plus bas. Étant donné qu’il s’agit en grande partie d’un marché de remplacement et qu’il n’est pas uniforme, à quel type de taux de retraite pensez-vous pour l’industrie ?

David Calhoun

Eh bien, je n’ai pas de numéro de retraite sur le bout de la langue. Il suffit de dire qu’il va y en avoir un — les départs à la retraite vont, à mon avis, s’accélérer considérablement et les avions vont être abattus définitivement à un rythme plus rapide. C’est la partie la plus importante de tout cela. Ils sont abattus de façon permanente, et non pas seulement en partie.

Et je pense donc que cela va jouer en notre faveur. J’aime l’endroit où se trouve notre gamme de produits. Je pense que c’est fondamentalement un avantage. Malheureusement, je pense que la structure de cette route internationale prendra plus de temps à se rétablir. Et par conséquent, nous allons souffrir en ce qui concerne la rampe. Mais j’en suis très satisfait. Et je pense que les départs à la retraite vont alimenter une bonne partie de notre demande.

Greg Smith

Oui. Et j’ajouterais juste, Sheila, vous le savez très bien, quand vous regardez le nombre d’avions qui ont plus de 20 ans et c’est une quantité importante. Et puis, pour en revenir à ce que disait Dave, au moins nous prenons en charge le côté client, ils seront déposés et ne reviendront pas. Et lorsque vous regardez ce que nous avons dans le pipeline ou dans le carnet de commandes de certains de ces clients du point de vue de l’efficacité, il est évident qu’il y a des améliorations significatives et cela concerne toute la gamme de produits. Nous verrons donc comment cela se passe. Mais je pense que dans le monde entier, on entend beaucoup plus d’engagements en faveur du retrait de la flotte de véhicules de l’âge de la retraite et, comme le dit Dave, du retrait définitif et de la non-rétablissement de cette flotte, et nous continuerons à suivre la situation. Nous en tiendrons bien sûr compte dans nos programmes de production à venir.

Sheila Kahyaoglu

Greg, juste sur ce point, devrions-nous penser à la production en fonction des livraisons. Ainsi, la production équivaut aux livraisons de gros-porteurs en 2020 et en 21 et au-delà ?

Greg Smith

Oui, je pense que la seule qui pourrait être un peu décalée est la transition du 777 au 777X pendant cette période, alors que nous sommes en train de construire l’équilibre des avions d’essai en vol. Mais en dehors de cela, la corrélation est assez bonne, entre le taux de production et le taux de livraison. Bien sûr, le MAX étant unique, comme nous l’avons dit plus tôt. Oui.

Opérateur

Notre prochaine question est de Jon Raviv avec Citi. Allez-y, je vous en prie.

Jon Raviv

Vous voulez juste poser une question sur les 45 % de l’entreprise qui est une défense en ce moment. Je pense que lors du dernier appel, vous avez mentionné que le cash-flow de la défense pourrait être un peu plus faible que l’année dernière, principalement en raison du calendrier. Mais comment pensez-vous que cela va se passer à l’avenir ? Et je pose la question dans le contexte où de nombreux éléments bruts de votre portefeuille de défense sont liés à de tout nouveaux programmes. Nous avons pris certains risques en termes d’investissements. Comment voyez-vous cette dynamique se concrétiser au cours des prochaines années pour combler une partie du vide créé par le fait que l’aviation est clairement présente ici ?

David Calhoun

Greg, tu veux prendre celui-là ou tu veux que je le fasse ?

Greg Smith

Je suis désolé. J’en ai manqué une partie. Je m’excuse. Ça m’a coupé l’herbe sous le pied.

David Calhoun

Cela concerne nos activités de défense et je vais commencer par là. Vous avez en fait raison. En 2019, où nous avions un certain équilibre, les activités de défense représentaient 45 %. Cette année, bien sûr, le secteur de la défense sera probablement plus important que le secteur commercial et cela se maintiendra probablement pendant un certain temps, bien sûr, avec ces nouveaux tarifs et livraisons. C’est donc une partie importante de notre entreprise que je ne suis pas sûr que beaucoup de gens reflètent. Les éléments de risque associés à notre portefeuille de défense maintenant — je ne vais pas frapper au bois pendant que je le dis, mais je crois que nous avons réduit le risque d’une grande partie de notre portefeuille en raison des problèmes importants que nous avons eus sur les pétroliers et, bien sûr, des amortissements continus que nous avons dû subir. Je pense que ce programme est maintenant exactement là où il doit être. Nous allons bien terminer. Et surtout, nos clients vont avoir le sentiment que nous avons bien terminé et que nous avons livré un produit sans pareil. Je pense donc que même l’avenir des pétroliers est bien plus prometteur que celui que nous avons connu jusqu’à présent. Et puis nos avions de combat, nous continuerons à compléter ou à tenter de compléter notre flux de commandes et notre production. Et ce, en grande partie avec l’aide d’un ministère de la défense dont la position est de vouloir faire ce genre de choses, surtout en ce moment. Donc, encore une fois, soyez-en sûrs.

Et sur le plan du développement, nos programmes de développement aux premiers stades se présentent tous très bien. Nous ne sommes vraiment pas en retard sur quoi que ce soit. Et d’habitude, nous avons maintenant le sentiment que nous pourrions l’être. Donc, encore une fois, je me sens plutôt bien par rapport au profil de risque de notre activité de défense, malgré les difficultés que nous avons essayé de surmonter au cours des deux dernières années, Greg, si vous voulez ajouter quelque chose à cela.

Greg Smith

Oui, non, je suis d’accord avec tout ce que vous avez dit, Dave. Et évidemment, lorsque vous regardez la composition du portefeuille, Jon, cette montée en puissance de MAX, c’est là que ça va commencer à se différencier, revenir à une composition plus riche du côté commercial. Mais en dehors de cela, je pense que c’est à peu près la façon dont Dave l’a décrit. Et en ce qui concerne le programme de développement, comme Dave l’a dit, nous avons essayé d’écarter beaucoup d’entre eux dès le départ, en particulier certains des contrats que nous avons obtenus récemment. En dehors de cela, le portefeuille fonctionne bien, tout comme les services gouvernementaux de la BGS. Nous devons donc faire en sorte que le moteur fonctionne bien aussi.

Maurita Sutedja

D’accord. Opérateur, nous avons le temps pour une dernière question.

Opérateur

Et ce sera de Myles Walton avec UBS. Allez-y, je vous en prie.

Myles Walton

Dans une question précédente, je pense que vous avez parlé du cash-flow de 2022 – le cash-flow libre comme étant en quelque sorte l’orientation vers le nord que nous devons examiner. Je suis juste curieux de savoir si, en 21, il y a une raison pour laquelle nous ne devrions pas nous attendre à ce que cette année soit une année de flux de trésorerie positifs importants, étant donné la liquidation dont vous parlez, ou si les avances sont suffisantes pour que l’année 21 soit également négative ?

Greg Smith

Oui. Non, il est certain que 21 est une meilleure année que 20, du moins d’après nos prévisions, beaucoup d’éléments clés sont certainement le MAX, le profil, les livraisons MAX qui sortent de la rampe et la production. L’impact est plus important en ce qui concerne les paiements progressifs. Mais, comme je l’ai déjà dit, sur le plan opérationnel, le programme 787 continue de connaître une bonne conversion en espèces. Et puis, comme je l’ai dit, le 777X s’est également amélioré par rapport à l’épuisement des fonds en 21. Il y a donc beaucoup de pièces mobiles, comme toujours. Mais le plus grand moteur est le MAX, la bonne rampe d’accès au MAX et c’est ce qui contribuera à améliorer encore plus la situation en 2021 par rapport à 2020.

Myles Walton

Désolé, Greg, juste pour souligner que, bien qu’elle se soit améliorée, elle est positive ? Vous sentez-vous assez à l’aise pour dire cela ?

Greg Smith

Oui. Nos prévisions actuelles, basées sur toutes les discussions sur les taux que nous venons d’avoir aujourd’hui, sont un flux de trésorerie positif pour 2021.

Maurita Sutedja

Très bien. Ainsi se termine la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de la société Boeing. Merci à tous d’y avoir participé.

Opérateur

Mesdames et Messieurs, voilà qui conclut votre conférence d’aujourd’hui. Je vous remercie de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.


Commencer à trader avec eToro