United Parcel Service (NYSE:UPS) Conférence téléphonique sur les revenus du 1er trimestre 2020 28 avril 2020 8:30 AM ET

Entreprises participantes

David Abney – Président, directeur général

Brian Newman – Directeur financier

George Willis – Président des opérations américaines

Kate Gutmann – Directeur des ventes et des solutions

Scott Price – Directeur de la stratégie et de la transformation

Nando Cesarone – Président international

Juan Perez – Directeur général de l’information et de l’ingénierie

Scott Childress – Responsable des relations avec les investisseurs

Participants à la conférence téléphonique

Ken Hoexter – Bank of America Merrill Lynch

David Vernon – Bernstein

Jordan Alliger – Goldman Sachs

Tom Wadewitz – UBS

Chris Wetherbee – Citi

Groupe Scott – Wolfe Research

Scott Schneeberger – Oppenheimer

David Ross – Stifel

Amit Mehotra – Deutsche Bank

Jack Atkins – Stephens

Brandon Oglenski – Barclays

Opérateur

Mesdames et Messieurs, nous aimerions vous dire bonjour. Je m’appelle Stephen et je serai votre facilitateur de conférence aujourd’hui. J’aimerais maintenant souhaiter la bienvenue à tous les participants à la conférence téléphonique sur les bénéfices du premier trimestre 2020 d’UPS Investor Relations.

Toutes les lignes ont été mises en sourdine pour éviter tout bruit de fond. Après les interventions des orateurs, il y aura une période de questions et réponses.

J’ai maintenant le plaisir de donner la parole à votre hôte, M. Scott Childress, responsable des relations avec les investisseurs. Monsieur, la parole est à vous.

Scott Childress

Bonjour et bienvenue à l’appel aux résultats du premier trimestre 2020 d’UPS. Je suis accompagné aujourd’hui de David Abney, notre PDG, Brian Newman, notre directeur financier, Kate Gutmann, notre directeur des ventes et des solutions, ainsi que du président international Nando Cesarone, du président des opérations américaines George Willis, de notre directeur de l’information et de l’ingénierie Juan Perez et de Scott Price, notre directeur de la stratégie et de la transformation.

Avant de commencer, je tiens à vous rappeler que certains des commentaires que nous allons faire aujourd’hui sont des déclarations prospectives au sens des lois fédérales sur les valeurs mobilières et répondent à nos attentes concernant les performances ou les résultats d’exploitation futurs de notre société. Ces déclarations sont soumises à des risques et incertitudes qui sont décrits en détail dans notre formulaire 10-K 2019 et dans d’autres rapports déposés auprès de la Securities and Exchange Commission. Ces rapports, une fois déposés, sont disponibles sur le site Web des relations avec les investisseurs d’UPS et auprès de la SEC.

Au cours du trimestre, les résultats des GAAP comprenaient une charge avant impôt de 45 millions de dollars, soit 0,04 dollar par action après impôt. Cette charge résulte principalement des activités liées à la transformation. Au cours de l’exercice précédent, les résultats ajustés excluaient une charge avant impôts de 123 millions de dollars, soit 0,11 dollar par action après impôts, provenant des coûts de transformation. Sauf indication contraire, nos commentaires porteront sur les résultats ajustés.

La retransmission de l’appel d’aujourd’hui, ainsi qu’un rapprochement des mesures financières non conformes aux PCGR sont disponibles sur le site web des relations avec les investisseurs d’UPS. Les utilisateurs du webcast peuvent soumettre des questions en direct pendant l’appel. Nous tenterons de répondre aux questions de nature stratégique à long terme. Les participants à l’appel sont priés de ne soumettre qu’une seule question afin que nous puissions permettre au plus grand nombre possible de participer.

Merci, et maintenant je passe la parole à David.

David Abney

Merci Scott et bonjour à tous. Je voudrais tout d’abord remercier les UPS du monde entier pour avoir fait plus que ce qu’ils ont fait pendant la pandémie de coronavirus. Depuis le début de cette crise, nous fonctionnons comme une entreprise d’infrastructures essentielles, en tirant parti de la force de notre réseau mondial pour maintenir les chaînes d’approvisionnement en mouvement dans le monde entier.

Les gens comptent sur UPS plus que jamais et je suis fier des actions héroïques de nos employés tout au long de cette pandémie. Cette crise touche tous les secteurs de notre entreprise et nous avons réagi de manière méthodique. Nos actions donnent la priorité à la sécurité, se concentrent sur nos clients, assurent notre liquidité et positionnent UPS pour des opportunités supplémentaires à mesure que les conditions s’améliorent.

En ce qui concerne la sécurité, nous avons adapté nos protocoles de santé et de sécurité dans l’ensemble de l’entreprise avec un éloignement social accru, ce qui inclut la renonciation aux exigences de signature des clients lorsque cela est possible ; davantage d’équipements de protection individuelle, ou EPI, pour notre personnel ; le nettoyage fréquent de nos installations et équipements, et le télétravail pour nos employés lorsque cela est possible. Ce ne sont là que quelques-unes des mesures de protection que nous avons mises en place pour protéger nos employés et nos clients, et nous continuerons à nous adapter à l’évolution des conditions.

Je tiens également à reconnaître les efforts extraordinaires des professionnels de la santé et de tous ceux qui sont en première ligne dans les communautés où nous vivons et travaillons. Au nom d’UPS, nous leur sommes reconnaissants de leurs efforts et de leurs sacrifices.

UPS est l’une des rares entreprises disposant de l’expertise logistique et de l’infrastructure mondiale nécessaires pour maintenir en mouvement les soins de santé et autres chaînes d’approvisionnement critiques. Nous avons assumé notre rôle de chef de file en soutenant la FEMA dans le cadre du projet Airbridge et d’autres missions liées aux soins de santé en gérant des vols charters pour livrer des millions de livres d’EPI et de kits de test du monde entier dans un espace de distribution UPS dédié situé en dehors du port mondial. De là, nous assurons la livraison de nuit dans des lieux répartis sur l’ensemble des États-Unis. UPS aide également d’autres agences gouvernementales fédérales et d’État et soutient des clients comme 3M, [indiscernible]Henry Schein, McKesson et Sanmar, car ils adaptent rapidement leurs chaînes d’approvisionnement pour fabriquer et distribuer des EPI et d’autres fournitures.

De nombreuses entreprises font preuve d’ingéniosité et de rapidité pour résoudre les problèmes de santé les plus urgents et les plus complexes de cette crise. Par exemple, nous avons la distinction de nous associer à GM et à Ventec Life Systems pour fournir des services de transport et de logistique pour leurs ventilateurs de technologie avancée qui sont maintenant produits dans les usines de fabrication réoutillées de GM, et j’ajouterai que nous faisons tout cela alors que le marché intérieur américain offre des performances de pointe en matière de respect des délais.

Lorsque la Chine a commencé à se redresser en mars, nos activités sortantes en Asie se sont accélérées, tant pour le fret aérien que pour les petits colis, notamment dans les secteurs des soins de santé, de la haute technologie et du commerce électronique. Nous avons rapidement augmenté nos capacités pour maintenir les chaînes d’approvisionnement essentielles en mouvement et la fluidité du commerce, et la demande sortante de l’Asie s’est poursuivie. De plus, dans le cadre du projet Airbridge de la FEMA et d’autres missions liées aux soins de santé, nous avons augmenté le nombre de vols de plus de 200 pour transporter des marchandises vitales vers les États-Unis et l’Europe.

D’innombrables entreprises comptent sur UPS pour les aider à poursuivre leurs activités et à soutenir leurs efforts de lutte contre les coronavirus. Un bon exemple est le soutien au commerce électronique que nous apportons à Target. Lorsque la pandémie de coronavirus a forcé des millions d’Américains à rester chez eux, les communautés de tout le pays se sont tournées vers Target, et Target s’est tournée vers UPS. La demande des consommateurs en matière de commerce électronique pour les biens essentiels et nécessaires a fait un bond en avant et UPS a été là avec une excellente livraison dans les délais.

Il y a plusieurs années, nous avons identifié les soins de santé et le commerce électronique comme deux de nos impératifs stratégiques de croissance, et nous avons investi dans des solutions innovantes pour améliorer nos capacités. Dans le domaine de la santé, nous développons UPS Premier, notre technologie de nouvelle génération de capteurs de colis et de visibilité pour les envois de soins de santé critiques. À partir du mois de mai, en coopération avec la FAA, UPS Flight Forward, notre filiale de drones, livrera des ordonnances à partir d’un magasin CVS situé dans The Villages, qui est la plus grande communauté de retraités des États-Unis et qui est située en Floride. Avec notre nouvelle unité de soins de santé, nous sommes bien placés pour continuer à aider nos clients alors que de plus en plus de pays se redressent et que la demande de fournitures médicales évolue.

Dans le domaine du commerce électronique, notre programme d’accès numérique pour les PME, l’un de nos impératifs stratégiques, augmente considérablement leur portée sur le marché du commerce électronique et nous continuons à déployer UPS Nav, la dernière amélioration de notre logiciel de navigation propriétaire Orion. UPS Nav aide en outre nos conducteurs à faire face à l’augmentation du volume résidentiel. Ces solutions et bien d’autres encore nous permettront de renforcer nos relations avec nos clients actuels et de favoriser de nouvelles opportunités avec d’autres en ces temps difficiles. En fait, UPS est prête à aider tous ses clients, grands et petits, à reprendre leurs activités au fur et à mesure de la réouverture des marchés.

Fin janvier, nous avons fourni nos orientations pour 2020 qui n’incluaient aucun impact des coronavirus. Il était alors tôt et personne n’aurait pu prévoir l’impact significatif qu’il aurait sur nos clients et sur l’économie mondiale. En fait, au cours de mes 46 ans de carrière chez UPS, je n’ai jamais vu le niveau de tolérance de la demande sur les marchés que nous servons et chez nos clients que nous connaissons actuellement.

Tout au long du trimestre, nous avons ajusté notre réseau et contrôlé les coûts, mais nous n’avons pas été en mesure de compenser entièrement les changements rapides et sans précédent de la demande et de la composition du marché. Les fermetures d’entreprises et les restrictions en matière de séjour à domicile ont touché les PME de manière disproportionnée, et nous constatons un changement spectaculaire dans le comportement d’achat des consommateurs. Fin mars, les livraisons résidentielles approchaient de près de 70 % de notre volume et ont entraîné une augmentation des coûts de livraison, une tendance que nous constatons se poursuivre en avril. Brian nous donnera plus de détails à ce sujet dans un instant.

La plupart des économistes prédisent actuellement une récession, mais il existe un large désaccord sur la durée et la forme de la reprise. Les principaux indicateurs économiques, la production industrielle américaine, le commerce de détail américain, la production industrielle mondiale et les exportations mondiales devraient tous diminuer de manière significative. En raison des incertitudes à venir, nous ne sommes pas en mesure de prévoir l’impact de la pandémie sur les entreprises ou d’estimer raisonnablement nos résultats financiers pour les trimestres à venir. En conséquence, nous retirons nos prévisions pour 2020.

Fait important, UPS a généré un bon flux de trésorerie au cours du premier trimestre et nos liquidités restent solides. Nous continuons à prendre des décisions financières prudentes et disposons d’options supplémentaires pour garantir des liquidités suffisantes. En outre, notre dividende reste une priorité et constitue une marque de notre solidité financière. Nous sommes convaincus que nos actions continueront à nous permettre de financer l’entreprise et de soutenir les intérêts des actionnaires.

En raison de l’évolution des conditions économiques, nous avons analysé nos projets d’investissement pour 2020 et avons redéfini les priorités de nos dépenses en fonction des investissements clés nécessaires pour soutenir la transformation. Nous réduisons les dépenses d’investissement d’un milliard de dollars. Cette décision a été guidée par deux priorités : premièrement, nous continuerons à faire les investissements qui permettront à l’entreprise de saisir les opportunités futures à mesure que les conditions s’amélioreront ; et deuxièmement, nous donnons la priorité aux investissements dont les dépenses produisent les plus grands bénéfices à long terme pour l’entreprise. Par exemple, nous restons sur la bonne voie pour accélérer le réseau terrestre américain et étendre les opérations du week-end. Ces efforts renforceront notre position concurrentielle et aideront nos clients à répondre à la demande de livraison plus rapide.

De plus, nous continuerons à étendre notre réseau intégré en ajoutant cette année une capacité automatisée d’environ 5 millions de pieds carrés. Plus d’automatisation réduit nos coûts, améliore la flexibilité de notre réseau et permet la création de solutions innovantes pour nos clients.

Avant de céder la parole à Brian, je tiens à féliciter Carol Tomé pour avoir été nommée “UPS” 12th PDG. Carol a une grande connaissance d’UPS pour avoir siégé à notre conseil d’administration pendant 17 ans, et elle a fait ses preuves en dirigeant une organisation mondiale à travers des cycles économiques instables. Elle apporte à l’entreprise une vaste compréhension de la vente au détail, du commerce électronique et de la stratégie, ainsi qu’une grande expérience financière. Carol est la personne idéale pour guider UPS à ce moment de notre histoire.

Elle prend officiellement la relève le 1er juin, mais la transition est bien engagée. Nous avons travaillé en étroite collaboration sur tous les aspects de notre activité, y compris la réponse d’UPS à la pandémie de coronavirus. L’enthousiasme débridé et la passion de Carols se manifestent naturellement dans nos interactions quotidiennes. Elle a démarré sur les chapeaux de roue et j’ai une grande confiance dans sa capacité à diriger notre entreprise vers l’avenir.

Brian va maintenant vous présenter les détails du trimestre.

Brian Newman

Bonjour à tous. Au cours du trimestre, UPS a connu une évolution rapide et sans précédent des fondamentaux de la clientèle et des volumes. En conséquence, nous avons été confrontés à un environnement difficile et incertain.

Je commencerai aujourd’hui par décrire les facteurs qui ont contribué à nos résultats, puis j’aborderai la solidité de nos liquidités et terminerai en vous faisant part des tendances que nous observons dans notre secteur d’activité. Permettez-moi de commencer par le déroulement du trimestre.

Tout d’abord, comme l’a mentionné David, les indicateurs économiques avancés sont devenus négatifs. Historiquement, le secteur des petits emballages était fortement corrélé au PIB, mais avec deux variations importantes. Le secteur des petits emballages croît généralement plus vite que le PIB sur le long terme, en particulier dans un environnement de commerce électronique fort ; et deuxièmement, en période de récession, la volatilité de la demande est élevée.

Au cours du trimestre, notre activité a rapidement changé en raison de la pandémie de coronavirus et du déclin de l’activité économique mondiale. Permettez-moi de commencer par l’Asie.

En Chine, le volume quotidien moyen a baissé de 16 % en janvier et février sur la base des jours locaux, puis a partiellement rebondi en mars, avec une croissance de 23 %. L’Europe a suivi un schéma différent, avec une croissance du volume quotidien moyen légèrement positive en janvier et février, puis une baisse à un chiffre moyen ou élevé en mars. Le déclin de l’activité économique a suivi la propagation du coronavirus, qui est apparu dans de nouveaux endroits, puis a fait surface aux États-Unis.

Le virus se propage rapidement, ce qui fait qu’il est difficile pour nos clients de savoir comment réagir ou apporter des ajustements à leurs activités. Le réseau et les solutions globales d’UPS ont permis d’offrir flexibilité et soutien à nos clients. Cependant, nous avons connu une baisse globale des colis commerciaux d’environ 2 % pour le trimestre, mais en mars, la baisse était en fait de 8,9 %.

Il est également important de reconnaître que les entreprises ont été touchées différemment tout au long du trimestre. Par exemple, de nombreuses petites et moyennes entreprises ayant peu d’alternatives étaient plus susceptibles d’arrêter temporairement leurs activités ou de se déplacer exclusivement en ligne. Par conséquent, la croissance du volume des PME américaines a été nulle, ce qui constitue un renversement de la tendance positive observée sur plusieurs trimestres.

L’impact entre les secteurs a également été quelque peu unique. Les achats des consommateurs ont migré en ligne, ce qui a déclenché une forte croissance du volume, menée par de nombreux gros clients d’UPS. À l’échelle internationale, le volume du commerce électronique a augmenté de près de 12 % et, au niveau national, de 19 % pour le trimestre. La santé est un autre secteur où la croissance en volume s’est accélérée. Aux États-Unis, elle a augmenté de 8,9 % grâce à la contribution importante des équipements de protection individuelle, des tests et des fournitures de laboratoire, des articles qui sont absolument nécessaires pour enrayer le virus et protéger les prestataires de soins de santé et le grand public.

Qu’est-ce que tout cela signifiait pour UPS ? Alors qu’UPS a généré plus de 18 milliards de dollars de recettes et environ 1 milliard de dollars de revenu net au cours du trimestre, nous avons enregistré une baisse de près de 17 %, soit 200 millions de dollars, au cours du trimestre. Cette baisse est due à trois éléments après impôts. D’abord, l’impact du coronavirus a été un frein d’environ 140 millions de dollars ; ensuite, les provisions pour auto-assurance accidents ont été plus élevées que prévu d’environ 110 millions de dollars, ce à quoi nous nous attaquons avec une formation ciblée en matière de sécurité conçue pour la prévention, la poursuite de la mise en œuvre de la technologie d’évitement des incidents, et enfin l’analyse des données pour améliorer l’encadrement proactif des conducteurs ; et enfin, l’impact d’un jour d’exploitation supplémentaire ce trimestre est un vent arrière d’environ 50 millions de dollars.

Nous sommes toutefois convaincus que nous pouvons tirer parti des possibilités qui s’offrent à nous et que nous serons bien préparés à la reprise lorsqu’elle se présentera, quelle que soit sa forme.

Permettez-moi maintenant de faire quelques commentaires sur les segments.

Le marché intérieur américain a enregistré un volume et des revenus importants, avec un volume quotidien moyen en hausse de 8,5 % pour tous les produits, bien que la croissance du volume se soit ralentie vers la fin du trimestre. Nos hubs automatisés ont bien fonctionné, mais ces avantages n’ont pas suffi à compenser l’évolution rapide et importante de la clientèle et de la gamme de produits à laquelle nous avons dû faire face. Plus précisément, les livraisons commerciales sont devenues négatives, mettant fin à cinq trimestres consécutifs de croissance. Les volumes B2C ont atteint un pic au début de la période pour atteindre un niveau élevé d’adolescence, ce qui a entraîné une augmentation de près de 10 % du nombre total de kilomètres parcourus et d’environ 15 % du nombre total moyen d’arrêts quotidiens. À la fin du trimestre, le B2C approchait les 70 % de notre volume, et le poids moyen des colis a diminué d’environ un tiers de livre.

Les États-Unis ont généré un bénéfice d’exploitation de 401 millions de dollars, soit 293 millions de moins que l’année dernière. La rentabilité a été principalement affectée par le coronavirus, avec un impact d’environ 100 millions de dollars, des provisions d’auto-assurance accident plus élevées que prévu d’environ 130 millions de dollars et un taux d’actualisation des pensions de 62 millions de dollars.

En ce qui concerne le segment international, il a bien fonctionné à travers divers pics et vallées alors que la pandémie de coronavirus se propageait dans le monde entier. Les fermetures d’entreprises et les restrictions en matière de séjour à domicile ont entraîné une baisse du volume commercial et une pression à la baisse sur la croissance du volume. Nous avons eu une croissance moyenne quotidienne légèrement positive du volume en janvier et février, mais comme je l’ai déjà mentionné, les baisses de volume sont survenues en mars, le mois s’achevant sur une baisse de 6,5 %, principalement due à l’Europe. Nous avons profité de certaines opportunités de croissance et avons tiré parti de la flexibilité du réseau pour gérer les coûts afin de compenser le changement significatif de la composition des ventes. Nous avons réduit les heures de bloc de près de 6 %, ce qui est bien inférieur à la baisse du volume de nos exportations, et le coût international global par pièce a diminué d’un demi pour cent, principalement en raison de l’impact de la monnaie.

L’un des points lumineux du trimestre s’est produit à la mi-mars, lorsque la Chine a commencé son redressement. En mars, le volume des exportations asiatiques a augmenté d’environ 15 % par jour. Nous avons rapidement augmenté nos capacités pour soutenir la demande refoulée de l’Asie dans divers secteurs, notamment les soins de santé, la haute technologie et le commerce électronique. L’activité internationale a généré un bénéfice d’exploitation de 558 millions de dollars et, malgré les vents contraires, la marge d’exploitation a été de 16,5 %, ce qui inclut un impact d’environ 70 millions de dollars provenant du coronavirus.

Passons maintenant en revue la chaîne d’approvisionnement et le segment du fret. Malgré un environnement macroéconomique difficile, les revenus de ce segment ont diminué de moins de 1 %. Le segment a dû faire face à des défis liés aux coronavirus, comme nous l’avons déjà mentionné ; cependant, nous avons constaté quelques éléments positifs au fur et à mesure que le trimestre avançait. Le tonnage de fret aérien international a rebondi en mars et a augmenté de plus de 15 %, principalement sur les voies de sortie de l’Asie, alors que la reprise en Chine s’est installée. Le secteur de la logistique a vu son bénéfice d’exploitation augmenter, grâce aux soins de santé américains et à Marken, qui a connu un fort trimestre avec une croissance à deux chiffres de son chiffre d’affaires et de son bénéfice d’exploitation.

En revanche, le fret routier américain a diminué au cours du trimestre, ce qui a fait baisser les bénéfices de Coyote et d’UPS Freight d’environ 50 millions de dollars sur une base annuelle. En outre, le fret maritime, le fret aérien nord-américain et le courtage ont diminué au cours du trimestre. Le bénéfice d’exploitation total s’est élevé à 158 millions de dollars. L’impact global du coronavirus a été un frein d’environ 10 millions de dollars et les résultats d’une année sur l’autre ont été difficiles pour la croissance des bénéfices.

En ce qui concerne les liquidités, nous avons une approche disciplinée et équilibrée de l’allocation du capital, et la gestion du capital et des dividendes reste une priorité absolue. Nous partons d’une position de force. La trésorerie d’exploitation s’élève à environ 2,6 milliards de dollars et le flux de trésorerie disponible ajusté pour la période s’élève à 1,6 milliard de dollars, ce qui correspond à la moyenne de notre premier trimestre au cours des trois dernières années. À ce jour, nous avons renforcé nos liquidités avec une émission de dette de 3,5 milliards de dollars en mars, ce qui satisfait largement nos obligations en matière de dette pour 2020. Nous adoptons une approche stricte en matière de fonds de roulement et de contrôle des coûts dans toute l’entreprise. Le fonds de roulement s’est amélioré d’environ 80 millions de dollars d’une année sur l’autre.

Nous nous sommes engagés activement avec les décideurs politiques sur des plans de relance pour aider à soutenir les petites entreprises, les consommateurs et la trésorerie des entreprises. Enfin, nous prévoyons de réduire notre utilisation de liquidités en 2020 de près de 1,8 milliard de dollars en suspendant les rachats d’actions et en réduisant les investissements. La réduction de nos dépenses d’investissement n’aura pas d’incidence sur nos objectifs d’automatisation. Environ 50 % du milliard de dollars de réduction des dépenses d’investissement proviennent de l’ajustement des projets de bâtiments et d’installations, l’autre moitié étant consacrée à la réorientation des achats de véhicules, et nous constatons que certains projets sont moins coûteux.

Nous tenons à remercier le Congrès américain d’avoir adopté la loi CARES pour aider les entreprises de tout le pays. Nous avons choisi de ne pas participer à ce programme car nous sommes confiants dans notre capacité à gérer les liquidités d’UPS tout au long de ce cycle. Nous continuerons toutefois à surveiller la conjoncture et à procéder à des ajustements supplémentaires si nécessaire, notamment en réduisant éventuellement encore les dépenses d’investissement ou d’exploitation.

Notre transformation en cours est extrêmement importante en ce moment, alors que nous gérons la crise actuelle et pour positionner davantage UPS à mesure que les conditions mondiales s’amélioreront à l’avenir. En fait, au cours du premier semestre, nous ajouterons environ 80 000 pièces par heure de nouvelle capacité de tri automatisé au réseau intérieur américain, ce qui augmentera l’efficacité et l’agilité de notre réseau.

Passons à ce que nous voyons maintenant. Nous considérons que la situation mondiale actuelle comporte trois phases distinctes : une pandémie de précoronavirus, des restrictions de séjour, puis une phase de reprise. Les États-Unis ont commencé la phase de restriction des séjours à domicile en mars et elle s’est poursuivie jusqu’au deuxième trimestre. À l’heure actuelle, nous ne sommes pas en mesure de déterminer la durée ou la profondeur de cette phase ni la récession qui en résulte. Nous laisserons ces débats aux économistes et nous nous concentrerons plutôt sur la sécurité de nos employés, le service à nos clients et la garantie de liquidités suffisantes pour nos actionnaires.

Ce que je peux vous dire, c’est que notre entreprise se portait bien au début de l’année au stade du précoronavirus et, comme je l’ai dit, nous avons rencontré des vents contraires importants et en rapide évolution lorsque nous sommes entrés dans la période de maintien à domicile. Comme les moyennes peuvent être trompeuses pendant cette période, permettez-moi de vous présenter certaines des tendances que nous observons.

L’Asie semble se stabiliser avec une forte demande sortante. L’Europe reste en transition et est économiquement faible, en particulier du côté industriel, et dans la première moitié d’avril, le volume international moyen quotidien a baissé d’environ 8 %. Aux États-Unis, à la fin du mois de mars, le commerce de détail représentait environ 70 % de notre volume hebdomadaire et cette tendance s’est prolongée en avril. Les soins de santé continuent d’être positifs, avec une croissance des livraisons commerciales et résidentielles. Aucune industrie verticale n’a connu de croissance commerciale positive en mars, à l’exception des soins de santé, et cette tendance s’est poursuivie en avril.

Jusqu’à présent, en avril, le volume quotidien moyen aux États-Unis a connu une croissance à un chiffre, grâce aux envois résidentiels terrestres et à SurePost, et les envois aériens ont augmenté d’environ 1 %. Il est important de noter que le volume commercial au sol est en baisse significative par rapport à l’année dernière. La productivité et les niveaux de service restent élevés et les arrêts de livraison et les kilomètres parcourus continuent d’être élevés, ce qui met la pression sur notre densité de livraison.

Je sais qu’il est difficile de voir toutes les pièces en mouvement de l’extérieur de l’entreprise, j’espère donc que cela donne un aperçu utile de l’intérieur. Nous savons que nous allons entrer dans une phase de redressement, mais nous ne savons pas quand et nous ne pouvons donc pas donner d’indications pour le reste de l’année à ce stade ; mais à mesure que nous avancerons, nous continuerons à donner la priorité aux décisions d’investissement et d’exploitation qui nous placeront dans la meilleure position concurrentielle et financière pour la reprise. Il est également probable que le comportement des consommateurs et des entreprises change à l’avenir en raison de cette crise. Les initiatives de transformation d’UPS nous aideront à faire face aux nouvelles réalités du marché en nous offrant plus d’automatisation, une plus grande flexibilité du réseau et des solutions basées sur les nouvelles technologies qui nous placent en bonne position pour l’avenir.

Merci, et opérateur, veuillez ouvrir les lignes.

Séance de questions-réponses

Opérateur

Notre première question viendra de la lignée de Ken Hoexter de la Bank of America Merrill Lynch. Allez-y, je vous prie.

Ken Hoexter

Super, bonjour. David ou Brian, pouvez-vous nous parler un peu de la marge de 3,5 % qui est peut-être celle du marché intérieur malgré la transformation du réseau ? Si le résidentiel est à 70 % du volume mais seulement pour le mois de mars, et si nous voyons maintenant que les séjours à domicile durent peut-être avril, mai, prévoyez-vous alors une pression supplémentaire sur ces marges, ou voyez-vous un avantage à l’augmentation de la densité des livraisons résidentielles ?

Brian Newman

Bien sûr Ken, bonjour, c’est Brian. Merci pour la question. Du point de vue de la marge intérieure, comme vous l’avez mentionné, 3,5 %, trois éléments ont pesé sur la marge aux États-Unis au cours du trimestre. Le coronavirus, comme je l’ai mentionné, était d’environ 100 points de base. L’impact de la responsabilité automobile a été d’environ 130 points de base, puis la journée supplémentaire a été positive, Ken, d’environ 50 millions de dollars.

Un autre élément que je n’ai pas mentionné est l’initiative PME que nous avons déjà investie, qui a eu un impact d’environ 80 points, et nous continuons, Ken, à faire ces investissements tout au long du trimestre.

George, je vais peut-être te le lancer pour avoir un peu de couleur sur les affaires américaines.

George Willis

Merci Brian, et Ken, merci pour la question. Avant de répondre, j’aimerais tout d’abord remercier tous les UPS pour leurs efforts héroïques et leur leadership dans cette crise. Aux États-Unis, malgré les vents contraires, nous avons pu continuer à réaliser des gains d’efficacité dans nos opérations. Brian vient de parler de l’impact de 100 millions de dollars de Corona, 130 millions de dollars pour les assurances et 62 millions de dollars pour les retraites. En dépit de résultats solides en termes de volume et de revenus, d’investissements et de gains d’efficacité, nous n’avons pas pu compenser l’impact du coronavirus et de certains autres vents contraires.

Notre levier d’exploitation a diminué au cours du premier trimestre depuis le premier trimestre 2019, mais il a été influencé par le nombre élevé de kilomètres parcourus, qui a été d’environ 10 %, et par les arrêts quotidiens, qui ont augmenté d’environ 15 % en raison du nombre élevé de véhicules B2C. Les changements rapides de la clientèle et de la gamme de produits au cours du trimestre, ce sont surtout des entreprises fermées.

Nous avons fait des progrès dans nos initiatives de transformation. Nous avons généré des niveaux de service exceptionnellement élevés – comme l’a dit David, nous avons été à la tête du secteur et nous avons aidé nos clients à adapter leur chaîne d’approvisionnement.

David Abney

Merci George. C’est une bonne question et je veux y consacrer un peu plus de temps. Je pense qu’elle ne fait que vérifier l’importance de la transformation et ce que nous avons fait, ce que nous avons mis en place et ce que nous allons faire.

Scott, tu veux ajouter un peu plus de couleur à cela ?

Scott Price

Merci David. Je pense qu’il est important de comprendre, au cours de ce trimestre, que nous continuons à réorienter les ressources vers l’avenir d’UPS, qui est plus rapide et plus souple. Nous avons continué à cibler des opportunités de croissance de haute qualité, en améliorant notre levier d’exploitation grâce à des initiatives d’efficacité, déguisées par certaines des questions soulevées par Brian, en mettant l’accent sur la capacité de gain à long terme de l’entreprise.

Grâce au travail de transformation que nous avons déjà effectué, nous pensons être mieux préparés pour faire face à la crise, et comme nous continuons à mettre en œuvre et à investir dans des projets cette année, nous pensons que nous continuerons à voir de nombreux avantages très, très solides à l’avenir également.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en ligne ici. Cette question provient de plusieurs analystes – Jordan Alliger chez Goldman Sachs, et Chris Wetherbee chez Citi. Pensez-vous que la pandémie COVID-19 va modifier la dynamique à long terme des petites et moyennes entreprises et une partie de la stratégie d’UPS ?

David Abney

Excellente question. Voici David. Avant le coronavirus, les PME étaient et sont un impératif stratégique pour UPS, et les événements récents vont certainement accélérer notre stratégie en matière de PME. Nous donnons la priorité à nos stratégies et à nos investissements afin de tirer parti de ces opportunités au fur et à mesure que les conditions du marché s’améliorent, afin d’en tirer le plus grand bénéfice à long terme. Nous constatons des changements rapides et sans précédent dans la demande du marché, tout comme nos clients des PME, et ils sont de plus en plus nombreux à constater la valeur de notre réseau.

Nombre de ces PME, en particulier celles qui ont dû fermer temporairement, recherchent activement d’autres voies et d’autres plateformes pour mener leurs activités et atteindre de nouveaux marchés. Kate, pourquoi ne pas partager quelques histoires sur ce que nous faisons à cet égard avec les PME.

Kate Gutmann

Oui, absolument. Je vous remercie. Comme David l’a dit, les PME sont une priorité et elles sont vraiment – nos solutions trouvent un écho auprès des PME alors que nous nous trouvons tous en ces temps sans précédent. Nous avons notre programme d’accès numérique, qui génère de la demande, de sorte qu’une partie de la demande s’éloigne du magasin pour s’orienter vers le commerce en ligne. Nous sommes en fait parfaitement intégrés dans les secteurs où les PME vendent par le biais de ce programme – Stamps.com, Shopify, Amazon Marketplace – et nous voyons également de vastes possibilités s’offrir à nous, ce qui leur permet de s’assurer qu’elles disposent toujours de mécanismes pour atteindre leurs consommateurs.

De même, à l’heure actuelle, ils ont besoin d’une aide à l’accomplissement, et nous voyons que nos solutions d’accomplissement électronique et d’orientation résonnent vraiment pour les aider à répondre à la demande du côté de l’accomplissement de la maison. Ensuite, bien sûr, pour que les clients puissent atteindre leurs clients en temps voulu, nous accélérons le temps de transit, comme nous l’avons dit, pour plus de 80 % des consommateurs sur le marché et pendant le week-end. Cela aide vraiment les PME à traverser cette période difficile pour tirer profit du commerce en ligne. Bien sûr, pendant que la pandémie est en cours, les PME ont été confrontées à un vent contraire disproportionné avec la fermeture de leurs entreprises, avec des restrictions de séjour à domicile, mais UPS est là pour les aider à se rétablir lorsque les marchés seront ouverts.

Scott Childress

Nous allons passer à notre prochaine question en ligne. Cette question vient de Dave Ross, du Stifel. Que voyez-vous en termes de capacité et de demande en provenance d’Asie et d’Europe ?

Nando Cesarone

Je vais prendre ça, merci David. C’est Nando. Je vais commencer par l’Asie, et en réalité, nous avons constaté que notre volume quotidien moyen pour le trimestre a baissé de 2 %, mais nous avons connu un rebond en mars pour compenser la faiblesse du début. Nous constatons encore une forte demande aujourd’hui. Au cours du trimestre, nous avons réussi à utiliser notre large portefeuille de fret, de cargaison, de petits colis pour mieux utiliser nos avions et servir nos clients. Nous avons créé de la capacité en réaffectant des avions d’autres parties du monde là où la demande était et est actuellement, et nous avons créé de la capacité avec le transport par achat là où cela avait du sens. Nous avons fait ces choses pour être là où nos clients avaient besoin que nous soyons et nous l’avons fait avec des marges à la pointe de l’industrie, et nous saisissons certainement l’opportunité qui se présente à nous en ce moment en Asie.

Une histoire un peu différente en Europe. Nous voyons que l’Europe est encore en phase de reprise, donc il est encore très difficile de prévoir la demande à ce stade et la demande de capacité, mais je peux vous assurer que l’équipe en Europe est positionnée pour ce qui va suivre.

David Abney

C’est un excellent exemple de la nécessité de faire preuve d’agilité dans un environnement de travail en mutation. C’est un environnement très dynamique, et beaucoup d’entre nous, quand nous étions enfants, jouaient aux chaises musicales – dans ce cas, nous devons jouer aux avions musicaux. Nous devons déplacer ces avions sous l’impulsion du moment, prendre très rapidement ces décisions, et nous sommes absolument fiers de la façon dont nous avons pu le faire, mais cela ne s’arrête pas avant un moment. Il en sera toujours ainsi, et nous devons simplement être à l’écoute des besoins de nos clients, et nous continuerons à le faire.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la lignée de David Vernon de Bernstein. Allez-y, je vous en prie.

David Vernon

Bonjour, les gars. Merci pour le temps passé. Brian, quand vous évoquez les coûts supplémentaires pour le coronavirus et l’auto-assurance, ces coûts devraient-ils être pris en compte pour le reste de l’année, ou vont-ils être récurrents ? Je pense qu’une question plus large, d’un point de vue stratégique pour l’entreprise, serait de savoir si, même si l’on renonçait à certains de ces coûts, les diminutions de la croissance due au commerce électronique sont plutôt négatives. Y a-t-il un moment où vous avez vraiment besoin de changer la façon dont vous fixez les prix de cette entreprise pour compenser cette marge décroissante, au cas où ce changement de composition se maintiendrait pendant un certain temps ? Je suppose que je suis surpris de l’absence de levier d’exploitation, même en dehors de certains de ces coûts.

Brian Newman

David, pour ce qui est du coût, votre première partie de la question, l’impact du coronavirus a été ressenti de deux façons. D’une part, la réduction des activités des PME et le passage au B2C – qui s’est traduit par une réduction de la clientèle et de la gamme de produits, ce qui représente environ 120 points de base par rapport au RPP américain. Nous avons également encouru certains coûts liés aux EPI et autres dépenses d’exploitation connexes, ainsi qu’aux équipements de sécurité pour nos employés.

En termes de poursuite, regardez – nous allons faire tout ce qu’il faut pour assurer la sécurité de nos employés et nous nous préparons depuis un certain temps au passage au commerce électronique. Nous suivrons l’évolution de la situation et nous nous adapterons en conséquence.

Merci Dave.

David Vernon

Et la deuxième partie de la question sur la modification de votre approche de la tarification de certains logements ?

David Abney

David, nous essayons d’aborder le plus de questions possible, et cette question va être soulevée. Nous avons une question par e-mail qui est très similaire à celle-ci, nous y reviendrons dans un instant. Nous y reviendrons dans un instant.

Scott Childress

Nous allons très rapidement répondre à une question en ligne de Fadi Chamoun à la BMO. Envisageriez-vous de réduire le dividende si nécessaire ?

Brian Newman

Regardez – du point de vue du dividende, Scott, le dividende reste très important pour nos investisseurs. Nous en sommes conscients. UPS dispose de bonnes liquidités et nous ne prévoyons pas d’impact sur le dividende. Nous l’examinons chaque trimestre avec notre conseil d’administration. La première priorité de notre entreprise est de réinvestir dans l’entreprise. Nous avons un très fort retour sur investissement et il existe toujours un certain nombre de leviers que nous pouvons utiliser pour renforcer encore notre liquidité. J’espère que cela répond à la question.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la lignée de Jordan Alliger. Allez-y, je vous en prie.

Jordan Alliger

Vous avez parlé un peu du programme de transformation, je pense qu’il faut rester sur la bonne voie, et je suis curieux de savoir si vous pouvez donner plus de couleur aux installations que vous avez prévu d’ouvrir cette année, vous savez, en avançant certains des coûts pour la livraison le week-end, et puis une fois que nous serons de l’autre côté, pensez-vous que le levier sera de nouveau sur la bonne voie du point de vue de la marge, vous savez, en termes de ce à quoi vous pensiez en 2022, à la fois du point de vue de la récupération de la marge et du BPA supplémentaire ? Je sais qu’il y a beaucoup de pièces mobiles, mais n’importe quelle couleur autour de cela serait utile.

Juan Perez

Absolument, Jordan, merci pour la question. Je commencerai par les investissements que nous faisons cette année. Comme Brian l’a fait remarquer dans ses remarques liminaires, nous continuerons à investir dans le renforcement des capacités dans l’ensemble du réseau. Nous sommes toujours sur le point de pouvoir traiter 85 % du volume éligible dans des installations automatisées en 2020, ce qui est une étape importante pour nous, mais nous ne changeons pas l’idée que d’ici 2022, 100 % de notre volume éligible passera par l’automatisation. Cela apportera des avantages considérables à UPS.

Cette année, en ce qui concerne les capacités, nous continuerons à les renforcer. Nous prévoyons d’avoir environ 350 000 paquets par heure de nouvelles capacités automatisées de mise à niveau dans notre réseau. Cela va s’avérer très utile pendant la haute saison. Encore une fois, toute cette capacité sera disponible avant la période de pointe. La majorité d’entre elles seront réalisées d’ici le troisième trimestre, ce qui nous donnera l’occasion d’optimiser l’utilisation de cette capacité.

Et puis, nous continuons à améliorer la façon dont nous gérons le volume dans nos installations existantes grâce à la mise en œuvre de nouvelles technologies. Cette année, nous sommes toujours en train de mettre en place des véhicules guidés plus autonomes dans nos installations afin de pouvoir automatiser le mouvement de paquets irréguliers de grande taille, et nous sommes également en train de mettre en place plus de petites sortes automatisées à travers le réseau.

Scott ?

Scott Price

En plus d’investir dans les coûts, nous investissons également dans de nouvelles solutions qui continueront à nous aider à générer des revenus de meilleure qualité. Quelques exemples : Kate a mentionné la réduction du temps de transit, qui nous rend très compétitifs par rapport aux CMS ; les opérations sept jours sur sept, car nous continuons à développer nos activités le samedi et le dimanche ; l’UPS Flight Forward et l’annonce faite hier concernant son extension et celle du CVS. Mais comme Kate l’a mentionné, le programme d’accès numérique d’UPS, il est puissant pour les PME, il va générer des revenus de meilleure qualité, et surtout il renforce la position d’UPS en tant que véritable fournisseur de commerce électronique de choix à long terme.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en direct. Cette question vient de Rick Paterson, de Loop Capital. En janvier, vous avez déclaré qu’Amazon représentait environ 11,6 % de vos revenus totaux. Quel est le pourcentage des ventes totales d’Amazon au premier trimestre ?

David Abney

Merci, c’est David. Nous passons en revue le pourcentage de notre revenu mondial que représente Amazon sur une base annuelle, et nous avons donc annoncé en janvier les 11,6 %. Ce que je peux vous dire, c’est que leur pourcentage au premier trimestre de 2020 a vraiment été cohérent avec leur taux d’exécution depuis le début du navire de structure du lendemain que nous avons annoncé au deuxième trimestre de l’année dernière, de sorte que la tendance des deuxième, troisième et quatrième trimestres de l’année dernière a été très cohérente au premier trimestre de cette année.

Je voudrais également dire que la croissance du commerce électronique, qu’il s’agisse d’Amazon ou d’autres gros clients, fait qu’il est assez difficile pour chacun d’entre eux de s’approvisionner complètement pour tous leurs besoins en matière de transport et cela montre bien la valeur des partenaires existants, et nous pensons que nous justifions cette valeur au quotidien.

Merci, et nous allons passer à la question suivante.

Opérateur

Tom Wadewitz, UBS, allez-y, s’il vous plaît.

Tom Wadewitz

Oui, bonjour. David, félicitations pour la retraite. Je sais que vous avez probablement apporté beaucoup plus de changements à UPS que ce que nous verrions de l’extérieur, alors félicitations pour tout ce que vous avez fait au fil du temps en tant que dirigeant d’UPS.

Je m’excuse pour cette question à court terme, Brian, mais j’ai du mal à être visible ici. Pensez-vous que, compte tenu des grands changements de la fin du trimestre, les choses sont significativement plus difficiles d’un point de vue domestique au deuxième trimestre ? Y a-t-il une marge d’ajustement qui permettrait de s’améliorer par rapport à une certaine saisonnalité ? Je me demande si le revenu d’exploitation du deuxième trimestre par rapport au premier, la marge ou tout autre cadre que vous pourriez fournir.

David Abney

Je vais commencer et ensuite, Brian, si tu veux faire quelque chose, tu peux certainement le faire. Ce que nous avons vu au premier trimestre, à la fin du premier trimestre, est assez cohérent avec ce que nous avons vu en avril, mais nous ne pouvons pas vous dire ce que nous pensons que ce sera le reste – même le reste du trimestre, ou certainement le reste de l’année. Ce que nous avons vu en mars et en avril est le reflet de cette situation de fermeture dans laquelle nous nous trouvons. À un moment donné, nous allons voir ce rebondissement, mais nous ne savons pas quand et nous ne savons pas jusqu’où il va rebondir. Mais à mesure que les entreprises commenceront à s’ouvrir, les échanges interentreprises augmenteront. En ce qui concerne le B2C, nous ne savons pas si nous reviendrons un jour à ce que nous appellerions l’ancienne normalité, mais nous ne sommes pas non plus prêts à déclarer ce que nous considérons aujourd’hui comme une nouvelle normalité.

C’est vraiment le maximum de couleur que nous pouvons mettre dessus. J’aimerais que nous en sachions plus et que nous puissions prévoir ce qui va se passer. Nous devons simplement faire face à la situation actuelle et nous nous adapterons en conséquence.

Scott Childress

Notre prochaine question, nous allons prendre une question en ligne de Scott Schneeberger chez Oppenheimer. Quelles mesures UPS a-t-elle prises pour équilibrer le volume et le prix dans l’environnement actuel ?

Kate Gutmann

Bonjour, Scott. Je voulais commencer par notre position permanente, qui est de veiller à ce que nous obtenions un rendement approprié pour la valeur que nous créons pour nos clients. Au cours de cette période sans précédent, nous avons constaté des changements significatifs dans les caractéristiques, que je vais évoquer, mais nous avons également mis en place des surtaxes sur nos produits internationaux provenant de Chine et de Hong Kong. Aux États-Unis, nous traitons également les changements de caractéristiques et de prix en fonction de chaque client, de sorte que lorsque vous regardez le prix de base en dehors du changement de caractéristiques, nous sommes toujours dans notre fourchette de 2 à 3 %.

J’ai voulu zoomer un peu plus sur ces changements caractéristiques. La baisse du poids des produits de première nécessité et des produits nécessaires, achetés en grande partie en ligne, ainsi que des grands expéditeurs de produits de première nécessité, qui vont être confrontés à cette demande, puis, comme David l’a mentionné, les restrictions en matière de séjour à domicile et la fermeture des entreprises commerciales auront en fait un impact important sur la répartition entre le commerce interentreprises et le commerce grand public, avec une croissance de 19 % pour le commerce grand public et de 2 % pour le commerce interentreprises. Tous ces éléments ont un impact sur la vision, mais les prix que j’ai notés se maintiennent tout au long de la période ainsi que dans le futur.

David Abney

Les prix vont donc être dynamiques, comme tout le reste, et comme on prévoit que le monde entrera en récession et que beaucoup des indicateurs que nous suivons devraient baisser, nous devons juste être très prudents et surveiller ce que nous faisons ici. Comme l’indique la demande et comme nous continuons à prouver notre valeur, notre objectif est évidemment de maximiser nos prix, tout en gardant notre réseau utilisé. D’autres informations sont à venir, mais nous y sommes très attentifs et nous ferons des ajustements en conséquence.

Opérateur

Nous avons une question de la part de Chris Wetherbee de la Citi. Je vous en prie, allez-y.

Chris Wetherbee

Hé, merci. Bonjour. Si l’on réfléchit un peu à certains objectifs de transformation à plus long terme, il semblerait que ce que nous constatons actuellement se traduise par une accélération de la croissance du commerce électronique et par une sorte d’évolution de votre offre vers le B2C par rapport au B2B, ou une accélération de cette évolution. Comment pensez-vous que cela affecte votre capacité à atteindre certains des objectifs de transformation à long terme, et y a-t-il des choses que vous devrez faire, soit du point de vue des investissements, soit du point de vue des opérations, pour pouvoir vous adapter à cela, parce qu’il semble que cela se passe peut-être plus vite que ce à quoi nous nous attendions avant le coronavirus.

Scott Price

Oui, ici Scott, merci pour la question, Chris. Nous continuons à réaffirmer notre objectif de transformation. Il est important de noter que je pense que la transformation, comme je l’ai déjà mentionné, nous a mis sur la voie du succès. Nous pensons que nos estimations précédentes concernant l’accélération du commerce électronique vont probablement augmenter au cours des cinq prochaines années, donc les investissements que nous faisons dans l’automatisation, les investissements que nous faisons dans l’efficacité, nous pensons qu’ils nous aideront à atteindre ces objectifs de transformation à long terme.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en ligne de Todd Fowler à KeyBanc. Discutez de ce que vous voyez dans les changements séculaires autour de COVID-19 et comment UPS se positionnera face à la réponse de ces changements du côté de la récupération.

David Abney

D’accord. C’est encore David. Tout d’abord, je peux vous dire qu’au cours de cette pandémie, notre plus grande priorité a certainement été la santé et la sécurité de notre personnel, de nos clients et des communautés avec lesquelles nous traitons, c’est pourquoi nous avons adopté de nombreux nouveaux protocoles et procédures sanitaires pour nous assurer que nous avons fait ce qu’il fallait. Ensuite, bien sûr, il s’agit de se concentrer sur les opportunités qui, selon nous, se présentent ici dans le cadre de ces changements qui se produisent, et il s’agit vraiment d’ouvrir deux opportunités immédiates qui se trouvent être également nos impératifs stratégiques, et cela a permis d’intensifier nos initiatives dans ces domaines.

Kate, tu veux en parler un peu ?

Kate Gutmann

Oui, absolument. Je vais commencer par les soins de santé. Nous avons déjà noté que les soins de santé sont l’un de nos impératifs stratégiques de croissance. L’année dernière, nous avons créé la division des soins de santé, y compris notre acquisition de Marken, et nous sommes vraiment impliqués dans la reprise pour nos clients, les communautés au sens large, pendant cette période.

Nous avons également constaté une forte croissance des soins de santé avant la période de corona et nous nous attendons à ce que cela continue, mais nous sommes engagés avec des entreprises comme Owens and Miner, CVS et Medtronics et Henry Schein, et nous les aidons vraiment à participer à cette reprise. David a mentionné précédemment l’implication de la FEMA dans le transport de l’Asie vers les États-Unis, mais aussi dans les services d’exécution et l’espace dédié dont dispose UPS. Dans le domaine de la santé, nous disposons de 8,1 millions de pieds carrés dédiés, et cela résonne vraiment.

Ensuite, l’autre impératif stratégique de croissance que j’évoquerais est celui des PME et de ce domaine essentiel de notre activité, aujourd’hui et demain. Je vous ai présenté nos solutions qui sont en résonance, en les aidant à saisir l’opportunité en ligne dans le présent et dans l’avenir et en leur donnant un temps de transit plus rapide, une intégration plus transparente aux plates-formes alors que nous les aidons à tirer le meilleur parti de cette situation.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la lignée du groupe Scott avec Wolfe Research. Allez-y, s’il vous plaît.

Groupe Scott

Hé, merci. Bonjour les gars. Je veux juste faire un suivi – je crois avoir entendu une croissance à un chiffre du volume aux États-Unis en avril. Pouvez-vous nous dire quelles sont les tendances B2B et B2C, et peut-être une couleur quelconque sur le nombre d’arrêts que vous voyez ? Je sais que l’accent a été mis sur le marché intérieur, mais avez-vous des idées sur le marché international, sur la tendance du mix et sur la façon dont les marges se maintiennent en temps de récession ? Je vous remercie.

Kate Gutmann

Scott, merci – c’est Kate. Je dirais que ce que nous considérions comme les restrictions en matière de séjour à domicile, qui ont commencé à la fin du mois de mars, se sont poursuivies en avril, et nous avons donc constaté une croissance à deux chiffres du commerce entre entreprises et consommateurs, une croissance négative du commerce entre entreprises à mesure que des sociétés étaient fermées, et cela continue. Nous avons également vu l’air s’adoucir à la fois en raison de l’impact de COVID et de l’évolution structurelle du marché que nous avons constatée au deuxième trimestre de l’année dernière, de sorte que nous constatons une poursuite de cette période de fin mars en avril.

C’est en grande partie le commentaire américain, mais Nando, je vous le passe pour l’international.

Nando Cesarone

Oui, bien sûr. Nous observons une dynamique similaire du côté résidentiel, mais pas aussi prononcée, bien sûr, que celle des entreprises américaines. Nous avons une stratégie de commerce électronique sélective qui est vraiment axée sur les produits transfrontaliers et qui veille à ce que nous soyons rémunérés pour le service que nous fournissons et, en retour, les marges, comme vous l’avez vu avec tous les changements survenus au cours du trimestre, se sont maintenues à un niveau assez décent. Nous pensons que les investissements que nous avons faits dans notre réseau européen, les gains d’efficacité qui en découlent et le déploiement de nos 747-8 ont créé des capacités inégalées et s’inscrivent bien dans notre stratégie de commerce électronique transfrontalier.

Merci pour la question.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en ligne. Cette question provient de plusieurs analystes, dont Fadi Chamoun de la BMO. Le président Trump a suggéré que l’USPS devrait augmenter les tarifs de 4 à 5 fois dans le cadre de la réforme postale. Quelles sont les implications pour l’USPS ?

David Abney

Oui, c’est encore David, et nous ne pouvons évidemment pas faire de commentaires sur les tarifs de nos concurrents, mais comme nous l’avons déjà dit, nous sommes en faveur d’une USPS saine et viable et nous avons une relation unique avec eux. Nous sommes un de leurs clients, ils sont un de nos clients, et nous sommes également en concurrence. Mais ce qui nous préoccupe, c’est leur utilisation de fonds provenant de produits monopolistiques en déclin pour subventionner des produits concurrentiels, et nous étions certainement d’accord avec la plupart des recommandations du groupe de travail du président sur la poste. Elles étaient conformes à nombre de nos priorités et nous pensons que si nombre d’entre elles avaient été mises en œuvre, la situation actuelle du service postal serait peut-être différente de ce qu’elle est aujourd’hui.

Nous soutenons le point de vue du président selon lequel les subventions de relance ne résolvent pas les problèmes sous-jacents à l’USPS, à la poste, et nous pensons que tout soutien financier du gouvernement doit être accompagné d’une importante réforme du modèle économique et de la comptabilité analytique. Nous ne pensons pas que le rôle du gouvernement soit de choisir les gagnants et les perdants, et lorsque vous regardez les 10 milliards de dollars de financement du plan de relance 3, vous regardez les 75 milliards de dollars qui sont demandés dans le prochain plan de relance, si cela était laissé sans entrave, cela créerait un terrain de jeu très inégal, donc nous sommes très favorables aux recommandations du groupe de travail postal et nous pensons qu’il faut se concentrer sur la réforme en même temps.

Opérateur

Nous avons une question de la part de Scott Schneeberger. Je vous en prie, allez-y.

Scott Schneeberger

Merci beaucoup. Bonjour. Pourriez-vous nous parler des volumes et en particulier des prix que vous avez rencontrés sur les colis d’exportation internationaux, compte tenu des fluctuations du niveau de fret des compagnies aériennes commerciales dans leur espace ventral au cours des derniers mois en raison de l’impact du coronavirus ? Merci.

Nando Cesarone

Oui, je vais commencer – c’est Nando, merci. Je parle juste de la capacité du ventre pendant une seconde, nous savons qu’elle est limitée pour le moment et pour un certain temps à l’avenir. L’industrie est en baisse d’environ 80 % à l’heure actuelle et d’environ 70 000 tonnes par jour, ce qui signifie qu’une grande partie de la capacité a été retirée du marché. On ne sait pas combien de temps cette situation va durer, mais il est certain qu’une reprise se produira très probablement lorsque les entreprises, les voyages d’affaires et les voyages touristiques reprendront à l’avenir, et c’est là que se trouve le grand point d’interrogation.

Pour l’instant, nous avons ajouté des avions, nous avons ajouté des vols là où nous voyons, et si c’est approprié en termes de rentabilité, nous allons acheter du transport. Mais nous nous occupons de cette capacité qui n’est pas disponible comme par le passé, ce qui nous permet de nous assurer que nous gérons notre réseau aussi efficacement que possible.

Kate Gutmann

J’ajouterai simplement que le taux du marché en Chine et les origines asiatiques ont augmenté, et que nous avons mis en place des surtaxes pendant cette période pour y remédier également.

Scott Childress

Notre prochaine question est une question en direct de – ou une question en ligne de Brian Ossenbeck chez JP Morgan. Quelles autres mesures visant à préserver les liquidités ou le capital sont à l’étude et à la disposition d’UPS ?

Brian Newman

Merci beaucoup pour la question – c’est Brian. Écoutez, nous sommes satisfaits de nos liquidités aujourd’hui en termes de préservation du capital. La priorité est de rester liquide, de réinvestir dans l’entreprise et de financer le dividende. Nous avons pris, comme mentionné, et continuons à évaluer plusieurs actions pour assurer notre liquidité. Nous avons récemment procédé à une émission de dette de 3,5 milliards de dollars qui a permis de satisfaire nos besoins de refinancement à venir. Nous avons suspendu les rachats d’actions pour le reste de l’année, ce qui nous a permis de réduire l’utilisation des fonds d’environ 800 millions de dollars. Le fonds de roulement est un point central pour notre équipe, nous avons donc enregistré de bons résultats au premier trimestre, puis finalement le CP et les marchés internationaux restent ouverts et attrayants, de sorte qu’UPS a enfin un bon accès aux revolvers financiers en cas de risques imprévus. Je suis satisfait de nos liquidités et j’ai le sentiment que nous prenons les bonnes mesures en termes de préservation du capital.

Merci Scott.

Opérateur

Notre prochaine question viendra de la lignée de David Ross. Allez-y, je vous en prie.

David Ross

Oui, bonjour à tous. Juste une question sur les coûts. L’accumulation de 130 millions de dollars par l’auto-assurance était importante, alors si vous pouviez en parler un peu plus. Je suis un peu surpris, car le temps a été plus doux cet hiver. Est-ce que cela provient de certains verdicts nucléaires, et est-ce que cela a entraîné un changement dans votre police d’assurance des niveaux d’auto-assurance ?

Ensuite, j’ai également constaté que les réparations et l’entretien sont en hausse de 30 % d’une année sur l’autre. Des commentaires à ce sujet ?

Brian Newman

Merci pour la question. C’est Brian. En ce qui concerne les victimes, la responsabilité civile automobile, c’est vraiment la gravité qui a été déterminante. Nous mettons en œuvre des mesures correctives pour y remédier à court terme. Je dirais que les tendances vont probablement se poursuivre au cours des deux prochains trimestres. Que faisons-nous précisément ? Nous ciblons la formation à la sécurité, nous installons des technologies pour éviter les accidents, nous exploitons l’analyse des données. Toutes ces mesures ont en quelque sorte fait leurs preuves en ce qui concerne le risque de responsabilité civile automobile, mais une fois que nous aurons mis en œuvre ces trois mesures, nous nous attendons à des améliorations significatives au fil du temps.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en ligne. Ceci vient d’Allison, de Wells Fargo. Au fur et à mesure que la vague du virus s’est propagée dans le monde, avez-vous tiré des leçons que vous avez pu appliquer et adapter et qui vous ont aidé de manière positive ?

David Abney

Oui, et j’en ai parlé un peu plus tôt, la première est qu’il faut prendre soin de son personnel et s’assurer non seulement que l’on fait les bonnes choses, mais aussi que l’on communique et que l’on s’assure que les gens réalisent que le fait d’être une entreprise d’infrastructures critiques est en partie dû au fait que nous avons été capables de fonctionner, et nous avons beaucoup appris de cela.

Ensuite, c’est un environnement tellement changeant, et une chose que nous avons apprise en Asie et que nous apprenons en Europe, et évidemment aux États-Unis, c’est que les besoins de nos clients changent et évoluent rapidement, et si vous voulez être un acteur dans ce domaine, vous devez être capable de changer avec eux. Nous avons donc dû adopter une approche très dynamique et écouter, et Kate et son groupe ont passé plus de temps à parler à nos clients et à découvrir exactement quels sont leurs besoins changeants, et cela peut être d’une semaine à l’autre, donc nous avons dû nous adapter à cela.

Un autre point très intéressant, qui s’applique à l’ensemble de la situation, est que de nombreux gouvernements, avec les meilleures intentions du monde, ont modifié de nombreuses règles et réglementations, et nous avons appris que, tout d’abord, il faut leur parler des effets de ces règles et réglementations et essayer de leur faire comprendre qu’il faut parfois prendre en compte toute la situation, Mais ensuite, il faut s’adapter, collaborer et se conformer, et si vous faites cela, et nous avons eu 113 ans de changement de règles, peut-être pas à la vitesse que nous voyons maintenant, et nous avons appris que vous vous adaptez à ces règles rapidement et que parfois vous devez compenser par des personnes supplémentaires, et d’autres fois vous déplacez vos actifs. Mais il faut être très attentif à ce qui se passe et très réactif en même temps.

Il y a des défis, il n’y a aucun doute là-dessus, mais il y a des opportunités, mais ces opportunités ne viennent qu’aux personnes qui vont s’affirmer et qui vont lire ces choses rapidement et ensuite y répondre. Ce rythme de changement dont nous parlons depuis que nous sommes en pleine transformation n’a jamais été aussi vrai qu’aujourd’hui.

Je vous remercie pour cette question.

Opérateur

Nous avons une question de la part d’Amit Mehotra de la Deutsche Bank. Allez-y, je vous prie.

Amit Mehotra

Merci opérateur, bonjour tout le monde. Merci d’avoir répondu à ma question, j’apprécie. Je pense qu’il serait juste utile de savoir comment vous envisagez le profil de la marge structurelle des entreprises nationales à long terme. Je ne parle évidemment pas de cette année ou de l’année prochaine, mais en réalité, dans quatre ou cinq ans, quelle sera, selon vous, la marge intérieure réalisable et que faut-il faire d’ici là pour pouvoir y parvenir ? Cette question s’inscrit évidemment dans le contexte d’un mélange de volumes B2C qui semble s’accélérer, mais elle se superpose également à certains succès que vous avez obtenus en courbant la courbe des coûts au cours du dernier semestre de l’année dernière, du point de vue du coût par pièce.

Si vous pouviez juste parler de ce qui est réalisable en quatre ou cinq ans, du point de vue de la marge intérieure. Je vous remercie.

Brian Newman

Pourquoi je ne prendrais pas la partie sur les perspectives et ensuite je la donnerai à Kate pour qu’elle la colore un peu. Écoutez – nous avons retiré nos conseils ce matin, donc je ne pense pas qu’il soit approprié de parler de regarder vers le bas trois ou quatre ans en termes de ce que les marges feront. Nous reviendrons vers vous à ce sujet lorsque le moment sera venu.

Kate, tu veux donner de la couleur ?

Kate Gutmann

Oui, absolument. Notre stratégie de prix globale, bien sûr, est de faire correspondre le prix à la valeur que nous offrons à nos clients. Ce que vous voyez, et nous voyons tous en ce moment, ce sont de grands changements avec des caractéristiques, donc en y répondant. Quand je dis caractéristiques, poids – quand les gens achètent des produits essentiels qui sortent de chacun d’entre eux, donc uniques, vous voyez une forte baisse de poids, et que nous continuons à aider les clients avec des solutions de poids lourds, des solutions de densité. Vous nous avez entendus parler de la densité synthétique – c’est un élément de la structure et de la stratégie de prix, car plus vous pouvez amener les gens à s’aligner sur notre réseau étendu de points d’accès, plus c’est une livraison commerciale, moins cher, moins cher pour eux. Nous continuons donc à nous concentrer sur la qualité des revenus à l’avenir, et nous avons aussi appris beaucoup de choses, bien sûr, avec les fluctuations caractéristiques que nous observons actuellement.

David Abney

La clé des marges, et que ce soit dans cinq mois, cinq ans ou 50 ans, c’est la valeur que vous offrez à vos clients et les services que nous proposons, et la façon dont nous les tarifons. Ensuite, il s’agira d’examiner notre structure de coûts, et c’est l’une des grandes questions sur lesquelles la transformation s’est concentrée, et elle se poursuivra.

Scott, vous voulez parler un peu plus du long terme, de ce sur quoi nous nous concentrons du point de vue de la transformation ?

Scott Price

Oui, merci David. Le programme de transformation est pluriannuel et, comme je l’ai déjà mentionné, il est axé sur la manière dont nous permettons et investissons dans des activités à revenus plus élevés, mais aussi sur la manière dont nous protégeons la marge par des réductions de coûts. Juan a couvert la réduction des coûts que nous réalisons grâce à l’automatisation et à la technologie. Nous continuons également à investir dans une entreprise plus efficace dans son ensemble. Notre coût par pièce à long terme, nous le voyons comme une opportunité de continuer à investir pour réduire. Nous avons continué à investir pendant ces périodes dans notre compétitivité, tant en termes de revenus que de coûts, et nous continuerons à le faire en espérant que la valeur totale nette pour les actionnaires augmentera.

Scott Childress

Nous allons prendre une question en ligne. Ceci vient de Jordan Alliger, de Goldman Sachs. Pensez-vous que le potentiel de croissance du commerce électronique sera plus important après la pandémie parce que les consommateurs se tourneront davantage vers les commandes en ligne ?

Kate Gutmann

Merci Jordan. Je dirais que oui, nous nous attendons à voir plus de commandes en ligne, même avant la pandémie, tout comme de plus en plus de consommateurs se déplacent en ligne et que les vendeurs ont migré et sont connectés à différentes plateformes pour atteindre facilement leurs consommateurs. Et bien sûr, avec la pandémie, plusieurs rapports indiquent que les achats en ligne vont migrer d’ici quatre à cinq ans, selon le rapport auquel vous vous adressez. Nous constatons donc une augmentation et nous sommes bien positionnés grâce à nos solutions, comme la plateforme d’accès numérique.

Scott, tu veux développer ?

Scott Price

Oui, je pense que ce qui est important, c’est que nous avons suivi au cours des dernières années un certain nombre de dynamiques de marché, mais je pense que le monde de la brique et du mortier a connu une réinitialisation substantielle. Ce que cette réinitialisation signifiera à long terme n’est pas encore clair tant que nous n’aurons pas amorcé la reprise, mais je pense qu’il y a maintenant un comportement qui est cuit et nous continuons à évaluer maintenant ce que nos estimations vont être – d’abord, la pénétration du commerce de détail en termes de plates-formes numériques, et ensuite le volume qui crée pour UPS.

Opérateur

Nous avons une question de la ligne de Jack Atkins. Je vous en prie, allez-y.

Jack Atkins

Bonjour. Merci beaucoup d’avoir répondu à ma question. Je suppose que celle-ci s’adresse à Kate. Pourriez-vous nous parler un instant de la façon dont vous envisagez les chaînes d’approvisionnement, qui pourraient changer structurellement au fur et à mesure que nous sortons de la pandémie de coronavirus, en particulier dans la foulée de la guerre commerciale ? Pensez-vous que nous pourrions voir davantage d’activités de quasi-courtage se développer, peut-être même une demande pour plus de stocks de sécurité et plus de stocks ? Je suis juste curieux de savoir comment UPS se positionne pour ce qui pourrait être des changements structurels plus importants. Je vous remercie.

Kate Gutmann

Absolument. Merci beaucoup, Jack, pour la question. Nous constatons un changement, et même avant les différentes discussions tarifaires qui se déroulaient dans le monde, nos clients nous tendaient plus que jamais la main et nous leur apportions des solutions à l’échelle mondiale, pour les aider à évaluer comment ils pourraient être mieux protégés en ayant une production dans différentes parties du monde. Je pense que cela continue. Cela ne fait que s’amplifier dans une situation comme une pandémie.

Ce que nous leur apportons, c’est tout d’abord notre approche des solutions, en ayant du temps pour l’ingénierie et la conception lorsqu’ils n’ont peut-être pas de ressources disponibles, mais ensuite notre réseau de soutien, notre portefeuille qui les aide dès leur origine dans le monde entier, tous les mouvements d’expédition, qu’ils soient océaniques ou aériens, et ensuite la réalisation a vraiment décollé. Je pense que la réponse se trouve clairement dans cette pandémie, en particulier pour les petites et moyennes entreprises qui n’avaient pas d’options de gestion des commandes et qui ont eu besoin de pivoter. Nous avons constaté une très forte augmentation de ces activités, ainsi que du temps de transit qui est si critique, le plus rapide au monde, le plus rapide en Europe, et aussi avec notre temps de transit amélioré aux États-Unis.

David Abney

Nous avons donc cette équipe d’experts en solutions de chaîne d’approvisionnement qui se concentre vraiment sur les solutions, et nous avons aussi un groupe de technologie avancée qui va jouer un rôle encore plus important. Avec l’agilité qui va être nécessaire, vous voyez ces deux équipes travailler ensemble avec nos ingénieurs, et au final, si nous écoutons nos clients, si nous regardons comment nous pouvons faire la différence, et si nous nous assurons que nous regardons plus loin que les besoins immédiats, alors nous pouvons continuer à ajouter de la valeur à ce que nous fournissons.

Excellente question.

Opérateur

Nous avons une question de la part de Brandon Oglenski. Je vous en prie, allez-y.

Brandon Oglenski

Bonjour, merci d’avoir répondu à ma question. David, je voudrais juste revenir sur la discussion sur les prix, et en particulier sur les commentaires que vous avez faits sur votre stratégie de croissance du commerce électronique sélectif international, où vous obtenez des rendements plus élevés. Ce qui est différent sur le marché américain, c’est que, comme nous avons vu le B2C se développer au cours de la dernière décennie, il y a eu une corrélation assez forte avec [indiscernible] la rentabilité. S’agit-il d’un problème de concurrence potentielle avec la poste ou d’un problème d’internalisation de l’approvisionnement par Amazon qui vous fait un peu plus peur à l’avenir, ou même d’un problème avec votre [indiscernible] qui ne vous permet pas de tirer un meilleur profit de ce trafic B2C ?

Kate Gutmann

Brandon, voici Kate. Je vais m’occuper de ça. En ce qui concerne les États-Unis, et plus précisément la tarification, je tiens à souligner que l’augmentation de 2,2 % a été la base de l’augmentation des prix, et nous sommes en train de mettre en œuvre des changements de prix et aussi des solutions qui auront un impact sur les caractéristiques, mais nous le faisons client par client. Si vous pensez aux États-Unis, les PME sont les plus touchées par ce maintien à domicile avec la fermeture d’entreprises, et nous voyons ensuite les gros clients qui gagnent en fait la demande pour les produits essentiels en particulier, et c’est pourquoi nous avons décidé d’augmenter les prix de manière sélective, client par client, pour atteindre ce 2,2 %.

Le changement caractéristique qui se produit peut masquer cela, et c’est pourquoi je voulais m’assurer de clarifier cela pour les États-Unis.

David Abney

C’est vraiment un équilibre. Vous voulez profiter des opportunités et vous voulez certainement fixer un prix pour la valeur que vous apportez. Mais en même temps, il faut tenir compte de l’utilisation du réseau, et avec la récession qui est prévue dans le monde entier, si – et il y a tellement de “si” que nous ne savons pas ce qui va se passer – mais si la demande baisse à cause de la récession, alors nous devons nous assurer que nous réagissons en conséquence là aussi. Il sera donc extrêmement difficile, et c’est pourquoi nous avons retiré les orientations, de donner des prévisions sur ce que nous allons faire à l’avenir avec des prix qui sont plus élevés que ceux que nous avons actuellement. Cela dépendra en grande partie de ce que nous verrons se dérouler au cours des prochains mois, espérons-le, mais pourrait aller plus loin que cela, il nous suffira donc d’y jeter un coup d’œil.

Mais apprécions la question, et c’est une chose que nous nous posons régulièrement. Kate a fait référence à cette fourchette dont nous parlons de 2 à 3 %. Elle a également précisé que nous ne considérons jamais cela comme un obstacle, que la valeur que nous offrons nous donne l’opportunité d’augmenter et de fonctionner au-dessus de cette fourchette, c’est certain.

Opérateur

Cela conclut notre questions-réponses. Je vais maintenant redonner la parole à M. Childress. Allez-y, s’il vous plaît.

Scott Childress

Merci Stephen. David, remarques finales ?

David Abney

Je le ferai, merci Scott. Il s’agit certainement d’un environnement dynamique, et si quelqu’un m’avait demandé il y a quelques années si nous serions confrontés à ce que nous sommes aujourd’hui, ou si je serais confronté, lors de mon dernier appel sur les revenus, à la suppression des conseils et à l’incertitude que nous avons connue, je ne l’aurais tout simplement pas cru, mais c’est le monde dans lequel nous sommes. UPS a bien répondu, non seulement aux besoins de nos clients, mais aussi aux gouvernements du monde entier, et je suis vraiment satisfait de la réaction des UPS.

Je suis vraiment reconnaissante de la merveilleuse carrière qu’UPS m’a permis d’avoir et, comme beaucoup de mes collègues d’UPS, passés et présents, j’ai eu la chance de vivre le rêve américain grâce aux opportunités offertes par cette grande, grande entreprise. Tout au long de mon parcours, d’un manutentionnaire de colis à temps partiel dans le Mississippi, il y a quelques années, à mon poste de PDG, ce fut un véritable privilège de travailler à vos côtés pendant ces 46 années.

Pour nos clients, investisseurs et amis, j’apprécie vraiment les relations que j’ai nouées au fil des ans, dont beaucoup se sont transformées en amitiés durables. Je n’ai jamais compté le nombre d’appels de fonds – je sais que certains le font – auxquels j’ai participé en tant que directeur de l’exploitation ou directeur général, mais le plus important, c’est que ce fut un honneur de parler avec vous tous et de vous entendre au fil des ans.

Carol dirigera le prochain appel aux gains. Je suis absolument certain que vous serez entre de bonnes mains avec elle. Je tiens simplement à remercier tout le monde de nous avoir rejoints aujourd’hui et je vous invite à rester en sécurité et en bonne santé.

C’est la fin de notre appel. Je vous remercie.


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