BJ’s Restaurants, Inc. (NASDAQ:BJRI) Conférence téléphonique sur les résultats du 1er trimestre 2020 7 mai 2020 17h00 (heure de l’Est)

Entreprises participantes

Greg Trojan – Directeur général

Rana Schirmer – Directeur, SEC Reporting

Greg Levin – Président et directeur financier

Participants à la conférence téléphonique

Jeffrey Bernstein – Barclays

Sharon Zackfia – William Blair

John Glass – Morgan Stanley

Jeff Farmer – Conseillers de recherche Gordon Haskett

David Tarantino – Robert W. Baird

Nicole Miller – Piper Sandler & Co.

Jon Tower – Wells Fargo Securities

Matthew DiFrisco – Guggenheim Securities

Todd Brooks – CL King & Associates

Opérateur

Bonjour à tous et bienvenue aux BJ’s Restaurants, Inc. Publication des résultats du premier trimestre 2020 et conférence téléphonique. L’appel d’aujourd’hui est enregistré.

Et maintenant, je voudrais passer la parole à Greg Trojan, directeur général. Allez-y, s’il vous plaît.

Greg Trojan

Merci, opérateur. Bon après-midi à tous, et [technical difficulty] conférence téléphonique et webcast. Je suis Greg Trojan, le directeur général de BJ. Je suis accompagné de Greg Levin, notre président et directeur financier, et de Kevin Mayer, notre directeur du marketing, qui sera présent pour les questions et réponses. Après la fermeture du marché aujourd’hui, nous avons donc publié nos résultats financiers pour le premier trimestre de 2020, qui s’est terminé le mardi 31 mars 2020. Vous pouvez consulter le texte complet de notre communiqué de presse sur notre site web à l’adresse www.bjsrestaurants.com.

Notre programme d’aujourd’hui commencera avec Rana Schirmer, notre directrice des rapports de la SEC, qui présentera notre mise en garde standard concernant les déclarations prospectives. Je ferai le point sur nos activités. Ensuite, Greg Levin fera un commentaire plus détaillé sur le trimestre et l’environnement actuel. Ensuite, nous répondrons aux questions. Nous devrions terminer la conférence dans environ une heure.

Alors, Rana, allez-y, je vous en prie.

Rana Schirmer

Merci, Greg. Nos commentaires sur la conférence téléphonique d’aujourd’hui contiendront des déclarations prospectives au sens du Private Securities Litigation Reform Act de 1995. Les déclarations prospectives impliquent des risques connus et inconnus, des incertitudes et d’autres facteurs qui peuvent faire que les résultats, les performances ou les réalisations réels de l’entreprise soient matériellement différents des résultats, performances ou réalisations futurs exprimés ou sous-entendus par les déclarations prospectives. Les investisseurs sont avertis que les déclarations prospectives ne sont pas des garanties de performances futures et qu’il convient de ne pas se fier indûment à ces déclarations. Nos déclarations prospectives ne sont valables qu’à la date d’aujourd’hui, le 7 mai 2020. Nous ne nous engageons pas à mettre à jour ou à réviser publiquement les déclarations prévisionnelles ou à faire toute autre déclaration prévisionnelle, que ce soit à la suite de nouvelles informations, d’événements futurs ou autres, sauf si la législation sur les valeurs mobilières nous y oblige. Les investisseurs sont invités à consulter l’analyse complète des risques et incertitudes associés aux déclarations prévisionnelles contenues dans les documents déposés par la société auprès de la Securities and Exchange Commission.

Greg Trojan

Merci, Rana. Comme nous le savons tous, notre entreprise a été bouleversée en quelques semaines en mars lorsque la pandémie de coronavirus s’est répandue aux États-Unis et dans le monde entier. Compte tenu des mises à jour que nous avons fournies depuis l’apparition du virus, je vais résumer les mesures que nous avons prises et les ajustements que nous avons apportés à notre entreprise et la façon dont nous nous acquittons de nos tâches dans les premiers jours de la réouverture progressive des salles à manger de nos restaurants.

Nous avons commencé à restreindre les capacités de restauration et à mettre en place des pratiques de distanciation sociale dans nos restaurants au cours des deux premières semaines de mars. Les restrictions gouvernementales mises en place au cours des deux semaines suivantes ont entraîné la fermeture complète de toutes nos salles à manger, ne nous laissant que les circuits de livraison et de plats à emporter pour stimuler les ventes.

Avant la crise, nos activités hors site représentaient environ 10 % de nos revenus, soit environ 11 000 dollars par an. Nos ventes ont atteint leur niveau le plus bas au cours de la quatrième semaine de mars, se terminant les 3 et 24 mars. Elles ont diminué de 82 % d’une année sur l’autre et ont atteint une moyenne hebdomadaire d’environ 21 300 dollars par restaurant.

À la mi-mars, nous mettions déjà en œuvre des mesures de réduction des coûts, mais nous savions qu’il nous fallait aller plus loin pour économiser de l’argent et réduire notre taux d’usure. Dès le début, nous avons rapidement éliminé les dépenses discrétionnaires d’administration et de gestion, arrêté toutes les dépenses d’investissement non essentielles, notamment en interrompant les travaux de construction de trois nouveaux restaurants et en retardant temporairement ou en annulant toutes les autres ouvertures de nouveaux restaurants pour 2020. Au total, nous n’avons actuellement qu’un seul bail supplémentaire signé nous obligeant à ouvrir un nouveau restaurant en plus des trois que nous avons récemment reportés.

Nous avons également suspendu notre dividende prévu pour le 24 mars et les futurs dividendes trimestriels et rachats d’actions. Nous avons considérablement réduit nos dépenses de marketing et de médias. Et malheureusement, la gravité de la situation nous a obligés à licencier temporairement environ 16 000 de nos quelque 21 000 membres d’équipe horaires et à mettre à pied environ 200 de nos directeurs de restaurant.

Et dans notre centre de soutien aux restaurants de Huntington Beach, nous avons mis à pied environ 20 % de notre personnel et appliqué des réductions de salaire allant de 10 % pour les membres de l’équipe gagnant plus de 100 000 dollars par an, jusqu’à 20 % pour notre équipe de direction et notre conseil d’administration. Ce furent des choix difficiles et douloureux, c’est certain. Mais conformément à notre stratégie, nous avons fait tout ce qu’il fallait pour relever les défis à court terme, tout en positionnant les BJ pour qu’elles sortent renforcées de la pandémie.

Nous avons ensuite entrepris de travailler sur notre plan visant à garder le plus grand nombre possible de restaurants ouverts et, ce faisant, à faire travailler le plus grand nombre possible de membres de notre équipe. Notre première décision à cet égard a été de réduire le nombre d’articles disponibles sur le menu d’environ 145 à environ 85.

Cela nous permet de fournir à nos hôtes la qualité – la qualité qu’ils attendent, mais à des niveaux de personnel bien inférieurs à notre norme. Notre équipe opérationnelle s’est renforcée de façon étonnante, apprenant chaque jour de meilleures façons d’aborder et d’exécuter cette nouvelle réalité.

Grâce à la direction de nos opérations et au travail acharné et à la créativité de nos équipes de restauration, nous avons pu maintenir en activité tous nos restaurants, sauf quatre, sur les 209 que nous possédons à ce jour. Et le volume des ventes de notre activité hors établissement a presque triplé depuis le début de la crise, pour atteindre environ 31 800 dollars.

Outre une exécution rigoureuse au niveau du restaurant, nos équipes culinaires et marketing ont rapidement assemblé de nouvelles offres de produits, des offres groupées et des prix promotionnels qui ont clairement trouvé un écho auprès de nos clients. Nos entrées réfrigérées à emporter à 6 dollars, introduites à la fin de l’automne dernier, nos grandes pizzas à moitié prix toute la journée et tous les jours et notre Festin familial, qui nourrit quatre à six personnes, ont tous été les piliers de nos ventes quotidiennes.

Nous avons également vendu plus de nos bières à emporter primées que jamais en boîtes de six, ainsi que de nouveaux producteurs jetables à un prix attractif de 12 dollars pour 64 onces. Nous avons également fait la promotion de nos bouteilles de vin à emporter à 10 $, ainsi que de cépages plus chers, également disponibles à des prix compétitifs par rapport à ce que les clients paieraient au détail local. Tout cela témoigne de la souplesse de notre équipe. Malgré le fait que nos revenus aient plus que doublé depuis 2010, nous avons travaillé dur pour ne pas perdre les avantages en matière de prise de décision et de rapidité de mise sur le marché que nous avons toujours utilisés à notre avantage.

Alors que notre contrôle global est un peu plus faible d’une année sur l’autre, notre contrôle hors site est plus élevé d’environ 15 % par rapport aux niveaux antérieurs à la COVID, en grande partie grâce à ces ajouts récemment lancés et étendus aux bâtiments de contrôle. Notre niveau actuel d’articles promotionnels a conduit à un mélange promotionnel plus élevé, environ 28% contre 12% avant la vérification. Mais le coût de la nourriture favorable à la vente d’une plus grande variété de pizzas et de pâtes et de moins de protéines au centre de l’assiette, a entraîné un coût de vente similaire à notre état stable.

La croissance du chiffre d’affaires de BJ, combinée à notre menu limité et à l’obsession de nos opérateurs de gérer nos restaurants en toute sécurité pour nos clients et les membres de notre équipe, a permis de réduire notre taux d’incendie de près de la moitié pour atteindre un niveau d’environ 2,5 millions de dollars par semaine. La prochaine phase que nous avons entamée est la réouverture progressive de nos salles à manger dans tout le pays.

La semaine dernière, nous avons ouvert nos restaurants du Texas, de la Floride, du Tennessee, de l’Oklahoma et du Kansas à des salles à manger partielles. Notre ensemble de données le plus important provient du Texas, qui a ouvert vendredi dernier à une salle à manger fixée à 25% de sa capacité. Nos salles à manger sont généralement plus grandes que celles de nos concurrents, et nous avons également moins de sièges fixes pour les bottes que la plupart des autres restaurants. Ce sont deux avantages intéressants, qui nous permettent d’offrir un environnement sûr à un grand nombre de convives.

La bonne nouvelle, c’est que, comme nous nous y attendions, les clients sont impatients de retourner à une expérience de repas social, et ils le font d’une manière qui respecte les protocoles de sécurité prudents que l’époque exige.

Les niveaux de vente sont encourageants, même à ces faibles niveaux de capacité effective. Dans les premiers résultats, nous n’avons pas constaté de baisse des ventes hors établissement après la réouverture de ces salles à manger. En fait, les ventes hors établissement sont légèrement supérieures à la moyenne des ventes des mêmes jours au cours des trois semaines précédant la réouverture des salles à manger.

Et n’oubliez pas que ces ventes hors établissement que nous maintenons ou augmentons sont environ trois fois plus élevées que nos ventes hors établissement du début de l’année. Nous pensons donc que les ventes sur place et les ventes hors établissement sont largement indépendantes, du moins dans le contexte actuel, certains clients étant impatients de revenir à notre expérience sociale de dîner au restaurant et d’autres utilisant encore les commandes de plats à emporter et de livraisons pour se nourrir et nourrir leur famille dans le confort de leur propre maison.

Le temps nous le dira, mais nous espérons que les clients qui ont maintenant profité de la commodité des plats à emporter et des livraisons de BJ’s continueront à le faire en plus de dîner sur place bien après que cette crise soit passée.

Nous avons mis en place un plan complet pour assurer la sécurité de nos invités et des membres de l’équipe, afin que notre excellente nourriture et notre service puissent être appréciés avec un haut degré de confort et de sécurité. Notre technologie récente et nos investissements numériques importants nous servent bien dans l’environnement actuel. Nous pouvons donc offrir à nos hôtes une expérience aussi peu tactile que possible.

Nous prenons les réservations par téléphone et par le biais de notre site web et de notre application. Nous avons déplacé nos hôtes en dehors de nos voies d’entrée afin de rencontrer nos clients grâce à des dispositifs mobiles de gestion des listes d’attente et en utilisant la communication par texte pour faire savoir aux clients quand ils peuvent s’asseoir. En outre, nous les encourageons à télécharger nos menus sur leur téléphone par lien texte, codes QR et pages d’accueil sur le site web, ce qui élimine la nécessité pour nos hôtes de toucher physiquement les menus et nous permet également de relier le traitement de leurs chèques et le paiement directement à leur appareil mobile.

Et les clients adoptent et utilisent rapidement le paiement numérique, ce qui ajoute à la commodité et à la rapidité à la fin du repas. Il ne fait aucun doute qu’il existe des possibilités d’innovation supplémentaires, car les préférences et les besoins de nos clients évoluent au-delà de cette crise. Nous attendons avec impatience des ouvertures plus partielles de salles à manger au-delà de ces premiers états et nous nous dirigeons vers la prochaine étape dans tout cela pour atteindre le seuil de rentabilité au niveau de l’entreprise.

Compte tenu de nos effectifs actuels, qui sont en moyenne un peu moins de 5 directeurs par restaurant, nous estimons que le niveau moyen de ventes hebdomadaires à atteindre doit être d’environ 65 000 par semaine pour que l’entreprise dispose d’un flux de trésorerie positif, y compris les coûts de l’entreprise et les niveaux actuels de dépenses en capital. Nous avions une moyenne d’environ 30 000 par semaine avant de commencer à rouvrir nos salles à manger.

Alors que moins d’une semaine s’est écoulée depuis que le Texas a rouvert ses salles à manger à seulement 25 % de leur capacité, nos ventes au Texas ajoutent environ 20 500 ventes hebdomadaires supplémentaires. Avec la réouverture d’un plus grand nombre de salles à manger, l’augmentation des capacités autorisées et l’élargissement de notre menu pour le rapprocher de nos offres antérieures à la mise en place du système COVID, nous pouvons envisager une voie claire pour atteindre cette prochaine étape à court terme et poursuivre notre croissance bien au-delà.

En termes de liquidités, j’ai déjà mentionné que nous avons environ 2,5 millions de dollars négatifs par semaine avant l’ouverture de la salle à manger. Au départ, nous ne pensons pas que des salles à manger limitées à 25 % de leur capacité amélioreront ce rythme de fonctionnement et, en fait, cela pourrait mettre une certaine pression à court terme sur ce niveau car les coûts impliqués dans l’ouverture en toute sécurité sont importants. Cependant, nous sommes convaincus que nous assisterons à une amélioration constante à mesure que les capacités effectives augmenteront jusqu’à 50 % et au-delà.

À la fin de la semaine dernière, nous avons annoncé une augmentation de capital de 70 millions de dollars par la vente d’actions ordinaires à Act III Holdings de Ron Shaich et à des fonds et comptes conseillés par T. Rowe Price Associates. Nous sommes reconnaissants de la confiance exprimée par ACT III et T. Rowe Price dans les perspectives à long terme de BJ, alors que nous commençons à rouvrir nos salles à manger et que nous continuons à offrir une nourriture délicieuse, d’excellentes expériences culinaires et un service et une hospitalité de premier ordre que les clients en sont venus à aimer et à attendre de BJ.

Avant de passer la parole à Greg, au nom de l’équipe de direction, de notre conseil d’administration et de toutes nos parties prenantes, je tiens à remercier une nouvelle fois toutes nos équipes de restauration et d’exploitation, ainsi que tous les membres de la SRC, pour leur capacité unique à fournir le niveau de service à la clientèle de référence de BJ, quelles que soient les circonstances. Nous soutenons chacun des membres de notre équipe et de nos fidèles clients et nous nous réjouissons de reprendre nos activités normales lorsque les conditions le permettront.

Et sur ce, je passe la parole à Greg Levin.

Greg Levin

Merci, Greg. Comme Greg l’a mentionné, nous vivons une époque très différente et sans précédent. Je garderai mon commentaire sur le premier trimestre pour fournir quelques points saillants de haut niveau avant de passer à quelques réflexions supplémentaires pour le deuxième trimestre sur la base de ce que nous avons vu jusqu’à présent sur les récentes réouvertures d’États, y compris les restrictions de capacité et les mesures de distanciation sociale, ainsi qu’une mise à jour sur notre position de liquidité.

Nous sommes donc dans cette situation, avec les différents moments de réouverture des États, associés aux restrictions nationales et locales, il est difficile de fournir une réelle visibilité sur les résultats du deuxième trimestre à l’heure actuelle. N’oubliez pas que tous ces commentaires sont soumis aux risques et incertitudes associés aux déclarations prospectives, comme indiqué dans nos documents déposés auprès de la SEC.

Au premier trimestre, comme nous l’avons indiqué dans le communiqué de presse d’aujourd’hui, nos ventes comparables dans les restaurants jusqu’en février étaient positives de 1,5 %. Et comme l’a fait remarquer Greg Trojan, nous avons commencé à constater une réduction de nos ventes d’aliments pour animaux au cours des premières semaines de mars, car les inquiétudes des consommateurs concernant le virus ont commencé à se répercuter sur le trafic et l’État de Washington a commencé à passer certaines des premières commandes de plats à emporter, suivi rapidement par la Californie du Nord, puis par le reste de la Californie et enfin par l’ensemble du pays.

Notre dernière journée positive de vente de comprimés a été le 1er mars, car COVID a alors commencé à dominer les ondes, qui ont finalement été attribuées à tous nos restaurants pour ne vendre que de la nourriture et des boissons par le biais des circuits de vente à emporter et de livraison. En conséquence, nous avons terminé le mois de mars avec une baisse d’environ 40 %, ce qui a entraîné une baisse des ventes d’articles de loisirs de plus de 15 % pour le trimestre.

Avant de passer à une activité exclusivement hors site, nos marges étaient assez constantes par rapport à l’année précédente. Le coût des ventes était de l’ordre de 24 % jusqu’en février, ce qui a compensé les pressions sur les tarifs, nos autres coûts d’occupation étant à peu près les mêmes que l’année précédente. Alors que nous nous sommes tournés vers une activité hors site uniquement, la moyenne de nos ventes hebdomadaires pour tout le mois de mars est tombée à 70 000 par semaine, contre plus de 115 000 par semaine en mars de l’année dernière.

Comme notre entreprise a réduit ses coûts fixes et semi-variables, et que nous avons absorbé des coûts de fonds de roulement négatifs en mars en raison de la baisse des ventes, nous ajustons nos opérations pour mieux nous aligner sur les niveaux de vente, notamment un menu limité, les nouvelles exigences de programmation et l’élimination de toutes les dépenses non essentielles dans nos restaurants.

Nous avons agi rapidement pour gérer les coûts au niveau du restaurant, ce qui a permis d’améliorer le taux d’absorption hebdomadaire des 2,5 millions de dollars que Greg avait précédemment indiqués. En outre, dans le cadre des mises à pied temporaires et des congés, nous avons mis en place un programme de congés payés d’urgence pour les membres de l’équipe qui ne sont pas admissibles à des [technical difficulty]. En conséquence, en mars, nous avons engagé près de 5 millions de dollars de frais de main-d’œuvre supplémentaires en versant environ 6,7 millions de dollars à nos principaux membres, ce qui comprend le nouveau programme de congés payés d’urgence ainsi que les congés accumulés. Nous avons également continué à financer notre part de l’assurance maladie et à offrir des avantages gratuits de restauration aux membres de l’équipe en congé.

Aujourd’hui, 65 restaurants, soit 27 % de nos 205 restaurants en activité, ont rouvert leurs salles à manger et fonctionnent avec des restrictions de capacité. Parmi cette première vague de réouverture, on trouve le Texas et Vista, en Floride, nos deux plus grands États derrière la Californie. Tant le Texas que les zones où nous sommes ouverts au service en salle en Floride sont autorisés à fonctionner à 25 % de leur capacité totale.

En utilisant cette semaine comme un petit échantillon, nous sommes très encouragés par l’augmentation des ventes que nous constatons. Il est également impressionnant de constater que le volume des ventes hors établissement de ces restaurants est resté assez constant et a même légèrement augmenté d’une semaine à l’autre alors que nous commençons à rouvrir nos salles à manger.

Comme Greg l’a indiqué précédemment, nous pensons que nos ventes doivent atteindre environ 65 000 dollars par semaine pour atteindre le seuil de rentabilité une fois que les salles à manger rouvriront, et cela inclut le loyer et les coûts de l’entreprise. Il prend également en compte les cartes de manager actuelles, le menu limité que nous avons mis en place avec quelques ajouts au menu, et le coût supplémentaire pour l’équipement de protection du personnel pour les membres de notre équipe et la sécurité de nos clients, y compris les masques, les gants, les menus jetables, les désinfectants et d’autres articles.

Bien qu’il ne s’agisse que d’estimations, si nous continuons à maintenir le pourcentage élevé de nos ventes hors établissement même lorsque nos salles à manger rouvriront, le chiffre d’affaires supplémentaire dont nous avons besoin dans notre entreprise est tout à fait réalisable pour que nous puissions à nouveau générer un flux de trésorerie positif.

En ce qui concerne les liquidités, nous avons actuellement 134 millions de dollars dans notre bilan et cela inclut le produit net de l’offre d’actions et le tirage complet de notre ligne de crédit de 250 millions de dollars. Nous avons également modifié notre ligne de crédit actuelle pour nous donner plus de souplesse pendant cette période. Dans le cadre de cette modification, nos engagements en matière de levier financier et de ratio fixe ont été augmentés pour les deuxième et troisième trimestres et réinitialisés à partir du quatrième trimestre sur une base modifiée et en commençant réellement avec les résultats de novembre. Pour plus de détails sur notre contrat de crédit modifié, veuillez consulter nos documents déposés auprès de la SEC le lundi 4 mai.

En ce qui concerne les dépenses d’investissement, nous avons arrêté notre initiative CapEx pour le moment. Nous avons un restaurant en construction, qui est achevé à près de 80 % et nous prévoyons actuellement d’ouvrir ce restaurant dans le courant de l’année. Ce restaurant se trouve sur le marché de Cleveland, et nous sommes propriétaires du terrain sous-jacent. Nous disposons donc d’une flexibilité totale quant à la date d’ouverture de cet établissement et à la possibilité de monétiser le bien immobilier sous-jacent, si nous le souhaitons.

Permettez-moi de conclure par quelques réflexions avant de passer aux questions. Comme l’a mentionné Greg Trojan, la passion et l’engagement des membres de notre équipe sont sans égal dans le domaine des repas décontractés. Nous sommes en mesure de faire pivoter nos modèles de fonctionnement pour assurer la sécurité de nos clients et des membres de notre équipe, tout en augmentant simultanément nos ventes hors établissement de près de 200 %. Nous commençons maintenant à rouvrir lentement nos restaurants sur la base de l’ordonnance locale dans les communautés où nous opérons.

Nos investissements de pointe dans la technologie nous permettent de proposer à nos clients des enregistrements numériques, des menus numériques et des options de paiement numériques directement depuis le téléphone, mais n’enlèvent rien au niveau de service personnel que nos clients attendent des BJ. En outre, nos grands restaurants avec des places assises flexibles nous donnent un avantage concurrentiel pour pouvoir accueillir de nouveau plus de clients dans nos restaurants afin de profiter de l’excellente expérience de BJ’s, de la bière et du service dans un cadre de dîner. Combinez ces attributs à notre bilan renforcé et à la capacité de BJ de profiter des opportunités de continuer à prendre des parts de marché dans le secteur de la restauration décontractée pour les années à venir.

Sur ce, j’aimerais ouvrir le débat à des questions. Opérateur ?

Séance de questions-réponses

Opérateur

Je vous remercie. [Operator Instructions] Et nous allons d’abord entendre Jeffrey Bernstein de Barclays.

Jeffrey Bernstein

Super. Merci beaucoup. J’avais quelques questions. La première, évidemment, concerne l’investissement le plus récent que vous avez réalisé, de toute évidence Ron Shaich en tant que pionnier, et nous les tenons en haute estime d’un point de vue numérique, alors félicitations pour cela. Cela dit, je me demande simplement comment vous évaluez les différentes options de financement que vous aviez devant vous avant de décider finalement de cet investissement particulier ?

Greg Levin

Oui. Salut, Jeff. C’est Greg Levin ici. Bonne question. Je pense que comme nous l’avons vu dans toute l’industrie, du Garden au Shake Shack, The Cheesecake Factory, tout récemment avec Brinker, nous avons évalué une combinaison de différentes opportunités. Je pense que nous avons estimé qu’il est important d’avoir un bilan propre. Je pense qu’il s’agit d’une entreprise en croissance continue, avec beaucoup d’opportunités. Nous avons estimé que des capitaux propres étaient une meilleure solution pour nous. Cela nous permet de maintenir, comme je l’ai dit, une structure de capital simple, c’est-à-dire [indiscernible] des coûts supplémentaires. Par conséquent, à mesure que nous progressons dans cette pandémie actuelle et que nous en arrivons à l’autre côté, cela nous donne, je crois, plus de souplesse pour continuer à exécuter nos plans de croissance à plus long terme.

Greg Trojan

Et regardez, Jeff, je veux dire que vous l’avez dit, l’autre élément des années à pouvoir attirer Ron et son équipe et l’expérience qu’ils ont, pensez au chemin de la croissance hors site qui a conduit à tant de croissance aux chevauchements de Panera : une grande opportunité pour notre concept également, et nous sommes impatients de pouvoir ainsi exploiter cette connaissance et cette expérience dans d’autres éléments également. Et puis, vous connaissez bien le parcours de T. Rowe et sa grande expérience dans le domaine de la restauration au détail. Nous sommes donc très heureux d’avoir deux investisseurs du calibre de ACT III et de T. Rowe qui rejoignent notre équipe à un niveau encore plus élevé.

Jeffrey Bernstein

Compris. Et puis, je suis curieux de savoir ce que vous pensez de votre capacité à conserver la trentaine de pour cent de vos anciens AUV que vous produisez actuellement, tout en rouvrant vos restaurants. Je me demande juste, évidemment, les premiers États et peut-être que vous n’en ouvrez que 25 %, alors peut-être que cela vous aide vraiment. Mais pour ce qui est de votre niveau de confiance en votre capacité à maintenir la composante “à emporter” de votre activité, tout en augmentant le nombre de restaurants, je pense que vous serez en mesure de le faire à mesure que de plus en plus d’États s’ouvriront et que vous pourrez peut-être ouvrir à une capacité plus proche de 50 %.

Greg Trojan

Oui. C’est une bonne — très bonne question. Et écoutez, comme vous l’avez dit, nous n’en sommes qu’à quelques jours de cette expérience. Mais mon point de vue a toujours été le même, et lorsque nous avons parlé de la livraison hors site et de la livraison dans le passé, vous vous souviendrez que je me suis fait beaucoup entendre sur le fait que ce sont des occasions différentes et qu’elles sont motivées par des besoins différents des invités, et qu’en tant que telles, elles sont beaucoup plus progressives et différenciées qu’elles ne se chevauchent. Et nous avons montré qu’au fur et à mesure que nous avons grandi, les plats à emporter jusqu’à présent. Comme vous vous en souvenez, nous avons commencé ce voyage à environ 5 % des ventes en dehors des locaux, et nous avions doublé ce chiffre avant la mise en place de la COVID. Donc – et chaque élément de preuve et chaque donnée que nous avons examinés nous dit que nous n’avons pas cannibalisé les repas au restaurant pendant que nous faisions cela. Je ne pense donc pas – je ne m’attends pas à ce que nous nous accrochions à cause du caractère unique de ces circonstances, évidemment, que nous allons conserver tous les dollars que nous avons gagnés ici. Il est certain que les premiers jours que nous avons passés ici ont été agréables, et c’est un bon indicateur. Mais je pense que nous allons en conserver une grande partie. Je pense que les essais que nous avons réalisés et certaines des innovations que nous avons faites en matière de produits et de prix vont nous servir. Et je dirais également que la livraison d’alcool, la latitude, d’un point de vue juridique, de la plupart des États et des municipalités qui assouplissent les lois sur la livraison d’alcool et sur les commandes à emporter nous a vraiment ouvert la possibilité, en particulier du côté de la bière, de livrer des choses en six paquets, ce que nous faisons depuis un certain temps déjà. Et les ventes ont également augmenté de manière impressionnante. Je suis donc très optimiste quant à la poursuite de la croissance et à l’accélération de la croissance des ventes hors établissement dans ce domaine.

Jeffrey Bernstein

J’ai compris. Et juste ma dernière question. Je suis juste curieux de savoir à quel rythme la reprise se fait. Je crois que vous avez dit avoir atteint le creux de la vague à la fin du mois de mars, avec une baisse de 82 %. Et maintenant vous êtes dans la fourchette de 68%, je suppose, au début du mois de mai. Il semble donc qu’il y ait une amélioration de 15 points de pourcentage. Je sais que certains de vos pairs ont fait baisser les taux de compression de seulement 40 % ou plus. Je me demande simplement ce qui, selon vous, différencie ou entraîne le différentiel de votre rythme de récupération jusqu’à présent, seulement par rapport à certains de vos autres pairs de la restauration informelle ? Je vous remercie.

Greg Trojan

Non, je vous remercie. Merci d’avoir posé cette question. Donc, structurellement, il faut se souvenir de plusieurs choses différentes sur les BJ. La première est la quantité d’affaires constantes que nous faisons tout au long de la journée et des périodes d’épaule. La première est la quantité d’affaires que nous faisons tout au long de la journée et pendant les périodes intermédiaires. Et surtout, la quantité de nourriture et de boissons que nous vendons tard le soir, qui sont toutes des occasions très expérientielles, n’est-ce pas ? Il n’est pas possible de les reproduire dans une commande à emporter ou une livraison. C’est la raison principale pour laquelle vous nous voyez d’un point de vue commercial. Notre taux de croissance en dehors des locaux a en fait été plus élevé que celui de l’industrie. Mais les ventes chutent en raison de la dynamique que j’ai mentionnée et du fait que, comme vous nous connaissez depuis longtemps, vous savez que nous produisons un mélange d’alcool et de boissons à forte teneur en alcool beaucoup plus élevé que d’autres concepts, ce qui signifie que nous n’allons jamais reproduire, reproduire ce type de consommation de boissons hors établissement. Tout cela se traduit donc par un pourcentage qui, du point de vue de l’évaluation du suivi, sera un peu plus élevé que les autres.

Greg Levin

Oui. Hé, Jeff, c’est Greg. Juste pour… et surtout pour revenir à la [indiscernible] estimations. Si je prends en compte notre activité nocturne, qui n’existe pratiquement pas aujourd’hui, et si je regarde les chiffres de la semaine dernière à cet égard, les dernières semaines et demie, nous sommes en fait descendus dans une fourchette négative de 43% à 45%. Nous sommes donc probablement un peu plus en ligne avec nos pairs, mais nous avons juste un segment de notre activité aujourd’hui qui est franchement à zéro.

Jeffrey Bernstein

Très intéressant. Merci pour la clarté.

Greg Trojan

Bonne question.

Opérateur

Sharon Zackfia, William Blair.

Sharon Zackfia

Bonjour, bonjour. Pouvez-vous — évidemment, vous avez fait du bon travail en étant agile dans cet environnement. Mais j’essaie de comprendre où se situe votre taux de frais généraux et administratifs à ce stade. Il était vraiment bas au premier trimestre par rapport à ce que nous attendions. Donc, si vous pouviez nous aider à comprendre quel est le bon taux d’exploitation actuel des frais généraux et administratifs, ce serait utile. Et puis, je voulais juste comprendre que lorsque vous rouvrez au Texas, vous rouvrez avec le menu complet ? Utilisez-vous toujours le menu réduit que vous aviez pour les restaurants hors établissement ?

Greg Trojan

Nous ouvrons avec le même menu limité. C’est une autre excellente question, Sharon. Comme j’y ai fait allusion dans mes remarques, c’est donc un avantage pour nous. En effet, beaucoup de nos produits protéinés au centre de l’assiette, que nous avons travaillé si dur à faire pousser ces dernières années, en particulier nos produits à rôtir lentement, notre côte de bœuf et nos Tri Tip qui ont eu tant de succès ou non sur notre menu en ce moment. Nous attendons donc avec impatience de voir comment les restaurants vont s’installer du point de vue de la circulation, de la chaîne d’approvisionnement, du redémarrage, etc. Mais c’est vrai – c’est évidemment un avantage important pour nous.

Greg Levin

Oui. Et Sharon, c’est Greg, ou l’autre Greg ici. Je dirais probablement que le premier trimestre, à cause de la façon dont cela – évidemment, ce marché a baissé, nous avons – et cela nous est arrivé de temps en temps, nous avons ce plan de compensation différée. Et par conséquent, quand le marché baisse, nous sommes enthousiasmés par les G&A. En même temps, nous devons prendre en compte les dépenses et les autres revenus, et vous pouvez le voir sur notre compte de résultat d’une année sur l’autre. Cela a représenté environ 2,5 millions de dollars. C’est la raison pour laquelle les frais généraux et administratifs semblent si bas, ou l’une des raisons pour lesquelles les frais généraux et administratifs semblaient si bas au premier trimestre. Si vous passez au deuxième trimestre, nous sommes probablement plus proches d’un taux de 13 millions de dollars par trimestre.

Sharon Zackfia

Super. Merci. Et puis avez-vous – je n’ai pas entendu cela, mais peut-être avez-vous mentionné qu’en dehors des clients hors établissement que vous recevez, avez-vous des informations sur le pourcentage de ceux qui pourraient être nouveaux chez BJ ?

Greg Levin

Je ne connais pas la réponse à cette question. Je vous dirais que notre loyauté est en hausse du point de vue de la fréquence. Nous constatons une belle augmentation du nombre de clients fidèles. Nous pouvons évidemment les atteindre très efficacement grâce à notre programme de fidélisation. Nous commençons donc à constater une belle augmentation. À part cela, je ne sais pas. Je ne pourrais pas spéculer sur ce qu’est un nouvel invité.

Sharon Zackfia

D’accord. Merci.

Opérateur

Et ensuite, nous entendrons John Glass de Morgan Stanley.

John Glass

Merci. Bon après-midi. J’espère que vous allez tous bien. Greg, vous avez parlé de certains coûts potentiels de démarrage ou de redémarrage lors de l’ouverture des salles à manger. Avez-vous une idée de ce que sont ces coûts et peut-être pensez-vous à des dollars de main-d’œuvre par semaine ou autre chose ? Et y a-t-il des problèmes pour inciter les employés à revenir travailler à l’intérieur, une fois que vous avez entendu dire que, pour des raisons évidentes, le travail à l’intérieur peut augmenter les risques et que vous devez soit nettoyer davantage, soit attirer et réattirer ces employés ?

Greg Trojan

Je répondrai d’abord à la dernière, John. Comme nous n’en avons pas encore fait l’expérience, je pense qu’en général, c’est une préoccupation de l’industrie, en particulier compte tenu des subventions au chômage qui sont en place. On pourrait dire qu’il y a une désincitation économique à retourner au travail pendant un certain temps. Mais nous n’en avons pas fait l’expérience, puisque nous avons ramené des gens au travail en ouvrant des salles à manger. Je pense donc que les personnes qui envisagent le moyen ou le long terme se disent : “Écoutez, c’est un endroit où j’aime travailler et je veux un emploi. C’est donc une bonne chose jusqu’à présent.

Greg Levin

Oui. En ce qui concerne la première partie de votre question, John, comme il semble que nous allons ouvrir des restaurants dans une optique de distanciation sociale, il ne semble pas qu’il y ait beaucoup de frais de formation puisque vous ramenez des gens. En fin de compte, nous faisons venir des personnes qui ont travaillé chez BJ. Donc, la formation à ce sujet, d’un point de vue horaire, est assez minime. Nous ne l’avons pas encore vraiment vue dans nos restaurants du Texas ou de Floride. Et je pense que cela va probablement être le cas, encore une fois, parce que les restaurants vont être ouverts dans un type de distanciation sociale. Mais en dehors de cela, comme je l’ai mentionné dans l’appel d’aujourd’hui, nous avons – évidemment – augmenté la propreté dans nos restaurants, que ce soit des gants, des masques et d’autres choses. Et nous nous attendons à ce que les coûts supplémentaires se répercutent sur le taux d’occupation de nos restaurants. Je pense que tout le monde va, dans les restaurants, voir cela pendant un certain temps, jusqu’à ce que cela passe dans la chaîne d’approvisionnement de tout le monde à un coût plus normal dans l’entreprise. Donc, en général, je pense qu’aujourd’hui, on voit un peu plus de choses du côté du fonctionnement et du plafond d’occupation que ce que l’on peut voir dans le domaine du travail.

John Glass

Je vous remercie. Et juste une dernière question. Je crois savoir que le premier objectif est de remettre les restaurants en état de marche et que l’immobilier et le développement communautaire ont été poussés trop loin. Mais en y réfléchissant bien – si vous avez eu le temps de réfléchir à la manière dont les choses pourraient être différentes, qu’il s’agisse du choix du site immobilier ou du format du magasin, prévoyez-vous des changements dans le fonctionnement des permissions ou dans les sites que vous sélectionnez sur la seule base de cette expérience et peut-être des changements potentiellement permanents dans le comportement des consommateurs ?

Greg Trojan

John, c’est une excellente question. Nous le faisons, et en ce moment, probablement pendant notre temps libre, je pense – c’est un peu, je pense qu’il y a beaucoup plus – évidemment, ce changement-là va changer. Et la principale raison pour laquelle je dis que c’est la base de notre expérience de la salle à manger est très sociale, et je ne pense pas que cela va disparaître. Je veux dire qu’il est fondamental de sortir avec ses amis et sa famille. À court terme, il faut s’assurer que cela apparaisse et soit réellement une expérience super sûre, évidemment. Mais c’est ce que les gens aspirent à faire. Et c’est pour cette raison que ces éléments de notre activité, fondamentalement de quoi – comment nous construisons nos restaurants et peut-être où – aussi où nous construisons, peut-être pas tant que ça. Mais je pense, comme vous le savez, que nous nous sommes engagés sur cette voie de la technologie pour améliorer l’expérience, non pas au détriment de l’hospitalité, mais en augmentant la commodité et en éliminant certains des problèmes liés aux repas dans un restaurant. Et nous espérons que cette expérience actuelle accélérera un peu tout cela du point de vue technologique. J’ai mentionné certaines de ces choses que nous faisons autour d’un menu téléchargeable que nos clients, jusqu’à présent, encore une fois, très tôt, apprécient vraiment. Je n’ai pas à toucher à un menu, mais ils trouvent aussi l’expérience assez pratique. Et quand nous pouvons associer à un invité un appareil mobile qui permet de payer et d’autres éléments qui peuvent rendre l’expérience plus pratique, c’est le genre de choses qui, je pense, changeront l’expérience et l’amélioreront. Et puis, le plus évident est de continuer à – je pense que cela impliquera davantage de changements physiques, si comme hors établissement atteint ce genre de chiffres. Nous avons commencé à suivre cette voie et nous avons investi des capitaux pour étendre nos zones de vente à emporter et notre cuisine, en installant nos lignes de cuisine pour accueillir ce genre de volumes, mais cela nécessitera d’autres changements de ce côté-là de l’entreprise.

John Glass

Je vous remercie.

Greg Trojan

Je vous remercie.

Opérateur

Nous entendrons ensuite Jeff Farmer de Gordon Haskett.

Jeff Farmer

Super. Merci et heureux d’entendre que tout le monde va bien. Les gars, alors pour les 55 restaurants qui ont rouvert dans [technical difficulty] Les contraintes entrent en jeu. Et ce que je veux dire par là, c’est qu’il y avait vraiment une attente pour entrer dans ces restaurants ? Et y avait-il des thèmes communs à ces endroits en ce qui concerne ceux qui vendent le plus fort et le plus faible niveau de trafic des restaurants ?

Greg Trojan

Jeff, je dirais que, comme d’habitude, nous allons assister à un certain niveau d’attente. Mais il y a eu un flux assez régulier pendant le week-end, ce qui est vraiment le test. Nous étions en train de courir – gardez à l’esprit qu’il y a quelque chose que nous n’avons pas vraiment demandé dans nos remarques. Il n’est pas habituel que nous prenions le niveau de réservations que nous prenons maintenant. En fait, nous encourageons les clients à réserver en ligne ou simplement à appeler le restaurant, afin de mieux gérer ce flux. Car honnêtement, l’une des choses qui nous inquiète et qui sera plus difficile à gérer, c’est que nous ne pouvons pas faire la queue dans nos salles d’attente, n’est-ce pas ? C’est pourquoi nous faisons sortir les gens littéralement du restaurant, nous les rencontrons à leur arrivée et nous leur envoyons un SMS pour leur dire quand ils peuvent revenir au restaurant pour s’asseoir. Et jusqu’à présent, comme je l’ai dit, c’est grâce aux réservations que je pense que les gens reviennent plus facilement. Nous — encore une fois, nous sommes encouragés par les volumes de ventes. Mais, comme je l’ai dit, le rythme était assez régulier. Et puis votre deuxième question, il est trop tôt pour se prononcer sur la plupart des — si c’est vrai pour notre activité en général, c’est que nous avons évidemment des restaurants à volume plus élevé et ceux qui sont plus bas autour de nos moyennes. Mais nous — nos extrêmes ne sont pas si extrêmes. Et donc nous n’avons pas vu quelque chose où, au départ, vous êtes comme, wow, urbain, vous pourriez penser que les zones urbaines plus denses par rapport à certains des comtés du Texas où ils ont eu comme un si faible niveau de taux d’infection ou tout ce qui aurait pu être différent était une théorie. Mais ça, pas encore. Rien qui ne se démarque aussi tôt.

Jeff Farmer

C’est utile. Et juste un autre suivi. Vous avez donc abordé ce sujet, mais en ce qui concerne la croissance des ventes hors établissement, pouvez-vous nous dire dans quelle mesure cette croissance est due à la vente au rabais plutôt qu’à la livraison ?

Greg Trojan

Oui. Oui. Il est intéressant de noter qu’environ 70 % de notre augmentation provient des plats à emporter. Cela représente donc presque le triple et la livraison est toujours en bonne voie, à environ 90 % des taux avant l’enquête COVID, mais à environ 30 % de l’incrémentalité.

Jeff Farmer

D’accord. Merci, les gars.

Greg Trojan

D’accord.

Opérateur

David Tarantino de Baird.

David Tarantino

Bonjour, bonjour. J’espère que vous allez bien tous les deux. Ma question, j’ai quelques questions techniques. Au sujet du Texas, je crois que vous avez mentionné l’augmentation de 20 500 $ des ventes hebdomadaires moyennes. Pourriez-vous nous expliquer ce que cela signifie par rapport à l’année dernière, lorsque les affaires étaient florissantes ?

Greg Levin

Je suis désolé. Jeff — David, vous — pouvez-vous reposer la question ?

David Tarantino

Oui, je suis désolé. Ce sont les pièges du travail à domicile. Les 20 500 $ de ventes hebdomadaires moyennes, dont vous avez parlé, pour le restaurant texan que vous voyez. Je me demandais si vous pouviez nous dire comment cela se compare à ce qu’était le marché de la restauration au Texas et dans ces mêmes restaurants il y a un an, afin que nous puissions déterminer quel pourcentage du volume que vous avez récupéré, je suppose, les ventes de pommes aux pommes par rapport au marché de la restauration au Texas il y a un an ?

Greg Levin

Oui, je ne sais pas si j’ai ça. J’essaie juste de voir si j’ai quelque chose à ce sujet. Je dirais plutôt que le Texas a connu ces derniers jours une baisse des ventes de produits de consommation, de l’ordre de 45 %. Je dirais probablement — c’est ainsi que nous voyons les choses. Je n’ai pas, devant moi, la différence entre les ventes à emporter ou hors domicile, disons, et le dîner de l’année dernière. J’ai juste une sorte d’absolu et où en étaient les ventes de la nouvelle salle à manger.

David Tarantino

J’ai compris. Ok. C’est utile. Et puis, je suppose que vous recevez des commentaires des clients sur l’expérience de ces restaurants lorsque vous les rouvrez ? Je suis curieux de savoir si… quelle a été la réaction à tous ces efforts de distanciation sociale et comment l’expérience est vécue selon eux, si vous l’avez. Et puis, je suppose que vous pouvez partager avec eux la façon dont ils utilisent le restaurant, que ce soit de la même façon ou différemment qu’auparavant, que ce soit par partie de journée, par mélange ou autre chose du genre.

Greg Trojan

C’est une excellente — très bonne question. Nous pouvons mieux répondre à la première qu’à la suivante, David. La — parce que, regardez, les gens portent des masques dans nos restaurants. Ils ont des gants, nous leur demandons de télécharger. Il y a beaucoup de choses qui sont différentes de ce qu’elles étaient il y a quelques semaines, n’est-ce pas ? Et nous… écoutez, c’est une sorte de… vous avez des clients qui sont prêts à être dans les restaurants pour commencer, ce n’est pas la population en général, n’est-ce pas ? Donc vous avez des gens qui s’attendent à ce que je sorte dans le monde ici. Ce n’est donc pas nécessairement représentatif de tous nos clients. Mais cela dit, les gens n’étaient pas seulement réceptifs, mais ils étaient aussi heureux que nous fassions ce que nous faisions parce que cela leur donnait un sentiment de sécurité. Et je pense que les repères visuels et les choses que nous faisons, à moins que d’autres n’en fassent beaucoup aussi, c’est vrai, rassurent les gens. Et donc, jusqu’à présent, je pense qu’il est encourageant de voir le nombre de personnes qui sortent. Et je pense que l’expérience des invités est une expérience que les gens vont revenir chercher. Ce n’est pas comme si, wow, c’est tellement compromis sur ce point. C’est juste une anecdote de nos restaurants, de nos équipes. Ce que nous entendons, c’est que les gens sont simplement heureux d’être sortis et qu’ils vont revenir.

David Tarantino

C’est vrai. C’est intéressant. Et puis Greg Levin, avez-vous une idée approximative de ce à quoi ressemble la marge de contribution des restaurants au regard des volumes de ventes actuels de l’ensemble du secteur, pas seulement au Texas mais surtout pour l’ensemble de votre chaîne. Et ensuite, à quoi cela ressemblerait-il ou quels sont les niveaux nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité au niveau spécifique des restaurants ?

Greg Levin

Oui, je n’ai pas, au niveau actuel de 45 [technical difficulty] d’affaires. Nous pensons qu’il nous faut 55 000 dollars pour que le restaurant soit neutre sur le plan des flux de trésorerie. Et puis nous avons besoin de ces 10 000 dollars supplémentaires pour passer à 65 000 dollars afin de couvrir nos frais généraux et autres coûts liés aux dépenses d’investissement, ce qui est une autre chose.

David Tarantino

Ok, super. Merci. Merci beaucoup à vous deux.

Greg Trojan

Je vous remercie.

Greg Levin

Vous êtes les bienvenus.

Opérateur

Nicole Miller de Piper Sandler.

Nicole Miller

Je vous remercie. Bon après-midi.

Greg Trojan

Salut, Nicole.

Nicole Miller

Bonjour. Merci pour le temps que vous m’avez accordé. Je veux comprendre le menu limité. Qu’apprenez-vous, ou qu’est-ce que cela vous apprend jusqu’à présent sur la marge, la vitesse et la précision ? Évidemment, c’est encore très tôt, mais comment envisagez-vous la réintroduction d’une étape par rapport à l’élimination éventuelle de certains éléments ou même de certaines plates-formes ?

Greg Trojan

Oui, une autre très bonne question. Ecoutez, il y a – nous ne sommes pas seulement – pour commencer avec le point final, nous n’allons pas nous précipiter pour instituer notre menu complet d’un seul coup. Et nous l’examinerons par étapes, c’est sûr. Et comme vous le savez, comme vous suivez notre histoire depuis longtemps, nous nous sommes efforcés de réduire prudemment le nombre d’articles de notre menu, où notre niveau d’environ 145 est à comparer aux 180, 190 précédemment. Nous allons donc l’examiner et l’analyser sous tous ses aspects, en tenant compte non pas des coûts, mais des ventes. Et je pense que c’est une occasion de faire un pas de plus pour réduire la complexité, tout en veillant à ne pas compromettre l’un des meilleurs attributs de notre concept, qui est la variété, n’est-ce pas ? En bref, nous pensons qu’il y a une opportunité de finir et de s’arrêter là où nous étions avant les prix ici, au bénéfice de la cohérence de la qualité, des membres de l’équipe, etc.

Nicole Miller

Merci beaucoup.

Greg Trojan

Je vous remercie.

Opérateur

Jon Tower, Wells Fargo.

Jon Tower

Super. Merci de répondre aux questions. Juste quelques-unes pour moi. Tout d’abord, et c’est curieux, je crois que Greg Trojan, vous avez mentionné plus tôt qu’aux niveaux de 25 % de capacité au Texas, vous ne gagnez pas — vous dépensez pas mal d’argent sur ce marché. Je suis donc simplement curieux de savoir pourquoi rouvrir des salles à manger complètes si vous continuez à dépenser des sommes considérables sur ce marché, plutôt que de continuer à faire tourner les activités hors site ? Et j’ai quelques autres questions après cela.

Greg Trojan

Eh bien, juste pour être clair, je n’ai pas dit que nous brûlions un tas d’argent. J’ai dit qu’il n’allait pas – influencer grandement notre taux d’absorption et ils ont mis un peu de pression dessus. Mais nous avons senti que le compromis de l’apprentissage, nous pensons que ces capacités vont se développer plus tôt que tard ; que nous voulions remettre les membres de l’équipe au travail. Nous voulions continuer sur notre lancée. Nous ne pensons pas prendre de risques excessifs en le faisant financièrement. Et je pense qu’il est avantageux d’apprendre sur le plan opérationnel comment s’améliorer parce que — maintenant, écoutez, nous pensons que nous sommes dans cette situation depuis un bon bout de temps. Que nous sommes dans un monde de distanciation sociale, que nous fonctionnons différemment pendant longtemps. Et nous avons donc pensé que le compromis de commencer au Texas était la bonne chose à faire là-bas. Et nous apprenons beaucoup, et la plupart des choses ont dépassé nos attentes du point de vue des invités.

Jon Tower

D’accord. Merci. Et puis, on suit un peu le même fil conducteur. En pensant à votre entreprise à plus long terme et à son évolution, je sais qu’on vous a déjà demandé à quoi pourraient ressembler vos magasins. Mais je suis un peu curieux de penser à l’entreprise en tant que marque en soi. Il est évident que vous avez un commerce de bière fort qui existe. Est-ce que cela a changé votre façon de penser à étendre la marque au-delà des quatre murs et à rechercher de nouvelles sources de revenus, ou bien est-ce que vous restez entre les quatre murs et vous concentrez uniquement sur les restaurants ?

Greg Trojan

Hé, [technical difficulty] parce que je pense que ce qui pourrait manquer à d’autres ici, c’est que nous sommes optimistes autour des gens qui se réunissent, qui se socialisent et qui apprécient la nourriture et la boisson. Comme si c’était l’un des éléments les plus anciens et les plus importants de l’être humain, et qu’il n’allait pas disparaître. Alors, y aura-t-il des défis à relever, un calendrier à respecter et tout cela ? Oui. Eh bien, les gens — est-ce que certains de ces changements induiront des changements qui pourraient durer longtemps ? Oui. Mais ils ne vont pas entraver notre modèle économique fondamental, qui veut que les gens veuillent aller au restaurant, manger de la bonne nourriture et boire de la bière primée. C’est donc une position très forte que nous avons en tant qu’entreprise, et j’en suis le PDG. Je pense, regardez, que nous regardons d’autres sources de revenus, et elles ne s’excluent pas mutuellement, n’est-ce pas ? Je pense donc qu’en regardant la popularité de notre bière que nous avons commencé à vendre au détail ces deux dernières années, par exemple, il y a probablement d’autres choses que nous pouvons faire avec notre franchise Pizookie en dehors de nos quatre murs. Donc oui, nous pensons qu’il y a des possibilités de le faire. Mais pas un — pas tellement parce que nous pensons que le fait de manger à l’intérieur va disparaître.

Jon Tower

Compris. Et j’apprécie cette couleur. La dernière pièce s’inscrit dans la même ligne de pensée. Curieux de — vous avez mentionné plus tôt, juste l’idée que cela va prendre un certain temps pour que les choses reviennent à la normale. Et une grande partie des commentaires dans l’industrie jusqu’à présent est peut-être que les indépendants, en particulier dans le secteur des services complets, pourraient avoir du mal à rouvrir et à rester ouverts beaucoup plus longtemps. Je suis donc curieux de savoir si vous pouvez nous donner des chiffres pour vos magasins. Avez-vous une idée générale de la concurrence des indépendants dans un rayon de trois à cinq milles de vos magasins ?

Greg Trojan

Non. En fait, nous ne le faisons pas. C’est une question valable, mais écoutez, je ne le fais pas — cela varie selon les marchés où vous voyez plus de représentation de chaînes au Texas par opposition au Nord-Est, juste de façon anecdotique, à cause d’un développement immobilier probablement évident et pour d’autres raisons. Mais nous n’examinons pas les choses de cette façon, marché par marché, dans une zone commerciale. C’est une question intéressante, mais nous n’avons pas grand-chose à vous offrir dans ce domaine.

Jon Tower

D’accord. Merci. J’apprécie et bonne chance.

Greg Trojan

Je vous remercie.

Greg Levin

Je vous remercie.

Opérateur

Matthew DiFrisco, Guggenheim Securities.

Matthew DiFrisco

Je vous remercie. Ma question porte sur deux autres points. Je veux juste être clair. Avec les 25 000 dollars provenant des 25 % de capacité ajoutée dans ces magasins du Texas, ces magasins ont vu leur trésorerie s’épuiser davantage après l’ouverture de la salle à manger ? Est-ce exact ?

Greg Trojan

Non. Donc, ce que nous disons, c’est qu’il ne faut pas s’attendre à ce que nous nous convertissions à un taux d’absorption radicalement différent immédiatement sur la base de cette augmentation des ventes en raison du coût, en réalité, du coût supplémentaire de l’ouverture à ces volumes, n’est-ce pas ? Ce n’est toujours que 20 000 $ par semaine, n’est-ce pas ? Donc, et le coût des fournitures, etc., ne va pas changer radicalement le taux de combustion de 2,5 millions de dollars tant que ce chiffre n’aura pas augmenté. C’est vraiment tout ce que nous essayons de dire là. Ne… ce n’est pas basé sur une analyse scientifique de nos profits et pertes après quelques jours. Nous avons réalisé le coût des fournitures, etcetera, que Greg a décrit. Et nous connaissons suffisamment bien l’entreprise pour vous dire que ces chiffres ne vont pas augmenter de façon spectaculaire. Il se peut que cela mette un peu de pression à court terme, mais ce n’est pas le cas – nous ne le ferions pas si nous pensions que nous allions changer notre taux d’utilisation de manière significative.

Matthew DiFrisco

Et puis je pense [technical difficulty] a demandé tout à l’heure quand vous avez les 25 000 dollars de l’entreprise de restauration. Mais ensuite, je pense, Greg Levin, que vous avez dit que ces magasins avaient baissé de 45 %. Alors, ces magasins connaissent-ils une croissance dans leur activité de livraison, ou parlons-nous simplement de la marque elle-même ? Alors j’essaie juste de comprendre ce que font les magasins qui ont une activité de restauration.

Greg Trojan

La croissance, en fait. C’est 20 500 $, pour être clair, pas 25 000 $. Mais nous disons que dans ces magasins, jusqu’à présent, ces restaurants ont connu une croissance continue. Encore une fois, nous parlons de jours ici, mais les plats à emporter et les livraisons ont augmenté dans ces restaurants.

Greg Levin

Oui, je pense que c’est important, Matt, quand on pense à ces 20 500 dollars, a dit encore Greg Trojan, on parle de jours. Le Texas a ouvert sa salle à manger vendredi dernier. Nous avons donc de vendredi à aujourd’hui pour lequel nous vous donnons des données – des informations. Ce chiffre pourrait largement changer la semaine prochaine. Tant positivement que négativement. Je veux donc m’assurer que nous en parlons. Nous avons ajouté — lorsque nous regardons le Texas depuis la semaine dernière, l’ouverture de la salle à manger a ajouté environ 20 500 $ à leurs niveaux de ventes par rapport à ce qu’ils faisaient avant.

Matthew DiFrisco

J’apprécie cela. Vous êtes en avance sur le plan de la communication – personne ne nous a donné d’informations depuis l’ouverture des salles à manger. J’apprécie beaucoup que vous nous ayez donné ça. Mais je vais poser une autre question probablement ennuyeuse dans ce sens. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet, cher client, par rapport à votre précédent dîner ou déjeuner tard dans la nuit, à des anecdotes ou peut-être à des chiffres concrets, à ce que vous avez vu, à la façon dont le client vous utilise davantage au dîner, au déjeuner ou — et s’absente tard dans la nuit ? Comment cela se traduit-il par une utilisation de 25 % de la capacité par rapport à votre activité précédente ? Je vous remercie.

Greg Trojan

Eh bien, c’est une bonne question. Je ne sais pas si nous connaissons la réponse. Je pourrais vous dire qu’avant d’ouvrir les salles à manger, nous avons vu la majeure partie de notre croissance sous forme de dîner, ce que vous soupçonnez probablement. Mais cela soulève aussi un bon point, Matt, c’est que nous n’ouvrons pas tard le soir. Nous ne restons ouverts que jusqu’à 22h et 23h le week-end dans la plupart de ces restaurants. Nous n’ouvrons donc pas jusqu’à la vraie fin de soirée que nous avons traditionnellement ici. Et je soupçonne, encore une fois, que nous aurons un peu plus de temps pour passer. Je ne pense pas que le commerce de nuit, je pense qu’il sera toujours un aspect plus touché du commerce de restauration que nous avons vu. Il se calme plus tôt qu’il ne le ferait normalement [technical difficulty].

Matthew DiFrisco

Excellent. Merci beaucoup.

Greg Trojan

D’accord.

Opérateur

Ensuite, nous entendrons Todd Brooks de CL King & Associates.

Todd Brooks

Bonsoir à tous. J’espère que vous allez bien. Deux questions sur une veine différente, mais elles sont liées. Premièrement, si vous pouviez nous dire ce qu’il en est réellement d’approcher vos propriétaires et d’essayer de renégocier soit des réductions de loyer, soit des reports jusqu’à la fin du bail, dans quelle mesure est-ce que cela a été fait en collaboration ? Comment vous vous sentiez en allant les voir, quel succès vous avez eu ? Et puis, deuxièmement, juste en négociant l’amendement pour la facilité de crédit, même type de question. Comment cela fonctionne-t-il avec vos partenaires prêteurs ? Qu’est-ce que cela vous a coûté d’obtenir l’amendement ? Et je suppose, combien de recouvrement devons-nous prévoir pour que les engagements du quatrième trimestre, qui semblent être fixés à un niveau plus souple, soient respectés. Je vous remercie.

Greg Trojan

En ce qui concerne les propriétaires, ces discussions sont vraiment en cours. Un certain nombre de nos restaurants ont dit : “Écoutez, nous vous entendons. Laissons un peu — je dirais que la majorité de nos restaurants ou propriétaires ont réagi de cette façon pour dire, ok, nous vous entendons. Nous comprenons ce que vous vivez. Nous n’allons prendre aucun — aucun engagement général. Laissons passer un peu de temps. Et je pense qu’un plus grand nombre de ces engagements de fond en cours, ce à quoi le monde pourrait ressembler entre nous et les propriétaires est, comme je l’ai dit, à la fois en cours et commence vraiment à se produire plus maintenant qu’il ne l’était — qu’il y a 4 ou 5 semaines. Et regardez, nous avons des restaurants à grand volume, n’est-ce pas ? Et nous sommes d’excellents locataires depuis longtemps, et nous avons d’excellents propriétaires de l’autre côté. Nous avons donc un atout en termes de relations. Mais écoutez, ce n’est pas un moment heureux pour l’une ou l’autre partie de cette conversation. Alors je vous dirais simplement que c’est en cours et actif à cet égard.

Greg Levin

Oui. Et Todd, en ce qui concerne les banques, écoutez, je pense que les banques comprennent qu’il y a beaucoup de très bonnes entreprises. Et tout le monde traverse une période où toute l’économie américaine/mondiale est fermée et ce n’est pas la faute des entreprises. Notre collaboration avec les banques a donc été très souple. Nous essayons de conclure des accords qui ont du sens pour les parties. Elles savaient, avant ou après la création de COVID, que BJ était vraiment une entreprise qui maintenait un bilan très peu endetté et une position financière solide. Ils ont adopté cette approche lorsque nous avons travaillé pour parvenir à un accord qui avait du sens pour les deux parties. Je ne pense donc pas que c’était… c’était une folie pour les deux parties. Je pense que nous essayons de trouver comment nous pouvons gérer cela et nous assurer que BJ’s a la flexibilité nécessaire pour continuer à exploiter cette entreprise. Pour que, lorsque cela sortira de l’autre côté, les deux parties soient en bonne santé et en règle et que l’approche soit vraiment la bonne.

Todd Brooks

Ok, super. Et juste sur le — quand nous reviendrons à la mise en place d’un pacte en décembre, pouvez-vous nous parler des volumes de ventes hebdomadaires qui doivent franchir cet obstacle ou de toute autre couleur que vous pouvez nous donner là ?

Greg Levin

Je n’entrerai pas dans les détails, mais pour nous, ça commence vraiment en novembre. Lorsque nous commençons à l’examiner, nous augmentons les ratios de levier. Vous pouvez probablement voir toutes ces informations dans notre dossier de ce point de vue. Mais sur la base de toutes les analyses que nous avons faites, nous ne nous attendons pas à être en mesure d’afficher des ventes positives en novembre et décembre de cette année. Nous sommes toujours dans une situation négative de ce point de vue. Je pense que 2020 sera probablement une année un peu plus difficile de ce point de vue. Je dirais que je m’attends à ce que tous nos restaurants soient ouverts en novembre et décembre de cette année. Mais je ne m’attends pas encore à ce que les ventes de produits complémentaires soient positives. C’est pourquoi, dans nos calculs, nous nous basons sur une baisse encore assez importante des ventes de restaurants comparables en novembre et décembre.

Todd Brooks

Ok, super. Merci pour la couleur.

Opérateur

Et notre prochaine question vient de Chris O’Cull du Stifel.

Analyste non identifié

Bonjour, les gars. C’est en fait Alec pour Chris. J’ai une question sur les ventes de bière en dehors des restaurants. Y a-t-il des restrictions à ce sujet ? Et dans quelle mesure cela contribue-t-il à vos ventes hors établissement en ce moment ?

Greg Trojan

Comme vous le savez sans doute, les lois sur les maisons varient selon les juridictions, les états, les comtés, les villes, etc. Donc elles sont partout. La — je pense que la chose la plus importante à savoir est que beaucoup, beaucoup de ces juridictions se sont relâchées, c’est peut-être le meilleur mot, mais la livraison payée et à emporter, c’est légal. Et par conséquent, cela nous a aidé à développer ce secteur de notre activité. C’est toujours en baisse par rapport à – c’est l’un des domaines les plus touchés en raison de l’incidence du ticket modérateur qui sera toujours beaucoup plus élevé. Il est donc difficile de le quantifier dans le cadre de notre croissance, mais il s’est développé en dehors de nos locaux. Je n’ai pas ce chiffre en tête. J’ajouterais aussi que c’est ce que j’attends, et ce n’est qu’une conjecture que les organes législatifs ou les pouvoirs en place, vous allez voir que le monde n’est pas plus mal en raison du fait que les gens peuvent obtenir de la bière par livraison et à emporter. Et je pense que le tollé général, si vous deviez faire marche arrière sur ce front, serait d’un niveau élevé. Nous sommes donc un peu nombreux à espérer, mais nous nous attendons aussi à ce que beaucoup d’entre eux restent en place – en dehors de l’année d’après-crise.

Analyste non identifié

D’accord. Et juste une autre suite à cela. Il semble que dans le contexte actuel de limitation des rassemblements et d’augmentation de l’utilisation hors site, cela se prêterait bien à l’abonnement au club de bière que vous envisagiez de piloter plus tard dans le trimestre. Y a-t-il des nouvelles à ce sujet ? Est-ce toujours prévu ? Y a-t-il un essai au-delà de la Californie, ou une mise à jour là-bas ?

Greg Trojan

Non. C’est une bonne observation, et nous sommes d’accord avec vous. Mais étant donné les priorités de tout ce à quoi nous nous sommes attaqués ici, nous avons reporté ce déploiement et ces tests en Californie. Mais c’est — je dirais que c’était dans la huitième manche plus, même le début de la neuvième prête à partir. Donc dès que nous aurons un peu plus de stabilité dans les salles à manger, il faudra que les salles à manger soient ouvertes pour que les gens puissent venir chercher leur bière, etc. Nous sommes donc aussi impatients que vous de mettre cela en route, mais nous n’avons pas encore vraiment de calendrier.

Analyste non identifié

D’accord. Merci, Greg.

Opérateur

Et il n’y a pas d’autres questions pour le moment. Voilà qui conclut la conférence d’aujourd’hui. Je vous remercie tous de votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.

Greg Trojan

Merci à tous.

Greg Levin

Je vous remercie.


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